Различные авторы предлагают наборы мероприятий, позволяющие эффективно управлять недвижимым имуществом. Однако, по нашему мнению, эти наборы мероприятий, во-первых, не позволяют разработать стратегию, во-вторых, как правило, относятся к определенному типу имущества. Мы предлагаем расширенный вариант процесса разработки реализации стратегии управления недвижимым имуществом, который обобщает различные предложения, учитывает основные этапы стратегического управления недвижимостью и ориентирован на повышение эффективности предприятия (рис. 11).

Эффективность построения данной системы управления заключается в достижении цели управления (установленного качественного результата деятельности или состояния объекта управления) ценой минимальных издержек и наиболее результативного использования всех видов материальных и финансовых ресурсов. По нашему мнению, использование системы управления недвижимостью предприятия позволит обеспечить решение следующих задач:

• Повышение эффективности использования всех объектов недвижимости предприятия, в том числе не являющихся профильными;
• Снижение накладных расходов и, как следствие, более эффективная основная деятельность промышленного предприятия в результате использования непрофильной недвижимости;
• Извлечение косвенных доходов и использование их для стимулирования развития основной деятельности промышленного предприятия;
• Снижение количества случаев нецелевого использования объектов недвижимости предприятия;
• Наиболее полное вовлечение в хозяйственный оборот всех объектов недвижимости, в том числе объектов незавершенного строительства

В соответствии с предложенной стратегией управления недвижимостью предприятия основным объектом управления становится комплексный объект, состоящий из земельных участков (или их долей) и связанных с каждым из них зданий, сооружений (или их частей).

Рис. 11. Комплексный подход к разработке стратегии управления недвижимым имуществом предприятия

По нашему мнению, ко всей совокупности объектов недвижимости может стать реализация последовательности шагов по стратегическому управлению объектами недвижимости предприятия.

Первый шаг - полная инвентаризация объектов недвижимости, результатом которой является получение информации, позволяющей оперативно провести классификацию всех объектов в соответствии с принятой на предприятии системой критериев и, в случае необходимости, рыночную оценку отдельных объектов недвижимости.

На этом шаге необходимо внести в реестр все объекты недвижимого имущества предприятия. Далее необходимо оценить стоимость, степень юридической чистоты каждого объекта, спрогнозировать размер возможных косвенных доходов и затраты на эксплуатацию объекта.

Результаты оценок используются в рамках стратегии управления недвижимостью для определения формата использования объекта. По нашему мнению, процедура инвентаризации может быть представлена в виде последовательности мероприятий, основная цель которых - внесение объекта недвижимости (например, помещения) в базу данных предприятия и определение возможных вариантов его использования (рис. 12).

Результатом учета и инвентаризации недвижимого имущества является создание Кадастра недвижимости предприятия (КНП), представляющего собой единую систему оперативного учета объектов недвижимости предприятия и прав на них. Единство системы учета позволяет вносить в Кадастр следующие сведения:

• физические размеры и характеристики конкретного объекта;
• сравнительный маркетинговый анализ по различным вариантам использования объекта;
• наличие обременений и других ограничений прав собственности;
• общие затраты на эксплуатацию и содержание объекта недвижимости.

Второй шаг - выработка единых правил и процедур принятия решения по распоряжению объектами недвижимости. Они должны основываться на следующих принципах:

• Отбор объектов, которые в рамках общей стратегии предприятия можно отнести к производственным объектам, на которых будет осуществляться основная и вспомогательная производственная деятельность.
• Консолидация информации по объектам недвижимости, которые не попали в список производственных объектов (определение списка непрофильных объектов) и оценка перспектив объекта в рамках стратегии управления недвижимостью промышленного предприятия.
• Разработка критериев использования непрофильных объектов недвижимости для извлечения косвенных либо единовременных доходов.
• Использование непрофильных объектов недвижимости в коммерческих целях.
• Запрет на предоставление объектов недвижимости в аренду по ставкам ниже уровня рыночных цен, на сложившемся рынке.
• Прозрачность действий по предоставлению в пользование объектов недвижимого имущества.
• Упрощение процедуры оформления прав пользования объектами недвижимого имущества и сокращение ее сроков.
• Продажа объектов незавершенного строительства на инвестиционных условиях исходя из их рыночной стоимости.

Рис. 12. Технологическая схема проведения инвентаризации

Рис. 13. Основные элементы системы контроля достижения целей

Третьим шагом построения стратегически ориентированной системы управления недвижимостью является определение целей и возможных финансовых и нефинансовых результатов использования объектов недвижимости. На этом шаге одной из наиболее важных задач управления объектами недвижимости является создание системы контроля достижения целей управления в части управления недвижимостью, который может осуществляться по следующим основным направлениям (рис. 13).

В соответствии с предложенной выше стратегией управления недвижимостью промышленного предприятия эксплуатацию непрофильных объектов недвижимости можно осуществлять, основываясь на следующих базовых принципах:

• использование объекта недвижимости как источник стабильного многократного дохода;
• ликвидация (отчуждение) объекта в силу непредвиденных обстоятельств за однократный максимальный доход.

Таким образом, на основании рассмотренных выше принципов у предприятия появляется возможность реализовать основные стратегические цели и приоритеты в управлении недвижимостью.

Ссылки

1. Пунктиром выделены элементы, существование которых возможно, но не обязательно.

Руководство по техническому обслуживанию

Для всех зданий целесообразно иметь собственные руководства (как некоторый свод правил и нормативных положений) по их техническому обслуживанию и ремонту. Данные руководства должны содержать, по крайней мере, следующую информацию:

изначальные проектные чертежи здания и помещений и документация на установленное оборудование,

детальные планы этажей, секций, земельного участка, дренажной системы, инженерных коммуникаций и иных систем (как, например, систем кондиционирования воздуха),

имена и адреса фирм-поставщиков, подрядных строительных организаций,

плановые разрешения и согласования, связанные с произведенными строительными работами и изменениями направлений использования,

копии договоров аренды и подобных документов,

все гарантийные документы,

записи об изменениях и расширениях, внесенных в исходный проект,

наиболее актуальная текущая и прошлая информация, касающаяся здания и условий его функционирования.

Важно также обращать внимание на вопросы энергообеспечения. Часто в зданиях старой постройки вопросы энергообеспечения и экономии энергии были решены неэффективно. Поэтому любой разрабатываемый план технического обслуживания должен принимать во внимание вопросы экономии энергии.

Современные тенденции в строительстве и техническом

обслуживании зданий

К настоящему времени получает всеобщее признание концепция строительства «зеленых» зданий (Greening), то есть, зданий, выполненных из экологически чистых материалов, с максимально возможной естественной освещенностью, соответствующих научно обоснованному пониманию здоровой и комфортной организации рабочего пространства. Разрабатываются стандарты качества рабочего пространства различных типов, определяющие не только и не столько объемные характеристики помещений и рабочих мест, сколько их функциональные, экологические, эстетические и т.п. свойства. Эта концепция, во многом, меняет содержание работ по техническому обслуживанию зданий. В этих работах также первостепенное значение приобретают «зеленые» технологии и материалы, действия по регулярному совершенствованию эргономических характеристик и комфортности рабочего пространства 48 .

С точки зрения организации технического обслуживания, получают развитие идеи создания «интеллектуального» здания 49 . Под этим понимается здание, оснащаемое современными средствами информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечивающими:

интеграцию всех необходимых баз данных, информационных потоков, разрабатываемых и реализуемых программ и планов действий по техническому обслуживанию и ремонтам,

автоматизированную поддержку климата и экономию энергии, охрану здания и помещений,

финансовый и организационный мониторинг договоров аренды, производимых пользователями платежей и взаиморасчетов за коммунальное обслуживание, электроэнергию и т.д.

Стратегические аспекты в управлении недвижимостью

Стратегические аспекты управления в настоящее время занимают все более значимое место в проблематике менеджмента организаций. Стратегии управления, как правило, связывают со значительными горизонтами времени, с такими функциями, как стратегическое планирование и прогнозирование, с долгосрочными программами и генеральными планами развития, сценариями изменений и структурных реформ, обеспечением устойчивых конкурентных преимуществ, завоеваниями качественно новых позиций на рынках товаров и услуг, расширением географии и глобализацией деловой активности. При этом известно, что стратегический подход подразумевает не точный состав действий и мероприятий, фиксированные установки и контрольные цифры, а концептуальные направления развития организаций и изменений в их характеристиках, оценку и выбор рациональных схем управленческих воздействий, причем, в условиях не столько сложившихся, сколько ожидаемых или возможных в перспективе. В основном стратегические построения применительно к управленческой тематике оперируют с такими категориями, как миссия и цели организации, инновационные технологические проекты и структурные преобразования систем управления, комплексные исследования внешней и внутренней среды, маркетинговая политика.

В исследовании ресурсных стратегий первенство, чаще всего, отдают направлениям работ с персоналом и финансами организаций, реже - с информационными ресурсами и новыми технологиями. И пока еще в значительно меньшей степени затрагивают стратегические аспекты управления недвижимыми ресурсами организаций. Тем не менее, развивающиеся подходы к проблеме стратегического управления корпоративными ресурсами недвижимости позволяют шаг за шагом целенаправленно изменять точку зрения на недвижимость, как на обременительный и чисто затратный ресурс, раскрывать потенциальные возможности этого ресурса давать конкурентные преимущества организациям, активно оперирующим с недвижимостью.

Так, еще в середине 90-х годов из проведенных в США опросов следовало, что 60% руководителей считали затраты на инфраструктуру как «необходимую плату за занятие бизнесом», и только 37% руководителей считали, что инфраструктура есть ресурс, который может быть источником конкурентных преимуществ.

Прогрессу в менеджменте недвижимости способствовали новые подходы к корпоративному управлению, в которых ресурсы недвижимости трактуют в расширенном смысле - как базовый компонент инфраструктуры организации, как пространственный ресурс ее деловой активности, жизнедеятельности персонала организации.

Современная практика управления показывает, что бизнес-планы и другие отдельные стратегические аспекты развития ресурсов недвижимости все чаще учитываются при разработке бизнес-планов и в процессах стратегического планирования организации в целом. Определяющим для топ-менеджеров по недвижимости становится такое положение, что в стратегический план организации нужно уметь обоснованным образом включать раздел, связанный с управлением ресурсами недвижимости. Считается, что для этого следует находить конструктивные ответы на следующие вопросы:

что могут ресурсы недвижимости добавить или отнять в части конкурентных преимуществ организации, в ее успешном продвижении на рынке товаров и услуг,

каково влияние ресурсов недвижимости организации на рост ее доходов и рыночной стоимости, на улучшение важнейших технико-экономических показателей, на меру достижения поставленных целей.

Иными словами, управляющему недвижимостью необходимо уметь выявлять и анализировать взаимосвязи и влияние стратегических аспектов управления организацией в целом и управления ее ресурсами недвижимости, прогнозировать эффективное развитие и использование недвижимости организации, подчиненное достижению ее приоритетных целей, см., например, работы 50 .

Следует отметить, что упомянутые мировые тенденции усиления внимания к стратегическим аспектам корпоративного управления и управления ресурсами недвижимости характерны и для отечественных компаний, в том числе для крупнейших корпораций топливно-энергетического сектора, см., в частности, работы. 51

В практическом плане представляет интерес организация в 2003 году в рамках ОАО «Татнефть» управляющей компании ООО «Татнефть-актив». Ей переданы в управление имущественные активы всех дочерних структур ОАО «Татнефть» общей стоимостью около 1,6 млрд. рублей. Подобная схема организации имущественного управления сочетала в себе

элементы механизмов централизации, нацеленные на формирование и поддержку единой имущественной стратегии корпорации, улучшение учета, контроля использования имущественных ресурсов,

возможность применения современных высокоэффективных механизмов внешнего (по отношению к дочерним структурам корпорации) имущественного управления - аутсорсинга.

Взаимосвязь стратегий организации и управления

ее недвижимостью

Рассмотрим методологию формирования стратегий применительно к управлению ресурсами недвижимости в увязке со стратегией управления организацией в целом. Так, стратегическое управление для корпорации представляет собой некоторый регулярный процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями корпорации, ее потенциальными возможностями и шансами на успешное продвижение на рынках активности данной корпорации. В свою очередь, стратегия управления (стратегия планирования, развития, использования) ресурсами недвижимости как основой пространства деловой активности организации представляет собой установление стратегического соответствия между целями корпорации, ее персоналом и его окружением – пространством жизнедеятельности. Таким образом, менеджеры по недвижимости, в определенном смысле, интегрируют людей корпорации с ее целями и местом работы. Характерно, что этот тезис является основополагающим для специальности «Управление инфраструктурой организации» и введен в титульный эпиграф профессионального журнала «Facility Management».

В принципе можно выделить две крайние стратегии, две противоположные управленческие политики, которые обрамляют широкий спектр стратегических направлений деятельности в менеджменте недвижимости организации:

доведение эксплуатации сложившейся структуры и состава имущественного комплекса (недвижимости) организации до конца его жизненного цикла,

скорейшая замена имущественного комплекса организации (через его ликвидацию и распродажу) на качественно новый комплекс, соответствующий положениям новой стратегии организации.

Между этими крайними стратегиями находится потенциальное многообразие вариантов для формирования и реализации стратегий управления ресурсами недвижимости, включая такие как: модернизация, перестройка, инновационные проекты, развитие недвижимости и т.д. Выбор из этого множества производится исходя из оценок осуществимости, показателей экономической и иной (социальной, экологической и т.д.) эффективности, меры соответствия критериям управления организацией в целом и качественному решению основных задач в ее бизнесе. Стратегический подход к управлению недвижимостью должен, в известном смысле, предвосхищать и быть готовым эффективно обеспечивать новые потребности и новое качество инфраструктуры организации и пространства жизнедеятельности ее персонала.

Пример

В 2002 году разработана и решением Совета Директоров ОАО «Газпром» утверждена стратегия управления имуществом корпорации, подкрепленная планами мероприятий по ее поэтапной реализации. В числе основных направлений стратегии:

обеспечение роста капитализации компании (как одной из главных задач корпоративного управления),

повышение эффективности использования имущества в различных видах деятельности компании,

создание и поддержание оптимальной структуры активов.

Представляет интерес опыт западных специалистов в области стратегического управления ресурсами корпоративной недвижимости. Так, один из наиболее распространенных подходов увязывает проблематику стратегического управления с организационными вопросами, в том числе непосредственно с продвижением менеджеров недвижимости по карьерной лестнице высших кругов руководства корпораций. В таких работах обсуждается ключевой вопрос, есть ли и каково кадровое место специалистов по недвижимости в топ-менеджменте организаций, бизнес которых не специализирован на недвижимости, когда управление недвижимостью выходит на передний план в деятельности и развитии корпораций, как объективно добиться введения этой проблематики в число стратегических приоритетов организации.

Так, в работе 52 приводится пример завоевания лидерских позиций топ-менеджером по недвижимости в деятельности крупной трансконтинентальной структуры банковского типа. Автор, специалист по недвижимости, являющийся ныне вице-президентом банка, сумел для этого последовательно сконцентрировать следующие функции: стратегия недвижимости и рабочих мест для менеджмента компании, планирование пространства жизнедеятельности компании, выбор местоположения и инвестиционные проекты, связанные с развитием материальной базы компании, управление инфраструктурой и общее административное обслуживание.

Применительно к условиям деятельности банка автором сформулированы следующие четыре этапа завоевания лидерских позиций в стратегическом бизнес-партнерстве корпорации:

(1) формирование и продвижение доминирующего образа качества пространства бизнес-деятельности компании. Рабочее место им трактуется как комбинация физического пространства (включая его информационно-технологическое и эргономическое оснащение) и окружающей среды (включая хозяйственное и административное обслуживание, безопасность, организацию питания и т.д.).

(2) умение добиваться высших достижений, по крайней мере, по отдельным из выделенных приоритетов развития и использования пространства бизнес-деятельности. В частности, им применительно к недвижимости компании сформулированы требования достижения мирового класса в трех областях: портфельной стратегии, стратегии принятия решений и обеспечения качества рабочего места;

(3) акцент на главном достижении. Здесь для условий компании развивается концепция структурирования рабочих помещений по типам, размерам и стилю использования (Conference Strategy), в том числе: сервисная и операционная деятельность, проектная работа, общее и специализированное информационно-технологическое обеспечение;

(4) проактивная двухсторонняя интеграция со смежными подразделениями в квартальном режиме обмена информацией, с введением смешанной схемы разработки планов развития «сверху - вниз» и «снизу - вверх», с регулярными расчетами эффективности затрат на инновации с точки зрения управления недвижимостью.

Проблема обеспечения стратегической мобильности

ресурсов недвижимости

Известно, что в числе приемов реагирования организаций на возникающие изменения используют: реинжиниринг, инновационные проекты, конверсию и диверсификацию областей деятельности, концентрацию на основном виде деятельности и т.д.

В принципе ясно, что существует взаимное влияние подобных приемов, программ и мероприятий на состояние и развитие пространственного ресурса деятельности организации, ее имущественного комплекса. Соответственно можно говорить о непосредственной или опосредованной включенности имущественного комплекса в систему таких программ и мероприятий.

Центральной задачей является обеспечение возможностей гибкой и мобильной перестройки пространственного ресурса, в основе которого лежат ресурсы недвижимости: здания и сооружения, инфраструктурные комплексы, помещения и рабочие места и т.д. Ключевой вопрос заключается в том, как добиться мобильности ресурсов недвижимого имущества, когда их сущность, их природа исходно немобильна.

Современная теория и практика стратегического управления указывает на два пути, два подхода – компонентный и портфельный, которые помогают в обеспечении стратегической гибкости ресурсов корпоративной недвижимости, см., например, работы 53:

мобильность имущественного комплекса систематизируют по компонентам мобильности, в числе которых, чаще всего, фигурируют функциональная, финансовая и физическая мобильность. И далее поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости производят в рамках каждого компонента мобильности;

вводят понятие портфеля имущественного комплекса (портфеля ресурсов недвижимости), и по различным признакам диверсифицируют его структуру. Поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости в этом случае производят как для портфеля в целом, так и для его отдельных частей, в частности, применительно к какому-либо одному активу.

Рассмотрим оба подхода более детально, в том числе акцентируя внимание на наличии системной взаимосвязи между ними.

Концепция обеспечения компонентной мобильности

ресурсов недвижимости

При компонентном подходе сущностью решений и критериев качества обеспечиваемой стратегической мобильности для каждого из компонентов (функционального, финансового и физического) ресурсов недвижимости будут следующие:

для функциональной мобильности – обеспечение альтернативности рабочего пространства и непосредственно рабочих мест, возможности оперативного перемещения персонала и рабочих команд при минимуме ресурсных затрат,

для финансовой мобильности – обоснованное решение ключевой для ресурсов недвижимости проблемы «иметь объект недвижимости в собственности или арендовать», какие условия арендных отношений обеспечат требуемую мобильность рабочего пространства.

для физической мобильности – заложенные в строительном проекте возможности гибкого использования полезного рабочего пространства, оперативного изменения его внутренней конфигурации, физической адаптации к изменяющимся пространственным потребностям бизнеса,

В табл. 6.2 представлены варианты содержания возможных решений по каждому из трех компонентов мобильности и критерии (показатели) для их оценки.

Как показывает практика решения задач обеспечения стратегической мобильности, возможны модификации состава компонентов недвижимости, как, например:

управленческая, функциональная и финансовая;

организационная, финансовая и физическая.

Применительно к проблематике обеспечения стратегической мобильности пространственного ресурса на уровне рабочего места используют различные сочетания из следующих вариантов его компонентного рассмотрения:

мобильность физического пространства, в том числе обеспечение возможностей гибкого переустройства рабочего места, группы рабочих мест и окружающего пространства,

организационные аспекты мобильности, в том числе схема свободного (незакрепленного) использования рабочих мест персоналом, концепция перераспределения пропорций в схеме «работа – дом» и др.,

финансовые аспекты обеспечения гибкого рабочего пространства, в частности, с использованием временно арендуемого рабочего

Табл. 6.2. Содержание и критерии оценки по компонентам мобильности ресурсов недвижимости.

Компоненты Содержание Критерии и показатели для

мобильности возможных решений соответствующих решений

Диверсификация и изменения Соотношение между ними

Функциональная в направлениях деятельности внутри здания и помещений.

Нормативы потребностей.

Изменение назначения Характеристики, заложенные

помещений в строительном проекте

Перемещение персонала Стандарты оборудования,

технологий, мебели

Освобождение помещений Условия договоров:

Финансовая (арендуемых или сдаваемых длительность, стоимость и

в аренду) условия прекращения

Сдача излишков в субаренду Доходы

Изменение механизмов Сравнение затрат и

обслуживания и ресурсного качества услуг

обеспечения

Оперативная перепланировка Стоимость и время

Физическая рабочего пространства перепланировки

Эффективное (интенсивное) Доля полезно используемого

использование пространства пространства

Физические изменения и Физические параметры

действующие ограничения пространства и СНиП

пространства по мере и географии возникающих потребностей,

технологическая мобильность, в том числе мобильность рабочих процессов, гибкость инфраструктурного обеспечения рабочих мест.

Представляется важным для объектов недвижимости как объектов права дополнение всех приведенных компонентных представлений еще одним важным компонентом – обеспечением правовой мобильности объектов недвижимости, причем, правовой мобильности именно в стратегическом плане. Эта проблема связана с альтернативным выбором: иметь объект в собственности или арендовать его. Ее решение, в частности, обеспечивается введением соответствующих условий в заключаемые арендные договоры.

В заключение раздела подчеркнем, что возможные компонентные схемы в решении проблемы обеспечения стратегической мобильности ресурсов недвижимости, в принципе, многообразны. Методологически единым является требование для каждой схемы четко обозначить содержательную сущность каждого рассматриваемого компонента мобильности, возможные действия по обеспечению мобильности применительно к данному компоненту и критерии оценки этих действий.

Портфельный подход в обеспечении стратегической мобильности

ресурсов недвижимости

Данный раздел необходимо начать с определенного антитезиса. А именно, речь здесь не пойдет об устойчиво сложившемся с середины ХХ века понимании портфеля как диверсифицированного портфеля ценных бумаг, в том числе с его частичными дополнениями активами недвижимости (как это стало практиковаться с 80х годов).

В данном случае портфель недвижимости рассматривается как совокупность ресурсов недвижимости, которым располагает или намерена располагать разрабатывающая свою стратегию организация. Полагается, что для поддержки стратегии организации и для ее успешной реализации возможно целенаправленным образом формировать портфель недвижимости и разрабатывать политику его гибкого использования и мобильных реконструкций.

В этих целях вводят понятие основного портфеля и двух уровней второстепенных портфелей недвижимости.

Структурные пропорции между уровнями портфелей недвижимости зависят от характера организации и складывающейся ситуации на рынке ее основной деятельности. В центре внимания руководства организации должен находиться основной портфель и инвестиции в него. Именно на нем концентрируются стратегические аспекты управления, анализ состояния и использования, долгосрочные планы развития и преобразований ресурсов недвижимости.

Для уровней второстепенных портфелей предлагается использовать:

возможности рынка недвижимости в части проведения оперативных сделок купли-продажи необходимых или потерявших актуальность располагаемых ресурсов недвижимости,

действующие на рынках услуг специализированные компании, так называемых провайдеров, предоставляющих outsourcing – услуги в области оперативных сделок и обслуживания недвижимости.

курсах поразительно мало места... Образ Соловья - двойственный. Соловей не... -президент США Гровер Кливленд по... на махинациях с недвижимостью , гешефтами и банковскими...

• Экономического развития образования и торговли

  Программа дисциплины

  Основная литература: 1. Соловьев М.М. Управление недвижимостью (курс лекций: часть... Гровер Р., Соловьев М. Управление недвижимостью . – М.: ВШПП, 2001, стр. 243-301 (риски в управлении недвижимостью ), стр. 302-365 (эффективное управление недвижимостью ...

• Приложения к отчету о развитии за 2009 г

  Отчет

  Данной области: д.ф.-м.н., снс Соловьев В.О., д.ф.-м.н., профессор Петров... управления (учебн . монография). - Дубна, Международный ... процессе по курсу «Автоматизированные... загородной недвижимости // ... Гровера на классическом компьютере // Международная ...

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Бизнес - инициативная деятельность,
направленная на извлечение дохода.

Глава 14.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕВЕЛОПЕРСКИМИ КОМПАНИЯМИ

Цель главы: рассмотрение функций девелоперских компаний, их организационной структуры, стратегических аспектов управления девелоперскими компаниями на основе компетентностного подхода, вопросов формирования портфеля девелопмента, возможностей использования системы сбалансированных показателей в деятельности девелоперской фирмы.

14.1. Функции и организационная структура девелоперской компании

Целями деятельности девелоперской компании является обеспечение эффективной организации и управления процессами развития жилой и коммерческой недвижимости, получение на этой основе добавленной стоимости и присвоения части ее в виде дохода.

Достижение этих целей предполагает выполнение девелоперской компанией ряда основных, вспомогательных и обеспечивающих функций.

К основным функциям, непосредственно направленным на достижение сформулированных целей, относятся следующие:

1. Маркетинговая, направленная на выявление наиболее эффективных проектов и получение максимальной отдачи от их реализации. Маркетинговая функция включает в себя: осуществление систематического мониторинга рынка недвижимости, направленного на определение перспективных сегментов рынка; выявление инвестиционно-привлекательных объектов, их экономико-правовую экспертизу и формирование реестра потенциальных проектов компании; проведение специализированных маркетинговых исследований и разработка концепции проекта; разработка и реализация планов продвижения объекта и продаж; организация продаж (сдачи в аренду).

2. Инвестиционная, состоящая в организации привлечении финансирования для проектов компании: мониторинг рынка капиталов, определение круга потенциальных инвесторов и формирование базы инвесторов, разработка бизнес-планов проекта и представление инвестиционного предложений потенциальным инвесторам, подготовка и заключение договоров с инвесторами, контроль за использованием и возвратом привлеченных средств.

3. Проектно-строительная, состоящая в организации работы с подрядными проектными и строительными организациями: разработка на основе концепции проекта технического задания проектным организациям, формирование и проведение торгов на выполнение проектных работ, заключение договора с проектной организацией, координация и контроль за проектными работами, согласование проекта с государственными и муниципальными органами, получение разрешения на строительство, проведение торгов и привлечение подрядчиков на выполнение строительно-монтажных работ; координация и контроль за строительно-монтажными работами, сдача объекта в эксплуатацию.

Наряду с основными функциями для успешного достижения цели необходимо также выполнение вспомогательных функций, непосредственно связанных с реализацией девелоперских проектов. К таким функциям относятся следующие:

1. Функция юридического сопровождения проектов: приобретение прав на землю или преобразуемый объект недвижимости у государства или частного собственника (приобретение в собственность, получение права аренды, заключение договора о совместной деятельности), оформление договорных отношений с инвесторами, подрядчиками, приобретателями недвижимости.

2. Функция финансово-экономического сопровождения проектов: проведение расчетов и оценок по проекту, разработка схем и механизмов привлечения и возврата финансовых ресурсов, бюджетирование, финансовое планирование, управленческий учет.

3. К третьей группе функций относятся обеспечивающие функции, оказывающие косвенное воздействие на успешное выполнение основных и вспомогательных функций, связанных с реализацией проектов и в значительной степени типовые для любого бизнеса:

Бухгалтерский учет;

Обеспечение безопасности;

Кадровое обеспечение;

Техническое и административно-хозяйственное обеспечение.

Виды функций девелоперской компании приведены на рис. 14.1.

Особенности девелоперского бизнеса, разделение функций девелоперской компании на ряд уровней по отношению к процессам реализации проектов девелопмента определяют особенности построения организационной структуры компании.

Как известно, существует целый ряд подходов к построению организационной структуры компаний: линейный, функциональный, процессный, проектный, дивизиональный и проч. Каждый из них имеет свою сферу наилучшего применения в соответствии с отраслевыми особенностями того или иного бизнеса, его масштабами и т. д.

Организационная структура компании оказывает существенное влияние на эффективность деятельности девелоперских компаний. Она должна обеспечить минимизацию операционных издержек при реализации проектов девелопмента, выработку и реализацию наиболее эффективных инвестиционных решений и одновременно обеспечить единство, целостность компании, не позволяя ей распасться на ряд независимых структур.

Задача состоит в том, чтобы использовать такую модель организационной структуры компании, которая обеспечивала бы, с учетом выше высказанных соображений, наиболее эффективное выполнение компанией ее главной задачи - реализацию проектов развития недвижимости.

Ни функциональный, ни процессный подходы к построению управления бизнесом не удовлетворяют в достаточной степени нуждам отрасли. Функциональный подход наиболее применим к отраслям с устоявшимися, стационарными условиями и более или менее непрерывным потоком ресурсов в каждом периоде; функциональная полнота подобных схем управления превращается в их недостаток в случаях изменения среды; регулярный менеджмент возможен лишь при корректной декомпозиции общих целей и задач на цели и задачи подразделений. Предполагая достаточно устойчивую декомпозицию общих целей и распределение функций между органами управления, функциональный подход ориентирован на рутинные, устоявшиеся, повторяющиеся процессы и слабо применим к бизнесу, содержанием которого является реализация малосвязанных проектов, каковым является девелопмент. Основными недостатками функциональной структуры являются: отсутствие центра управления проектом, слабые связи между функциональными отделами, низкий уровень заинтересованности сотрудников функциональных отделов в реализации конкретного проекта, отсутствие оперативности в принятии и реализации управленческих решений.

Процессная организация управления предполагает возможность объединения нескольких последовательных операций одного рабочего процесса в единую цепочку с одним хозяином процесса, большую самостоятельность участников процесса, ответственность за общий результат. Возможно как последовательное прохождение операций бизнес-процесса через несколько подразделений, так и организация процессной структуры предприятия (процессный синтез). Однако концепция реинжиниринга бизнес-процессов разрабатывалась в конце XX в. также с прицелом на традиционные отрасли с непрерывным или массовым производством, где нужно было лишь оптимизировать бизнес-процессы, чтобы линейно-функциональная структура стала процессной, а деятельность - максимально эффективной. Таким образом, процессный подход сам по себе также малоприменим, поскольку в его основе лежит идея о производстве как едином процессе, а девелопмент как бизнес - это ряд параллельно реализуемых процессов.

При такой сложной управленческой деятельности, как менеджмент инвестиционного проекта, осуществляемый на всех его стадиях, выявляются блоки задач, которые ни функциональный, ни процессный подход решить не в состоянии. Поэтому на практике применяются оба подхода, но их дополняют проектным управлением.

Проектный подход к организационной структуре больше нацелен на проектную деятельность и предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. Например, одной из их разновидностей являются так называемые чистые или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. При этом управляющий проектом формирует основную, ключевую, группу специалистов, постоянно работающих над проектом, набирая необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. В этом случае команда проекта фактически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта. Очевидно, что это может нанести урон общему уровню управляемости компании, поэтому более целесообразным представляется иной подход, когда вся организация поддерживает проектные команды. В этом случае вся структура организации состоит из относительно независимых проектных команд, постоянно работающих над конкретными проектами. Задача функциональных подразделений состоит в оказании поддержки проектным командам. Графически такая организация проектного типа может быть представлена следующим образом (pис. 14.1).

Рис. 14.1. Вариант структуры организации проектного типа

Применение таких структур имеет свои сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам можно отнести следующие:

1. Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям. У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее.

2. Эта система в отличие от функционального подхода концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом может полностью контролировать работу над проектом.

3. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты, как в силу того, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей, так и потому, что в такой системе реакция на решения наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

4. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

Управление девелопментом недвижимости. Учебник

Учебник содержит систематическое изложение функций девелопера как предпринимателя и менеджера на всех этапах реализации проектов развития недвижимости - от формирования девелоперской идеи до передачи созданного объекта в эксплуатацию.
Учебник подготовлен на основе курса лекций, читаемых автором на кафедре менеджмента недвижимости в Санкт-Петербургском государственном экономическом университете, а также переработки, расширения и дополнения книги «Девелопмент (развитие недвижимости): организация, управление, финансирование» (СПб., 2003 г.).
Учебник предназначен для студентов (бакалавров, специалистов и магистров), изучающих вопросы управления проектами, рынка недвижимости, управления недвижимостью, а также может быть использован в системе дополнительного профессионального образования.

Управление объектом недвижимости: от стратегии – к тактике, от тактики – к оперативным задачам. Модель управления недвижимостью.

Действие системы управления недвижимостью охватывает три уровня: стратегический, тактический, оперативный.

Стратегический – целезадающий. В его рамках определяются цели перспективного развития капитала, порядок взаимодействия высшего центра компетенции с владельцами капитала, разрешаются противоречия между трудом и капиталом и собственником капитала. Разрабатывается план стратегии, осуществляется

Тактический – проектно-нормативный. Здесь декомпозируются стратегические и конкретизируются тактические цели предприятия, формулируются нормативы ресурсов, разрабатываются планы и бюджеты их эффективного использования, определяются спрос на перспективные виды продукции.

На оперативном – исполнительском декомпозируются тактические цели, разрабатываются плановые задания и производственные графики, ведется систематический анализ информации, осуществляется целевая реализация ресурсов путем соединения в пространстве и времени живого и овеществленного труда.

Взаимосвязь основных уровней управления недвижимостью стратегического, тактического, оперативного можно проследить по схеме, изображенной на рисунке 3.2

Для успешной деятельности управляющая компания всегда должна ориентироваться на рынок, она должна определить для себя его границы и наладить контроль и регулирование портфеля активов, соответствующих этому рынку. На каждом уровне треугольника могут быть получены ответы на различные вопросы. На стратегическом уровне может быть определено какие цели желает достичь организация в соответствии с развитием рыночных отношений.

Стратегический треугольник также является и основой для концепции управления / руководства организацией по операциям с недвижимостью. Это означает, что все действия на различных уровнях управления должны быть хорошо согласованы друг с другом и при этом в совокупности соответствовать поставленным стратегическим целям.

Модель представлена виде треугольника, который в свою очередь, делится на несколько меньших треугольников, сгруппированных на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Эти три уровня представляют собой три уровня управления, каждый из которых имеет свои цели, сферу деятельности.

В верхней части треугольника располагается стратегический уровень, на котором определяются цели и задачи. Ключевой (главный вопрос): что мы хотим? Цели обычно определяются, отвечая на следующие вопросы: что мы хотим достичь на протяжении длительного периода времени? к чему хотим прийти? с какими клиентами мы хотим работать? Задачи мы формулируем, решая следующие вопросы: какого уровня прибыли мы хотим добиться? Какой уровень риска мы можем себе позволить или готовы выдержать для того, чтобы добиться заданного уровня прибыли? Какой минимальный годовой доход мы может позволить себе для того, чтобы обеспечить само существование бизнеса управляющей компании?

Содержание среднего уровня составляет управление тактическими задачами. Этот уровень управления отвечает на вопрос: что мы можем сделать? Каждая стратегия нуждается в финансовых и административных средствах для ее осуществления. Тактический уровень решает такие вопросы, как управление финансами (изыскание денежных средств, и контроль потоков наличных средств), формирование структуры для обеспечения эффективного управления активами, отслеживания изменений в состоянии рынка и так далее. Здесь возникают следующие вопросы: обладаем ли мы достаточными внутренними средствами для финансирования желаемого портфеля недвижимости (изменений в нем) располагаем ли доступом к внешним фондам для этого? Обладаем ли достаточным управленческим потенциалом для мониторинга проекта и поддержания его в хорошем состоянии? Обладаем ли мы информационной структурой, позволяющей осуществлять мониторинг рынка и принимать своевременные решения? Задача управления недвижимостью на тактическом уровне состоит не просто в управлении недвижимостью как таковой, но и в организации дела таким образом, чтобы это позволило выполнять намеченную стратегию.

Низший, но крайне важный уровень – оперативный. Он является наиболее приближенным к конечным потребителям и, следовательно, к рынку. Этот уровень управления в основном касается вопроса, каким образом мы можем выполнить поставленные задачи? как сохранить имущество в хорошем состоянии, гарантируя уровень качества, соответствующий рыночному спросу? как мы общаемся с нашими клиентами? и т.д.

Одним из основных экономических методов, применяемых на уровне управляющей компании является планирование. Оно предусматривает заблаговременное принятие ре­шений, то есть что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за по­лученный результат. Можно утверждать, что планирование устанавливает связь между существующим положением дел и тем, которое необходимо достичь. Оно дает возможность реализовать предоставляемые возможности и свести к минимуму будущий риск. Место планирования среди других методов управления опреде­ляется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредственно оп­ределяют содержание остальных функций управления, во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей. Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей предприятия путем:

устранения отрицательного эффекта неопределенности внеш­ней и внутренней среды проекта;

сосредоточения внимания руководителей на главных задачах управления;

достижения эффективного управления за счет оптимального распределения ресурсов;

облегчения организационной, мотивационной и контролирую­ щей деятельности управления.

Общий процесс планирования деятельности организации может быть представлен в виде схемы.

Для достижения различных целей разрабатываются разные планы. В зависимости от того, достижению каких целей они служат, можно выделить следующие виды планов: стратегические, тактические и операционные.

Стратегически планы (долгосрочные) составляются на 5-10, 10-12 лет, они отражают глобальные цели и основные этапы их достижения. В этих планах не уточняются методы достижения целей управления, а только определяется общая политика и генеральное направление деятельности по управлению, устанавливаются приоритеты и распределяются имеющиеся ресурсы. Они должны учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а также собственные преимущества и недостатки, то есть внутреннюю среду проекта.

Оперативные планы (краткосрочные) – имеют текущий характер, они разрабатываются на различные календарные сроки до одного года включительно. Показатели планов предельно конкретны. Если стратегические планы отвечают на вопрос: «Чего мыхотим добиться в будущем?», то оперативные планы отвечают на вопрос: «Как добиться поставленных целей?»

Тактические планы (среднесрочные) служат для увязки стратегии и оперативных мероприятий, они составляются на 3-5 лет и охватывают все основные аспекты деятельности по управлению проектом (производство, маркетинг, финансы, кадры, научно-исследовательские и компьютерно-исследова-тельские работы).

Планирование позволяет:

улучшить координацию действий по управлению;

учесть быстрые изменения во внешней среде;

реализовать благоприятные возможности для проекта;

улучшить информационный обмен в управлении;

оптимально распределить ресурсы;

жестко определить обязанности и ответственность участников управления;

стимулировать более качественное исполнение сотрудниками рабо­ты, большую обоснованность решений, принимаемых менеджерами, и их реализацию;

улучшить контроль управления.

Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя коорди­нация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кад­ры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необ­ходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявлять соответствующие ситуации и обеспе­чивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий позволяет создавать новые благоприятные возможности посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и об­ществом в целом и т.д.

Внутренняя координация ~ есть координация деятельности органи­зации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций в организациях, - больших или малых, она является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий предусматривает осущест­вление систематического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации коррек­тировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

В настоящее время организациям приходится добиваться своих це­лей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Система взглядов, которая позволяет организации добиться сво-5 их целей в усло­виях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, называется кон­цепцией стратегического менеджмента.

Размышления о будущем проекта, стратегия и бизнес-план решают сходные задачи, но делают это лишь с разной степенью детализации и формализации.

В современных условиях бизнес-план разрабатывается в основном с целью получении финансирования. Однако достаточно крупные инвесторы начинают постепенно приходить к мыли о том, что квалифицированное составлении концепт-плана и бизнес-плана является необходимым условием эффективного управления проектом.

Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать нормальный бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.

Концепт-план и бизнес-план являются продуктом внутренней деятельности, хотя потребителем являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.

Условия, при которых разработанные концепт-план и бизнес-план можно считать несостоятельными:

«глухота» российских руководителей к ключевым вопросам к ключевым вопросам управления проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия (такое отношение возникает вследствие отрицания старого директивного планирования, и прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор); они говорят «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»;

отсутствие методики работы с бизнес-планом превращает его в музейную ценность, историческую реликвию уже на следующий день после его создания;

неподготовленность к работе на внешних рынках, отсутствие минимального аудита консультанта, с которым работаешь, и наличие эйфории легких денег.

Работа по бизнес-планированию, по привлечению финансовых инвестиций – это не простые проекты, она требует позиции, знания предмета.

Стратегическое управление предполагает сбор и анализ стратегически важной информации, выработку стратеги, ее перевод в конкретную программу действий с последующей организацией контроллинга.

Управление объектом недвижимости происходит на основе построения стратегии управления. Стратегию управления объектом недвижимости следует понимать как соответствие между характеристиками объекта недвижимости и теми возможностями, что определяют его позицию на рынке и в портфеле недвижимости.

Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс управления недвижимостью в существующих условиях. Когда организация твердо уверена в своих действиях, ей, как правило, удается достичь очень высоких результатов. С принятием стратегии управления объектом недвижимости снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего варианта использования объекта недвижимости обращают внимание на детали - конкретные мероприятия по повышению эффективности управления, обслуживание клиентов, планирование доходов и расходов объекта недвижимости. Тем самым принятая стратегия устраняет неопределенность в управлении, обеспечивая его регулярность и контролируемость. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей своевременное принятие адекватных управленческих решений. Управленческая обоснованность стратегии управления – фактор, через призму которого пропускаются все возможные варианты. Причем она имеет две составляющие – соответствие стратегии целям собственника и имеющимся управленческим ресурсам.

Каждый менеджер, который задумывается о стратегии, должен быть немножко философом. Благодаря этому качеству о преодолевает два существенных препятствия, постоянно возникающих в управлении, особенно в стратегическом. Первое – это ограниченность информационного поля, на котором надо принимать решения, второе – так называемая проблема курицы и яйца, когда непонятно, где находятся начало и конец выработки стратегии.

Тем не менее существует последовательность шагов в процессе стратегического планирования, где всему отведено строго определенное место (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 Модель стратегического планирования и управления

В модели стратегического управления объектом недвижимости можно выделить три основных этапа:

оценка факторов, формирующих стратегию управления;

формирование стратегии управления объектом;

оценка и внедрение стратегии управления объектом.

На первом этапе стратегического планирования проводится анализ бизнеса «сегодня» - это стратегические диагностики, SWOT – анализ, серия экспертиз, маркетинговые исследования рыночного окружения проекта и мониторинг внешней среды. На следующем этапе процедуры нужно распределить функции планирования между подразделениями, составить программу мероприятий (кто, что и когда должен делать), систему бюджетов на данный период (кто, что, когда должен делать и сколько это будет стоить) (таблица 3.2.1).

Таблица 3.2.1 – Распределение функций стратегического планирования между подразделениями компании

На практике эта идеальная схема служит не жестким руководством, а скорее ориентиром, поддерживающим итерационный процесс выработки стратегии. Так можно сначала сформулировать стратегию на основе интуиции, а потом заняться анализом, причем не в полном объеме, только финансовым. Затем уточнить стратегию, смоделировать бизнес «завтра» и разработать программу перехода. В следующей итерации в блок анализа могут быть включены маркетинговые исследования – и снова движение по кругу.

Более подробное содержание этапов представленной модели приводится ниже.

Оценка факторов, формирующих стратегию управления

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Основной акцент в построении стратегии управления объектом недвижимости делается на оценке факторов внешней и внутренней среды. К первым относятся современное состояние и тенденции развития рынка недвижимости, существующее нормативное регулирование, ко вторым – состояние объекта недвижимости и имеющиеся управленческие ресурсы. Выбор стратегии использования объекта недвижимости обусловлен возможностью рынка принять данную стратегию, возможностью реализации данной стратегии с точки зрения потенциала местоположения объекта недвижимости, законодательной разрешенности, технического состояния объекта недвижимости, экономической и управленческой обоснованности.

Мониторинг и анализ рынка недвижимости

Анализ возможностей рынка принять ту или иную стратегию управления объектом недвижимости осуществляется, чтобы определить, насколько та или иная стратегия вписывается в характер спроса и предложения на рынке недвижимости.

С этой целью в рамках концепции сервейинга проводится исследование (анализ) и мониторинг рынка недвижимости. Исследование (анализ) рынка недвижимости представляет собой самостоятельный вид деятельности, имеющий целью обеспечение объективной информацией лиц, принимающих решения о проведении тех или иных операций на рынке. В ходе данного анализа изучается местоположение (ситус) объекта недвижимости, характер развития и состояние экономики региона, обеспеченность объектами коммерческой недвижимости, возможные конкуренты и конкурирующие объекты и т. д. Таким образом, оценивается соотношение спроса и предложения на объекты коммерческой недвижимости и делается вывод о целесообразности соответствующей стратегии управления объектом недвижимости.

Исследование рынка может проводиться с различными частными целями и представлять собой элемент, этап других видов деятельности:

маркетингового исследования с целью продвижения объекта недвижимости на рынок;

инвестиционной деятельности с целью оценки эффективности инвестиционных решений;

анализа и прогнозирования тенденций развития рынка - для выработки стратегических решений по развитию бизнеса.

Таким образом, в зависимости от целей анализа можно выделить следующие направления изучения рынка недвижимости:

Анализ ценовой ситуации с целью определения среднерыночной ставки арендной платы по видам объектов недвижимости.

Анализ состояния рынка, определяющий объемы спроса и предложения арендных услуг коммерческой недвижимости, тенденции и динамику развития рынка.

Маркетинговый анализ рынка по определению наиболее эффективных мероприятий по продвижению объекта недвижимости на рынок.

Анализ рынка с целью определения рыночной стоимости объекта недвижимости.

Анализ эффективности инвестиций в недвижимость с целью определения наиболее выгодных вариантов инвестирования.

В свою очередь каждое направление исследования рынка подразумевает решение целого ряда подзадач.

Изображенная на рисунке 3.4 схема дает представление о масштабности необходимых работ.

Каждая задача по изучению рынка может решаться самостоятельно либо во взаимной связи. Суть связи состоит в том, что некоторые из этапов являются общими для нескольких направлений и одни направления используют результаты, полученные другими. Наиболее характерный пример общей задачи - оценка и прогнозирование ценовой ситуации на рынке недвижимости. Она является ключевой во всем анализе рынка и выделена в первое направление. В то же время при прогнозировании цен необходимо знать тенденции изменения состояния рынка, то есть пользоваться результатами второго направления. Далее, при анализе и прогнозировании состояния рынка, эффективности маркетинга, доходности и стоимости объектов недвижимости, эффективности инвестиций необходимы результаты первого направления.

В рамках концепции сервейинга анализ и мониторинг рынка должны вестись на постоянной целенаправленной основе. Такое требование диктуется как спецификой рынка недвижимости, претерпевающего постоянные изменения, так и многообразием задач его изучения. В этих условиях серьезное изучение рынка невозможно проводить спонтанно, время от времени.

Изучая почти вековую историю функционирования рынков недвижимости в развитых странах мира, можно прийти к выводу о том, что недостаточное внимание, уделяемое качеству аналитической работы, является одной из главных причин большинства крупных кризисов на рынках недвижимости. Характерным примером является кризис на рынке недвижимости США в конце 80-х и начале 90-х годов. Как отмечают специалисты, чрезмерное и беспорядочное инвестирование в новое строительство привело к перенасыщению рынка и, соответственно, к невостребованности рынком большого количества проектов, под которые были выданы кредиты. В основе сложившейся ситуации лежали нереальные рыночные ожидания, происходящие из неправильной структуры стимулов при анализе, слабой методологии анализа и неполного объема данных, характеризующих текущие условия. Рассматривая перспективы развития рынка недвижимости в России, можно предположить, что отсутствие потенциальных кризисов является излишне оптимистическим сценарием. Однако последствия таких кризисов могут быть менее существенными, если уже сегодня, на стадии активного развития рынка, сформулировать и внедрить в повседневную практику некоторые общие принципы и требования к аналитическим исследованиям, на основе которых будут приниматься инвестиционные решения. Не только угроза кризисов, но и текущие повседневные проблемы - возрастающая конкуренция, снижение возможностей для получения краткосрочных сверхприбылей, начало реализации долгосрочных и капиталоемких проектов девелопмента коммерческой недвижимости, приход на рынок зарубежных инвесторов с высокими требованиями к обоснованию решений и т. п. - объективно свидетельствуют о том, что значимость качественного анализа на рынках недвижимости России будет в ближайшее время приобретать все больший вес. (Тарасевич Е.И. Основы методологии анализа рынка недвижимости//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып. 3. - с. 3-4.)

Отдельные фирмы, рассматривающие сдачу временно пустующих помещений как побочный вид деятельности, могут время от времени обращаться к сбору информации о своих конкурентах, спросе на коммерческие площади и т. д., то есть решать отдельные подзадачи исследования рынка недвижимости. Но качественное и комплексное решение всего спектра задач по анализу рынка возможно только в рамках крупной организации. Только коммерческие компании, для которых информационно-аналитический бизнес является основным, либо специализированные информационно-аналитические подразделения крупных, работающих на рынке недвижимости компаний могут себе позволить создание сложных исследовательских инструментов, которые должны эксплуатироваться высокопрофессиональными аналитиками.

Формирования стратегии управления объектом

После того как будут проанализированы факторы, формирующие стратегию, наступает период непосредственного создания стратегии управления объектом недвижимости.

Формирование стратегии управления объектом недвижимости есть творческий процесс, плохо поддающийся формализации, здесь как нигде велика роль основателей компании, ее высшего руководства.

Тем не менее можно отметить ряд моментов, на которые стоит обратить особое внимание. Опыт показывает, что в процессе определения стратегии управления объектом недвижимости необходимо внести ясность в следующие вопросы:

выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости;

определение субъекта управления недвижимостью;

определение основных элементов стратегии маркетинга;

определение места объекта недвижимости в продуктово-рыночной стратегии компании.

Управление недвижимым имуществом (Ягудин)

1. Законодательные основы управления недвижимостью при различных состояниях имущественных прав.

2. Стратегические цели и концепция управления недвижимостью.

3. Стадии жизненного цикла недвижимости и трансформация функций управления.

4. Программирование развития недвижимости. Технологический и финансовый мониторинг.

5. Динамика рыночной стоимости недвижимости как критерий эффективности управления.

6. Цели, задачи и критерии эффективности управления операционной и инвестиционной недвижимостью.

7. Управление объектами, комплексами и портфелями недвижимости.

8. Формирование расходов и доходов от объекта недвижимости.

9. Арендная политика и политика занятости.

10. Факторы, влияющие на уровень арендной платы.

11. Способы определения арендной платы.

12. Техническая эксплуатация объекта и ее составляющие.

13. Разграничение функций управления недвижимостью между различными иерархическими уровнями управления.

14. Особенности управления различными видами недвижимого имущества.

15. Актуальные проблемы управления и распоряжения недвижимостью.

Стратегические цели и концепция управления недвижимостью.

Можно выделить несколько главных целей управления недвижимостью:

Максимизация стоимости недвижимости, мининизация издержек и лучшее удовлетворение общественных нужд;

Принятие рациональных решений по поводу продажи или аренды недвижимости;

Точное измерение выигрыша и проигрыша от владения собственностью;

Использование собственности с выгодой в случае благоприятной рыночной конъюнктуры и расширение взаимодействия с частным сектором;

Совершенствование планирования бюджетного процесса и материально- технического обеспечения во всех подразделениях местной администрации, которые используют недвижимость.

Практика управления недвижимостью подразделяется на три направления:
1) создание системы управления; 2) принятие решений по поводу реализации проектов и осуществление этих проектов; 3) управление портфелем проектов.
Первое направление деятельности включает меры по созданию самой системы управления недвижимостью, которая служит основой для дальнейших действий по принятию решений и осуществлению проектов. Второе направление тесно связано с планированием и реализацией конкретных проектов использования недвижимости - по ее продаже, покупке, улучшению, аренде и строительству.
Третье направление означает управление пакетом проектов, которые уже находятся на стадии осуществления.

Создание системы управления недвижимостью должно начинаться с определения целей этой деятельности. Прежде всего следует изучить основные функции, которые выполняет местная администрация. С этой точки зрения местная администрация выступает как: 1)потребитель; 2)инвестор; 3)субъект, обеспечивающий общественные потребности; 4)дизайнер (например, в области благоустройства территории); 5)продавец товаров. Цель управления недвижимостью - это представлять местную администрацию как потребителя и инвестора. Менеджер по недвижимости прежде всего оценивает ее как потребитель, определяя ее рыночную стоимость, расположение и специфические характеристики, издержки на аренду и т.д. Одновременно менеджер отдает себе отчет в том, что недвижимость имеет инвестиционную стоимость, измеряемую доходом от нее, остаточной стоимостью, издержками по эксплуатации и т.д.

Социальная и эстетическая ценность недвижимости также принимается в расчет, она более очевидна, но ее труднее измерить. Большинство местных администраций точнее осведомлено о социальных и эстетических нуждах жителей, а потому эти нужды доминируют при принятии решений в отношении недвижимости. Такое положение должно быть изменено. Должен поддерживаться баланс между социальной и инвестиционной стоимостью недвижимости. Как инвестор местная администрация должна сопоставить издержки и выгоды от владения собственностью, оценить альтернативные способы ее использования, выбрать наиболее выгодный проект.

Работа системы управления недвижимостью должна быть организована таким образом, чтобы были обеспечены: экспертиза недвижимости, в том числе ее оценка, процесс купли-продажи, маркетинг и т.д.; объективность принятия решений, что предполагает организационное отделение соответствующего подразделения местной администрации от департаментов планирования и эксплуатации недвижимости; высокое аналитическое качество исследований рынка, рисков, финансирования и т.д.; творческая атмосфера; властные полномочия, дающие возможность выступать от лица местной администрации; постоянство деятельности, независимо от смены (переизбрания) муниципальных советов; ориентация на активные действия при минимальной бюрократизации.

Эффективность управления недвижимостью зависит от работы системы информационного обеспечения. Необходимо создать информационную базу данных, содержащую максимально полные сведения и описания недвижимости. Эта база данных должна постоянно пополняться.

Принятию решений в отношении недвижимости обязательно должна предшествовать разработка стратегического плана, в котором определяются приоритетные направления действий и критерии их оценки. В плане должно указываться, стремится ли местная администрация расширить свою предпринимательскую деятельности, или намерено увеличить доходы, или сбалансировать задачу расширения предпринимательской деятельности и задачу увеличения доходов. В любом случае, какая бы стратегическая цель ни была выбрана, необходимо запланировать анализ соотношения издержек и выгод и направление операций с недвижимостью с учетом интересов местного сообщества граждан.

В дальнейшем принимая решения в отношении недвижимости, местная администрация должна измерить выгоду операции не только в экономических, но и в социальных параметрах. Предсказать и добиться хороших экономических результатов гораздо труднее, чем рассчитать социальный эффект той или иной операции. Управление недвижимостью требует проведения очень тщательного и глубокого анализа и экономических, и социальных результатов, чтобы иметь прочное обоснование своей деятельности. Это обоснование поможет противостоять критике и многочисленным возражениям. Возражения местной администрации обычно касаются следующих вопросов:

Продажа недвижимости; обычно ее предлагается отложить на более поздние сроки, когда возрастут цены;

Степень риска операции; местная администрация стремится минимизировать риски с помощью мер, значительно занижающих предполагаемый доход от операции;

Единовременный или непродолжительный характер получения доходов от операции; местная администрация стремится добиться того, чтобы получать доход максимально длительное время;

Конкуренция с частным сектором; сохраняется неправильная точка зрения, что местная администрация не должна конкурировать с частным сектором.

Эффективная модель принятия решений в системе управления недвижимостью должна обеспечить их эффективное претворение в жизнь. Это возможно в том случае, когда весь процесс подготовки решения и аналитическая работа открыты для общественности. В дальнейшем, когда решение уже принято, надо добиваться его реализации. На этом этапе очень опасны нерешительность и частый пересмотр задач и целей, поскольку ослабляется доверие к местной администрации и усиливается убеждение, что местная администрация может отступить от своих обещаний.