В настоящее время значительная часть российских предприятий придерживается функционально-ориентированного похода, который основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, и т.п.), а взаимодействие структурных элементов - через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня. Такая организация управления базируется на принципе последовательного выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый работник специализируется на выполнении одной операции.

Происходящие в последнее время изменения отразились на фундаментальных принципах построения системы управления. Требования к гибкости, адаптивности, скорости реакции, мотивоемкости, синергии, динамичности самой системы, а так же процессов, протекающих в ней существующие функционально-ориентированные системы управления удовлетворить не способны.

Можно выделить следующие недостатки функционального подхода к управлению деятельностью предприятия:

• разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;
• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;
• отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом;
• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
• высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;
• неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием "лоскутной" автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения на предприятиях информационных систем.

Решить данные проблемы можно с помощью выделения и описания бизнес-процессов с последующей их регламентацией. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Использование процессно-ориентированного подхода имеет следующие веские преимущества:

• Высокая мотивоемкость. Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.
• Снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов.
• Высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя.
• Значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы.
• Высокая прозрачность и понятность системы управления, а тек же упрощение процедур координации, организации и контроля.
• Возможность глубокой комплексной автоматизации.

Все эти преимущества перешли в последнее время в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной борьбы и достижения стратегических целей компании.

Процессно-ориентированный подход, получивший большое распространение в развитых странах стал основой для разработок целого ряда методик и подходов в теории и практике управления. Такие методические инструменты как оптимизация и инжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей (BSC), комплексная диагностика и совершенствование системы управления, система мотивирования персонала (СМ), управление операционными рисками, целый ряд IT-технологий и др. используются только в условиях процессно-ориентированного управления в организации. Причем количество этих методик растет ускоренными темпами. Предприятия, не использующие процессно-ориентированный подход, естественно, не имеют возможности ими пользоваться, все больше отдаляясь от естественного эволюционного процесса развития.

Во многих источниках функциональный и процессный подходы противопоставляются. Согласно определениям учебников по менеджменту, функции фирмы - это набор задач, которые решает коллектив предприятия, стремясь найти свой путь к потребителю и потеснить конкурентов. Функциональное управление отвечает на вопрос, что делает компания (и каждое ее подразделение), чтобы достичь цели. А бизнес-процессы - основа процессного подхода - проводят эти функции во времени, поясняя, как именно должна действовать компания, достигая цели. Процессный подход - это такая технология управления, в основе которой лежит взгляд на предприятие не как на набор функциональных подразделений, а как на совокупность бизнес-процессов - горизонтальных связей между подразделениями и работниками.

Задача управленца - добиться действенности регламентов отдельных процессов, установив над ними контроль «на автомате». Критерий эффективности подобного подхода - быстрота прохождения цикла от момента установления контроля над группой процессов до начала получения статистики (данных об отклонениях от регламента и т. д.), что и служит основанием для управляющих воздействий как на оперативном так и на стратегическом уровне.

Олег Вишняков,
Директор по бизнес-консалтингу,
Ирина Дятлова,
Старший консультант
“IDS Scheer России и страны СНГ”

Процессно-ориентированный подход в управлении организацией

Немного истории. До начала 80-х годов подавляющее большинство компаний управлялись так называемым функциональным образом. Суть функционального подхода к управлению заключается в управлении наборами функций. Весь набор активностей организации разбивается на наборы функций (однородных и специализированных), которые сосредотачиваются в отдельных подразделениях. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями. Этот подход довольно прост и понятен сотрудникам организаций, легко усваивается и тиражируется по горизонтали и вертикали путем наращивания иерархий. Он был вполне оправдан в условиях постоянно увеличивающегося спроса, ускоряющего рост компаний, при наличии гарантированных рынков сбыта.

Однако в начале 80-х годов рынки наполнились, резко усилилась конкурентная борьба, борьба за клиента (покупателя). Организации стали активно искать пути радикального повышения эффективности деятельности. Новые условия продиктовали новые правила игры – снижение стоимости продукции при повышении ее качества и обеспечение гибкой и быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся внешние воздействия рынка.

Это привело к появлению новых подходов к управлению. Пожалуй, наибольшее развитие получил процессный подход. Суть подхода состоит в следующем. Вся деятельность сотрудников компании состоит из двух видов активностей: повторяющихся (которые приходится осуществлять периодически либо в случае наступления определенных событий) и “разовых”, уникальных по составу, которые не повторяются в дальнейшем в таком виде. Первый вид активностей называется процессами, второй – мероприятиями, проектами, программами и т.п. Если это так, то управлять деятельностью компании – значит управлять ее процессами (Process Management) и проектами (Project Management).

В основе процессно-ориентированного подхода в управлении организацией лежит понятие процесса: это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

“Львиную” долю деятельности организаций в подавляющем большинстве случаев как раз и составляют процессы, поэтому переход на процессное управление означает переход на управление деятельностью в отличие от управления структурами, характерного для функционального управления. В то же время структуры как раз и должны служить для управления деятельностью! Функциональный подход в этом смысле должен просто выводиться из процессного: для того, чтобы правильно сформировать наборы функций для управления, надо знать как раз процессы. Но, нарезая процессы на функции и объединяя их в наборы, функциональный подход не имеет ввиду процессы, он опирается на опыт, на эмпирически устанавливаемые перечни функций. Отсюда, собственно, и вытекают основные преимущества процессного подхода перед функциональным – он, все время имея ввиду именно цепочки действий (процессы), направленные на конечный результат, позволяет:

• быстрее реагировать на изменения, т.к. наборы функций, не видя связи между ними, перестраивать гораздо сложнее;
• нацеливать всех сотрудников на результат процессов (продукт, услугу). При функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение требований руководителя, а не клиента;
• эффективнее сокращать затраты, т.к. работа с процессами позволяет избегать дублирования и затрат, не необходимых для достижения результата.

Таким образом, процессно-ориентированный подход к управлению позволяет организовать деятельность таким образом, чтобы она была гибкой, направленной на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента.

Рассмотрим некоторые результаты реализации процессно-ориентированного подхода:

• сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов. Фактически, деятельность руководителей направлена на то, чтобы “склеить” функции в процессы. При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;
• возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;
• обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов;
• снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса. При функциональном подходе расходы растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости частой передачи информации и промежуточных результатов между функциональными подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых отсутствием понимания исполнителями своей роли в процессе;
• появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. При функциональном подходе заинтересованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует, так как основным потребителем итогов их работ являются функциональные руководители.

Деятельность любой организации состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов, состав которых определяется спецификой ее деятельности. Для применения процессно-ориентированного управления организации необходимо понимать: какие именно бизнес-процессы у нее существуют, как они протекают и каким образом оценивать их эффективность. Поэтому в организации должны быть формализованы процессы, установлены показатели их эффективности, а также определены процедуры управления процессами. Показатели эффективности (результативности) процесса - это количественные и качественные параметры процесса, характеризующие, как правило, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Вообще говоря, это означает наличие двух видов деятельности по управлению процессами:

• с одной стороны, необходимо обеспечить управление их реализацией, т.е. управление фактически повседневной деятельностью как процессами;
• с другой стороны, надо обеспечить управление содержанием процессов, их структурой, т.е. совершенствование, улучшение процессов.

Как любая управленческая деятельность, эти два вида работ могут быть рассмотрены с точки зрения замкнутого управленческого цикла, который можно представить, например, так:

• планирование деятельности;
• реализация;
• учет и контроль;
• анализ отклонений от планов;
• принятие решений по результатам анализа.

В этом смысле управление структурой процессов подразумевает следующие шаги:

• проектирование (инжиниринг)/усовершенствование процесса и определение/корректировка показателей его эффективности (соответствует планированию структуры процессов);
• внедрение усовершенствованного процесса в повседневную практику компании (соответствует фазе реализации);
• учет и контроль значений показателей эффективности процесса;
• анализ отклонений фактических значений показателей эффективности процесса от запланированных;
• принятие решений о направлениях дальнейшего усовершенствования процесса.

Этот цикл реализуется как проектным образом (чаще всего на сегодняшний день), так и процессным (т.н. цикл Continuous Process Improvement (CPI)). Т.е. компания может иметь в числе прочих процессов специальный процесс (постоянную деятельность, протекающую по указанному выше циклу), целью которого является усовершенствование процессов компании. Или же она может время от времени пересматривать часть своих процессов, не удовлетворяющих современным требованиям, каждый раз стартуя внутренний проект по совершенствованию процессов компании.

Содержанием такого проекта (или входом в цикл CPI работы со структурой процессов) является последовательность: учет-контроль-анализ-решения-проектирование/усовершенствование-внедрение процессов. Эти работы, в частности, включают определение границ процесса, его места среди других процессов организации, описание процесса (в случае его наличия) “как есть”, определение параметров его эффективности, анализ процесса (в случае его отсутствия – разработка требований к проектируемому процессу) и формулирование направлений совершенствования, разработку процедур, реализующих направления совершенствования (разработка процесса “как должно быть”).

Определяя место совершенствуемого процесса в деятельности компании, нужно иметь ввиду следующее: обычно процессы разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, результаты которых обеспечивают создание основного продукта или услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и другие. Вспомогательные - поддерживают эффективное функционирование основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы (касающиеся управления компанией как единым целым) и процессы разработки новых продуктов и услуг (РНПУ).

Усовершенствование процессов может проходить в двух формах: революционной (реинжиниринг) и эволюционной (совершенствование). Реинжиниринг фактически проектирует новый процесс на месте существующего (без оглядки на то, что есть). Такой метод обычно рискован и требует радикальной перестройки деятельности и вложений, но способен дать столь же радикальные результаты, меняя характеристики процесса в разы, а то и в десятки раз. Совершенствование же процессов опирается на процессы “как есть” и дает улучшение характеристик на 20-30% (типичные цифры). Этот метод гораздо менее рискован, но не способен радикально изменить ситуацию. Частным случаем совершенствования является оптимизация процессов (хотя эти термины часто используют как синонимы), когда речь идет о работе с четко и однозначно измеряемыми показателями эффективности процессов.

Проектный подход предполагает создание Проектной группы. В ее состав обязательно включаются эксперты, хорошо знающие существующий процесс (если речь о совершенствовании процесса). В случае реинжиниринга таких экспертов, напротив, должно быть мало, и их роль сводится к критике решений группы.

После того, как процесс описан, проанализирован и усовершенствован, необходимо обеспечить возможность его выполнения, то есть внедрить процесс в деятельность организации. Для этого определяются мероприятия, выполнение которых необходимо для работы как самого процесса, так и сотрудников в рамках нового процесса, например, дополнение положения о премировании сотрудников пунктом о премировании/депремировании за результаты работ в рамках процесса, проведение мероприятий по обучению сотрудников работе в рамках нового процесса и т.д. Назначаются ответственные за намеченные мероприятия и сроки их выполнения. Все эти мероприятия сводятся в Плане перехода к усовершенствованному процессу/ам.

Ключевым моментом во внедрении является назначение и мотивирование т.н. владельца процесса, который должен осуществлять повседневное управление процессом и который отвечает за его результаты. Владелец процесса - лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса (как по принятию оперативных решений, так и в отношении структуры процесса). Этот сотрудник и является основным “мотором” повышения эффективности процесса.

Например, реализация цикла CPI предполагает обычно:

• назначение владельцев процессов для управления повседневным выполнением процессов и решения задач постоянного улучшения их структуры;
• создание отдельной организационной единицы, самостоятельной или включенной в состав одного из подразделений, постоянно выполняющей работы по координации управления структурой процессов, переходя от одного процесса организации к другому, и решающей задачи постоянного улучшения структуры процессов в тесном контакте с владельцами процессов. Как правило, в организациях такие функции возлагаются на подразделения развития, IT, менеджмента качества, и довольно часто на HR-подразделения.

Для того, чтобы убедиться в эффективности усовершенствованного процесса после его внедрения, а также для своевременной инициации повторного совершенствования процесса при появлении новых требований к его результатам производится учет и контроль показателей эффективности (результативности) процесса. Фактические показатели анализируются на предмет отклонений от запланированных или от необходимых в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к процессу. Выясняются причины отклонений и принимаются решения о необходимости проведения корректировки или дальнейшего усовершенствования процесса.

В области управления персоналом процессно-ориентированное управление дает возможность решить, в частности, следующие задачи:

• определять необходимое и достаточное количество персонала для достижения результатов процесса. В результате описания и совершенствования процесса появляется четкая картина того, кто, что и в какой момент должен выполнять в рамках процесса;
• оценивать требуемую квалификацию персонала для выполнения операций в рамках процесса в нужные сроки и с должным качеством. Установленные показатели эффективности процесса определяют требования к персоналу;
• получить должностные инструкции сотрудников компании, отражающие их фактические обязанности. Описание процессов позволяет определить все операции, выполняемые сотрудниками в различных процессах;
• формировать квалификационные требования к персоналу, портрет рабочего места, регламентные документы. При наличии цикла CPI возможно эффективно организовать поддержание регламентной документации в актуальном виде, что в подавляющем большинстве компаний является нерешенной задачей.

Управление регулярным выполнением процессов в соответствии с циклом управления подразумевает:

• планирование показателей процесса;
• выполнение процессов;
• учет показателей процесса и контроль достижения плановых значений;
• анализ причин отклонений фактических показателей от запланированных;
• принятие решений об оперативных воздействиях на процесс.

В этом цикле управления внимание менеджера (владельца процесса) сосредоточено на частных показателях, характеризующих конкретную реализацию процесса (например, время обработки конкретной партии деталей). Когда же мы говорим о структуре процесса, там речь идет об устойчивых показателях, характеризующих весь процесс в целом (например, среднее за полгода время обработки партии деталей). Вообще, наиболее важными показателями процессов являются время, стоимость процесса и качество его результата.

Мониторинг процесса и контроль достижения установленных показателей осуществляется с помощью специальных контрольных операций, “вплетаемых” в процесс. Например, отправка сообщения владельцу процесса о достижении промежуточных результатов процесса или отправка самих результатов. В процессе “Оплата работы персонала” это может быть, например, сообщение о завершении ввода данных в ИС о количестве отработанного времени сотрудниками компании.

По результатам анализа причин отклонений принимаются оперативные решения по процессу, помогающие при необходимости исправить ситуацию, решения о необходимости премирования/депремирования сотрудников, корректировки показателей, ввода новых/исключения утративших актуальность показателей. В случае, если анализ показал несостоятельность самого процесса, может быть инициировано усовершенствование процесса.

Управление регулярным выполнением процессов дает, например, такие преимущества, как:

• мотивирование персонала на выполнение операций таким образом, чтобы это приводило к повышению эффективности процесса в целом за счет установления показателей работы для каждого сотрудника в рамках процесса;
• достаточно точное определение загруженности персонала за счет учета времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение тех или иных операций в рамках различных процессов.

Оба описанных вида деятельности, составляющих суть процессно-ориентированного управления, должны реализовываться в тесной взаимосвязи при ключевой роли владельцев процессов. Работы по управлению структурой процесса (если речь идет о проекте) часто выполняются с привлечением консультантов, владеющих методологией и технологией совершенствования процессов и имеющих большой опыт по проведению подобных работ.

Для описания, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов применяются специализированные инструментальные средства, которые позволяют существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, хранить информацию о процессах в едином формате, удобно, непротиворечиво, генерировать на основе моделей регламентные документы и т.д. Это очень важный вопрос для предприятий численностью больше 100-500 человек. Без инструмента решение описанных выше задач практически невозможно, по крайней мере чрезвычайно трудоемко и дорого.

Лидирующие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнес-процессов занимают программные продукты семейства ARIS. Модели ARIS позволяют отображать информацию не только об операциях, выполняемых в рамках процесса, их исполнителях, используемых документах и информационных системах, но также информацию о времени процесса, его стоимости, знаниях и квалификации персонала и т.д. Эта информация при помощи отчетов из системы может быть автоматически преобразована в должностные инструкции, штатное расписание, положения о подразделениях, регламенты и другие документы организации.

В заключение необходимо отметить, что работы по внедрению процессно-ориентированного подхода к управлению следует проводить при обязательной их поддержке руководством организации. Возложение ответственности за реализацию подобных проектов на менеджеров среднего звена при отстранении от проектов представителей высшего звена приводит к созданию кучи неиспользуемых на предприятии документов. Невозможно внедрить новую парадигму управления без участия управленцев. И сегодня все большее и большее число руководителей понимают это.

Системный анализ деятельности организации. Виды организаций в ARIS

Понятие организации

Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет организацию как группу работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.
Организация может быть корпоративной, государственной или частной. Можно дать и другое определение: организация - это систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение конкретных целей.
Понятие «организация» раскрывает приведенная на рисунке модель технических терминов ARIS (Architecture of Integrated Information Systems - архитектура интегрированных информационных систем).

Рисунок «Виды организаций, представленные с помощью модели технических терминов ARIS»

В дальнейшем при изложении материала будет использоваться термин «организация».
Каждая организация имеет несколько категорий заинтересованных сторон, имеющих свои нужды и ожидания.

С точки зрения управления главными заинтересованными сторонами являются:

• заказчики и конечные пользователи;
• сотрудники организации;
• собственники и/или инвесторы;
• поставщики и партнеры;
• общество, интересы которого представляют органы местного управления, и население, оказывающее влияние на организацию.

Каждая заинтересованная сторона надеется на свою собственную выгоду от той добавленной стоимости, которая появляется в результате деятельности организации.

Любая организация - многофункциональна. К ее основным функциям относятся:

• маркетинг и анализ рынка;
• стратегическое планирование деятельности предприятия;
• стратегическое и оперативное управление;
• планирование и разработка бизнес-процессов;
• проектирование и разработка продукции;
• производство продукции;
• поставка продукции;
• закупки материалов и комплектующих;
• техническое обслуживание и ремонт оборудования и прочие функции;
• оформление финансовых документов;
• подготовка кадров и управление персоналом.

Для выполнения этих функций организация должна быть соответствующим образом структурирована.

Функционально-ориентированные организации остаются неизменными и характеризуются вертикальной топологией структуры и иерархией отношений между подразделениями (см. рисунок).

Рисунок «Функционально-ориентированная (иерархическая) организация»

В организации, имеющей функционально-ориентированную структуру, одно функциональное подразделение (закупки, производство, финансы и бухгалтерия) несет ответственность за все продукты и территории. Преимущество узкой специализации служащих «компенсируется» непомерными накладными расходами на коммуникации и координацию функциональных подразделений.

Функционально-ориентированные организации обладают рядом недостатков, основными из которых являются:

• невозможность быстрой реакции на изменения;
• оторванность работающих от конечного результата;
• главным потребителем результатов труда работника является вышестоящий начальник;
• отсутствие ориентации на клиента;
• чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями организации.

Альтернативой строго функциональной структуре является процессно-ориентированная структура.

Процессно-ориентированная организация

Понятие «процесс» - ключевое в современной теории управления бизнесом.
Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы (см. рисунок). Процесс включает одну или более связанных между собой процедур или функций, которые совместно реализуют некую задачу бизнеса - обычно в рамках организационной структуры. Он может выполняться в пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций, например, в системе «покупатель-поставщик».
Процесс обычно связан с операционными отношениями, например, процесс разработки нового изделия или процесс продаж. Введем некоторые термины, взаимосвязь которых представлена на рисунке (ниже).
Различают основные и вспомогательные процессы.

• Основные процессы - это те процессы, которые добавляют новое качество продукции.
• Вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации.
• Владелец процесса - лицо (или группа лиц), отвечающее за процесс и имеющее полномочия изменять его с целью усовершенствования.
• Границы процесса - граница входа и граница выхода. Граница входа предшествует первой операции процесса, граница выхода следует за его последней операцией.
• Интерфейс процесса - механизм (организационный, информационный, технический), посредством которого процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессами.

В соответствии с новым взглядом на организацию работа должна быть организована вокруг процессов. По словам Хаммера и Чампи, «не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех». Целью организации должно быть совершенствование бизнес-процессов для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности - затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Несмотря на явные преимущества процессно-ориентированного устройства компании, - добиться создания такой структуры в чистом виде не представляется возможным.
Первым шагом проекта по оптимизации деятельности должно стать выделение основных продуктов компании и выстраивание процессов в соответствии с продуктовыми линиями. Это позволяет получить продуктовые «срезы» бизнес-процессов, протекающих в организации.

Однако всегда существует несколько функциональных подразделений, которые принимают участие в обслуживании всех продуктовых линий, например, бухгалтерия, транспортный цех и т.д. Перестроить данные направления, разбив их на продуктовые срезы компании, крайне сложно, так как это повлечет за собой массу дополнительных проблем и расходов.
Таким образом, задача формализации и оптимизации деятельности сводится к выделению бизнес-процессов в соответствии с продуктовыми линиями и функциональными подразделениями, и увязке их в сквозные процессы компании, нацеленные в первую очередь на создание продуктов и предоставление услуг клиентам.

Рисунок «Понятие «процесс», представленное с помощью модели технических терминов ARIS»

Понятие системы

Любая организация является сложной социально-технической системой. Термин «система», употребляемый в современной практике, имеет множество значений и смысловых нюансов. Это приводит к необходимости выделить те значения, которые имеют непосредственное отношение к системному анализу деятельности организации. Далее приведены три определения, которые представляются наиболее удачными.
Первое из них дано в Международном стандарте ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» .

Система - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Следует отметить, что в современном менеджменте качества уделяется большое внимание системному подходу к деятельности организации.

Российский энциклопедический словарь трактует понятие «система» следующим образом: система (от греческого Systema - целое, составленное из частей) - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.
И, наконец, третье определение: система - совокупность связанных между собой и с внешней средой элементов и частей, функционирование которых направлено на получение конкретного результата.
Как всякое фундаментальное понятие, термин «система» лучше всего конкретизируется при рассмотрении его основных свойств.

Для системы характерны следующие основные свойства:

• целенаправленность - определяет поведение системы;
• сложность - зависит от множества входящих в систему компонентов, их структурного взаимодействия, а также от сложности внутренних и внешних связей и их динамичности;
• делимость - система состоит из ряда подсистем или элементов, выделенных по определенному признаку, отвечающему конкретным целям и задачам;
• целостность - функционирование множества элементов системы подчинено единой цели. При этом система проявляет так называемые интегративные свойства, т.е. свойства, присущие системе в целом, но отсутствующие в отдельно взятых ее элементах;
• многообразие элементов и различие их природы - это связано с их функциональной специфичностью и автономностью;
• структурированность - определяется наличием установленных связей и отношений между элементами внутри системы, распределением элементов системы по уровням иерархии.

Исходной характеристикой системы является ее противопоставление окружению, или среде. Среда - это все то, что не входит в систему. Среда представляет собой совокупность всех систем, кроме исследуемой, выделенной, интересующей нас в настоящий момент части реального окружающего мира. Поэтому можно сказать, что система - это конечное множество объектов, каким-то образом выделенное из среды посредством границы системы.

Понятие «границы» в целом ряде случаев весьма условно, и при моделировании необходимо четко определить, где кончается система, а где начинается среда.

Между средой и бизнес-системой , которой является организация (см. рисунок), существует множество взаимных связей, с помощью которых реализуется процесс взаимодействия среды и системы.
По входной и выходной связям между системой и средой путем взаимной передачи происходит обмен материальными, финансовыми, энергетическими, информационными и иными элементами.
Элементы, передаваемые системой во внешнюю среду, будем называть конечными продуктами деятельности системы, а передаваемые из среды в систему - ресурсами.

Рисунок «Связи системы-организации с внешней средой»

Цель системы - достижение и сохранение желаемого состояния или желаемого результата поведения системы.
Цель организации - стремление к максимальному результату, выражаемому в максимизации ценности капитала, при постоянном сохранении определенного уровня ликвидности и достижении целей производства и сбыта с учетом социальных задач. Вспомогательной стоимостной целью является стремление к оптимальной расчетной прибыли за период.
Задача системы - описание способа (технологии) достижения цели, содержащее указание на цель с желаемыми конкретными числовыми (в том числе временными) характеристиками.

Система целей - совокупность взаимоувязанных целей. В соответствии с определением понятия «система» для одного и того же объекта может быть рассмотрено несколько систем целей, т.е. использовано несколько оснований для их классификации, например:

• стратегические и тактические цели;
• долгосрочные (выполнение через несколько лет) и краткосрочные (выполнение через год и ранее) цели;
• производственные, финансовые, социальные цели, цели повышения качества продукции и т.п.

Древовидная система целей (см. рисунок) включает как минимум глобальную цель - существование организации и две главные цели - цель функционирования (выпускать продукцию) и цель развития (развиваться).

Рисунок «Цели организации, представленные в виде диаграммы целей ARIS»

Таким образом, система представляет собой упорядоченное подмножество объектов, интенсивность взаимосвязей которых превышает интенсивность отношений с объектами, не входящими в данное подмножество, т.е. с внешней средой.
Объект (элемент, компонент) - часть системы, выделенная по какому-либо признаку, сформулированному заинтересованным лицом. При этом объекты системы и отношения между ними выделяются в зависимости от точки зрения заинтересованного лица или группы лиц, например, одно и то же предприятие может рассматриваться как производственная, организационно-экономическая или социальная система. Выбор точки зрения - категория системного анализа, характеризующаяся выделением определенных аспектов рассмотрения проблемы и применением особой терминологии, соответствующей этим аспектам.

Системный подход

Системный подход - это методология специального научного познания и социальной практики, а также объяснительный принцип, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Методологическая специфика системного подхода определяется тем, что он ориентирует исследование на:

• раскрытие целостности объекта и обеспечивающих его механизмов;
• выявление многообразных типов связей сложного объекта;
• сведение этих связей в единую теоретическую картину.

Системный подход реализует представление сложного объекта в виде иерархической системы взаимосвязанных моделей, позволяющих фиксировать целостные свойства объекта, его структуру и динамику.
Методология ARIS основана на применении системного подхода в полной мере.
Системный анализ - совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам социального, технического и экономического характера. Он основывается на системном подходе, а также на ряде математических дисциплин и современных методов управления. Основной процедурой системного анализа является построение обобщенной модели, адекватно отображающей интересующие исследователя свойства реальной системы и ее взаимосвязи.

Главной задачей системного анализа является поиск путей по превращению сложного в простое, по разложению труднопонимаемой задачи на ряд задач, имеющих решение.

Принципы системного анализа:

• Оптимальность. В результате анализа необходимо найти оптимальное решение задачи.
• Эмерджентность . Этот принцип предполагает следующее важное свойство системы: чем больше система и чем больше различие между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств его частей.

Принцип эмерджментности позволяет выявить несовпадение локальных оптимумов целей системы с глобальным оптимумом системы. Этот фактор необходимо учитывать при проведении системного анализа деятельности организации, поскольку он играет важную роль.

• Системность . Исследование объекта, с одной стороны, как единого целого, а с другой, как части более крупной системы, с которой объект находится в определенных отношениях.
• Иерархичность . Определение в системе структурных отношений, характеризуемых упорядоченностью, организованностью взаимодействий между отдельными ее уровнями по вертикали. Большинство организаций представляют собой сложные системы, и необходимость иерархического построения этих систем обусловлена тем, что управление в них связано с переработкой и использованием больших объемов информации.
• Интеграция . Изучение интеграционных свойств и закономерностей системы.
• Формализация . Получение комплексных количественных характеристик.

Системный анализ - наиболее эффективный метод, применяемый при построении модели организации. Однако при проведении его могут возникать проблемы, обусловленные сложностью социально-технических систем, так и проблемы политического характера, если заинтересованные группы конфликтуют. При сочетании этих проблем системный анализ становится трудным и кропотливым делом, при котором аналитик должен играть роль посредника между заказчиком и исполнителем.
Руководители предприятий обычно интуитивно понимают свои проблемы, но не могут объяснить их, и, кроме того, они часто имеют весьма туманное представление о том, какую пользу могут принести им информационные технологии. Разработчики же с энтузиазмом говорят о существующих возможностях в области построения систем обработки данных, но они, как правило, не имеют информации о том, что именно является наилучшим для той или иной организации.
Основополагающая концепция состоит в построении при помощи графических методов системного анализа совокупности моделей различных аспектов деятельности организации, которые дают возможность управленцам и аналитикам получить ясную общую картину бизнес-процессов.

Системный подход применяется для решения различного рода сложных задач, в число которых входят:

• совершенствование системы управления организации и анализ ее деятельности;
• подготовка к внедрению системы управления предприятием;
• внедрение систем менеджмента качества и их сертификация;
• оптимизация, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов;
• внедрение информационных систем на предприятии;
• документирование корпоративных знаний, в том числе в виде моделей прототипов.

Введем несколько определений из «процессной» терминологии.

Коммерческие и некоммерческие организации производят продукты или предоставляют услуги, поэтому они могут рассматриваться как производственные системы. В свою очередь, производственные системы состоят из групп взаимонезависимых компонент, работающих вместе для достижения конечной цели. Эти компоненты определяются как процессы. Таким образом, производственная система состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение целей организации.

Процессы - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

Различают основные и вспомогательные процессы. Основные процессы - это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации. Примерами основных процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов; вспомогательных - управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования и т.д. Лозунг нефтяных компаний «от скважины до бензозаправки» означает ничто иное как бизнес-процесс макро-уровня, охватывающий весь технологический цикл.

Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать свой собственный перечень основных бизнес-процессов.

Внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов.

В теории разница между функционально-ориентированным и процессно-ориентированным подходами к управлению выглядит следующим образом. При функционально-ориентированном подходе за каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неудачной деятельности. Горизонтальная связь между структурными единицами слаба. Вертикальная связь "начальник - подчиненный" довольно сильна. Рядовой сотрудник, работающий в такой системе, обычно считает, что он отвечает за те функции, которые на него возложил начальник (иногда еще и за деятельность отдела в целом). Функции параллельных структурных единиц ему безразличны. За результат, исключительно свой (иногда еще и за работу товарищей по отделу), он несет ответственность лишь перед непосредственным начальством.

Суть процессно-ориентированного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь "начальник - подчиненный" слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

Процессно-ориентированная структура управления подойдет и принесет ощутимую выгоду крупным организациям, существующим в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций.

Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью - как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании мира начали решать для себя эти задачи и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиентно-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством. Эта тенденция привела к включению управления процессами в критерий для получения самых престижных наград в области управления бизнесом.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование -колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидность управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем - клиентом процесса.

В качестве примеров направлений работ по совершенствованию процессов можно назвать:

Совершенствование процесса управленческого учета и финансового планирования с целью быстрого доступа к критически важной информации.

Сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода ее на рынок.

Сокращение цикла обслуживания клиентов.

Различают постепенное (пошаговое) и кардинальное совершенствование. Постепенное совершенствование - это те изменения в процессе, которые требуют небольших капиталовложений или вообще их не требуют. Кардинальное совершенствование - существенные изменения процесса; часто они сопровождаются переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной структуре и новым взглядом на весь процесс. Этот тип изменений получил название «реорганизация».

Необходимость совершенствования бизнес-процессов привела к созданию методологии управления процессами (МУП), которая включает шесть основных шагов:

Шаг 1. Определение владельца(ев) процесса

Шаг 2. Описание границ и интерфейсов процесса

Шаг 3. Описание самого процесса с помощью программного инструментария

Шаг 4. Установка точек контроля за процессом

Шаг 5. Измерение показателей процесса в точках контроля

Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, МУП и соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять:

Дублирование функций,

Узкие места,

Затратные центры,

Качество выполнения отдельных операций,

Избыточные операции,

Отсутствие или неполноту информации,

Возможности автоматизации,

Возможности внедрения систем управления качеством,

Возможности сертификации по ISO 9000 (ISO 9002 или ISO 9004-I).

Одна из основных причин, диктующая необходимость перехода на процессную ориентацию управления производством, заключается в изменившихся возможностях способов и методов поддержки принятия решения в современном мире, т,е. в доступности всевозможных средств информационного обеспечения деятельности.