Виханский стратегическое управление. Основные термины и понятия. Раздел ii. стратегия продукта. конкретная ситуация для размышления

«Гардарика», 1998

О.С. Виханский,1998

От автора

Уважаемые читатели!

Перед вами второе издание учебника «Стратегическое управле­ние». В предисловии к первому изданию было сказано, что среди российской учебной литературы по управлению для студентов вузов учебник был первой попыткой комплексного изложения тео­рии стратегического управления. Отмечалось также и то, что от­дельные вопросы стратегического управления находили освещение в ранее издававшихся учебных пособиях, однако при этом цельно­го взгляда на него как на деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде в учеб­ной литературе представлено не было. К сожалению, через два года приходится констатировать, что ситуация практически не из­менилась. Первое издание учебника очень быстро исчезло с книж­ных прилавков, а ничего нового предложено не было. Поэтому я решил подготовить второе издание, которое, сохраняя преемствен­ность с первым, имеет ряд заметных отличий.

Стратегическое управление как вполне определенная разновид­ность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половинеXX в. менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в биз­несе, но также и с тем, что менеджмент как практическая деятель­ность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, кото­рые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом пра­вильного управления.

Причина такого явления коренится в том, что менеджмент должен обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые, ориги­нальные ходы в управлении. Если менеджеры будут делать все так же, как делают их конкуренты, поступать по общепризнан­ным канонам и стандартам, то никакой оригинальности в поведе­нии фирмы они не добьются. А значит и не смогут обойти конку­рентов.

Хороший или, точнее сказать, эффективный менеджмент - это, такой менеджмент, который стремится не быть правильным, а де­лать невозможное. Менеджмент имеет дело не с логикой, а с инте­ресами, поэтому он все время находится в состоянии поиска и поэ­тому все время развивается теория менеджмента, отражающая наи­более успешные образцы управленческой деятельности, лучшую (наиболее эффективную) практику управления.

Конечно же, есть отдельные компоненты управления, по отно­шению к которым можно говорить о том, что существует сложив­шаяся и относительно устойчивая теория, не только описывающая эти компоненты, но и предписывающая то, как следует осущест­влять управленческую деятельность в рамках этих компонент. Од­нако, если речь идет о стратегическом управлении, важно понимать с самого начала, что это такая составляющая менеджмента, которая своей сердцевиной имеет теоретическую деятельность высшего ру­ководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции, при которой каждый участник конкурентной борьбы стремится сделать все возможное, чтобы победить.

Часто говорят, что нет ничего более полезного для практики, чем хорошая теория. На мой взгляд, это совершенно справедливо. Одна­ко следует учитывать, что хорошая теория - это как раз та теория, которая полезна для практики. Поэтому для того, чтобы теория была полезной, она должна быть адекватной особенностям практики.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического уп­равления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе вы­деления отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного ре­зультата. Иными словами, теория стратегического управления гово­рит о том, что в управлении организацией может помочь ей добить­ся успеха на рынке. Теория стратегического управления не говорит «поступай таким образом, и ты добьешься успеха». Она говорит, что если поступать определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это приводило к успеху фирмы. При этом теория стратегического управления скорее описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.

В связи с этим, уважаемые читатели, позвольте обратить ваше внимание на то, что, изучив материал учебника, вы узнаете, что из себя представляет стратегическое управление, какова его сущность и каковы задачи, что необходимо учитывать при осуществлении стратегического управления и как подходить к его осуществлению. Но при этом вы не найдете ответа на вопрос о том, какие процеду­ры и действия могут гарантированно обеспечить стратегическое управление организацией, потому что ответа на этот вопрос нет и не может быть найдено в принципе.

В учебнике концепция стратегического управления представля­ет его в виде важнейшей составляющей жизни современной дело­вой организации, касающейся трех ее ключевых сфер: 1) выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере; 2) выработка и осуществление стратегии в отношении созда­ваемого организацией продукта; 3) выработка и реализация страте­гии в отношении персонала организации.

В учебнике рассмотрение каждой из этих сфер реализации стра­тегического управления ведется в тесной взаимосвязи с рассмотре­нием двух остальных, что как раз и отражает комплексность взгля­да на стратегическое управление.

Наличие трех сфер применения проявления стратегического уп­равления нашло отражение в структуре учебника. Он состоит из трех относительно самостоятельных разделов. Однако очень важно помнить, что, изучая материал каждого раздела, необходимо вос­принимать его сквозь призму общего взгляда на стратегическое управление. Как стратегическое управление в целом нельзя понять, оставив за бортом рассмотрение одной из трех сфер, так и каждая из сфер будет неадекватно понята, если ее не изучать в контексте общей концепции стратегического управления.

Особенность стратегического управления как учебной дисцип­лины состоит в том, что в процессе ее изучения студенты не полу­чают навыки управленческой деятельности. Задача этого учебного курса состоит в том, чтобы через передачу систематизированных знаний о стратегическом управлении сформировать у обучающих­ся определенное видение управления, выработать у них определен­ное расположение по отношению к управлению. Этот курс являет­ся в первую очередь идеологическим, а потом уже операционным. В связи с этим в учебник по стратегическому управлению включа­ется описание конкретной практики управления, чаще всего в виде конкретных ситуаций.* К сожалению, у нас еще нет достаточно большого количества конкретных ситуаций по стратегическому уп­равлению. Однако, тем не менее, конкретные ситуации для раз­мышления приведены в начале каждого раздела. В тексте есть и небольшие вставки «В практике бизнеса». Я прекрасно понимаю, что это не решает проблемы отсутствия в учебнике обстоятельных конкретных ситуаций. Но на данном этапе включение в учебник вводных ситуаций для размышления и коротеньких примеров из реальной управленческой практики в какой-то мере позволило смягчить этот недостаток.

*Подробнее о методе конкретных ситуаций см.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». - М.: Гардарика, 1998.

Зачем же нужны конкретные ситуации в учебнике и как подхо­дить к их прочтению? Однозначного ответа на эти вопросы нет - и в этом как раз и заключается особенность учебного материала данного вида. Восприятие вопросов, описанных в ситуации для размышления, каждым прочитавшим ее носит индивидуальный ха­рактер. Здесь, так же как в реальной действительности, каждый по-своему видит происходящие в бизнесе процессы и явления. Однако ситуация приводится не только для того, чтобы дать некую интри­гующую иллюстрацию из практики бизнеса. Желательно, чтобы чи­татель после ее прочтения сформулировал для себя вопросы, на которые ему хотелось бы получить ответ. При этом, хотя вопросы должны быть конкретными, привязанными к описанным фактам и событиям, можно указать на отдельные области постановки этих вопросов: 1) почему были приняты описанные в ситуации управ­ленческие решения; 2) в чем причина проблем, описанных в ситуа­ции; 3) как решались и как могли бы решаться управленческие задачи. Следует иметь в виду, что в ситуации нет мелочей: порой на первый взгляд излишняя или несущественная деталь может замет­но повлиять на результат или помочь понять мотивы принятия того или иного решения.

Учебник построен следующим образом. В начале раздела при­водится его содержание, затем после краткой преамбулы дается конкретная ситуация для размышления и далее собственно изложе­ние материала. Раздел завершается краткими выводами и перечнем основных терминов и понятий. В конце раздела помещены вопро­сы для самоконтроля для читателя, пожелавшего проверить, на­сколько он усвоил материал.

Желательно, чтобы читатель после изучения материалов разде­ла еще раз вернулся к вопросам, поставленным им к конкретной ситуации, и постарался ответить на них уже с учетом усвоенных им теоретических знаний.

Читатель непременно обратит внимание на эпиграфы к главам. Сначала они могут вызвать некоторое недоумение, показаться неуместными. К ним тоже стоит вернуться после прочтения главы: они и станут понятнее, и помогут переосмыслить, другими глазами взглянуть на прочитанное.

В заключение хочу отметить, что работа над учебником была бы невозможна без помощи и советов коллег, как по кафедре управле­ния производством экономического факультета МГУ, так и из мно­гих других российских и зарубежных университетов. Очень много ценных советов автор получил в процессе обсуждения рукописи с редактором книги И.К. Безумновой. Автор всем им выражает глу­бокую признательность. Также автор хотел бы выразить благодар­ность всем, кто участвовал в подготовке рукописи к публикации. Особую признательность я выражаю моей супруге Норико, кото­рая сделала возможной саму работу над этим учебником и создала необходимую атмосферу поддержки.

Москва,

май 1998 г.

Обзорные лекции по стратегическому менеджменту.

93 (ф.м.), 94 (стр.м.) Стратегический менеджмент: сущность, этапы и уровни стратегического и оперативного управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в 60-70 гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущем управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Такая необходимость была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Основополагающей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Поэтому сначала рассмотрим двойственную природу стратегии:

1. как философию – желание выжить;

2. как функцию – желание совершенствоваться.

Если предприятие не знает куда идти, обычно не добирается туда, куда нужно. Китайская мудрость: «Если вы не знаете куда идти, то никакая дорога вас туда не выведет». Вот почему стратегическое управление в настоящее время вызывает такой большой интерес.

Парадигма – господствующая концепция признаваемая обществом.

Старая парадигма – сначала сохранение, затем – развитие. Предприятия преследуют сохранение и стабильность, а затем прибыль – их предпосылка. И в результате получает и прибыль, и непрерывность, которые необходимы в целях защиты или наступления. Защита нужна для того, чтобы укрепить то, что имеется, и создать резервы. Наступление – чтобы развивать предприятие, расширять его в соответствующем направлении. Проблема выживания будет преобладать над целью захватить желаемое положение в будущем. По-прежнему жива старая парадигма: сначала сохранение, потом развитие.

Новая парадигма: сохранение через развитие. В быстроменяющемся мире ни одно предприятие фактически не находится в безопасности. Это означает, что многие должны заменить старую парадигму «сначала выживание, затем развитие» на новую парадигму «сохранение посредством развития».

Современный бизнес действует в постоянно меняющейся среде. Сложность – важнейшая проблема, с которой сталкивается бизнес, и она является следствием целого ряда факторов:

1. постоянно усиливающаяся конкуренция

2. новые технологии

3. меньшие по размеру, более гибкие организации

4. власть информации

5. власть покупателей

6. демографические тенденции

7. диверсификация персонала

8. сокращение жизненного цикла продукта

9. новые альянсы.

Стратегия – принцип поведения или следования некой модели поведения. Стратегия есть план.

Стратегия – паттерн, или план, интегрирующий цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять ограниченные ресурсы организации эффективным способом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных действий конкурентов.

Цели (или задачи) определяют какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорится о том, как именно будут получены планируемые результаты.

Политика – правила или директивы, определяющие границы действий организации. Основные моменты политики корпорации – те, что определяют обще направление развития компании, ее положение и жизнеспособность, называются стратегическими.

Программы определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. Они отвечают на вопрос о том, каким образом могут быть реализованы стоящие перед организацией задачи в определенных ее политикой рамках.

Стратегические решения определяют общее направление развития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогнозируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его окружении.

Тактика – это краткосрочные, адаптивные, активно-интерактивные действия, используемые для достижения целей организации. Стратегии же направлены на создание устойчивой основы для упорядочивания таких адаптаций в соответствии с более широкими задачами.

Принципы стратегического менеджмента – это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного подходов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения её целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определённом плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающих реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Различают следующие методы стратегического управления:

расчетно-аналитические , к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.;

графо-аналитические , например, экстрополяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;

экономико-аналитические , в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

эвристические , к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д.;

методы и модели стратегического анализа

метод разрыва . Главной задачей этого метода является определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться:

− для выяснения реальных показателей предприятия, с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

− для определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия.