Учет рисков в стратегическом управлении развития предприятий. Риски в стратегическом управлении развитием предприятия

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий, условно подразделяются на следующие виды.

1. Известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса Например, риски уплаты штрафов, потери части ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безо­пасности и т. д.

2. Предвиденные риски, возможность появления которых предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Это потеря качества вследствие невыполнения требований разработанных стандартов, договорные риски на условиях предоплаты, отдельные виды валютных рисков и т. д.

3. Непредвиденные риски, которые прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации. К такого рода рискам сле­дует отнести изменения в целях акционеров, изменения полити­ческой обстановки в стране и т. п.

Необходимо отметить, что процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях многовариантности альтернатив, каждой из которых присущ тот или иной вид риска.

К объективным факторам относятся те, которые не зависят от данного предприятия и его стейкхолдеров: факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным факторам относятся те факторы, которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и с деятельностью его стейкхолдеров.

Для измерения рисков необходимо определить возможные варианты реализации стратегии, соответствующие определенному уровню риска, а затем ве­роятность каждого из этих вариантов. На практике существует мно­жество критериев и показателей, посредством которых измеряется уровень риска. В основном риск характеризуют два аспекта: волантильность (изменчивость оценочных индикаторов, вероятность или частота событий) и чувствительность критериев деятельности к их последствиям. Существуют две основные категории измерителей риска:

Показатели чувствительности;

Вероятностные (статистические) величины.

Для целей стратегического планирования целесообразно при­менять рекомендуемый многими авторами показатель уровня риска. Этот показатель для каждой конкретной стратегии должен быть определен на этапе целеполагания. Этот уровень может быть задан набором оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия считается реализованной, если достигаются заранее определенные отклоняя от оценочных критериев.

Первоначально риски, которые необходимо учитывать при обосновании и разработке стратегии развития предприятий, подразделяются по масштабам их воздействия:

Катастрофический; критический; значительный; умеренный; незначительный.

Кроме того, в процессе принятия стратегических решений на уров­не предприятия необходимо учитывать различную степень чувстви­тельности к рискам различных групп заинтересованных лиц. В соответствии с этим можно выделять следующие виды рисков;

Допустимый; приемлемый; недопустимый.

Выполняя анализ рисков, целесообразно классифицировать их по сферам влияния.

В соответствии с этим их можно подразделить на две группы.

1. Риски внешней деловой окружающей среды: макроэкономические риски дальней окружающей среды; риски ближней окружающей среды.

2. Внутренние риски.

1. Макроэкономические риски дальней окружающей среды мож­но условно подразделить на следующие виды:

1)политические; 2)экономические (финансовые); 3)экологические;4)производственные;5)риски, связанные с возникновением непредвиденных форс-мажорных обстоятельств.

К рискам ближней окружающей среды следует отнести следую­щие виды рисков:1)производственные;2)научно-технические;3)социально-экономические.

К субъективным внутренним рискам следует отнести риски при­нятия управленческих решений на всех этапах планирования и реали­зации стратегии (в частности, риски ошибочно выбранных целей, не­правильного выделения СЗХ, разрыва в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, нарушение иерархии подчиненности це­лей и плана и т. д.).

К объективным внутренним рискам относятся риски, связанные с различными направлениями деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что приведенная выше классификация рис­ков является достаточно условной, поскольку сложно определить чет­кие границы между различными видами рисков. Все они находятся во взаимосвязи, изменяя и дополняя друг друга как в сторону усиления воздействия факторов риска, так и в сторону ослабления такого воз­действия. Уровни же рисков могут быть разными и зависят от большого числа факторов.

25. Управление стратегическими альянсами: теория и практика реализации

Стратегический альянс (союз) -тип сотрудничества предприятий (организаций) и форми­рование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

примеры стратегических альянсов

Типы альянсов	Примеры
Совместное ведение рекламной кампании	American Express и Toy"R"Us (совместные действия в области телевизионной рекламы и продвижения товара)
Партнерство в области научно-исследовательских разработок	Cytel и Sumitono Chemicals (альянс с целью разработки следующего поколения биотехнологических препаратов)
Соглашение о передаче в пользование системы сервиса	Cigna и United Motors Works (соглашение об оказании финансовой помощи неамериканским фирмам и государственным организациям)
Совместное использование системы распределения продукции	Nissan Volkswagen (Nissan продает продукцию Volkswagen в Японии, а последняя - продукцию партнера в Европе)
Передача технологий	IBMh Apple Computers (соглашение о разработке операционных систем)
Совместное участие в тренингах	Boeing, General Dynamics и Lockheed (совместные действия, приведшие к победе в конкурсе на производство модернизированного тактического истребителя)
Совместное производство	Ford и Mazda (разработка и производство аналогичных машин на одних и тех же производственных / сборочных линиях
Совместная разработка естественных ресурсов	Swott Chemical Co, Texasgult, RTZи US Borax (совместное предприятие по добыче ископаемых в Канаде)
Внутри корпоративное отделение (создание дочерней компании)	Cummins Engine и Toshiba Corporation (создали новую компанию для разработки и маркетинга продукции из нитрида кремния)
Обмен лицензиями	Hottman-LaRoche и Glaxo заключили соглашение о продаже на территории США производственного препарата «Zantac»

В стратегическом же альянсе все партнеры должны быть равно­правны при выходе из него.

Во-вторых, большинство исследователей не признают существования стратегических альянсов в других рыночных сферах, кроме рынка труда.

В-третьих, в рамках стратегического альянса предполагается равен­ство выгод, которое обеспечивается для всех его участников.

С учетом необходимости решения названных выше проблем можно определить стратегический альянс как коалицию двух или более пред­приятий (организаций), создаваемую для достижения стратегически существенных целей, которые являются для них взаимовыгодными. Эти цели могут иметь политический и (или) экономический характер и быть достаточно гибкими.

Вместе с тем необходимо отметить, что взаимная выгода отнюдь не подразумевает равенства доходов, но все участники альянса получают прибыль пропорционально своему вкладу.

Стратегические альянсы имеют различное назначение и число участников. Однако следует определить минимальные критерии, способ­ствующие формированию альянсов. В качестве таких критериев вы­ступают:

Стратегически значимые цели деятельности;

Возможность получить взаимные (но не обязательно равные) вы­годы участниками;

Возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом.

Формирование стратегических альянсов дает возможность фирмам достаточно быстро проникать на новые гло­бальные рынки, причем без посторонней помощи.

В рамках стратегического альянса для организаций появляется реальная возможность для быстрого внедрения и ос­воения принципиально новых технологий.

Формирование стратегических альянсов создает наи­более благоприятную возможность для обеспечения и развития конкурентных преимуществ.

Стратегические альянсы позволяют в определенной степени избежать образования торговых объединений, которые являются дорогостоящими и малоэффективными.

Важной проблемой, возникающей при изучении процесса форми­рования и функционирования стратегических альянсов, становится определение соотношения сил и власти в рамках альянса.

В современных условиях действие всего спектра мотивационных факторов и условий окружающей среды подталкивает организации к необходимости формирования стратегических альянсов. Вместе с тем участники альянса должны решить вопрос о наиболее приемлемой и эффективной его форме. Опыт стран Запада свидетельствует о том, что на сегодняшний день известны две наиболее распространенные формы стратегических альянсов:

Альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные или все участники слабые);

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа (сильный парт­нер - слабый партнер или слабый партнер - сильный партнер).

Вполне понятно, что каждая форма стратегического альянса имеет свои характеристики и особенности функционирования.

Альянсы равных партнеров заключаются между равными партне­рами по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможно­стям и т. д.

Наиболее типичным примером альянса сильных партнеров явля­ются альянсы GM-Toyota и ATT-Philips. Подобного рода альянсы заклю­чаются преимущественно для поддержания или увеличения конку­рентоспособности партнеров. Вместе с тем в рамках альянса равных партнеров, где последние являются одинаково сильными, исключи­тельно важное значение приобретает определение правил функцио­нирования и характера распределения выгод, получаемых от его дея­тельности.

Как показывает опыт зарубежных стран, альянсы данного вида яв­ляются относительно стабильными и могут активно функциониро­вать достаточно продолжительное время. Такая стабильность объяс­няется главным образом равенством власти и ресурсов, которыми рас­полагают партнеры.

Стратегические альянсы слабых партнеров, которые не располага­ют передовыми технологиями и не имеют необходимых средств для их разработки и внедрения, создаются с целью выживания. Как пра­вило, партнеры в рамках таких альянсов сливаются в одно юридическое лицо. На практике альянсы слабых партнеров являются наиболее не­постоянными и существуют сравнительно непродолжительное время. Это объясняется тем обстоятельством, что партнеры не придают су­щественного значения отношениям внутри альянса.

Смешанные альянсы, или альянсы смешанного типа, формируются между партнерами различной силы. В настоящее время в зарубежных странах такие альянсы возникают, как правило, в следующих случаях:

Один из партнеров занимает доминирующее положение либо контролирует доступ на определённом сегменте рынка;

Один из партнеров владеет передовой технологией или контро­лирует доступ к новым видам технологий.

Наиболее характерными примерами смешанных альянсов являются союзы IBM-Rolm и Olivetti-Line.

Наиболее сложной задачей, которая должна решаться при формировании смешанных альянсов, является определение степени незави­симости и автономии более слабого партнера, входящего в альянс. Вместе с тем, как свидетельствует практика зарубежных стран, в ко­нечном счете функционирование большинства смешанных альянсов завершается поглощением более слабого партнера. Необходимо отметить, что смешанный альянс может быть относительно стабильным и функционировать продолжительный период времени только в том случае, если в его рамках предусматривается справедливый характер обращения с более слабым партнером. Наиболее показательным при­мером несправедливого и некорректного отношения со стороны более сильного партнера к слабому может служить отношение в рамках об­разовательного альянса крупной немецкой компании Thissen AG К не­большой американской фирме Pevco.

Исследование жизненного цикла стратегических альянсов, т. е. про­цесса их образования, функционирования и распада, имеет исключи­тельно важное значение для формирования будущих альянсов. Как полагают зарубежные исследователи, любой стратегический альянс в своем развитии проходит последовательно пять стадий:

Процесс формирования любого стратегического альянса начинается с ритуала «ухаживания». На этой стадии партнеры изучают друг друга, оценивают сильные и слабые стороны друг друга, устанавливают меж­ду собой первоначальные контакты и ведут предварительные перегово­ры, критически оценивают будущие затраты и выгоды, которые будут возникать из будущего альянса. Успешное прохождение данной стадии позволяет в значительной мере минимизировать затраты, связанные с образованием стратегического альянса, а также уменьшить вероятность разрушения на последующих стадиях.

По мере завершения стадии запуска стратегического альянса вовлеченные в него партнеры, как правило, переходят к стадии обслуживания. В том случае, если стадия запуска стратегического альянса протекает не­удачно, партнеры могут, минуя стадию обслуживания, немедленно перейти к завершающей стадии.

Практически известны три возможных варианта окончания существования альянса.

1. Партнеры, которые объединились в рамках стратегического альянса для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем продлении этих отношений, переориентировав их на другие рыноч­ные сферы или области деятельности (например, проведение объединенных маркетинговых исследований). В этом случае партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения в него потенциальных партнеров.

2. Партнеры, объединявшиеся ранее в стратегическом альянсе, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходит в тех случаях, если партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной дея­тельности. С учетом планов и перспектив дальнейшего развития каждого участника прошлого альянса представляется возмож­ность их объединения в будущем в рамках своего стратегичес­кого альянса.

3. Партнеры по стратегическому альянсу прекращают свои отноше­ния из-за серьезных разногласий и противоречий. На практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, достаточно «шумно» и может приводить к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Парт­неры, которые выбрали данный вариант окончания существова­ния стратегического альянса, в дальнейшем будут весьма осто­рожными и осмотрительными при решении вопроса об их участии в каком-либо стратегическом альянсе.

1. Средства размещения: базовая классификация ЮНВТО

ЮНВТО- всемирная туристская организация при ООН. Приказ Министерства спорта, туризма и молодёжной политики Российской Федерации (Минспорттуризм России) от 25 января 2011 г. N 35 "Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи"

Основными целями классификации объектов туристской индустрии в соответствии с указанными системами классификации, являются:

Обеспечение качества туристских услуг, соответствующего требованиям систем классификации, разработанным в соответствии с международными стандартами, рекомендациями Всемирной туристской организации при Организации Объединенных Наций (ЮНВТО) и существующей зарубежной практикой;

Предоставление потребителям необходимой и достоверной информации, обеспечивающей компетентный выбор, о соответствии объекта туристской индустрии категории, предусмотренной в системах классификации;

Повышение конкурентоспособности туристских услуг и привлекательности объектов туристской индустрии, направленных на увеличение туристского потока и рост доходов от въездного и внутреннего туризма;

укрепление доверия российских и иностранных потребителей к объективности оценки категории объектов туристской индустрии и качества туристских услуг.

Классификация включает в себя:

а) рассмотрение организацией, прошедшей аккредитацию в установленном порядке (далее - аккредитованная организация), заявления и документов, предусмотренных соответствующей системой классификации, и представленных юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем, являющихся собственниками объекта туристской индустрии или осуществляющими его эксплуатацию (далее - заявитель), и принятие решения о проведении классификации;

б) оценку соответствия объекта туристской индустрии требованиям, установленным для категории в соответствующей системе классификации;

в) оформление результатов оценки объектов туристской индустрии;

г) принятие аккредитованной организацией по результатам оценки решения о присвоении объекту туристской индустрии категории, предусмотренной соответствующей системой классификации.

Предприятия размещения можно классифицировать по ряду признаков.

Один из признаков предполагает деление всех средств размещения на два основных типа: средства размещения гостиничного типа и дополнительные средства размещения.

Гостиничные предприятия классифицируют в зависимости от расположения, набора предоставляемых услуг и уровня предлагаемого обслуживания.

По расположению можно выделить следующие категории гостиниц:

Отели в центре города - обычно представляют собой высотные сооружения с закрытой стоянкой для автомашин в самом отеле или рядом с ним;

Придорожные отели, как правило, малой этажности с открытыми автостоянками, ресторанами, закусочными, наличием минимума средств для совещаний и встреч, в некоторых случаях, с плавательным бассейном на открытом воздухе;

Отели в окрестностях городов и в аэропортах - это обычно здания малой и средней этажности с открытым местом стоянки для автомашин, средствами для отдыха и развлечений, банкетными залами и залами для совещаний и конференций;

Плавучие отели - это плавсредство, оборудованное под гостиницу, для размещения и отдыха туристов у берега моря, реки или озера. Плавучая гостиница ставится, обычно, на причал в живописном месте, недалеко от туристских достопримечательностей. При необходимости гостиница может быть отбуксирована по воде вместе с туристами к другой стоянке;

Курортные гостиницы - располагаются за пределами городских территорий, поскольку используют естественные и/или созданные рукой человека достопримечательности для привлечения туристов. Так как такие отели обслуживают в основном туристов, приезжающих с целью отдыха и развлечений, для них типичен широкий набор рекреационных средств обслуживания, объектов снабжения питанием и напитками, банкетных залов и помещений для встреч. Курортные отели стремятся к тому, чтобы иметь свой «имидж», и рекламируют себя как специфические предприятия отдыха.

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

1.Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2.Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка.Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

O стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

O бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

O деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3.Функциональная сфера деятельности, или подразделение , - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - организации в целом; бизнес-стратегию - отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию - функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию - реализации конкретных производственно-хозяйственных функций. Примером корпоративных стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формированиястратегических альянсов .

Стратегия первопроходца означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Первоначальная стратегическая задача первопроходца – быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перд фирмами последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения

Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony», «Motorola», «Microsoft», «General Electric» и другие.

Достичь лидерства проще, чем его удержать. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца является следующее:

1. Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств (продуктовых, технологических, организационных).

2. Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен.

4. При использовании новшеств сложно осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом, т.е. экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Основные характеристики стратегии первопроходца:

1. Отсутствие аналогов продукции.

2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые на рынке товары.

Недостатки (опасности):

Большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;

Опасность имитации – быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;

Неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;

Отсутствие каналов распространения новой продукции;

Конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.

Риск интересует всех, потому что риск связан с успехом. Что такое успех, люди определяют по-разному, но то, что на пути к нему приходится рисковать, не оспаривает никто. Осуществление любой деятельности невозможно без риска. Фактически бизнес это и есть принятие риска в расчете на приемлемое вознаграждение.

Управление риском - это неотъемлемая часть общего управления любой организацией, которая стремится выжить и выполнить свою миссию. Управление риском может быть даже системообразующей целью некоторых организаций. В этом случае управление риском может стать частью оперативного управления. Например, какова цель армии в современном мире? Борьба против войны всеми средствами, включая военные. В этом случае риск-менеджмент - основная цель, а ведение войны - цель вспомогательная.

Что включает в себя управление рисками организации?

Процессы управления рисками

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проектов.

2. Идентификация рисков - определение рисков, способных влиять на проект, и документирование их характеристик.

3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения в влияния последствий рисков на проект.

5. Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Идентификация рисков

Риски многочисленны и разнообразны. Но при определении рискового профиля любой организации аналитики в первую очередь выделяют стратегические риски. На чем это основано?

Развитие любой компании невозможно без тактики и стратегии. Даже когда топ-менеджеры заявляют об отсутствии стратегии, на самом деле это - стратегия краткосрочного приспособления к текущим переменам. Иногда, например, в смутные времена, эта стратегия может оказаться правильной. Если же руководство просто пассивно, а это может быть выгодно именно текущему руководству, то компания неизбежно начинает терять свою рыночную стоимость под ударами конкурентов и случайных обстоятельств.

Возможны ли ошибки в управлении? Практика показывает, что вероятность ошибок тем больше, чем агрессивнее политика развития и чем амбициознее руководство компании. Возможность таких ошибок составляет совокупность ошибок, которую можно обьединить единым названием- стратегические риски.

Учитывать стратегический риск - значит учитывать возможность наступления неожиданного события, которое снижает возможность наступления неожиданного события, которое снижает способность управляющих своевременно и качественно разрабатывать стратегию управления компанией и внедрять принятую руководством стратегию управления(Simons.R.A Note on Identifying Strategic Risk// Harvard Business Scool Review.1999/November.P.1)

Система управления может оказаться неспособной реализовывать стратегию по причинам, исходящим:

1)от процесса ведения бизнеса(операционный риск)

2)от возможностей ухудшения активов фирмы

3)от изменения конкурентной обстановки

4)от утраты доброго имени, потери репутации, утраты доверия.

Для того чтобы последовательно защищать компанию от риска срыва принятой стратегии управления, необходимо строить систему защиты на основе внятного способа описания самой стратегии.

Такой инструмент - картографирование стратегии кА способ последовательного цельного описания стратегии управления организацией- впервые был предложенКапланом и Нортоном в их концепции сбалансированной системы показателей.

Стратегия содержит в себе переход из современного состояния в желательное будущее. Построение стратегических карт стратегии включает в себя формулировку стратегии и систему способов ее выполнения. Подробное описание методов картографирования стратегий можно найти в книгах Нортона и Каплана.

Опорная карта любой управленческой стратегии приведена на рис.2.

Даже не особенно вникаю в суть концепции, риск-менеджеры могут сделать существенные выводы из этой структурной схемы.

Оценку комплекса стратегических рисков здесь следует вести по отношению к каждому элементу и показателю успешности, поочередно анализируя конкретную формулировку стратегии как агрессивную, умеренную или неагрессивную Начиная сверху (от общего к частному) стратегия управления оценивается в целом по ее степени направленности на увеличение рыночной акционерной стоимости фирмы. Затем оценка рисков смещается на оценку стратегии увеличения доходов и производительности. Потом анализируются стратегии общения с клиентурой, возможности новых идей внутри компании, а также - накопление опыта, обучения и развитие корпоративной культуры под новую общую стратегию. Если риски хотя бы по донному элементу окажутся слишком высокими, тои вся стратегия может быть сомнительной. В этом случае принимается решение по избыточно рискованному элементу, а затем оценивается общая стратегия и заново пересматриваются рисковые показатели всех элементов.

Для некоторых элементов управленческой стратегии разработаны методики обнаружения ранних симптомов проблем и возможностей.Пример такой методики- «Управление стратегичкскими обстоятельствами». По существу, это превентивный способ борьбы с риском отставания от технологического процесса. Метод концентируется на так называемых стратегических разрывах, которые обнаруживаются по слабым качесвенным и количественным симптомам, предвещающим появление новых технологий.

К важнейшим стратегическим рискам относится и риск остановки производтва компании. Для некоторых фирм он настолько важен, что для него составляются специальные планы защиты непрерывности производства. Один из важнейших показателей рисковой устойчивости компании - количество дней простоя, который превращает простой в банкротство и выход из бизнеса. Иногда этот показатель трудно подсчитать, а иногда от очевиден. В любом случае его нужно знать как для компании в целом, так и для ее ключевых подразделений и элементов.

Методы управления рисками

В условиях действия разнообразных внешних и внутренних факторов риска могут использоваться различные способы снижения риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия.

Многообразие применяемых в предпринимательской деятельности методов можно разделить на 4 группы:

Методы уклонения от риска

Методы локализации рисков

Методы диверсификации рисков.

Методы компенсации рисков.

При выборе конкретного метода управления рисками риск-менеджер должен исходить из следующих принципов:

Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капистал

Нельзя рисковать многим ради малого

Следует предугадывать последствия риска.

Наиболее распостранены в хозяйственной практике методы уклонения от рисков.

Методы уклонения от риска:

Отказ от ненадежных партнеров, отказ от участия в проектах, связанных с необходимостью расширить круг партнеров, отказ от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает сомнения

Страхование рисков- основной прием снижения риска. Страхование возможных потерь служит не только защитой от неудачных решений, Нои повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами.

Поиск гарантов

Увольнение некомпетентных работников.

Если удается четко идентифицировать риски и источники их возникновения, применяют методы локализации рисков . Например, выделив наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска.

Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска на независимые, понижая тем самым вероятность общего риска.

Например это может быть диверсификация (разнообразие) видов деятельности или зон хозяйствования- расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные виды потребителей, на предприятия различных регионов. Это может быть деверсификация сбыта и поставок, т.е работа одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке могут быть компенсированы на других рынках.

Диверсификации рисков инвестиционных проектов- это предпочтение реализации нескольких относительно небольших по вложениям проектов

При реализации проектов это - распределение ответственности между участниками проекта, четкое распределение сферы деятельности и ответственности каждого участника.

Методы компенсации рисков

Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Эти методы более трудоемки и требуют обширной предварительной работы для их применения.

Стратегическое планирование деятельности как метод компенсации риска дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности предприятия. Этапы работы по стратегическому планированию могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разрабатывать компенсирующие мероприятия, план использования резервов.

Прогнозирование внешней обстановки, т.е периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов, общеэкономическое прогнозирование.

Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах.

Создание системы резервов. Этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности.

Актуальным является выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств.

Обучение персонала и его инструктирование.

При использовании методов стратегического планирования и мониторинга необходимо широкое использование информатизации - приобретение и постоянное обновление систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволят уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субьектами, дадут время для подготовки к нормативным новшества, предоставят возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил ведения хозяйственной деятельности, скорректировать оперативные и стратегические планы.

Изобилие информации делает необходимой использование специализированной информационной системы.

Для автоматизации процессов риск-менеджмента предлагались различные решения, например, использование реляционных баз данных, систем управления ресурсами предприятия(ERP). Не слишком большая приспособленность этих систем к разнообразию процессов, задействованных в процессах риск менеджмента приводит к тому, что для автоматизации этих процессов используются офисные приложения как максимум, что обозначает автоматизацию работы на одном рабочем месте и не может дать оперативной картины работы всей организации.

Развитие систем электронного документооборота (СЭД) показывает, что наиболее рационально интегрированное решение - сочетание ERP и СЭД с использование WorkFlow («Поток работ», автоматизация бизнес-процессов), причем транзакционная и расчетная часть процессов - в ERP, а документарная - в СЭД.

Необходимость применения СЭД определяет наличие таких факторов:

Разнообразие рисков, методов работы с рисками,

Информация, используемая в процессах риск-менеджмента, может иметь очень разный вид - текстовые файлы, электронные таблицы, отсканированные документы, фотографии (например, снимки с места происшествия),

В процессы работы с этой информацией могут быть задействованы многие сотрудники и подразделения организации

Мониторинг программы и системы раннего оповещения

Корпоративные системы мониторинга рисков- опасностей были впервые созданы в 60-е годы 20века. Эти системы базировались в основном на анализе исторических данных и выявлении трендов. С учетом этих трендов планово устанавливались контрольные цифры, по достижению которых система считалась нормальной (штатной)

Следующим поколением в начале 80-ых стали системы раннего оповещения об опасностях и возможностях, которые опирались на особые списки эмпирических и расчетных диагностических количественных и качественных признаков. Эта методология пополняет систему мониторинга картой контрольно- диагностических точек, за которыми ведется наблюдение и сравнение с эталонами. В случае обнаружения неправильности состояния одной или нескольких таких точек выдается тревожный сигнал системе управления, которая должна принять меры по исправлению положения.

В настоящее время последним словом в этой области считаются системы наблюдения за стратегическими составляющими программы риск-менеджмента (Strategic Issue Management, SIM) Главное отличие этого подхода от предыдущих состоит в попытке реализовать управление рисками фирмы с позиций «До того», а не «Постфактум». Системы SIM концентрируют внимание на структуральных переменах в компании и ее окружении, действуя как 360-градусный радар и стараясь как можно раньше обнаружить так называемы е стратегические нарушения непрерывности (strategic discontinuity) или стратегически сюрпризы (strategic surprise). К этому прибавляется еще и «нарушение статус-кво» и «нарастание ассиметрии». Такие нарушения обнаруживаются на основе диагностических списков даже в условиях слабых сигналов и неструктурированной информации.

С этой целью устанавливается наблюдение за подозрительной симптоматикой и ведется наблюдение за ее развитием.

Примеры нарушения непрерывности: точка самоокупаемости и точки невозврата. Последние могут характеризоваться экономически, финансово, юридически, технически и т.п. Точкой невозврата называют ситуацию, после прохождения которой процесс неизбежно пойдет в определенном коридоре риска. После этой точки риск можно считать принятым, и в случае реализации опасности, образовавшей этот риск, все потери лягут на счет лица или организации, принявшей этот риск. Управляющие могут «отыграть назад», отменить рискованный проект с приемлимыми потерями до этой точки, а после ее прохождения остается лишь уповать на то, что риск с принятой вероятностью поражения пойдет по пути победы, и быть готовым применить схемы кризисного или катастрофического управления, если, несмотря ни на какие предосторожности, процесс пошел неблагоприятно.

Никакие сюрпризы не происходят абсолютно неожиданно. Неожиданность - это результат незнания, невнимательности, невооруженности или неумения наблюдателя. Именно поэтому в системах SIM придается такое значение повышению рисковой чувствительности и диагностической квалификации кадров. При таком подходе появляется возможность превентивного управления рисками в условиях полной неопределенности и неполной повторяемости событий.

Методология определения симптомов раннего оповещения о проблемах компании развивается по разным направлениям.

Один из наиболее популярных списков ранних симптомов раннего оповещения о проблемах фирмы был опубликован в 1993 году по заказу Американской ассоциации банкиров Джоном Баррикманом. Этот список стал своего рода классикой.Он часто цитируется и вставляется в издания по банковствкому делу. Обьем статьи не позволяет привести его целиком. Приведем в качестве примера небольшой отрывок:

Заметное изменние поведения (личных привычек) образа ключевого персонала компании

Неспособность ключевых сотруджников четко сформулировать миссию, общую и конкурентную стратегии своей фирмы

Проблемы в семье и браке ключевых сотрудников фирмы

Изменение отношения фирмы или ее представителей к банку или к банкиру, особенное снижение интереса к сотрудничеству.

Личная необязательность клиента(или его представителя) или снижение уровня обязательности.

Неопытность фирмы в данной отрасли или линии бизнеса.

Изменения в составе руководства компании

Изменения в составе собственников компании

Изменения в составе ключевых специалистов

Неспособность выполнять обязательства по графику.

Возвращение проблем, которые уже были решены в прошлом.

Неспособность компании качественно планировать свою деятельность, и т.д.

Другое направление построение прогноза развития событий - по мониторингу сбалансированной системы показателей, о которой уже говорилось при рассмотрении стратегических рисков..

Концепция Каплана и Нортона исходит из положения, что управлять по одному показателю - прибыли невозможно также, как невозможно вести самолет только по одному прибору. Прибыль - показатель прошлых принятых решений и совершенно не показывает, как события будут развиваться дальше.

Через систему сбалансированных показателей можно одновременно построить стратегию компании. Показатели будут в этом случае действовать как ориентиры для коллективной деятельности.

Одновременно они могут служить показателями, насколько действенны предпринимаемые действия для достижения поставленных целей. Сравнение с плановыми показателями дает возможность определения направления развития событий.

Построение эффективной системы мониторинга рисков

Как ориентироваться в том многообразие рисков, которые встречаются в деятельности любой компании, решившейся вести деятельность в таких непростых современных условиях?

Эффективная система мониторинга рисков должна иметь следующие элементы:

Ясно определенные зоны наблюдения

Широкую сеть наблюдателей и агентов

Фильтры и критерии оценки поступающей информации

Четко определенные каналы коммуникации с управляющими и управляемыми подсистемами компании

Подсистему самосовершенствования.

Какая информационная система может обеспечить требования по работе такой системs мониторинга рисков?

Попытки использовать для этого реляционные базы данных или системы типа ERP(управления ресурсами) были не слишком эффективными, и в настоящее время для автоматизации работ по риск-менеджменту используются в основном офисные приложения. Простота и дешевизна этого решения сочетаются с ограничениями системы одним рабочим местом, т.е в систему управления нельзя сделать многопользователскоЙ и снижают возможности анализа.

Возможности современных систем электронного документооборота позволяют организовать сбор и хранение информации на всех этапах работы риск-менеджмента, создавать и регулировать необходимые информационные потоки.

К основным преимуществам СЭД для построения системы риск-менеджмента можно отнести следующее:

1) возможность хранения самой разнообразной информации.

Основные процессы риск менеджмента - сбор документов, хранение и передача их всем тем, кому он нужен.

Поэтому для проведения таких процессов более приспособлены СЭД, которые могут часть информации хранить в структурированном (подобно таблицам) виде, а часть - в виде присоединенных файлов. Для численных методов анализа данные могут быть переданы в специализированные программы.

Информация, которая используется для мониторинга рисков, может быть чрезвычайно разнообразна - файлы WORD(например, заключения экспертов), отсканированные изображения (например, лицензии),фотографии с места происшествия, таблицы валютных курсов и т.д.

2) наличие механизмов контроля выполнения планов

Планирование действий и контроль их исполнения -важная часть системы риск-менеджмента. Механизм создания иерархической системы поручений с назначением конкретных исполнителей, рассылкой напоминаний о приближении срока исполнения или о том, что срок прошел, а поручение - не исполнено, составлением аналитических отчетов о исполнительской дисциплине делает риск-менеджмент реально работающим с минимальными временными затратами на процессы контроля, что дает людям возможность реально подумать - а все ли мы предусмотрели?

3) возможность функционального и географического масштабирования.

В мнении о практической невозможности единовременно ввести полномасштабную систему риск-менеджмента в организации сходятся все эксперты.

Как правило, процесс внедрения системы риск -менеджмента начинается с пилотного проекта на отдельном, наиболее ответственном участке (операционные риски для банков, технические - для промышленности, валютные - для внешнеэкономической деятельности). Отработав технологии риск-менеджмента на этом пилотном участке, разворачивают риск-менеджмент на другие виды риска.

Развертывание может идти по функциональному признаку: вначале реализуются только функции мониторинга событий или контроль исполнения планов, затем- составление прогнозных сценариев для разработки комплексных планов действий, и уже - как венец - составление аналитических экспертных обобщений с анализом ситуации и действенности проводимых мероприятий.

Функционал СЭД дает возможность проведения как географического, так и функционального масштабирования.

Архитектура «Клиент - сервер» позволяет подключать новых пользователей и включать их в проводимые процессы просто через подключение рабочих мест без внесения изменений на уровне программного кода.

Надежность работы обеспечивается через объединение серверов в кластеры.

Для обеспечения работы удаленных пользователей используется механизм репликации. Реплика - полная копия базы данных на другом сервере, который может находится за тысячи километров от того, где был создан исходный документ. Передача информации производится методом реплицирования - поддержки полных копий баз данных на двух и более удаленных серверах. При таком механизме невозможна потеря какого-либо сообщения. Серверы будут обмениваться данными до тех пор, пока не будет получено полное соответствие хранимой информации в реплицируемых базах.

Функциональное масштабирование реализуется за счет модульности СЭД. Поочередность ввода процессов риск-менеджмента можно реализовать за счет очередности ввода модулей СЭД.

Организацию СЭД, предназначенную для комплекса работ по реализации процессов риск-менеджмента можно представить в виде следующей схемы:

Начальным этапом является разработка стратегии и построение рискового профиля организации.

На основании созданного рискового профиля организации создаются прогнозы развития событий.

Разработка планов превентивных мероприятий и планов ликвидации последствий.

Разрабатывается план контрольных мероприятий для мониторинга рисковых событий.

Проведение контрольных мероприятий с регистрацией выявленных рисковых событий в специальной базе.

Проводится мониторинг внешней среды с регистрацией информации в базе рисковых событий.

Проводится анализ прогнозов, накопленной информации и проводится определение эффективности проводимых мероприятий

Производится корректировка плана проводимых мероприятий.

Проводится мониторинг системы сбалансированных показателей с созданием аналитических обобщений.

По результатам производится корректировка базы сбалансированной системы показателей.

А как построить аналитические обобщения, какие методики и алгоритмы обработки использовать - эту задачу решают риск-менеджеры в каждой конкретной ситуации.

Методы построения аналитических обобщений весьма многообразны и их набор продолжает пополняться, так как риск-менеджмент постоянно развивается. Появляются новые виды рисков, например риски ведения бизнеса в Интернете. И каждая организация может пополнить теорию и практику риск-менеджмента своим опытом.

Как показывает рпактика, риск-менеджеру, как и врачу, приходится учиться всю свою жизнь.

Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых -- это достаточно длительный период реализации этих планов, во-вторых -- это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих -- это динамизм изменения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования. Длительность процесса реализации стратегических планов предполагает и неопределенность ее реализации. Множественность участников процесса планирования, каждый из которых принимает определенные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Разрабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять риски конкретных участников процесса планирования.

Факторов, влияющих на процесс реализации стратегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом анализе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализации стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характеризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного предприятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятельством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последовательном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту и времени их возникновения, времени и степени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообразно выделять следующие аспекты анализа:

основные источники рисков;

оценка вероятности получения убытков (или недостижения результата), связанных с отдельными источниками рисков;

действия, позволяющие снизить трудности преодоления возникающих рисков.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный характер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвязаны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их анализа. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на три основные категории:

риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

риски конкретного предприятия или внутренние риски;

риски определенного проекта, стратегии, продукта.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена на рис. 1.

Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа рисков СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), а затем переходить к анализу внутренних рисков конкретного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализировать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогнозируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех перечисленных выше рисков.

Стратегический анализ риска может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения. Характер стратегического анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.

В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать ряд требований:

Рис. 1.

отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воздействием конкретного фактора риска должны определяться индивидуально (если это возможно);

потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают вероятность потери по другому;

максимально возможное отклонение не должно превышать заданных параметров допустимого риска и финансовых возможностей предприятия;

финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оптимизации риска не должны превышать возможные потери потенциала предприятия от воздействия рисков.

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

аналитико-управленческая;

исполнительная;

координационная.

К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стратегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, определение и классификацию рисков, выявление источников риска, идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимосвязей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.

Исполнительной группе относятся следующие задачи: последовательность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий, прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся задачи принятия срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвращению последствий возникших рисков, а также выявление методов управления рисками.

* Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и определение уровня риска зависят от информационной базы, финансовых возможностей предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам, отношения к риску субъектов -- стейкхолдеров предприятия. Кроме того, спецификой стратегического анализа рисков является тот факт, что за время разработки и реализации стратегического плана могут появляться новые виды рисков и изменяться степень воздействия уже идентифицированных рисков. Стратегический анализ предусматривает исследование процесса разработки и реализации стратегий совместно с анализом всех факторов, определяющих и влияющих на планируемый результат. Поэтому стратегический анализ не является дискретным действием, а рассматривается как непрерывный процесс, позволяющий оптимизировать степень влияния рисков.

Стратегический анализ рисков должен предусматривать и анализ будущей неопределенности на всех этапах реализации стратегии с целью определения влияния рисков на планируемый результат или на заданную цель. Он может выполняться различными методами, но в его содержании целесообразно выделять два взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта -- качественный и количественный.

Качественный анализ имеет целью определение зоны воздействия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), определение внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень идентифицированных рисков.

Количественный анализ ставит основной целью вычисление числовых параметров уровня воздействия определенных рисков и вероятности наступления каждого из идентифицированных рисков.

При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться главным образом на опыт экспертов. Имея исходную базу для оценки степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию изменений исходных данных с целью быстрого реагирования на происходящие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиальных требований к управлению рисками.

• 1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализации разработанных стратегий развития предприятия вполне допустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения некоторого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.
• 2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с дополнительными затратами. Причем затраты на управление рисками не должны превышать величину воздействия рисков на планируемый результат.
• 3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяйствования с предложенными оптимальными базовыми параметрами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать последовательное выполнение следующих этапов:

анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ (стратегическая зона хозяйствования);

анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

анализ рисков предприятия или бизнеса;

анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риск. Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплатежеспособности и процесса его государственного регулирования. Политический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск -- это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски -- это специфические риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по политическому риску уверена, что политические события несут одновременно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффективного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только негативные, но и позитивные последствия.

При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень риска. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при анализе риска следует отнести существующие законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реализации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного воздействия относятся следующие: политическая и экономическая обстановка в стране, международные события в мире.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться различными методами. Наиболее известными являются метод старых знакомств и метод больших туров. Первый их них предполагает составление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знающими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и исследование ситуации на месте по ряду критериев.

Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основных этапа.

На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития предприятия.

На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприятия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных показателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений показателей, которая является наиболее предпочтительной для развития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа рисков является установление корреляционных связей между показателями степени риска. По результатам анализа определяются так называемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предполагаемый результат реализации стратегии развития предприятия.

Причем чувствительность к идентифицированным рискам определяется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления степени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат. В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.

Количественная оценка странового риска дает возможность провести сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска страны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса. Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков. Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приводить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий их развития становится достаточно рискованным процессом, а для других -- напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных конфликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как развитие предприятий гражданских отраслей становится очень рискованным процессом.

Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значение при разработке стратегий развития предприятий в определенной стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве СЗХ либо страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым развитием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.

Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкретных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к изменениям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогнозируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необходимо не только исследовать сами риски, но предварительно определить факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влияют на величину странового риска.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды в нашей стране имеет свои специфические особенности, связанные главным образом с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется реформированием властных структур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях управления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными актами и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогнозирование уровня рисков.

Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных предприятий обусловливается также значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.

Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве случаев оценка странового риска для предприятий представлена в лучшем случае лишь в виде описания политической и экономической среды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс инвестирования российских предприятий, поскольку при такой неопределенности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес в условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкасается со следующими факторами:

нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой налогообложения отечественных предприятий;

весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

отсутствием культуры бизнеса;

слабой защитой интеллектуальной собственности;

недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

криминогенностью бизнеса.

Названные выше факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских предприятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения стратегического анализа развития отечественных предприятий, следует учитывать достаточно высокую степень странового риска.

В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведение следующих основных мероприятий:

стабилизация политической ситуации в стране;

установление долговременного налогового режима;

стабилизация функционирования финансово-банковской системы;

усиление гарантий прав собственности;

повышение степени безопасности-бизнеса;

разработка мероприятий по поддержке отечественного производителя;

формирование развитой информационной инфраструктуры.

Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса, необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой среды, анализировать и оценивать риски СХЗ (стратегическая зона хозяйствования). Для этого необходимо:

определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или бизнеса;

идентифицировать возможные виды рисков СХЗ;

определить и оценить динамику уровня этих рисков;

выявить зону допустимого действия выявленных рисков.

Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно условно подразделить на четыре основные группы:

безрисковая зона;

зона допустимого риска;

зона критического риска;

зона катастрофического риска.

Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавливаются собственником в зависимости от доходности определенного направления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ресурсов, а также от личности самого собственника.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимого, критического и катастрофического рисков (рис. 2).

Рис. 2.

Прибыль Выручка Собственный расчетная расчетная капитал

Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уровня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей деловой среды. Это обусловливается следующими основными причинами: во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики на развитие любой отрасли национальной экономики; во-вторых, неразвитым характером рыночных отношений и слабостью их правового регулирования.

В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегического развития отраслей, отражающих приоритеты государственной экономической политики. Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполагает исследование следующих основных факторов за выбранный период времени:

анализ динамики основных технико-экономических показателей развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных отраслей;

анализ конкуренции предприятий в отрасли;

анализ специфических факторов, характеризующих функционирование и развитие предприятий данной отрасли;

анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его развития;

анализ сложившейся системы государственного регулирования экономики и наличия государственных заказов;

анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по сравнению с предприятиями смежных отраслей;

анализ показателей научно-технического прогресса по предприятиям смежных отраслей.

Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конкуренции выполняется экспертным путем сравнения коэффициентов по заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают декларацию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает обязательное создание системы управления рисками любого предприятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ рисков, возникающих при функционировании и развитии предприятия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработки стратегии его развития.

Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического планирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и формирует отраслевой риск. В табл. 1 приведены основные виды этого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Портеру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна производиться оценка его уровня для конкретного предприятия в условиях реализации стратегий.

Таблица 1 Основные виды риска «пяти сил конкуренции по М.Портеру»

Силы конкуренции по М.Портеру	Наименование видов риска
1. Проникновение новых конкурентов	1. Потеря доли рынка сбыта. 2. Угроза снижения цены продукта.
2. Угроза появления на рынке товаров-субститутов	1. Потеря доли или целиком рынка сбыта. 2. Риск снижения цен. 3. Риск роста затрат с целью повышения качества продукта.
3. Возможности покупателей	1. Риск снижения платежеспособности покупателей. 2. Риск роста затрат на предоставление дополнительных услуг и гарантий. 3. Разрушение барьера привыкания.
4. Возможности поставщиков	1. Риск ужесточения условий снабжения сырьем, что приведет к повышению вероятности риска роста затрат. 2. Снижение качества поставки. 3. Банкротство поставщиков.
5. Конкуренция между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.	1. Риск потери доли рынка сбыта. 2. Риск снижения цен. 3. Риск потери определенной номенклатуры, снижения степени специализации предприятия. 4. Риск роста затрат на повышение качества продукта и расширение сервисных дополнительных услуг покупателю.

Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой конкуренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, приведенным в таблице 2.

Таблица 2 Анализ риска конкуренции

Формы рисков ближней окружающей среды	Вероятность проявления
1. Потеря доли рынка сбыта вследствие: - появления новых конкурентов; - появления товаров-субститутов; - сокращение возможностей покупателей; -усиление конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке.
2. Риск снижения цены реализуемой продукции
3. Риск роста затрат с целью: - повышения качества выпускаемой продукции; - освоения новых технологий на стадии внедрения; - повышения цен на сырье; - снижение специализации предприятия; - увеличение объема дополнительных сервисных услуг покупателю.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.

Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.

I этап . Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и выявление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, который может быть получен вследствие реализации стратегии развития предприятия.

II этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уровень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на предыдущем этапе.

этап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.

этап. Выбор контрольных показателей и установление нормативных границ изменения этих показателей для достижения оптимально допустимого размера риска.

V этап. Определение метода анализа риска (построение моделей, экспертная оценка, математические методы исследования статистических данных, выбор аналога).

VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.

Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотрение всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продукции и услуг со следующих позиций:

сегментации рынка;

изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятельности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

привлекательности рынка;

конкурентной силы предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обоснования и выбора способов производства стратегически перспективных и рентабельных видов продукции.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспективе потерь от развития производства товаров, реализуемых на малопривлекательных и неперспективных рынках.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному портфелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

Федеральное агентство по образованию

Белгородский государственный технологический университет

им В.Г.Шухова

Кафедра стратегического управления

по дисциплине: « Стратегическое управление »

На тему:

Выполнила: студентка гр. ЭК- 431

Зубрицкая Е.А.

Проверил : Сазонов Д.Г.

Белгород 2006 .

Введение…………………………………………………………………………..3

История развития риск-менеджмента…………………………………………..6

Понятие и классификация стратегических рисков…………………………....13

Методы оценки рисков……………………………………………………….....18

Меры снижения рисков……………………………………………………..…..22

Прогноз стратегических рисков в России……………………………………..32

Заключение……………………………………………………………………....39

Практическая часть……………………………………………………………...41

Список использованной литературы…………………………………………..48

Введение

Каждое новое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от правильности и обоснованности выбранной стратегии предпринимательской деятельности. При этом должны учитываться вероятности критических ситуаций. Было бы в высшей степени наивным считать возможной предпринимательскую деятельность без риска.

Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический процесс, который способен мгновенно "состарить" любую новинку.

Для любого бизнеса важным является не избежание риска вообще, а предвидение и снижение его до минимального уровня.

Для снижения потерь от возможных просчетов предусматриваются специальные процедуры, помогающие учесть неопределенности и риски на всех этапах реализации проекта.

Зная виды и значимость рисков можно на них воздействовать снижая их влияние на эффективность проекта. Иными словами перед экспертом стоят следующие задачи: выявление рисков; оценка рисков; определение способа снижения риска на каждом этапе осуществления проекта; организация работы по управлению рисками.

Проблема управления риском очень актуальна. Деятельность любой организации связана с опасностью возникновения непредвиденных потерь. Именно поэтому для каждой компании важно предусмотреть изменение факторов и условий, способных оказать существенное влияние на ее функционирование.

Риском можно управлять. Наиболее удачной будет деятельность фирмы, правильно рассчитавшей свои возможности, выбравшей направление деятельности с оптимальным соотношением риска и доходности.

По мере увеличения уязвимости бизнеса от финансовых рисков многие компании признают, что поиск решений проблем риска должен быть поставлен на профессиональную основу. Менеджер должен обеспечивать защиту всех активов и прибылей фирмы от потерь из-за изменений и колебаний процентных ставок и валютных курсов, управлять затратами по проценту. Только достаточно опытный и квалифицированный управленец справится с этой нелегкой задачей. Мне кажется, что управление риском должно стать одним из основных направлений деятельности современного менеджера.

Актуальность данной работы заключается в том, что множество условий и факторов влияют на исход принимаемых людьми решений, действие некоторых из них предсказать очень сложно, многие решения в предпринимательской деятельности приходится принимать в условиях неопределенности. Риск присущ практически любой сфере человеческой деятельности. Сейчас все больше внимания уделяется исследованию, прогнозированию, анализу рисков. Умение предвидеть последствия тех или иных действий просто необходимо для нормального функционирования организаций.

Целью данной работы является определение понятия риска-менеджмента, его влияния на деятельность рисковых предприятий, описание методов оценки, анализа риска и способов его снижения. В общем, будут рассмотрены вопросы, необходимые для эффективного управления риском.

В соответствии с данной целью работы ставятся следующие задачи:

Рассмотреть историю развития риск-менеджмента;

Изучить понятие и классификацию стратегических рисков;

Рассмотреть методы оценки риска и меры по их снижению риска.

Информационной базой для написания работы послужила: учебная и периодическая литература и ресурсы Интернета.

1. История развития риск-менеджмента

Современные проблемы и тенденции развития риск-менеджмента в последнее время всё больше привлекают внимание отечественных исследователей и предпринимателей. Как и их западные коллеги, российские учёные, исследователи и предприниматели сталкиваются с многочисленными рисками, связанными с рыночными изменениями курсов акций, валют, сырьевых товаров и т.п. Либерализация национальной экономики, а так же увеличение степени открытости вносит свой вклад в ужесточение конкуренции, вызывая дополнительные сложности у хозяйствующих субъектов.

Становление риск-менеджмента как новой парадигмы стратегического управления в современном бизнесе относится к середине 90-х годов. Передовые технологии, глобализация мировой экономки, дерегуляция, реструктуризация, Интернет, развитие рынка производных инструментов, информационно-технологическое развитие и другие немаловажные факторы, влияющие на современный бизнес, радикально изменили подходы к управлению рисками. До 90-х годов управление рисками осуществлялось только на уровне отдельных лиц.

До недавнего времени применялся узкоспециализированный, фрагментированный подход к управлению рисками «снизу вверх», который рассматривал все возникающие риски как отдельные не взаимосвязанные элементы. При этом их оценки имели разнородный характер, что не давало возможности сопоставить их друг с другом и проанализировать получаемые результаты.

За последние года изменились взгляды и подходы на сложившиеся проблемы в области управления риском, что незамедлительно привело к образованию новой модели риск-менеджмента, которая комплексно рассматривает риски всех отделов и направлений деятельности организации. Появилась возможность получать сопоставимые оценки по всем видам риска благодаря оптимальному подходу между методами и моделями для определения специфических видов рисков.

Многие эксперты считают, что риск-менеджмент должен стать неотъемлемой частью каждого преуспевающего предприятия, следовательно, он должен включать:

идентификацию, анализ и оценку рисков;

разработку программы мероприятий по ликвидации последствий рисковых ситуаций;

разработку механизмов выживания предприятия;

сохранение целей предприятия;

снижение издержек;

создание системы страхования;

прогнозирование развития предприятия с учетом возможного изменения конъюнктуры и другие мероприятия.

Руководители большинства организаций традиционно считают риск-менеджмент специализированной и обособленной деятельностью. Например, это касается управления страховыми или валютными рисками. Новый подход заключается в ориентировании служащих и менеджеров всех уровней на риск-менеджмент. В табл. 1.1. представлены основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента. Как показано в табл. 1.1., ранее предприятия использовали систему риск-менеджмента, фрагментировано, эпизодически и в ограниченном направлении. Новые тенденции в экономике заставляют руководство переходить к новой парадигме, используя риск-менеджмент -- интегрировано, непрерывно и расширенно во всей организации. Отсюда следует, что развитие различных рисковых ситуаций в настоящем и будущем должно контролироваться и отслеживаться, иными словами организация должна внедрять в управление стратегический риск-менеджмент.

На наш взгляд термин стратегический риск-менеджмент более точно отражает новые тенденции и веянья в современной экономике, так как предвиденье развития той или иной ситуации даёт возможность избежать или снизить риск попадания предприятия в неопределённое состояние, которое в дальнейшем может отразиться на его финансах или репутации.

Стратегический риск-менеджмент -- это искусство управления риском в неопределённой хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приёмов его снижения.

Таблица 1. 1.

Основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента

Старая парадигма	Новая парадигма
Фрагментированный риск-менеджмент: каждый отдел самостоятельно управляет рисками (в соответствии со своими функциями). Прежде всего это касается бухгалтерии, финансового и ревизионного отделов	Интегрированный, объединенный риск-менеджмент: управление рисками координируется высшим руководством; каждый сотрудник организации рассматривает риск-менеджмент как часть своей работы
Эпизодический риск-менеджмент: управление рисками осуществляется тогда, когда менеджеры посчитают это необходимым	Непрерывный риск-менеджмент: процесс управления рисками непрерывен
Ограниченный риск-менеджмент: касается прежде всего страхуемых и финансируемых рисков	Расширенный риск-менеджмент: рассматриваются все риски и возможности их организации
Источник. Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks, 10. Аналогичный анализ представлен в DeLoach, Enterprise-Wide Risk Management, p. 15-16.

Следовательно, стратегический риск-менеджмент -- это целенаправленный поиск и работа по снижению степени риска, которая ориентированна на получение и увеличение прибыли в неопределённой хозяйственной ситуации. Конечная же цель заключается в получении максимальной прибыли при оптимальном соотношении для предпринимателя прибыли и риска.

Стратегический риск-менеджмент образовывает основу и интегрирует процесс риск-менеджмента в целом. Схема такого процесса показана на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Процесс стратегического риск-менеджмента на предприятии

Первоначально необходимо выработать на предприятии политику в области риска. Происходит это преимуществом от целей предприятия и от целей риск-менеджмента. А, как известно, цели риск-менеджмента непосредственно связаны с целями предприятия. К производственно-экономическим целям можно отнести (как цели технологии, цели рынка, цели продукта, цели качества), а также финансовые цели (начисление процентов капитала, экономичность).

Целями риск-менеджмента в частности являются:

обеспечение сохранности целей предприятия дополнительно ориентированных на стоимость шансов риск-менеджмента;

обеспечение сохранности успеха предприятия;

снижение издержек риска.

После установления целей риск-менеджмента руководство предприятия должно стать соответственно самой высокой инстанцией в стратегии риск-менеджмента.

Целью стратегического риск-менеджмента является осознание риска как элемент культуры предприятия. Для руководства предприятия необходимо осознать: «То, что можно легко описать на листе бумаги, может быть трудно создано в комплексном контексте предприятия». Поэтому необходимо осторожно подходить к планированию сложных систем на предприятии, дабы соблюсти оперативность реагирования на предстоящие рисковые ситуации.

Оперативный риск-менеджмент содержит процесс систематического и текущего анализа риска предприятия и жизнедеятельности. Тем не менее, при ориентированном на стоимость риск-менеджменте нужно принимать во внимание наряду с компонентом риска также шансы. Целью должна стать оптимизация профиля риска и шанса на предприятии. Необходимо достигать оптимально возможную надежность (безопасность) предприятия, а не максимально возможную.

Далее риски предприятия определяются и анализируются. После анализа необходимо получить максимально возможную информацию о стадиях роста и тенденциях развития рисковой ситуации на предприятии. Информационная задача -- это самая трудная фаза в процессе риск-менеджмента и одновременно одна из завершающих стадий риск-менеджмента. Необходимо организовать и наладить систематический, ориентированный на процесс риск-менеджмента, образ действий всех служащих предприятия.

Особенностью «рисковых ситуаций» в настоящее время является то, что значительное место должно отводиться экономико-математическим методам, которые позволяют количественно измерить качественные факторы в отличие от вербальных оценок. Экономико-математические методы и модели позволяют имитировать хозяйственные ситуации и давать оценку последствиям при выборе того или иного решения, обходясь без дорогостоящих экспериментов. К ним относятся: теория игр; имитационные методы и модели; теория графов; особое место в настоящее время стало отводиться и эконометрическим методам. В составе аналитических расчетов задействованы также приемы факторного анализа, балансовых методов, теория вероятностей в сочетании с другими методами и др.

Риск и неопределенность исходов тех или иных «рисковых ситуаций» зависят лишь от случайного состояния среды или выбора образа действий конкурентов, или вероятностным характером появления желаемого результата по возможным стратегиям. В зависимости от разрабатываемого сценария для предпринимателя важно знать критерии, по которым можно получить оптимистический, пессимистический, реалистический результаты. Отсюда следует, что риск не возникает, если в ситуации нет следующих одновременных условий:

неопределённости;

отсутствует выбора альтернативы;

не просматривается исход выбранного решения.

Современные компьютерные программы позволяют решить поставленные проблемы, используя имитационные методы и модели. Они предоставляют широкие возможности статистического и экономико-математического моделирования путём анализа эконометрических и временных последовательностей, позволяющих точно оценить возможные риски. Важной особенностью таких программ является оценка факторов риска при минимальном объеме имеющихся данных. Имитационные модели позволяют, моделировать и прогнозировать распределение риска, что даёт оперативный простор для анализа и проработки возможных узких мест с целью их покрытия. Кроме того, такие программы имеют простой, удобный и понятный интерфейс. Следовательно, это ведет к улучшению процесса принятия решений, так как в этом случае у всех сотрудников сохраняется общее стратегическое представление о рисках, и не теряются из виду детали. При этом решающую роль играют эвристические методы с использованием экспертных оценок.

Экономическая ситуация в России заставляет российские компании выходить на международные рынки и при этом западные компании стремятся обосноваться на нашем рынке. Всё это является поводом для изменения отношения к методам управления предприятием. К тому же Россия наметила курс как можно быстрее и без осложнений вступить во Всемирную торговую организацию -- ВТО (World Trade Organizations -- WTO). Поэтому, предприятия, которые желают эффективно развивать свою деятельность не только в России, но и за рубежом должны следовать новым правилам игры и всячески отслеживать стратегические аспекты развития риск-менеджмента как новой парадигмы. Особенно это актуально для Калининградской области -- российского анклава, находящегося в центре Европы, который имеет тесные взаимосвязи с бизнес средой Европейского союза.

2. Понятие и к лассификация стратегических рисков

Риск- это сложное явление, имеющее множество несовпадающих, а иногда противоположных основ и предпосылок. Это обуславливает возможность существования нескольких определений понятий риска с разных точек зрения.

Вот лишь несколько из них:

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность потери, причем под понятием риска понимается неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий;

Риск - вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли;

Риск - это неопределенность наших финансовых результатов в будущем.

В качестве классификационного признака стратегические риски выбраны основные сферы жизнедеятельности государства (табл. 2): политическая, экономическая, социальная, природно-техногенная, научно-техническая. В настоящее время отечественными учеными осуществлены предварительные исследования по выделению и оценке значимости стратегических рисков для обеспечения национальной безопасности России в каждой из сфер жизнедеятельности государства.

Стратегические риски в политической сфере

В России в ХХ в. политические риски приобретали стратегический характер в периоды кардинальных смен основ государственного строя, форм собственности и характера экономики. В теории безопасности эти периоды могут быть охарактеризованы возникновением неустойчивости и бифуркаций в политической сфере.

Учеными РАН выделены стратегические риски в политической сфере, которые проранжированы по степени значимости для обеспечения национальной безопасности и устойчивого развития России на долгосрочную перспективу.

Основными из них являются (в скобках - значимость риска):

усиление позиций США в современном мире и их стремление к диктату (1.00);

возрастание мощи Китая (0.61);

снижение обороноспособности страны и боеспособности Вооруженных Сил (0.59);

возможность внутренних межнациональных и межконфессиональных конфликтов (0.55);

возрастание военной угрозы со стороны США и НАТО (0.44);

возможность возникновения региональных и локальных военных конфликтов (0.40);

формирование нового центра воинствующего фундаментализма к югу от границ России (0.34);

возрастание угроз международного терроризма (0.27);

возможность обострения межпартийной борьбы

политический экстремизм (0.13).

Стратегические риски в экономической сфере

Стратегические риски в экономической сфере с различной степенью глубины и детализации подвергались и подвергаются анализу уже на протяжении многих десятилетий в нашей стране и в мире. При этом анализе и в прогнозах экономического развития основное внимание, как правило, уделялось трендовым закономерностям и основным среднестатистическим показателям состояния экономики: прибыли, ВВП, доходным и расходным частям бюджета, уровню инфляции, тарифам естественных монополий, курсу национальной валюты. Этими экономическими параметрами и пытается управлять Правительство РФ.

Отечественные ученые и эксперты выделяют следующие основные риски для России в экономической сфере (в скобках - значимость риска):

нерациональный выбор приоритетов и пропорций развития экономики, усиление структурной деформации экономики страны (1.00);

криминализация экономики и утечка капитала из страны (0.56);

снижение производственного потенциала и низкая инвестиционная активность (0.42);

возможность энергетического кризиса (0.32);

превышение пределов открытости национальной экономики в условиях международной глобализации (0.29);

неблагоприятная экономическая конъюнктура, снижение мировых цен на энергоносители (0.17);

внешний долг, создающий опасность обострения финансового кризиса (0.15);

низкая конкурентоспособность продукции (0.12);

снижение объемов сельскохозяйственного производства, потеря продовольственной независимости (0.11).

Стратегические риски в социальной сфере

Основной целью управления стратегическими рисками в социальной сфере является выход на траекторию эволюционного и прогнозируемого развития с сохранением приоритета обеспечения национальной безопасности. На этой стадии стабилизационного развития структура стратегических рисков будет изменяться, вероятности развития неблагоприятных социальных кризисов будут снижаться, горизонт прогнозирования увеличиваться, а ущербы сокращаться.

Основными рисками для современной России в социальной сфере являются (в скобках - значимость риска):

коррупция, криминализация и некомпетентность властных структур, снижение доверия к власти (1.00);

снижение уровня жизни и антагонизация социальной структуры (0.76);

духовный кризис в обществе (0.29);

неравномерность социально-экономического развития регионов страны (0.27);

рост преступности (0.23);

рост алкоголизма и наркомании (0.19);

обострение демографической ситуации в стране (0.18);

возможность биолого-социальных чрезвычайных ситуаций (0.08).

Стратегические риски в научно-технической сфере

Дальнейшее развитие всех сфер жизнедеятельности России должно опираться на прямой анализ стратегических рисков в научно-технической сфере, т.к. она определяет экономический и экспортный потенциал страны, создает научную основу материального производства и реального сектора экономики.

Основными рисками в научно-технической сфере являются (в скобках - значимость риска):

нерациональный выбор приоритетов научно-технической политики (1.00);

снижение научно-технического и инновационного потенциалов: утечка мозгов, старение кадров, кризис системы образования (0.70);

рост информационной уязвимости всех сфер жизнедеятельности общества (0.33);

возрастание угрозы несанкционированного использования современных технологий (0.17);

неопределенность рисков технологий будущего (коммуникационных, информационных, генных, космических и т.п.) (0.10).

Стратегические риски в природной и техногенной сферах

Данные риски приобретают в настоящее время стратегический характер в связи с глобальными изменениями среды обитания, развитием техносферы и увеличивающимися масштабами стихийных бедствий.

Основными рисками для России в данных сферах являются:

риски развития опасных природных явлений (землетрясений, наводнений, ураганов, оползней, подтоплений, карста, лесных пожаров и т.п.) (значимость риска 1.00);

риски аварий и катастроф на потенциально опасных объектах (0.94);

загрязнение окружающей среды (0.43);

риски, связанные с глобальным изменением климата, деградацией окружающей среды, планетарные риски (0.24);

истощение природных и биологических ресурсов (0.15).

3. Методы оценки риска

Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой ожидаемой величины максимального и минимального дохода или убытка от вложения капитала. Обычно, чем больше диапазон между максимальным и минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска. Принимать на себя риск предприниматель вынужден в связи с неопределенностью хозяйственной ситуации, неизвестностью условий политической и экономической обстановки и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем выше и степень риска.

Риск, которому подвергается предприятие, -- это вероятная угроза разорения или несения таких финансовых потерь, которые могут остановить все дело. Поскольку вероятность неудачи присутствует всегда, встает вопрос о методах снижения риска. Для ответа на этот вопрос необходимо количественно определить риск, что позволит сравнить величину риска различных вариантов решения и выбрать из них тот, который больше всего отвечает выбранной предприятием стратегии риска.

Американский эксперт Б. Берлимер предложил при анализе использовать некоторые допущения:

Потери от риска независимы друг от друга.

Потеря по одному направлению деятельности не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств).

максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Можно выделить два вида анализа - количественный и качественный.

Качественный анализ позволяет определить факторы и потенциальные области риска, выявить возможные его виды. Количественный анализ направлен на то, чтобы количественно выразить риски, провести их анализ и сравнение. При количественном анализе риска используются статистический метод, анализ целесообразности затрат, методы экспертных оценок, аналогий, оценки платежеспособности и финансовой устойчивости.

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Принимаются во внимание интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте каждого эксперта. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Метод аналогий обычно используется при анализе рисков нового проекта. Проект рассматривается как «живой» организм, имеющий определенные стадии развития. Жизненный цикл проекта состоит из этапа разработки, этапа выведения на рынок, этапа роста, этапа зрелости и этапа упадка. Изучая жизненный цикл проекта, можно получить информацию о каждом этапе проекта, выделить причины нежелательных последствий, оценить степень риска. Однако на практике бывает довольно трудно собрать соответствующую информацию.

Метод оценки платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия позволяет предусмотреть вероятность банкротства. Анализируются сведения годовой бухгалтерской отчетности.

Можно оценить вероятность наступления неплатежеспособности предприятия. Основными критериями неплатежеспособности являются коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент восстановления платежеспособности.

Метод целесообразности затрат позволяет определить нижний предельный размер выпуска продукции, при котором прибыль равна нулю. Производство продукции в объемах меньше критического приносит только убытки. Критический объем производства необходимо оценивать при сокращении выпуска продукции, вызванного падением спроса, сокращением поставок материалов и комплектующих изделий, заменой продукции на новую и другими причинами.

Для проведения соответствующих расчетов все затраты на производство и реализацию продукции подразделяют на переменные (материалы, комплектующие изделия, инструменты, заработная плата, расходы на транспорт и т.д.) и постоянные (амортизационные отчисления, управленческие расходы, арендная плата, проценты за кредит и т.д.).

Критический объем производства можно представить в виде:

О кр = З пост /(Ц - З пер)

где Окр - критический объем производства, Ц - цена единицы продукции, 3 пост -- постоянные затраты, 3 пер - переменные затраты.

Чем больше разность между фактическим объемом производства и критическим, тем выше финансовая устойчивость.

Любое изменение объема производства или уровня продаж оказывает существенное влияние на прибыль (эффект производственного левериджа). Производственный леверидж показывает степень влияния постоянных затрат на прибыль (убытки) при изменениях объема производства.

Статистический метод заключается в изучении статистики потерь и прибылей, имевших место на данном или аналогичном предприятии, с целью определения вероятности события, установления величины риска. Степень, риска измеряется средним ожидаемым значением и колеблемостью возможного результата.

В тех случаях, когда информация ограничена, для количественного анализа риска используются аналитические методы, или стандартные функции распределения вероятностей, например нормальное распределение, или распределение Гаусса, показательное (экспоненциальное) распределение вероятностей, которое довольно широко используется в расчетах надежности, а также распределение Пуассона, которое часто используют в теории массового обслуживания.

В зарубежной практике в качестве метода количественного оп-ределения риска вложения капитала предлагается использовать древо вероятностей.

Этот метод позволяет точно определить вероятные будущие де-нежные потоки инвестиционного проекта в их связи с результатами предыдущих периодов времени. Если проект вложения ка-питала приемлем в первом периоде времени, то он может быть также приемлем и в последующих периодах времени.

Если же предполагается, что денежные потоки в разных пери-одах времени являются независимыми друг от друга, тогда необ-ходимо определить вероятное распределение результатов денеж-ных потоков для каждого периода времени.

В случае, когда связь между денежными потоками в разных пе-риодах времени существует, необходимо принять данную зависи-мость и на ее основе представить будущие события так, как они могут произойти.

4. Методы снижения риска.

Общими в хозяйственной практике являются три основных принципа снижения риска:

не рисковать больше, чем позволяет собственный капитал;

не забывать о последствиях риска;

не рисковать многим ради малого.

Приобретение надежной и достаточной в конкретных условиях информации играет главную роль, поскольку оно помогает принять правильное решение по действиям в условиях риска. Очень важны сведения о вероятности того или иного страхового события, о величине спроса на товары, на капитал, о финансовой устойчивости и платежеспособности своих конкурентов, клиентов. Многие виды информации составляют предмет коммерческой тайны и могут быть одним из видов интеллектуальной собственности, а значит вноситься в качестве вклада в уставной капитал акционерного общества или товарищества. Наличие у финансового менеджера достаточной и надежной деловой информации позволяет ему быстро принять финансовые и коммерческие решения, оказывает существенное влияние на правильность этих решений. Это ведет к снижению потерь и увеличению прибыли.

Прежде чем принять решение о рисковом вложении капитала, необходимо определить максимальный объем убытка по данному риску, сопоставить его с объемом вкладываемого капитала, сравнить его со всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству инвестора. Объем убытка от вложения капитала может быть равен объему данного капитала, быть меньше его или больше.

В качестве органа управления риском может выступать финансовый менеджер, менеджер по риску или соответствующий аппарат управления, проводящий венчурные и портфельные инвестиции (то есть рисковые вложения в соответствии с действующим законодательством и уставом хозяйствующего субъекта), разрабатывающий программу рисковой инвестиционной деятельности. В его функции должны входить:

сбор, анализ, обработка и хранение информации об окружающей обстановке.

определение степени и стоимость рисков.

разработка стратегии и приемов управления, программы рисковых решений и организация ее выполнения, контроль и анализ результатов.

осуществление страховой деятельности.

ведение соответствующей бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по рисковым вложениям капитала.

При разработке стратегии из возможных вариантов рисковых вложений капитала выбирается вариант, дающий наибольшую эффективность результата при минимальном или приемлемом для инвестора риске, при котором вероятности выигрыша и проигрыша для одного и того же рискового вложения капитала имеют наименьший разрыв. Оцениваются ожидаемые величины выигрыша и риска, и принимается решение вложить капитал в то мероприятие, которое позволяет получить ожидаемый выигрыш и одновременно избежать большого риска. Существует несколько способов выбора варианта решения, при условии, что:

вероятности возможных хозяйственных ситуаций известны. Определяется среднее ожидаемое значение нормы прибыли на вложенный капитал по каждому варианту и выбирается вариант с наибольшей нормой прибыли.

вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но имеются оценки их относительных значений. Путем экспертной оценки устанавливается значение вероятности условий хозяйственных ситуаций и проводится расчет среднего ожидаемого значения нормы прибыли на вложенный капитал.

вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но известны основные направления оценки результатов вложения капитала. Три направления оценки результатов вложения капитала: выбор максимального результата из минимальной величины риска; выбор минимальной величины риска из максимальных рисков; выбор средней величины результата.

Предприниматель в процессе своих действий на рынке обязан выбрать стратегию, которая бы позволила ему уменьшить степень риска. Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных ситуациях дает теория игр, которая позволяет предпринимателю или менеджеру лучше понимать конкурентную обстановку и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью приемов теории игр побуждает предпринимателя рассматривать все возможные альтернативы как своих действий, так и стратегии партнеров, конкурентов. Теория игр помогает решать многие экономические проблемы, связанные с выбором, определением наилучшего положения, подчиненного только некоторым ограничениям, вытекающим из условий самой проблемы. Следовательно, риск имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности.

Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует прежде всего знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее исчислить их или измерить как вероятные прогнозные величины. Оценить каждый из видов потерь в количественном измерении и свести их воедино далеко не всегда удается сделать. Случайное развитие событий, оказывающее влияние на ход и результаты предпринимательства, способно приводить не только к потерям в виде повышенных затрат ресурсов и снижения конечного результата. Оно может вызвать увеличение затрат одного вида ресурсов и снижение затрат другого вида, наряду с повышенными затратами одних ресурсов может наблюдаться экономия других. При определении суммарных возможных потерь следует вычитать из расчетных потерь сопровождающий их выигрыш.

В предпринимательской деятельности выделяют потери материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь.

Материальные виды потерь проявляются в непредусмотренных проектом дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья и т.д. Материальные потери измеряются в тех же единицах, в которых измеряется количество данного вида материальных ресурсов (в физических единицах веса, объема, площади и т.д.).

Потери в физическом измерении часто переводятся в стоимостное измерение путем умножения на цену единицы соответствующего материального ресурса. Имея оценку вероятных потерь по каждому из отдельных видов материальных ресурсов в стоимостном выражении, можно свести их воедино, что невозможно в физическом измерении (нельзя складывать метры и килограммы и т.д.).

Трудовые потери - потери рабочего времени, вызванные непредвиденными обстоятельствами. Трудовые потери выражаются в человеко-часах, человеко-днях или просто часах рабочего времени. Перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выражение осуществляется путем умножения трудочасов на стоимость одного часа.

Финансовые потери - прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг. Кроме того, финансовые потери могут быть при недополучении или неполучении денег из предусмотренных источников, при невозврате долгов, неоплате покупателем поставленной ему продукции, уменьшении выручки вследствие снижения цен на реализуемые продукцию и услуги, росте инфляции. Существуют временные финансовые потери, обусловленные замораживанием счетов, несвоевременной выдачей средств, отсрочкой выплаты долгов.

Потери времени существуют, когда процесс предпринимательской деятельности идет медленнее, чем было намечено. Оценка таких потерь осуществляется в часах, днях, неделях, месяцах запаздывания в получении намеченного результата. Чтобы перевести оценку потерь времени в стоимостное измерение, необходимо установить, к каким потерям дохода, прибыли от предпринимательства способны приводить случайные потери времени.

Специальные виды потерь имеют место в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу предпринимателя, а также вследствие других неблагоприятных социальных и морально-психологических последствий. Специальные виды потерь трудно определить в количественном и стоимостном выражении.

Учитывать надо только случайные потери, не поддающиеся прямому расчету, непосредственному прогнозированию и потому не учтенные в предпринимательском проекте. Если потери можно заранее предвидеть, то они должны рассматриваться не как потери, а как неизбежные расходы. Поэтому предвидимое движение цен, налогов, их изменение в ходе осуществления хозяйственной деятельности предприниматель обязан учесть в бизнес-плане. Прежде чем оценивать риск, обусловленный действием сугубо случайных факторов, крайне желательно отделить систематическую составляющую потери от случайных.

Полностью избежать риска практически невозможно, но, зная источник потерь, можно снизить их угрозу, уменьшить действие неблагоприятных факторов.

Потери в производственном бизнесе: Снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие уменьшения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества материалов, повышенного процента брака ведет к недополучению запланированной выручки. Вероятные потери в этом случае в стоимостном выражении определяются произведением вероятного суммарного уменьшения объема выпуска продукции и цены реализации единицы объема продукции. Снижение цен, по которым намечается реализовать продукцию, в связи с недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией приводит к вероятным потерям, определяемым произведением вероятного уменьшения цены единицы объема продукции на общий объем намеченной к выпуску и реализации продукции.

Так же имеют место потери, связанные с повышенными материальными затратами, Связанные с перерасходом материалов, сырья, топлива, энергии. Высокие транспортные расходы, торговые издержки, перерасход намеченной величины фонда оплаты труда (вследствие превышения расчетной численности или выплаты более высокой заработной платы работникам), изменение налогов в неблагоприятную для предпринимателя сторону также оказывают негативное влияние на функционирование фирмы.

Потери в коммерческом предпринимательстве: потери, вызванные повышением закупочной цены товара в процессе осуществления проекта, определяются произведением объема закупок товара в физическом измерении на вероятное повышение закупочной цены. Непредвиденное снижение объема закупки в сравнении с намеченным вызывает уменьшение объема реализации. Важны и потери товара в процессе транспортировки и хранения, потери потребительской ценности товара, приводящие к снижению его стоимости. Повышение издержек вследствие непредвиденных отчислений, штрафов. Снижение цены реализации товара, по сравнению с проектной, - потери в размере объема реализации, умноженного на уменьшение цены.

Потери в финансовом предпринимательстве. потери коммерческого предпринимательства, присущи и финансовому предпринимательству. Но при оценке финансового риска необходимо учитывать такие специфические факторы, как неплатежеспособность агентов финансовой сделки, изменение курса валюты, ценных бумаг, ограничения на валютно-денежные операции и т.д.

Очень важен финансовый риск. Чем выше отношение заемных средств к собственным, тем больше предприятие зависит от кредиторов, тем серьезнее и финансовый риск, поскольку ограничение или прекращение кредитования, ужесточение условий кредита влечет обычно трудности и даже остановку производства из-за отсутствия сырья, материалов и т.п.

Готовность менеджера идти на риск обычно формируется под воздействием результатов практической реализации прошлых аналогичных решений, принятых в условиях неопределенности. Понесенные потери диктуют выбор осторожной политики, успех же побуждает к риску. Большинство людей предпочитает малорискованные варианты действий. Отношение к риску во многом зависит от величины капитала, которым располагает предприниматель.

В ходе оценки альтернативных вариантов решений менеджеру приходится прогнозировать возможные результаты. При этом решение принимается в условиях, когда руководитель достаточно точно может оценить результаты каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты и в государственные облигации, когда имеется государственная гарантия и точно известно, что на вложенные средства будет получен оговоренный в условиях процент.

Если требующие анализа и учета факторы весьма сложны, а достоверной или достаточной информации о них нет, то вероятность того или иного результата невозможно предсказать более или менее точно. Неопределенность характерна для многих решений, принимаемых в быстро меняющихся обстоятельствах. В этом случае менеджер попытается получить дополнительную информацию, еще раз проанализировать проблему и, следовательно, учесть ее новизну и сложность, сочетая информацию и результаты анализа с накопленным опытом. Иногда полезно привлечь к этой работе специалистов для составления экспертных оценок. Возможно также действовать в соответствии с прошлым опытом и интуицией, особенно если нет времени на сбор дополнительной информации, или если затраты на нее очень велики.

Основные приемы снижения степени риска:

Диверсификация - процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала, непосредственно не связанных между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов. Диверсификация позволяет избежать части риска при распределении капитала между разнообразными видами деятельности. Предприятие, неся убытки по одному виду деятельности, может получить прибыль за счет другой сферы деятельности. Диверсификация позволяет повысить устойчивость предприятия к изменениям в предпринимательской среде.

Распределение риска предполагает разделение риска между участниками проекта. Рост размеров и продолжительности инвестирования, внедрение новых технологий, высокая динамичность внешней среды увеличивает риск проекта. Способом разделения риска являются операции факторинга. В практике зарубежных банков развитие факторинговых операций связано главным образом с потребностью отдельных поставщиков в ускоренном получении платежей, которые представляются сомнительными. Как правило, в этих ситуациях имеет место риск неуплаты претензий плательщиком вообще. Банк, выкупивший, такие претензии у поставщика в этом случае может понести убытки. Операции факторинга относятся к операциям повышенного риска. Размер комиссионного вознаграждения зависит как от степени риска (от уровня «сомнительности» выкупаемого долга), так и от длительности договорной отсрочки. В некоторых случаях он доходит до 20% от суммы платежа.

Приобретение дополнительной информации о выборе и результатах. Более полная информация позволяет сделать точный прогноз и снизить риск, что делает ее очень ценной. Стоимость полной информации рассчитывается как разность между ожидаемой стоимостью какого-нибудь мероприятия (проекта приобретения), когда имеется полная информация, и ожидаемой стоимостью, когда информация неполная.

Лимитирование - установление предельных сумм расходов, продажи, кредита, сумм вложения капитала. Применяется банками для снижения степени риска при выдаче ссуд, хозяйствующими субъектами для продажи товаров в кредит, предоставления займов, определения сумм вложения капитала и т.п.

Резервирование - установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков. Такой способ снижения рисков обычно используют при выполнении различных проектов. В общем случае резерв используется для финансирования дополнительных работ, компенсации непредвиденных изменений материальных и трудовых затрат, накладных расходов и других затрат, возникающих в процессе осуществления проекта.

Операции своп (соглашение об обмене активов и пассивов на аналогичные активы или пассивы с целью продления или сокращения сроков погашения или с целью повышения или снижения процентной ставки с тем, чтобы максимально увеличить доходы или минимизировать издержки финансирования).

Самострахование. Создание натуральных и денежных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах, особенно в тех, чья деятельность подвержена риску. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений финансово-коммерческой деятельности.

Страхование - защита имущественных интересов хозяйствующих субъектов и граждан при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов, то есть передача определенных рисков страховой компании.

5. Прогноз стратегических рисков России

Выполненный предварительный прогноз факторов стратегических рисков на перспективу от 5 до 20 лет дает информацию для обобщенной качественной оценки потенциальной возможности возникновения стратегических рисков, а также позволяет сделать предварительные выводы о механизмах управления ими (рис. 5.1-5.5).

Рис. 5.1. Прогноз значимости стратегических рисков в экономической сфере.

Рис. 5.2. Прогноз значимости стратегических рисков в политической сфере.

Рис. 5.3. Прогноз значимости стратегических рисков в социальной сфере.

Рис. 5.4. Прогноз значимости стратегических рисков в научно-технической сфере.

Рис. 5.5. Прогноз значимости стратегических рисков в природно-техногенной сфере.

Прежде всего отметим, что по оценкам экспертов значение экономической сферы стратегические риски остается наиболее существенной для всех горизонтов прогнозирования. По существу, данный фактор является системообразующим и влияющим на большинство сфер жизнедеятельности государства. Следствием этого является вывод о необходимости предельно глубокого анализа существующих и перспективных приоритетов, включая всестороннюю оценку последствий реализации различных сценариев развития экономики для разного горизонта прогнозирования. Далее следует отметить, что качественное ранжирование относительной значимости рассмотренных сфер стратегические риски остаются одинаковым для различной временной перспективы, т.е. располагается в следующей последовательности: экономическая, политическая, социальная, научно-техническая, природно-техногенная сферы. Определенная динамика относительной значимости возникает в основном внутри каждой перечисленной группы.

Если рассматривать прогноз на ближайшую перспективу (до 5 лет), то можно говорить о вероятном появлении стратегических рисков по нескольким причинам: превышение практически всех критических значений индикаторов национальной безопасности; достаточно широкий перечень факторов стратегических рисков, имеющих высокую степень реализации; сильное взаимное влияние факторов и потенциальная возможность их синергетического усиления.

В экономической сфере появление стратегических рисков связывается с нерациональным выбором приоритетов, усилением криминализации и утечкой капитала за границу, снижением производственного потенциала и возможностью энергетического кризиса. Две последних составляющих соотносятся с научно-техническими факторами стратегических рисков - снижением инновационного и научного потенциала. В политической сфере фактор внешних угроз однозначно связывается с усилением мощи и диктата США, что, в частности, может усиливать межнациональные и региональные конфликты. Особого внимания требует проблема терроризма, имеющая как внутренние, так и внешние источники.

Совместное влияние экономических и политических угроз уже в ближайшей перспективе может усилить частоту и масштабы проявления социальных рисков. Высокий уровень криминализации экономики и неполнота законодательных основ переходного периода будет содействовать высокому уровню коррупции. Ошибки в выборе приоритетов развития экономики, неравномерность развития регионов, недостаточное внимание духовному развитию общества в предшествующие годы с большой вероятностью усилят духовный кризис (особенно в молодежной среде), обострят проблему потребления алкоголя и наркотиков.

Несмотря на то, что природно-техногенные риски замыкают список относительной значимости, их постоянное присутствие в прогнозах позволяет говорить о системном, базовом характере данных факторов. К сожалению, природные экстремальные явления являются слабо управляемыми не только в нашей стране, но и за рубежом. Это относится к сложностям надежного прогнозирования, прежде всего геологических, метеорологических и ряда комплексных природных рисков. В этой связи особое внимание следует уделить пересмотру норм строительства и, особенно, правилам размещения зданий и инженерных сооружений в зонах, подверженных данным рискам. Техногенные риски более управляемы, однако с учетом процесса старения основного оборудования и снижения профессионального уровня персонала в ближайшие годы следует ожидать увеличения частоты и масштабов последствий от аварий и катастроф на потенциально опасных объектах. Одним из путей управления рисками в природно-техногенной сфере может стать процедура паспортизации безопасности (комплексного риска) на территории региональных и муниципальных образований. Основная цель такой паспортизации, кроме сбора объективной информации, должна состоять в усилении заинтересованности региональных органов в проведении превентивных мероприятий и усилении их ответственности за непринятие соответствующих мер.

С учетом особенностей данных факторов стратегических рисков, специальное внимание должно быть уделено разработке концепции экономического управления рисками особенно в части создания национальной системы возмещения ущербов от чрезвычайных ситуаций в природно-техногенной сфере. В качестве первого шага, в частности, может рассматриваться недавно принятая Концепция развития страхования в РФ, в которой особое внимание уделено развитию обязательных видов страхования природных рисков в сочетании с созданием централизованных гарантийных фондов.

На перспективу до 10 лет к перечисленным выше факторам экономических рисков добавятся угрозы, вызванные чрезмерной открытостью экономики России и ростом чувствительности различных отраслей экономики страны к колебаниям мировой конъюнктуры. Для повышения устойчивости должны быть разработаны соответствующие меры (законодательные, организационные, рыночные). На фоне адаптации к глобальным экономическим процессам должна постоянно действовать сбалансированная система защиты отечественных товаропроизводителей. В противном случае перечисленные угрозы могут иметь не только экономические последствия, но и способствовать усилению социальной напряженности. В экономической сфере может усилиться вероятность и потенциальные масштабы энергетического кризиса (регионального, межрегионального, национального). Несмотря на значительный запас энергетических ресурсов, отставание в темпах реформирования базовых отраслей энергетики, низкий уровень инновационных процессов и ряд других факторов могут создать угрозу энергетической безопасности на национальном уровне.

Для среднесрочного прогноза характерно появление политического экстремизма в качестве значимого фактора, однако существенного влияния он может достичь только в сочетании с усилением социальных и экономических угроз.

Анализ прогнозов по отдельным составляющим стратегических рисков позволяет сделать вывод, что на рассматриваемую перспективу весьма вероятно появление стратегических рисков в азиатской части России. В настоящее время прогнозируется разворачивание ряда крупномасштабных проектов в Сибири и на Дальнем Востоке (особенно в области энергетики), результаты реализации которых могут существенно повлиять не только на внутреннюю социально-экономическую атмосферу, но и вызвать изменение конъюнктуры в азиатско-тихоокеанском регионе. Прогнозируемое усиление влияния США и Китая в течение ближайших 20 лет может вызвать политическое и экономическое противодействие реализации проектов. Не исключено появление локальных очагов межнациональных конфликтов, но особую озабоченность вызывает проблема терроризма, поскольку новые промышленные объекты могут стать источниками повышенного интереса со стороны соответствующих групп, особенно если Россия даже косвенно будет поддерживать международные антитеррористические акции.

Социальный аспект стратегических рисков потенциально связан с дальнейшим увеличением антагонизма между низко- и высокооплачиваемой частью населения, неравномерностью социального развития регионов, обострением демографической ситуации, ростом преступности, появлением напряженности между представителями разных отраслей экономики. Если в настоящее время наиболее явная неравномерность экономического развития регионов отражается при сравнении европейской и азиатской частей России, то через десять лет может усилиться неравномерность внутри азиатских регионов страны. Реализация масштабных проектов, вероятно, инициирует миграционные процессы, которые также могут стать источником дополнительных социальных конфликтов.

Для отдаленной перспективы (до 20 лет) прогноз стратегических рисков, естественно, носит наиболее схематичный характер. Для данного горизонта прогнозирования характерен примерно тот же перечень возможных угроз, однако сила их потенциального проявления может несколько снизиться. В зависимости от успешности и эффективности антитеррористических действий может быть ослаблена или усилена как опасность крупномасштабных террористических акций, так и возможность сильного центра фундаментализма в Азии.

Даже для отдаленной перспективы в прогнозах социальной составляющей стратегического риска остается проблема роста преступности, алкоголизма и наркомании. Это говорит о том, что существующих в настоящее время или прогнозируемых с учетом имеющихся знаний механизмов управления данными рисками явно недостаточно и они малоэффективны.

Заключение

Человек постоянно сталкивается с риском. Часто, не имея полной информации, нам приходится делать выбор, который, к сожалению, не всегда является правильным. Любой предприниматель всегда действует на свой страх и риск, дальнейшая деятельность организации будет зависеть именно от этого человека, от его дальновидности и знаний.

Управление рисками - это одна из составляющих общеорганизационного процесса производства, поэтому оно должно быть интегрировано в этот процесс, должно иметь свою стратегию, тактику, оперативную реализацию. При этом важно не только осуществлять управление рисками, но и периодически пересматривать мероприятия и средства такого управления.

При выборе конкретного средства разрешения риска следует исходить из следующих принципов: нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал; нельзя рисковать многим ради малого; следует предугадывать последствия риска. Применение на практике этих принципов означает, что необходимо рассчитать максимально возможный убыток по данному виду риска, сопоставить его с объемом капитала предприятия, подвергаемого данному риску, а затем сопоставить весь возможный убыток с общим объемом собственных финансовых ресурсов. И только сделав последний шаг возможно определить: не приведет ли данный риск к банкротству предприятия. Таким образом в управлении финансовыми рисками и рисками вообще участвуют все функции цикла финансового менеджмента: от планирования до контроля.

Важным аспектом проблемы рисков являются организационные моменты управления рисками. На каждом предприятии должен существовать орган управления рисками с определенными функциональными обязанностями и необходимыми материальными, финансовыми, трудовыми и информационными ресурсами. Высокая эффективность расходования ресурсов при выполнении программы управления рисками может быть обеспечена только в рамках системного подхода, который в риск-менеджменте является самым распространённым.

В данной работе были рассмотрены виды стратегических рисков, развитие риск-менеджмента, основные методы оценки и анализа рисков, прогноз стратегических рисков - то, без чего невозможно эффективное управление риском. Главная сложность проблемы управления рисками заключается в том, что не существует каких - либо «готовых» рецептов. Каждому вопросу, требующему рассмотрения на предприятии, нужен свой уникальный подход.

Практическая часть

Теоретические основы матрица БКГ

Существует много способов стратегического анализа бизнес-портфеля фирмы общей чертой которых является исследование структур отраслей. Один из них разработан Бостонской консалтинговой группой и являлся первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля фирмы.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) представляет собой важный инструмент для проведения ассортиментного анализа, оценки рыночных перспектив товаров, выработки эффективной сбытовой политики, формирования оптимального товарного портфеля фирмы. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. На рис. 1. приводиться матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y). В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.

Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем за год.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. "Звезды" - наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста. Расширение производства данного товара идет за счет прибыли от его продаж. Правда, у "звезд" есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то "звезды" требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким - Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), товар имеет максимальную долю в товарном портфеле фирмы. Выручка от реализации данного товара может быть потрачена на финансирование производства и разработки других товаров. Недостатком является то, что за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком - Y продукты называются "трудными детьми" ("дикими кошками", "знаками вопроса"), их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "собаками" ("неудачниками", "догами"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило. Начинают свою жизнь на рынке как "трудные дети", затем они переходят в "звезды", по мере насыщения спроса переходят в "дойные коровы" и заканчивают свою рыночную жизнь как "неудачники".

Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности организаций-конкурентов. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статистическую картину положения фирмы, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?" Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.

Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Характеристика продуктового портфеля фирмы «Диана» приведена в таблице:

	Наименование продукции	Объем реализации	Емкость рынка в 2005 г.	Реализовано конкурентом в 2005 г.
	Костюм рабочий диагональ
	Халат рабочий белый, черный
	Перчатки трикотажные с ПВХ
	Перчатки трикотажные х/б
	Куртка ватная
	Маска сварщика
	Полукомбинезон синий диагональ

Необходимо, используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) сформировать продуктовую стратегию предприятия.

Рассчитаем исходные данные для построения матрицы БКГ:

Общий объем = 10412

При построении матрицы БКГ в качестве масштаба оценки отдельных видов продукции, применяется средний индекс темпов роста = 1,05 и средняя величина относительной доли рынка = 16. Диаметр круга для изображения продукции выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации.

Построим на основе исходных данных матрицу БКГ:

На основании анализа матрицы БКГ необходимо сформировать продуктовую стратегию предприятия. Продуктовую стратегию можно представить в таблице:

	Стратегия
№1 - костюм рабочий диагональ	За счет денежных средств увеличить объем реализации и тогда продукт перейдет в разряд «диких кошек»
№4 - перчатки трикотажные х/б	Провести исследование рынка и возможно увеличить объем реализации, так как доля в объеме реализации всего (12,87 %) и возможен переход продукта в разряд «диких кошек»
Дикие кошки
№3 - перчатки трикотажные с ПВХ	Изучать, возможно ли при дополнительных вложениях в рекламу занять большую долю на рынке по отношению к конкуренту.
№ 8 - полукомбинезон синий диагональ	Существует возможность перевести товар в «звезды» при дополнительных вложениях денежных средств.
Дойные коровы
№2 - халат рабочий белый, черный	Необходимо поддерживать существующие позиции по данному товару, он не требует дополнительных вложений и приносит стабильный доход.
№ 7 - маска сварщика	Увеличение доли в объеме реализации и поддерживание существующей позиции.
№ 5 - валенки	Товар приносит стабильный доход, поддерживать существующие позиции на рынке и немного увеличить долю реализации на рынке
№ 6 - куртка ватная	Расширение производства данного товара за счет прибыли от его же реализации.

При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы). В данном случае наиболее приемлемым вариантом стратегии в рамках матрицы БКГ является рост и увеличение доли рынка, то есть перевод первого и четвертого товара в квадрат «диких кошек» и дальнейшее превращение их в «звезды», а денежные средства на осуществление этих мероприятий фирма получит за счет выручки от реализации «дойной коровы» (второго, седьмого и пятого товара).

Список используемой литературы

1. Акимов В.А., Порфирьев Б.Н., Радаев Н.Н. Методический аппарат оценки и прогноза стратегических рисков // Управление риском. 2002.

2. Акимов В.А., начальник Центра стратегических исследований МЧС России. Оценка и прогноз стратегических рисков России: теория и практика //Журнал "Право и безопасность" №1 2004г.

3. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. -- М.: Финансы и статистика, 1996.

4. Бартон Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься.: Пер. с англ. -- М.: Издатильский дом «Вильямс», 2003.

5. Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г. и др. Управление риском. Риск, устойчивое развитие, синергетика. М., 2000.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга.-М.: Финпресс, 1999.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.-СПб.: ПитерКом, 1999.

8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2001.

10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html