Оценка эффективности гибкой оплаты труда. Повышение эффективности действующей системы оплаты труда на примере оао "мзик". Отношения в сфере оплаты труда работников предприятия

С развитием и расширением предпринимательства и рыночных отношений в России возникает необходимость исследования эффективности заработной платы. По росту эффективности заработной платы можно судить о повышении ее стимулирующей роли на работников. Эффективность заработной платы может быть охарактеризована системой показателей, которая позволяет избежать опасности одностороннего и неполного отражения деятельности предприятия. Основными показателями, оказывающими влияние на размер оплаты труда в торговых предприятиях являются: прибыль предприятия, численность работников, производительность труда, фонд заработной платы.

Эффективное использование трудовых ресурсов в рамках хозяйствующего субъекта находит выражение в росте производительности труда. Производительность труда характеризует эффективность затрат труда в материальном производстве. С ростом производительности труда абсолютная величина затрат труда сокращается (снижается трудоемкость), что увеличивает объем выпуска, ведет к экономическому росту и повышению жизненного уровня населения в целом .

Рост производительности труда приводит к увеличению выработки отдельного работника, а, следовательно, к увеличению его заработной платы и жизненного уровня. Между ростом производительности труда и ростом оплаты труда существует тесная взаимосвязь. Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста оплаты труда, в этом случае создаются реальные предпосылки для повышения жизненного уровня населения и возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства, исходя из чего, возрастает значение анализа использования средств на оплату труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для улучшения системы оплаты труда .

Расчет показателей эффективности использования заработной платы на предприятиях по следующей методике. Расчет валового дохода на рубль фонда заработной платы (стимулирование валового дохода) исчисляется по формуле :

Свд = ВД / ФЗП, (7)

где ВД - валовой доход;

ФЗП - фонд заработной платы.

По такой же методике исчисляются показатели прибыли (балансовой или чистой) на рубль фонда заработной платы (стимулирование прибыли) :

Сп = П / ФЗП, (8)

где Сп - стимулирование прибыли;

П - балансовая (или чистая) прибыль, тыс. руб.

Зарплатоотдача (Зо) - показатель стимулирования прибыли :

Зо = Р /ФЗП, (9)

где Р - объем прибыли, тыс.руб.;

ФЗП - фонд заработной платы, тыс. руб.

При анализе исчисляют также показатель размера заработной платы на одного работающего на предприятии, производственного рабочего или сотрудника другой категории .

Уровень заработной платы в процентах к прибыли (Уз) :

Уз = ФЗП / Р *100, (10)

Заработная плата всех сотрудников предприятия в сумме дает показатель фонда заработной платы, который занимает немалую долю в расходах предприятия. В зависимости от отраслевой принадлежности, индивидуальных особенностей деятельности предприятия и политики руководства в области выплат сотрудникам доля расходов не может колебаться от нескольких процентов до половины общей суммы затрат предприятия. Это немалая величина, поэтому анализ этой статьи расходов предприятия так важен .

Важной задачей анализа заработной платы на предприятии является определение эффективности использования фонда заработной платы. Анализ фонда оплаты труда проводят по тому же плану, что и анализ других видов расходов: по сравнению с нормативной или плановой величиной либо по сравнению с предыдущим отчетным или базовым периодом. При ярко выраженной сезонности в деятельности предприятия будет полезным проводить сравнения с аналогичным периодом прошлых лет. Анализ проводится по категориям работающих и по подразделениям. В результате анализа выявляются тенденции изменения и причины перерасхода или недорасхода фонда оплаты труда относительно нормативных или плановых значений .

Фонд заработной платы на одного работника (Кр) :

Кр = ФЗП / Ч, (11)

где Ч - среднесписочная численность работников предприятия.

В нынешней российской экономической ситуации рост заработной платы сотрудников, как средней (на одного работающего), так и ее полной суммы по предприятию, является отражением инфляционных процессов в стране, и если темп роста ее соответствует темпу инфляции, никаких выводов об эффективности использования средств фонда оплаты труда в общем случае сделать нельзя. Однако, помимо общего роста цен в стране, заработная плата работников предприятия должна отражать реальный выпуск продукции данным предприятием в целом и вклад каждого сотрудника в частности.

Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы (Кс) :

Кс = ТРпт / ТРзп, (12)

где ТПпт - темп роста производительности труда (в сопоставимых ценах), %;

ТРзп - темп роста заработной платы (в сопоставимых ценах), %.

Рост производительности труда для любого предприятия, безусловно, является положительным фактором. Увеличение выпуска продукции в единицу времени обычно сопровождается и ростом абсолютной величины суммарной заработной платы сотрудников. Однако не всегда производительность и заработная плата меняются в одном направлении. Анализ темпов изменения этих величин дает полезную информацию об эффективности деятельности предприятия.

Для общей оценки использования зарплатоотдачи и коэффициента эффективности использования заработной платы рассчитывают интегральный показатель (Кинтз) :

Кинтз = * (13)

где Зо - зарплатоотдача;

Кс - коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Повышение эффективности использования заработной платы заключается в том, чтобы увеличение заработной платы сопровождалось опережающим улучшением таких экономических показателей как объем товарооборота и прибыль предприятия.

При выборе системы оплаты труда целесообразно учитывать форму собственности, характер хозяйственной деятельности, структуру деятельности, а также особенности доминирующих в коллективе ценностей и целей.

Наибольшее распространение для анализа эффективности труда работников получили показатели, характеризующие объем оказанных услуг. Однако, если данные показатели достаточно эффективны для сравнения, анализа и поиска резервов для увеличения финансовых показателей, то они малоэффективны для оценки и стимулирования труда работников, так как в них не отражена в явном виде связь между выполненной работой и размером заработной платы .

Для оценки трудового вклада каждого работающего в результат деятельности всего предприятия лучшим (хотя и не лишенным своих недостатков) способом является оценка вклада с учетом индивидуальных различий работающих и система коэффициентов трудового участия. Наименее субъективной такую систему можно считать в том случае, когда она строится на соотнесении некоторых коэффициентов и определенных должностей или разрядов, соответствующих тарифной сетке или штатному расписанию предприятия. Можно использовать другой показатель результативности деятельности предприятия, учитывающий степень участия всех его сотрудников в достижении общей цели. В качестве такого универсального обобщающего показателя используют денежный эквивалент трудового вклада работников, им является заработная плата. Разумеется, такой подход тоже не лишен недостатков, но он является самым объективным из всех возможных, поэтому достаточно широко используется в аналитических целях .

Полезную информацию для оперативного управления производством дает анализ выполнения норм выработки и использования рабочего времени. Разумеется, не для каждого вида деятельности возможно нормирование, но для промышленных предприятий, выпускающих серийную продукцию или предоставляющих стандартизированные услуги, нормы выработки имеют решающее значение в процессе деятельности. Нормирование устанавливает нормы расхода ресурсов (материальных и трудовых) на изготовление единицы выпуска, а также на отдельные операции в ходе технологического процесса. Нормирование лежит в основе определения размера заработной платы производственных рабочих в большинстве отраслей народного хозяйства .

Наиболее точно эффективность оплаты труда работников отражает прибыль. Однако данный показатель отражает общую эффективность труда всех работников. Общим недостатком показателей анализа эффективности является то, что они отражают общую эффективность оплаты труда работников без учета их долевого участия и, соответственно, не отражают связи между эффективностью труда каждого исполнителя и его заработной платой. Долевое участие каждого работника определяют следующие показатели: должностные оклады, а также коэффициент трудового участия каждого работника.

Должностные оклады отражают не фактическую, а запланированную эффективность, из-за чего данный показатель является необходимым, но не достаточным условием для стимулирования труда работников. Для оценки фактической эффективности используется коэффициент трудового участия. Однако недостатком данного показателя является то, что он зависит от субъективного мнения отдельных членов коллектива и не всегда может соответствовать реальной действительности .

Эффективность выбора той или иной системы оплаты труда состоит в обеспечении достижения лучших результатов хозяйственной деятельности с помощью увеличения заинтересованности работников в результатах своего труда и осознание его значимости для организации в целом.

Показатель производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по значению к понятию «производительность труда», но более широким по содержанию является понятие «эффективность труда». Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов .

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты измеряются численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективность труда рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с учетом его структуры.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффективности предприятия (производства). При определении эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые ресурсы, можно рассматривать как частный показатель эффективности предприятия .

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции .

Таким образом, оплата труда является основным главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства. Стимулирующая функция заработной платы важна с позиции повышения эффективности производства. Существуют два вида заработной платы: основная и дополнительная. На сегодня существуют следующие системы оплаты труда: сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивной, косвенно-сдельная, аккордная повременная, повременно-премиальная, тарифная, бестарифная и контрактная и т.д. Основным показателем оценки эффективности оплаты труда является производительность труда. Эффективность системы оплаты труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества работы, а также затрат труда в расчете на одного работника. Эффективность оплаты труда характеризует баланс между социальной и экономической эффективностью предприятия через призму трудовых отношений на основе принципа экономного расходования рабочей силы. Анализ эффективности оплаты труда проводиться как по категориям работникам так и в целом по предприятию, с использованием таких показателей как показатель валового дохода на рубль фонда заработной платы (стимулирование валового дохода), показатели прибыли (балансовой или чистой) на рубль фонда заработной платы (стимулирование прибыли), уровень заработной платы в процентах к прибыли, фонд заработной платы на одного работника, коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, интегральный показатель оценки использования зарплатоотдачи и коэффициента эффективности использования заработной платы и пр.

эффективной системы оплаты труда персонала современной организации">

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Талышева, Юлия Николаевна. Разработка и внедрение эффективной системы оплаты труда персонала современной организации: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Талышева Юлия Николаевна; [Место защиты: Науч.-исслед. ин-т труда и соц. страхования].- Москва, 2012.- 204 с.: ил. РГБ ОД, 61 12-8/3440

Введение

1. Теоретические аспекты оплаты труда персонала организаций в современных условиях 13

1.1. Вклад российских ученых в развитие теории и методологии оплаты труда персонала 13

1.2. Система оплаты труда в организации: характеристика основных элементов и направления совершенствования 35

1.3. Современные подходы к повышению эффективности оплаты труда персонала 51

2. Разработка и реализация системы оплаты труда, адекватной задачам модернизации экономики 67

2.1. Разработка стратегии и политики оплаты труда в современной организации 67

2.2. Сравнительная характеристика методических подходов обоснования постоянной части заработной платы персонала 84

2.3. Повышение мотивационной функции переменной части заработной платы 103

3. Совершенствование системы оплаты труда персонала компании с использованием методов тарифного нормирования труда и управления по целям (на примере ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания») 118

3.1. Анализ системы оплаты труда в ГТЛК и оценка ее результативности 118

3.2. Оптимизация постоянной части заработной платы работников на основе «Метода направляющих профильных таблиц Хэя» 131

3.3. Разработка и внедрение премиальной системы оплаты труда с использованием ключевых показателей эффективности деятельности... 142

3.4. Оценка эффективности новой системы оплаты труда персонала в ГТЛК 158

Заключение 163

Список использованной литературы 170

Приложения 196

Введение к работе

Актуальность исследования. Эффективная деятельность современных организаций во многом определяется результативностью труда ее персонала и действенной системой оплаты труда и мотивации персонала. В настоящее время уникальным по значимости конкурентным преимуществом любой организации становится ее человеческий потенциал. Его эффективное использование призвана обеспечить система управления персоналом, в которой особое место занимает разработка и внедрение системы оплаты труда. Система оплаты труда должна соответствовать стратегическим целям развития компании, создавать достоверную оценку вклада отдельных сотрудников и подразделений в достижение высоких результатов, создавать условия для вовлеченности персонала в решение общих задач, формировать лояльность и восприниматься всеми сотрудниками как справедливая.

Таким образом, актуальным становится теоретическое и методическое обоснование, а также практическая разработка и внедрение эффективных систем оплаты и мотивации труда, которые должны быть нацелены на решение задач модернизации российской экономики, обеспечение сочетания экономических и социальных интересов и целей отдельных сотрудников, организации, ее руководителей и акционеров. Это предполагает использование новых подходов организации оплаты труда, с учетом специфики деятельности организации и накопленного опыта отечественных и зарубежных компаний в вопросах оплаты труда.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и практические проблемы оплаты и мотивации труда были и остаются предметом исследования многих ведущих зарубежных и российских ученых в силу своей актуальности и практической значимости.

Различные аспекты проблематики оплаты труда, вознаграждения, компенсаций и мотивации трудовой деятельности нашли отражение в научных трудах отечественных исследователей: Аганбегяна А.Г., Бабыниной Л.С., Баткаевой И.А., Батухтина И.Л., Волгина Н.А., Гвоздева Н.Н., Генкина Б.М., Горелова Н.А., Егоршина А.П., Жукова А.Л., Ильина Е.П., Капелюшникова Р.И.,

Кибанова А.Я., Куликова В.В., Кокина Ю.П., Красовского Ю.Д., Мазмановой Б.Г., Митрофановой Е.А., Одегова Ю.Г., Понизова В.Т., Ракоти В.Д., Руденко Г.Г., Травина В.В., Федченко А.А., Яковлева Р.А. и многих других.

На позицию автора так же оказали влияние работы зарубежных исследователей, таких как Альдерфер К., Армстронг М., Адамс С., Бергер Д., Бергер Л., Герцберг Ф., Локк Э., МакКлелланд Д., Маслоу А., Мерманн Э., Милкович Дж., Ньюман Дж., Оучи У., Хендерсон Р. и многих других.

Несмотря на значительное количество публикаций по данной тематике в научных и специализированных периодических изданиях, многие теоретико- методические аспекты разработки эффективных систем оплаты труда требуют новых подходов и их развития в связи с изменением социально-экономических условий, усложнением трудовой деятельности и отношений в сфере труда, повышением требований к уровню профессиональных и личностных качеств работников, развитием технологий и методов формирования политики оплаты труда в организациях различных видов экономической деятельности и форм собственности. Указанные обстоятельства имеют особое значение для организаций финансового сектора, в том числе лизинговых компаний, высокий уровень требований которых к уровню квалификации сотрудников предполагает адекватное вознаграждение, в том числе исходя из состояния и тенденций развития рынка труда. До настоящего времени проблемы формирования эффективной системы оплаты труда персонала российских лизинговых компаний в научных исследованиях не рассматривались. Большинство лизинговых и иных финансовых организаций не имеют полноформатных систем оплаты труда и мотивации сотрудников. Недостаточная проработанность ряда теоретических и практических аспектов разработки и внедрения эффективных систем оплаты труда персонала современных организаций, в т.ч. лизинговых компаний, обусловили выбор темы и определили цель, задачи, предмет и объект диссертационного исследования, структуру и логику изложения. Автор считает, что в современных условиях достижение стратегических целей организационного развития компании невозможно без комплексной системы оплаты и мотивации труда, интегрированной в корпоративную систему управления персоналом и поддерживаемой всеми инструментами кадрового менеджмента (обучение, развитие, карьера и т.п.).

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации 08.00.05. «Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)» (пункт 5.6. Стимулирование и оплата труда работников; организация заработной платы и обеспечение ее взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства; воспроизводственная и мотивационная функция заработной платы).

Целью исследования является разработка новых и уточнение существующих методических подходов по формированию и практической реализации эффективной системы оплаты труда персонала компании, ориентированной на стратегическое развитие (на примере ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания»). Для достижения поставленной цели автором были определены следующие задачи:

исследовать теоретические и методические основы оплаты труда персонала организаций в современных условиях;

охарактеризовать назначение основных элементов системы оплаты труда в организации и обосновать направления их совершенствования на основе анализа современных методических подходов по повышению эффективности оплаты труда персонала;

рассмотреть особенности разработки стратегии и политики оплаты труда в организации как составной части общей стратегии развития организации с учетом требований модернизации российской экономики;

систематизировать методические подходы по обоснованию постоянной (тарифной) и переменной (поощрительной) частей оплаты труда персонала современных организаций;

разработать алгоритм оптимизации тарифной части заработной платы сотрудников компании на основе принципов, предложенных в методических решениях Хэй Груп;

обосновать методы разработки бонусно-премиальной системы с использованием ключевых показателей эффективности;

Объектом исследования являются процессы формирования и внедрения эффективной системы оплаты труда персонала современной организации. Предметом исследования выступает совокупность социально-экономических отношений, возникающих между работодателем и работниками в процессе формирования и внедрения эффективной системы оплаты труда персонала в современной организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили базовые разработки отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории и экономики труда, оплаты труда и мотивации трудовой деятельности. В процессе исследования автор опирался на результаты теоретических и методических разработок коллективов ведущих российских экономических научных школ, в том числе: ФГБУ «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования» Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова», ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления», ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», ОУП ВПО «Академия труда и социальных отношений».

Исследование базировалось на диалектическом подходе к изучению закономерностей формирования и развития социально-экономических отношений в сфере оплаты и мотивации труда персонала, методологии системного анализа. Для решения прикладных задач исследования применялись абстрактно- логический, аналитический, статистический и экспертный методы, методы экономического и матричного анализа.

При подготовке диссертации автором были использованы нормативные документы Международной организации труда, в частности, Конвенции и Рекомендации МОТ по вопросам заработной платы, основные положения Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации, нормативно-правовые акты, касающиеся оплаты труда, социальной защиты и социального страхования граждан России.

Информационно-эмпирическая база исследования. Для анализа исследуемых взаимосвязей и подтверждения полученных выводов и предложений автором использовались официальные, информационные и аналитические материалы Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, Министерства экономического развития Российской Федерации, Федеральной службы государственной статистики России (Росстата); данные исследований рынка труда и заработной платы, проводимые Федеральной службой государственной статистики России; информация открытой отчетности российских и зарубежных компаний, в том числе обзоры заработной платы специализированных консалтинговых компаний; статистические и аналитические материалы, содержащиеся в научных публикациях и периодических изданиях; материалы Интернет-изданий; данные управленческого и финансового учета ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания»; информация, полученная автором в ходе разработки и внедрения системы оплаты и мотивации труда персонала ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания».

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке новых научно-методических подходов и практических рекомендаций по формированию системы оплаты и мотивации труда персонала компании, ориентированной на цели долгосрочного стабильного развития, с учетом специфики бизнеса в лизинговом секторе.

Основные научные результаты диссертации, выносимые на защиту и содержащие элементы научной новизны:

1. Систематизированы концептуальные основы понимания эффективной системы оплаты труда персонала компании, ориентированной на долгосрочное развитие и стабильный рост. Раскрыто дуалистическое содержание категории «оплата труда», установлена взаимосвязь понятий «оплата труда» и «заработная плата» и проведено их функциональное позиционирование. Предложено расширить перечень традиционных функций заработной платы за счет функций оплаты труда, в числе которых обоснована целесообразность выделения инвестиционной, инновационной и компенсационной, которые ранее другими исследователями специально не рассматривались. Доказано, что в связи с развитием социально-экономических отношений в современных условиях хозяйствования указанные функции способна результативно выполнять оплата труда, как более широкое понятие по сравнению с заработной платой.

Выделены базовые элементы эффективной системы оплаты труда и определены основные направления их совершенствования. В результате анализа современных моделей оплаты труда установлено, что задачам формирования эффективной системы оплаты труда персонала в наибольшей степени соответствует модель компенсационного пакета, включающего тарифную часть заработка, компенсационные, стимулирующие и социальные выплаты, как гарантированные Трудовым кодексом Российской Федерации, так и дополнительные в соответствии с установленными корпоративными локальными нормативными актами. Доказано, что в рамках модели компенсационного пакета основное внимание должно акцентироваться на суммарном вознаграждении, отдельные элементы которого позволяют конструировать гибкие системы оплаты труда в соответствии с индивидуальным вкладом работника в достижение целей организации, а также с учетом рыночного уровня оплаты труда. Обосновано, что модель компенсационного пакета позволяет реализовать основные преимущества предлагаемой системы оплаты труда, связанные с достижением управленческого и мотивационного воздействия на организационное поведение и трудовую деятельность сотрудников компании.

Доказано, что в условиях модернизации российской экономики и формирования модели инновационного экономического роста система оплаты труда персонала компании должна быть подчинена достижению целей инновационного развития организации. Разработана стратегическая карта оплаты труда персонала инновационно-ориентированной компании, которую предложено использовать в качестве методического и практического инструмента при формировании эффективной системы оплаты труда персонала современной организации. Показано, что стратегическая карта оплаты труда позволяет связать долгосрочные цели развития компании с текущей работой персонала и обеспечить тем самым повышение эффективности операционной деятельности, постоянное развитие и совершенствование профессиональных знаний сотрудников, привлечение и закрепление клиентов, создание, использование и распространение инноваций, стабильный рост финансовых показателей компании.

Систематизированы методические подходы по обоснованию целевой

с» / і w \ с» / о

постоянной (тарифной) и переменной (поощрительной) частей оплаты труда персонала современных организаций. Обосновано, что формирование постоянной части оплаты труда целесообразно проводить с использованием системы грейдов, которая, по мнению автора, является улучшенным современным вариантом тарифной системы, в наибольшей степени отвечающим требованиям динамичного развития современных организаций, а премиальная часть должна строиться в зависимости от достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ). Благодаря предлагаемым подходам сформирована сбалансированная комплексная система оплаты труда персонала компании, обеспечивающая необходимое мотивационное воздействие по достижению долгосрочных корпоративных целей.

Разработаны методические подходы и практические рекомендации по формированию и внедрению результативной системы оплаты труда персонала лизинговых компаний. Доказано, что с учетом особенностей экономической деятельности в финансовой сфере, в частности, в секторе лизинга, и специфики этапа активного роста бизнеса компании основу всей системы оплаты труда персонала должна составлять ее постоянная часть, соответствующая уровню грейда. Обоснованное определение размера тарифной части обеспечивает не только внутреннюю и внешнюю справедливость оплаты труда, но и конкурентоспособность всего компенсационного пакета, поскольку абсолютный размер премиальной составляющей оплаты труда и содержание социального пакета также связаны с уровнем грейда. Обоснована целесообразность использования двухуровневой системы бонусов с выделением корпоративной премии (за выполнение цели верхнего уровня - выполнение планов по объему лизингового портфеля компании, одинаковой для всех сотрудников компании) и функциональной премии (премии подразделения, сотрудника, связанной с достижением КПЭ подразделений и личными КПЭ), что позволяет связать цели стратегического развития компании с целями отдельных подразделений и текущей деятельностью сотрудников. В качестве отдельного структурного элемента корпоративной системы оплаты и мотивации труда предлагается рассматривать социальный пакет, индивидуальное содержание которого для каждого сотрудника определяется соответствующим грейдом.

6. Сформулированы предложения по оценке эффективности разработанной системы оплаты и мотивации труда персонала, позволяющие учесть синергетический эффект ее влияния на основные направления стратегического развития компании: финансовые результаты; конкурентные позиции; качество корпоративного менеджмента, в том числе управления персоналом; эффективность операционной деятельности; развитие персонала. Предложенный подход дополняет традиционный метод оценки эффективности деятельности компании на основе сопоставления затрат и полученного результата.

Теоретическая и практическая значимость исследования определяется актуальностью решенных задач и востребованностью полученных результатов. Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в том, что основные положения и научные выводы проведенного исследования дополняют сложившиеся научные представления о сущности оплаты труда и месте системы оплаты и мотивации труда персонала в общей системе внутрифирменного управления, развивают методические основы формирования эффективной системы оплаты труда персонала современной организации на этапе активного роста компании. Результаты проведенного исследования позволят разрабатывать системы оплаты и мотивации персонала компаний, ориентированных на стратегию роста в различных сферах экономической деятельности, а также могут найти применение в учебном процессе системы высшего профессионального образования по экономическим дисциплинам «Экономика труда», «Управление персоналом», «Мотивация трудовой деятельности», «Оплата труда» и др., по программам подготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов предприятий и организаций, в деятельности аудиторских и консалтинговых организаций.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были доложены автором на ряде научных и научно-практических конференций, в том числе: на Международной научно- практической конференции «Кризис и социально-экономическая и политическая ситуация в регионе» (Воронеж, 27 мая 2009 г.); на Международной научно- практической конференции «Инновационные доминанты социальной сферы» (Воронеж, 2011 г.), форумах по системам оплаты труда, мотивации и управлением персоналом.

Основные научные результаты диссертационной работы внедрены в практику управления персоналом в Открытом Акционерном Обществе «Государственная Транспортная Лизинговая Компания» (ГТЛК) и Обществе с Ограниченной Ответственностью «Гильдия перевозчиков Метан». Среди них:

обоснование стратегии и политики оплаты труда персонала компании в соответствии со стратегическими задачами Общества перед представителями акционера Общества (Министерство Транспорта Российской Федерации) - Заместителем Министра Транспорта Российской Федерации, являющегося председателем Совета директоров Общества;

разработка и внедрение премиальной системы оплаты труда, с использованием ключевых показателей деятельности.

Результаты диссертационного исследования рекомендованы к использованию в других компаниях, относящихся к сфере контроля Министерства Транспорта Российской Федерации.

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 5 работ, общим объемом 2,1 п.л., в том числе 3 работы в ведущих российских экономических журналах, включенных в перечень рецензируемых научных изданий, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. Работа содержит 167 страниц основного текста, 23 таблицы, 24 рисунка. Тема и логика исследования определили следующую структуру работы: Введение

Система оплаты труда в организации: характеристика основных элементов и направления совершенствования

Оплата труда представляет совокупное внешнее финансовое вознаграждение, выплачиваемое наемным работникам за выполненную работу. Это совокупное вознаграждение компенсирует работнику затраты его труда, связанные с выполнением определенной работы в организации с учетом его трудового вклада и участия в достижении общих целей данной организации. Таким образом, система оплаты труда обеспечивает работнику компенсацию всех его затрат на труд в конкретной организации в виде определенной величины вознаграждения за труд.

В широком понимании вознаграждение за труд - это все виды выплат и наград, получаемых работником в результате его трудовой деятельности, признанной законной с юридической точки зрения; в узком понимании вознаграждение за труд представляет выплаты персоналу для возмещения им трудовых затрат, вследствие их найма .

Различают внутреннее вознаграждение, определяемое самим работником (удовлетворенность содержанием труда, значимостью выполняемой работы) и внешнее вознаграждение, которое представляет все используемые организацией формы воздействия на производственное поведение работника (рис. 1.6). Представленная на рисунке 1.6 схема достаточно условно объединяет основные формы вознаграждения персонала по двум направлениям - материальное вознаграждение и дополнительные стимулы, которые также имеют материальный характер. Как видим, существует большое разнообразие форм материального и нематериального вознаграждения, социальных льгот, дополнительных стимулов, соответствующих отдельным элементам оплаты труда, структурированным в пределах каждой организации определенным образом, которые с одной стороны, формируют модель системы оплаты труда в данной организации, а с другой стороны - отражают совокупный уровень затрат работодателя на рабочую силу.

Таким образом, с позиций системного подхода оплата труда, объединяя в систему отдельные элементы, сама выступает элементом более сложной системы вознаграждения труда. При этом следует различать структуру оплаты труда, как вознаграждение работникам за труд, и структуру затрат работодателей на рабочую силу.

В соответствии с методологией МОТ, структура затрат работодателей на рабочую силу включает 10 групп однотипных по своему содержанию элементов с определенными задачами регулирования: 1) прямая заработная плата; 2) оплата за неотработанное время; 3) единовременные премии и поощрения; 4) расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи; 5) расходы на обеспечение работников жильем; 6) расходы на социальную защиту; 7) расходы на профессиональное обучение; 8) расходы на культурно-бытовое обслуживание; 9) затраты, не вошедшие в ранее приведенные классификационные группы; 10) налоги, относимые к затратам на рабочую силу. В российском статистическом учете затраты организаций на рабочую силу - это сумма вознаграждений в денежной и неденежной формах за отработанное и неотработанное время, расходы организаций, связанные, в частности, с обеспечением работников жильем, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, социальной защитой, включая расходы на пенсионное, медицинское и другие виды страхования, командировочные расходы, а также налоги и сборы, связанные с использованием наемной рабочей силы . За период с 2000 по 2009 гг. произошли определенные изменения в структуре затрат российских организаций на рабочую силу. На 12,3% выросли затраты на заработную плату, которые в 2009 г. составили 78,1% всех затрат. Вторая по значимости статья - расходы на социальную защиту, напротив, - сократились на 11%. Почти вдвое сократилась доля расходов на культурно-бытовое обслуживание и обеспечение работников жильем. За весь приведенный период отмечается стабильно низкая доля затрат организаций на профессиональное обучение персонала - 0,3%.

В настоящее время многие отечественные компании, в связи с их тесными связями с зарубежными партнерами и рынками, а также иностранные организации, работающие на территории нашей страны, ведут учет и отчетность, в том числе по труду и заработной плате, по двум стандартам - российским и МСФО. В научных публикациях и деловых изданиях широко используются такие понятия, как компенсационный пакет, социальный пакет, бонусы и др. Вместе с тем, на российских предприятиях принята классификация форм вознаграждения, отраженная в Трудовом кодексе, и соответствующая сложившейся практике терминология: основная и дополнительная заработная плата, постоянная и переменная часть заработной платы, надбавки, тарифная ставка и т.д. В результате допускается неоднозначная трактовка одних и тех же понятий.

На схеме, представленной на рисунке 1.7, автором сделана попытка выделить три основных модели оплаты труда, наиболее характерных для современного этапа развития российской экономики, в зависимости от базовых принципов организации оплаты труда.

Тарифные системы оплаты труда основаны на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий (ст. 143 ТК РФ) . Тарифная система заработной платы включает в себя: тарифные ставки, оклады (должностные оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

Тарифная ставка - это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклад (должностной оклад) представляет фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Современные подходы к повышению эффективности оплаты труда персонала

Эффективность используемой в организации системы оплаты труда может быть оценена с двух основных позиций: степень обеспечения управленческого и достижения мотивационного воздействия на персонал. В современном понимании персонал выступает как человеческий и творческий потенциал организации, ее главный актив в решении текущих и перспективных задач. Соответственно управление персоналом представляет систему организационных, социально-экономических, психологических, нравственных, правовых отношений и адекватных им методов и инструментов, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека, как в интересах самого работника, так и в интересах организации в целом. В связи с этим основным направлением повышения эффективности оплаты труда персонала следует считать, на наш взгляд, ее интеграцию, как в целостную систему управления человеческим потенциалом организации, так и в общий контур корпоративного менеджмента.

Управленческое воздействие на персонал в современных условиях осуществляется на всех этапах нахождения сотрудника в организации, начиная от отбора и найма, а также по всем функциональным направлениям управления человеческим потенциалом - подбор, обучение, развитие, использование, мотивация, оценка, вознаграждение сотрудников. Каждое из этих направлений выполняет свою, несомненно, важную функцию в управлении персоналом организации. Но при этом каждая из них прямо или косвенно связана с системой вознаграждения персонала, что отражает, по нашему мнению, центральное место системы оплаты труда в общефирменной системе управления персоналом (рис. 1.10).

Данная схема проецирует существующие связи между всеми элементами системы управления персоналом и ее ключевым звеном системой вознаграждения. Так, в процессе подбора персонала и исследования рынка труда оцениваются не только возможные кандидаты на должности в организации, но и сложившийся уровень оплаты соответствующих категорий персонала, что отражается в совершенствовании системы вознаграждения организации.

Возможность организации предложить и гарантировать сотрудникам достойную компенсацию за их труд во многом оказывает решающее влияние на этапе отбора и найма персонала. Система оплаты труда имеет непосредственную связь с такими подсистемами управления персоналом, как адаптация и закрепление новых сотрудников в организации, использование и обучение. Аттестация и оценка персонала, развитие, продвижение, управление карьерой сотрудников, формирование кадрового резерва также взаимосвязаны с формированием и развитием адекватной системы вознаграждения. Непосредственная и взаимная связь существует между системой оплаты труда и управлением мотивацией сотрудников организации.

Таким образом, центральное место системы оплаты труда определяется той ролью, которую принятая система вознаграждения играет в эффективной реализации основных целей управления человеческим потенциалом организации, в числе которых в последнее время все большее число исследователей и практиков рассматривают вовлеченность персонала в качестве приоритетной задачи.

Современный менеджмент рассматривает вовлеченность персонала, как особое эмоциональное состояние сотрудников, определяющее их стремление активно участвовать в деятельности организации, выполнять свою работу как можно лучше, что в комплексе обеспечивает устойчивый рост организации и высокие конечные результаты бизнеса. Основу вовлеченности сотрудников составляют привязанность к компании, когда сотрудники стремятся приложить дополнительные усилия и добиться большего; атмосфера, которая располагает к продуктивному труду и способствует улучшению рабочих показателей, а также индивидуальные условия труда: рабочая обстановка, социальные условия и эмоциональный климат в коллективе . Регулярные исследования вопросов повышения эффективности персонала за счет его вовлеченности проводят мировые научные центры, в частности институт Гэллоппа, крупнейшие консалтинговые компании, такие как Towers Watson, Aon Hewitt (официальный представитель в России - компания AXES Management).

В зависимости от задач исследования могут быть разработаны различные модели факторов (драйверов) вовлеченности персонала, поскольку они достаточно уникальны не только для каждой компании, но и для каждой из групп сотрудников. Например, в модели Aon Hewitt выделен 21 фактор, позволяющий воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. Все факторы объединены в основные элементы (работа, люди, возможности, вознаграждение, процедуры, качество жизни), которые формируют модель драйверов вовлеченности персонала «облако драйверов» . При этом эффективность каждого из драйверов вовлеченности, естественно, различна для разных компаний, стран и регионов мира. Тем не менее, результаты исследований показывают, что главным фактором вовлеченности сами сотрудники считают уверенность в том, что работодатель действительно заинтересован в их благополучии, которое подразумевает не только достойный размер оплаты труда, но и другие элементы системы вознаграждения, определяющие качество жизни.

О непосредственной связи системы вознаграждения и уровня вовлеченности персонала свидетельствуют данные исследования AXES Management «Лучшие работодатели - 2011», проведенного по методике Aon Hewitt среди 36 компаний (опрошено 70 тысяч сотрудников). Результаты показали, что процент сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в России существенно ниже мировых показателей - 60%, тогда как в иностранных компаниях 81% сотрудников демонстрируют вовлеченность, лояльность и добровольно прилагают дополнительные усилия к достижению высоких результатов; среди факторов вовлеченности наибольшее значение имеют: карьерный рост - 54% у иностранных и 31% у российских работников, зарплата - 63% и 37% соответственно, а также ценность сотрудников - 46% и 73% (рис. 1.11).

Аналитики компании Aon Hewitt, которые проводят исследования вовлеченности персонала с охватом более 7 тысяч компаний в 60 странах мира в течение последних пяти лет, подсчитали, что один невовлеченный сотрудник означает понижение годовой прибыли компании на 10 тыс. долл. США. Учитывая, что в России невовлеченными можно считать 40% работников, потери российских компаний, по расчетам AXES Management составляют около 228 млрд. долл. США в год .

На основе вышеизложенного можно сделать однозначный вывод -политика вознаграждения персонала организации и действующая система оплаты труда с точки зрения управленческого воздействия являются значимым фактором мотивации и вовлеченности сотрудников, обеспечивают (или не обеспечивают) соответствующий уровень развития бизнеса, его эффективность и конкурентоспособность, а также достижение стратегических целей развития персонала и организации.

Таким образом, система вознаграждения персонала, рассматриваемая в системе координат внутрифирменного управления, имеет важное самостоятельное значение, и ее позиция не может быть ограничена только пределами системы управления человеческими ресурсами организации.

Сравнительная характеристика методических подходов обоснования постоянной части заработной платы персонала

Постоянная часть оплаты труда персонала представляет базовую или основную заработную плату, которая представляет часть совокупной компенсации работнику затрат его труда в данной организации. Эта часть компенсационного пакета соответствует оплате труда за исполнение должностных обязанностей на определенном рабочем месте, в определенном объеме и с требуемым качеством, параметры которых установлены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Поэтому вполне очевидно, что индивидуальные ставки базовой оплаты труда не могут быть одинаковы для всех сотрудников предприятия. В связи с этим принципиальным вопросом организации оплаты труда персонала является обеспечение объективной и справедливой дифференциации базовой заработной платы в рамках разработки конкурентоспособной системы оплаты труда на основе тесной взаимосвязи между размером оплаты труда и результатами труда, а также с учетом интересов работников относительно структуры компенсационного пакета.

Принято считать, что базовая заработная плата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и не имеет прямой зависимости от текущих результатов работы сотрудника, в связи с чем не способна оказывать должного стимулирующего воздействия. Однако данное утверждение не всегда выглядит однозначным, более того, оно представляется ошибочным. В условиях сдельной системы оплаты труда размер базовой заработной платы зависит от выполнения количественных показателей, хотя ставка оплаты за единицу произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг) остается неизменной в течение определенного периода. Являясь фиксированной величиной, основная заработная плата включает несколько элементов помимо базового (тарифного) оклада. Это могут быть различные надбавки и доплаты, установленные законодательством или определяемые политикой предприятия (например, доплаты за условия труда, региональные коэффициенты, надбавки за совместительство, знание иностранного языка, необходимого в работе, и т.п.). Таким образом, базовая заработная плата, отражая в определенной степени различия в оплате сотрудников разной квалификации, разных должностей, устанавливает зависимость между результатами профессиональной деятельности работника и его вознаграждением, стимулирует профессиональный рост, стремление сотрудников к переходу на более высокую должность и т.д.

Размер постоянной части оплаты труда персонала организации определяется действием внешних и внутренних факторов. К внешним относятся рынок труда (отраслевой и региональный), а также социальное партнерство. Внутренние факторы - это политика оплаты труда персонала организации; уровень должности сотрудника; индивидуальные результаты труда сотрудника.

Основное влияние на величину постоянной части оплаты труда, а, следовательно, и на общий ее размер, оказывает текущая ситуация на рынке труда. Поэтому необходим мониторинг размера оплаты труда в том регионе, где работает компания, причем не только в данной отрасли, но и в других отраслях, откуда в компанию могут прийти или, соответственно, куда из компании могут уйти сотрудники. Ориентируясь на рыночную ситуацию с точки зрения базовой заработной платы, компания определяет размер общей оплаты труда таким образом, чтобы она было конкурентоспособна.

Социальное партнерство, как система институтов и механизмов согласования интересов участников трудовых отношений - работников и работодателей - предполагает их равное сотрудничество, производственного процесса: работников и работодателей, основанная на равном сотрудничестве. Согласование интересов достигается путем переговорного процесса, в ходе которого стороны договариваются об условиях труда и его оплате, в том числе размере базовой оплаты труда, о социальных гарантиях работникам и их роли в деятельности предприятия. В системе социального партнерства интересы работников представляют, как правило, профсоюзы, интересы работодателей - союзы предпринимателей, а третьим непосредственным участником процесса согласования интересов выступает государство, которое является и гарантом выполнения принятых соглашений.

Следующий по значимости фактор формирования постоянной части корпоративная политика оплаты труда, которая в числе прочего определяет решения организации относительно минимальной ставки оплаты труда и соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда. Минимальная ставка оплаты труда устанавливается предприятием самостоятельно (она не должна быть ниже законодательно установленного минимального размера оплаты труда) и выполняет функцию определенной точки отсчета или базы, на основе которой будет построена система тарифных ставок и должностных окладов в данной организации.

Система должностных окладов устанавливается в соответствии с дифференциацией видов выполняемых работ на основе принципов тарифного нормирования труда. Одной из важных проблем является определение размера интервала между окладами при переходе от должности к должности (от разряда к разряду). Для решения этой задачи специалисты рекомендуют ориентироваться на цели кадровой стратегии организации. Если политика организации в сфере управления персоналом предусматривает стабильность трудового положения сотрудников, когда перемещения внутри организации ограничены, а замещение вакансий осуществляется в основном из внешних источников, межразрядную разницу в размерах тарифных ставок целесообразно делать небольшой с равномерным или регрессивным нарастанием тарифных коэффициентов, и диапазон тарифной сетки не должен превышать 1:2 . В данной ситуации межразрядная разница в окладах невелика, и ее стимулирующая роль к профессиональному росту и развитию сотрудника несущественна. Поэтому подобная схема эффективна в тех организациях, где используется рабочая сила с небольшими качественными различиями. В таких организациях структура рабочих мест основных профессиональных групп работников однородна, и при переходе от должности к должности характеристики работника изменяются незначительно.

Принципиально иные подходы реализуются при построении системы должностных окладов, когда степень дифференциации труда в рамках отдельных профессиональных групп работников значительна, а организация ориентирована на развитие сотрудников внутри организации. При больших диапазонах тарифной сетки работнику для перехода к следующей должности требуется прикладывать больше усилий, таким образом стимулируется рост квалификации и профессионального мастерства. Мотивационное воздействие материального вознаграждения за высокий профессионализм необходимо поддерживать другими инструментами управления человеческим потенциалом, в частности, программами корпоративного обучения, помощью в оплате образования и т.п. При этом у работника формируются не только материальные стимулы к получению очередной должности, но и активизируются профессиональные интересы, формируются мотивы социального плана (повышение социального статуса, осознание важности своего нахождения в организации и т.п.). Таким образом, постоянная часть оплаты труда в виде должностного оклада обеспечивает явный мотивационный эффект и способствует росту эффективности всей системы вознаграждения. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда во многом определяется спецификой деятельности и соответствующими ей качественными характеристиками персонала предприятия. Ряд авторов справедливо, на наш взгляд, считает, что существенное преобладание доли постоянных тарифных выплат (в размере 80-90% общей суммы вознаграждения) представляется оправданным, когда эффективность труда работника определяется его профессиональным уровнем и одновременно жестко регламентируется параметрами трудового процесса . В этом случае возможности премирования за выполнение производственных показателей ограничены, соответственно доля переменной части в совокупном вознаграждении будет невелика.

Оптимизация постоянной части заработной платы работников на основе «Метода направляющих профильных таблиц Хэя»

Процесс разработки грейдов в компании ОАО «ГТЛК» осуществлялся на основании методики ХэйГруп, в связи с тем что данная компания в РФ располагает обширной аналитикой именно по описанию и классификации должностей с учетом специфики того или иного сектора экономики и дает четкое определение и обоснование объема оплаты для ключевых должностей, существующего в настоящее время на рынке труда.

Общий алгоритм построения постоянной части вознаграждения сотрудников компании с использованием методики ХэйГрупп включает ряд этапов: - анализ референтного рынка для определения уровня оплаты различных категорий сотрудников. В рамках настоящего исследования анализ проводился на основании открытых источников: открытая отчетность компаний; публикации в СМИ; отчеты-исследования компаний Анкор, Headhunter, Hay Group, ПрайсвотерхаусКуперс (PwC) по результатам 2010-2011 гг.; - оценка должностей в компании. Анализ должностей ГТЛК проводился уже с учетом отнесения каждого подразделения либо к производственному (основная деятельность компании), либо к функциональному блоку. Первоначально была выделена ключевая для компании должность - «менеджер по продажам», далее проводилась оценка всех остальных должностей по балльной системе по ряду выделенных факторов. Ключевая для компании должность была связана с минимальной ставкой, от которой начинался «шаг» грейда. За основу оценки должностей была принята методология Hay Group и их справочник должностей. Все должности были «взвешены» через критерии, приняты в данной системе и распределены по уровням грейдов. Всего было выделено семь грейдов, шаг внутри грейда составил порядка 50%, шаг между грейдами около 12%; - в каждом грейде были выделены несколько «зон» - зона «развития», зона «компетентности» и «высшая» зона. Они необходимы для создания «вилки» оплаты труда в грейде, куда попадает набор различных должностей, и позволяют осуществлять, как обоснованное перемещение персонала внутри грейда, так и начисление сотруднику дополнительного заработка в зависимости от его ценности, не изменяя при этом уровень его должности, не повышая в должности; - описание каждого подразделения и должности и формирование Должностных инструкций и положений о подразделениях.

Все это позволило обосновать фиксированную гарантированную часть заработной платы сотрудников компании в соответствии с положениями Трудового кодекса РФ2, состоянием и тенденциями рынка, а также требованиями строгого контроля главного акционера - государственной организации. В качестве референтного рынка для ГТЛК с учетом специфики бизнеса, требований к высокой квалификации сотрудников, которые должны обладать профессиональными знаниями в сфере лизинга, рассматривались компании финансового сектора, работающие на российском рынке (Приложение 3). Все они, как правило, имеют головной офис в Москве и филиальную сеть или сеть представительств в регионах России. Анализ результатов специальных исследований международных и российских консалтинговых компаний позволил установить основные тенденции в области мотивационных схем, применяемых российскими организациями в 2010-2011 гг.: - 22% компаний увеличили долю переменных выплат в пакете компенсаций сотрудников; - 17% компаний планируют аналогичные изменения в самом ближайшем будущем; - 14% компаний увеличили долю сотрудников, включенных в мотивационные схемы; - примерно 90% компаний используют бонус (как процент от твердого оклада) в качестве инструмента краткосрочного поощрения как для торговых (87%), так и для неторговых (92%) должностей. Таким образом, основу системы оплаты и мотивации труда сотрудников компании должен составлять твердый оклад или фиксированная часть оплаты труда, от размера которой в определенной степени зависит совокупный размер получаемой оплаты труда.

Для формирования постоянной части оплаты труда сотрудников целесообразно использовать инструмент грейдов, с помощью которого производится позиционирование должностей, их распределение в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Именно это принципиальное отличие грейдов от тарифной системы, где выстраивание вертикали идет только по уровням должностей от рабочего до высшего руководства, делает систему грейдирования методически обоснованной и практически эффективной при разработке системы оплаты труда персонала современной организации.

Вместе с тем, как уже отмечалось в разделе 2.2 настоящей работы, мы считаем необоснованным прямое противопоставление тарифной системы и системы грейдов. В основе тарифной системы, так же как и системы грейдов, заложены балльная оценка сложности труда, система коэффициентов, допустимо применение «вилки окладов». По мнению некоторых российских ученых, такое понятие, как «грейд» используется в западных странах в тарифных системах. Так, А.А. Никифорова отмечает, что в переводе понятие «грейд» означает не что иное, как «разряд», однако российские специалисты употребляют этот термин без перевода, подменяя им устоявшееся в отечественной практике и науке такое понятие, как «разряд» . При этом грейды, как и разряды применяются либо для тарификации работ, то есть для распределения работ по сложности, либо для распределения работников по уровню квалификации . Однако существующие между ними различия позволяют рассматривать систему грейдов как улучшенную современную тарифную систему, в наибольшей степени отвечающую требованиям динамичного развития современных организаций. Практика организаций, использующих систему грейдов, показала, что она имеет следующие преимущества: - устраняет искажения в оплате труда сотрудников организации. Когда принцип начисления заработной платы становится прозрачным, выявляются неэффективные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время становится возможным обоснованно повысить базовый оклад тем, кто реально играет важную роль для бизнеса организации; - позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику; - является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности; - облегчает процесс индексирования оплаты труда и позволяет соотносить оплату труда любой должности в своей компании со среднерыночными значениями; - помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой, решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются выше должностных.

бизнес-тренер, консультант по вопросам разработки и внедрения систем мотивации, заместитель директора по управлению персоналом телекоммуникационной компании "Линкот".

Всякие изменения встречают сопротивление. Поэтому, чтобы их провести, необходимо проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение, и по возможности минимизировать сопротивление. При внедрении изменений в системе оплаты труда возникает сопротивление персонала, которое может привести к их провалу. Рассмотрим факторы, способствующие успеху проведения изменений.

Всякие изменения встречают сопротивление. Поэтому, чтобы их провести, необходимо:

• проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• по возможности минимизировать сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

При внедрении изменений в системе оплаты труда возникает сопротивление персонала, которое может привести к их провалу. Рассмотрим факторы, способствующие успеху проведения изменений.

1. Понимание цели изменений. Мотивация на изменения. Нужно объяснить сотрудникам, для чего компания проводит данные изменения и что она хочет получить в результате их внедрения, т.е. должно быть понимание цели - «куда бежим?». Для того чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможность оставаться на месте, а также блокировать движение в неверных направлениях.

2. Руководство изменениями. Если ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг, то вряд ли проводимые изменения будут успешными.

3. Вовлеченность в процесс. Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Предоставьте менеджерам возможность выдвигать собственные идеи. Большего успеха добиваются компании, руководители которых участвуют в проекте разработки системы оплаты труда, целей и ключевых показателей деятельности.

4. Наличие ресурсов для проведения изменений. Прежде чем проводить изменения, нужно просчитать бюджет, необходимый для их внедрения: наличие финансовых, человеческих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

5. Своевременность проведения изменений. Нужно учесть внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы и актуальность проведения изменений. Часто новые методики внедряются только потому, что это «модно», «большинство предприятий их уже использует» или «так как это успешные западные методики».

6. Фокусирование на приоритетных целях. В некоторых компаниях руководители, проводя реструктуризацию, осуществляют целый ряд существенных изменений: внедряют систему менеджмента качества и систему бережливого производства, проводят реинжиниринг всех бизнес-процессов, осуществляют структурные изменения, совершенствуют систему оплаты труда, оптимизируют численность персонала и т. д. При проведении такого количества изменений руководителям приходится посвящать этому много времени, проводить интервью с консультантами, заполнять различные анкеты, разбираться во всех внедряемых новых методиках, терминах и т.д. Кроме того, им нужно еще и выполнять свои непосредственные обязанности, решать проблемы и поставленные вышестоящим руководством задачи. В результате у руководителей возникают внутреннее сопротивление изменениям и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем - к снижению их результативности или даже к некоторым сбоям в работе.

7. Четко определенные роли и обязанности. При совершенствовании или разработке новой системы оплаты труда нужно четко определить как обязанности и ответственность всех участников проекта (экспертной группы), так и сроки выполнения поставленных задач, этапов проекта.

8. Консультации. В период проведения изменений руководителю проекта нужно быть готовым оказывать консультационную поддержку всем остальным менеджерам компании. Поскольку индивидуальные консультации потребуют достаточно больших временных затрат, целесообразно провести презентацию новой системы оплаты труда или обучающий семинар для всех руководителей.

9. Риск. Каждое изменение несет определенные риски. Поэтому, прежде чем его проводить, нужно взвесить возможные риски.

Таким образом:

• Для того чтобы система вознаграждения была эффективной, нужно учесть мотивационные факторы сотрудников и предпочтения работников в определении составных частей их компенсационного пакета с учетом трудовых затрат.
• Для того чтобы изменения получили поддержку всех сотрудников компании, объясните руководителям и сотрудникам необходимость их проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей, а также блокируйте движение в неверных направлениях.
• Для того чтобы внедрение прошло успешно, вовлекайте руководителей и сотрудников в процесс проведения изменений.
• Чтобы измерить эффективность новой системы оплаты труда, сопоставьте отношение и динамику показателей, характеризующих результаты производства продукции или объемов продаж и фонд премирования: просчитайте, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия.

Основные этапы создания комплексной системы мотивации и оплаты труда

1-й этап. Разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия. Прежде всего нужно сформулировать стратегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения и в соответствии с ними определить специфичное для вашей компании соотношение составляющих совокупных доходов.

2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов. При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные факторы сотрудников. В крупной компании можно провести такой анализ для ценных работников и руководителей, а его результаты учесть при определении соотношения (долей) составляющих совокупного пакета: постоянной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.

3-й этап. Определение демотивирующих факторов. Демотивирующие факторы, такие как высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений, приводят к про валу внедряемых изменений. Следует провести изменения во внутренней среде предприятия.

4-й этап. Выбор инструментов (методов) для формирования системы оплаты труда: балльно-факторный метод для оценки должностей; система управления по целям (management by objectives); система сбалансированных показателей (balanced scorecard); система депремирования и т.д. Задача специалистов - выбрать наиболее подходящую и эффективную для вашей компании методику.

5-й этап. Разработка целей, проведение их декомпозиции. Проведите сессию стратегического планирования, определите цели компании и осуществите их временную и иерархическую декомпозицию.

6-й этап. Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации персонала: проведите оценку должностей/рабочих мест, используя балльно-факторный метод, и в соответствии с полученными результатами разработайте или скорректируйте постоянную часть зарплаты. Разработайте также переменную часть зарплаты на основе выбранной методологии. Если вы решили использовать систему управления по целям или систему сбалансированных показателей, вам необходимо определить цели и KPI, а также критерии их измерения и матрицы премирования.

7-й этап. Разработка системы льгот. Проведите анализ потребностей сотрудников/руководителей и выберите ту или иную систему формирования льгот. При переходе на монетизацию льгот тщательно взвесьте и просчитайте все последствия ее внедрения.

8-й этап. Разработка системы материальной немонетарной мотивации. Проанализируйте, какие методы нематериальной мотивации используют ваши руководители, каким образом они осуществляют обратную связь с сотрудниками, как делегируют полномочия и т.д. Исследуйте удовлетворенность ваших сотрудников, в том числе существующим психологическим климатом и стилем руководства в вашей компании. В зависимости от результатов анализа разработайте программу обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации.

9-й этап. Проведение тестового прогона. Проведите тестовый прогон вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации. Проанализируйте изменения в зарплатах сотрудниках. Проведите мониторинг рынка зарплат в вашей сфере деятельности. Сравните их с рыночными зарплатами, при необходимости внесите нужные изменения. Желательно, чтобы у сотрудников, выполнивших цели на 100%, произошло увеличение дохода как минимум на 15%. Для них это будет стимулом для перехода на систему оплаты труда по результатам. Рост заработной платы результативных сотрудников компенсируется ее снижением у неэффективных, т.е. произойдет не увеличение премиального фонда, а его перераспределение.

10-й этап. Обсуждение новой системы вознаграждения. Сделайте презентацию проекта для топ-менеджеров. Проведите обсуждение проекта и внесите в него необходимые изменения (корректировки).

11-й этап. Внедрение. Ознакомьте всех сотрудников (под подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении). Оплата труда - это «определенные сторонами условия трудового договора», и об их предстоящих изменениях, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. В течение этого срока выплачивайте заработную плату по старой системе оплаты труда и предоставляйте данные по новой. Это даст сотрудникам возможность обратить внимание на изменения в их заработной плате, сделать выводы и в случае необходимости поменять свое поведение или отношение к работе. Руководителю проекта по оплате труда нужно быть готовым к тому, чтобы оказывать консультационную поддержку руководителям.

12-й этап. Осуществление пилотного проекта. Если в вашем холдинге несколько предприятий, то осуществите пилотный проект, т.е. первоначально внедрите данную систему на одном предприятии, проанализируйте результаты, учтите ошибки, усовершенствуйте и только потом внедряйте на других предприятиях.

Документационное обеспечение:

• коллективный договор;
• «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала»;
• «Правила внутреннего распорядка»;
• «Программа подготовки персонала к проведению изменений»;
• анкета, чтобы выяснить состояние степени удовлетворенности работников и их потребностей, а также выявить мотивационные факторы.

1

В статье представлены методы оценки эффективности оплаты труда на предприятии. Правильная организация системы оплаты труда на предприятии способствует необходимому росту заработка сотрудников, а также рационализации уровня затрат и гарантий повышения выработки каждого работника по мере улучшения качества деятельности предприятия в целом. Формирование активной и эффективной политики оплаты труда, возможно лишь при соблюдении ряда принципов. В научной литературе, посвященной выявлению и решению проблем мотивации, стимулирования и оплаты труда выделяются принципы, которых следует придерживаться при организации оплаты труда на предприятии. Все эти принципы носят рекомендательный характер и зачастую не выполняются не только на уровне организаций, но и на уровне государства. Развитие методов оценки эффективности оплаты труда на предприятии может производиться на национальном отраслевом, региональных уровнях.

заработной платы

системы оплаты труда

экономический рост

политика оплаты труда

1.Бурундуков С.В. Оплата труда на предприятии / С.В. Бурундуков // Главбух. 2012 - № 24. - С. 62-70.

2.Особенности формирования эффективной политики оплаты труда на предприятии//Российское предпринимательство, 2013, № 13

3.Соловьев А.И. Функции и принципы заработной платы / А.И. Соловьев // Экономист. - 2013. - № 3. - С. 15-17.

4.Соломанидина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие.-М.: Юнити-Дана, 2014.-270с.

5.Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии / Г.П. Шабанова. - М.: - Дело и сервис, 2010. - 208 с.

6. Шилова Н.Н. Количественно-качественная оценка экономического развития промышленного предприятия// Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. Издательство: Тюменский государственный нефтегазовый университет (Тюмень) ISSN: 1993-1824 №2 2013 г. с. 11-15

В современных условиях, роль и значение заработной платы как мощного стимула труда постоянно возрастает. Правильная организация системы оплаты труда на предприятии способствует необходимому росту заработка сотрудников, а также рационализации уровня затрат и гарантий повышения выработки каждого работника по мере улучшения качества деятельности предприятия в целом. Поэтому рационально сформированная политика оплаты труда предопределяет экономический рост и эффективность деятельности любого предприятия.

В связи с тем, оплата труда - это вознаграждение за труд, которое определяется уровнем квалификации работника, сложностью, количеством, качеством и условиями выполняемой работы, а также компенсационными и прочими стимулирующими выплатами. Вклад каждого работника с учетом его потенциала и возможностей, реализуемых в процессе трудовой деятельности, способствует повышению производительности труда на предприятии. Поэтому для эффективной деятельности любого предприятия и общества в целом необходимо постоянное изучение системы оценки оплаты труда .

В условиях конкурентного рынка и формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед газопромышленными предприятиями возрастает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает и роль каждого работника, делающего вклад в конечные результаты деятельности газового предприятия.

Основной задачей правильной организации системы оплаты труда является результативность деятельности сотрудников предприятия, которые готовы приложить определенную долю своих усилий и стараний в определенную работу на основе выработанной политики предприятием. В связи с этим в процессе оценки эффективности системы оплаты необходимо разрабатывать такую систему стимулирования труда, которая удовлетворит цели, как работников, так и организации.

На основе изучения показателей труда как основного фактора, характеризующего эффективность системы заработной платы, в предприятиях газовой отрасли созданы условия для оптимального использования и воспроизводства рабочей силы. Предприятие может успешно функционировать и развиваться только в условиях постоянного развития трудового потенциала своих работников.Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь самые разные причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. В этом и заключается сущность оценки эффективности оплаты труда на предприятии. И именно поэтому, постановка проблемы оценки оплаты труда на предприятии, так важна и актуальна для науки и практики .

Любой проект оценки эффективности труда основан на организации рассмотрения взаимодействия всех элементов рассматриваемой системы. При этом необходимо определять динамику развития постоянной и переменной частей оплаты труда. Также необходимо рассматривать внутреннюю политику организации системы оплаты труда.

Следует отметить, что очень часто предприятия с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера - управлять процессом оплаты труда и мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, и при этом всегда необходимо мотивировать работникам различными способами: экономическими, организационными и психологическими формами мотивации .

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной системы оплаты и мотивации работников к труду.

Формирование активной и эффективной политики оплаты труда, возможно лишь при соблюдении ряда принципов. В научной литературе, посвященной выявлению и решению проблем мотивации, стимулирования и оплаты труда выделяются принципы, которых следует придерживаться при организации оплаты труда на предприятии. Все эти принципы носят рекомендательный характер и зачастую не выполняются не только на уровне организаций, но и на уровне государства. Именно поэтому необходимым и целесообразным, является обобщение, систематизация и дополнение существующих основных положений по организации оплаты и стимулирования труда на предприятии, поскольку их соблюдение на всех уровнях управления позволит формировать активную политику оплаты труда, что, в свою очередь, создаст условия для эффективной работы организации в целом.

В настоящий момент в большинстве компаний особое внимание уделяется повышению производительности труда и поэтому остро стоит вопрос о влиянии программ поощрений на эффективность их деятельности. Удачный выбор соответствующей системы поощрений оказывает положительное влияние на эффективность. Многие эксперты утверждают, что значительное влияние на производительность работников, оказывают индивидуальные системы поощрения.

Развитие методов оценки эффективности оплаты труда на предприятии может производиться на национальном отраслевом, региональных уровнях на основе :

• экономических методов, преимущественно через налоговое регулирование денежных доходов;
• механизмов социального партнерства и системы договоренностей между предпринимателями и наемными работниками;
• повышения уровня государственных гарантий минимальной оплаты труда, ужесточения ответственности за нарушения трудового законодательства.

Анализ эффективности оценки деятельности работников ООО «Добыча новый Уренгой характеризуется такими экономическими показателями, как:

• соотношение выполнения объемов по срокам и количеству;
• обеспеченность необходимыми ресурсами;
• оценка уровня производительности труда и начисления заработной плате в соотношении с темпами роста выработки;
• рациональное использование ресурсов.

Существует комплексный метод оценки эффективности хозяйственной деятельности газопромышленного предприятия, который проводится за счет оценки качественных показателей, оценки экономии или перерасхода ресурсов.

Производится расчет показателей интенсификации производства по прямым показателям, таким как: оплатоотдача, то есть выпуск продукции на 1 руб. оплаты труда вместе с начислениями, материалоотдача, фондоотдача основных средств, оборачиваемость оборотных средств.

Далее производится соотношение прироста ресурсов в расчете на 1% прироста объема продукции анализ изменения прироста таких показателей как оплаты труда с начислениями, производственный персонал, материальные затраты, амортизация, основные средства, оборотные средства на 1% прироста продукции.

Полученные данные по методу расчета соотношения прироста ресурсов в расчете на 1% прироста объема продукции свидетельствуют о том, какое из видов использования ресурсов характерно предприятию. Использование ресурсов может быть как экстенсивным, так и интенсивным с отрицательной или положительной интенсификацией.

Известно, что средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали скорость роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного производства. Если такой принцип не соблюдается, то происходят перерасход фонда оплаты труда, повышение себестоимости продукции и соответственно снижение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени характеризуется его индексом, который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате в предыдущем периоде. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда.

При анализе затрат на заработную плату ООО «Газпром Добыча Уренгой» установлено, что повышение оплаты труда не всегда экономически обосновано, так темпы роста производительности труда в 2013 году в сравнении с 2012 годом ниже, чем темпы роста заработной платы. В 2014 году ситуация выровнена и рост заработной платы был следствием повышения эффективности использования труда.

Анализ фонда оплаты труда ООО «Газпром Добыча Уренгой» также показал, что за счет увеличения численности работников на 250 человек в отчетном году результирующий показатель возрос на 13600 тыс. руб., за счет увеличения средней заработной платы фонд оплаты труда - на 774580 тыс. руб. Совокупное влияние факторов привело к росту фонда оплаты труда на предприятии на 788180 тыс. руб.

Для оценки качества использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы использовался критерий индекса эффективности , расчет которого осуществляется на основе представленной формулы:

где - индекс эффективности использования ресурсов/ затрат;

Индекс затрат (фонд заработной платы, численность персонала);

Индекс результативного показателя.

Описание областей эффективности проведено по базисным индексам (рис.1).

Рис.1. Качество использования ресурсов/ затрат предприятия

Обращает на себя внимание факт экстенсивного использования трудовых ресурсов в 2013 году, фонд заработной платы в рассматриваемом периоде изменялся пропорционально изменению выручки (индексы попадают на линию равных значений).

Интегральный показатель эффективности использования фонда оплаты труда за отчетные года вырос, что является положительным моментом в деятельности предприятия, но указывает на необходимость дальнейшего повышения рациональности использования средств, направляемых на оплату труда.

Основными направлениями повышения эффективности затрат на оплату труда на предприятии могут стать: рост эффективности труда; повышение объема выпуска продукции; совершенствование организации оплаты труда; контроллинг начисления заработной платы, соблюдения штатно-сметной дисциплины и др.

Однако при всех представленных показателях эффективности оценки оплаты труда на предприятии существует и ряд проблем их регулирования и контроля, связанных с отсутствием четкой законодательной базы, в сфере оплаты труда, социальных гарантий, методов разрешения трудовых споров и других аспектов занятости. Именно на решение этих проблем должны быть нацелены действия в сфере законодательного регулирования рынка оплаты труда.

Библиографическая ссылка

Файзуллина А.А. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ // Международный студенческий научный вестник. – 2015. – № 6.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=13385 (дата обращения: 31.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

1) Рассмотрим как будет формироваться заработная плата, при использовании предложенной сдельно-прогрессивной форме оплаты труда на примере продавцов кафетерия. В кафетерии работают 2 продавца, которые пробивают чеки по одной кассе, следовательно, для каждой из них в одинаковой степени учитывается товарооборот кафетерия. Рассчитаем заработную плату одной из них (зарплаты у них одинаковые). Допустим товарооборот кафетерия за месяц составил 370000 руб.

План перевыполнен на 70000 руб., т. е. 23,33%. Из которых в соответствии с прогрессивной шкалой 10% перевыполнения (30000руб.) оплачивается с использованием повышенной расценки - 1,6%, еще 10% перевыполнения (30000 руб.) оплачивается с использованием повышенной расценки - 1,8% и 3,33% (10000 руб.) перевыполнения оплачивается с использованием повышенной расценки - 2,0%. Вычисляем зарплату:

ЗП=300000*0,014+30000*0,016+30000*0,018+10000*0,02=4200+480+540+ 200=5420 руб.

Оставляем премию в размере 50%:

5420*0,5=2710 руб.

Основная часть + премия = 5420+2710=8130 руб.

8130*0,3=2439 руб.

8130*0,3=2439 руб.

8130+2439+2439=13008 руб.

На руки за вычетом 13% НДФЛ и 1% (на профсоюз) она получит:

13008*0,86=11186,8 руб.

Рассмотрим как применение данной формы оплаты труда отразиться на прибыли предприятия. Наценка на розничный товарооборот составляет 30%. Валовый доход предприятия с 70000 руб. на которые был перевыполнен план будет составлять:

70000*0,3/1,3=16153,8 руб.

В рассматриваемом примере начисленные зарплаты продавцов кафетерия увеличились на 2988 руб. каждая. Следовательно, заплатив работницам на 5976 руб. (2988*2) больше, предприятие получит (за вычетом этой суммы) больше на 10177,8 руб. (16153,8-5976) валовой прибыли.

Главная задача предприятия Комбинат питания АмГУ не только увеличение прибыли, но и увеличение пропускной способности торговых точек, обеспечение как можно большего количества студентов Амурского Государственного Университета обедами. Если предположить, что каждый студент в среднем в день на обед тратит по 30 руб., то при увеличении товарооборота на 70000 руб. продавцы обслужат на 93 студента в день (70000/25/30) больше.

2) Рассмотрим как будут начисляться зарплаты официантам кафе «Ландыш» при бестарифной системе оплаты труда.

При определении зарплаты по бестарифной системе используем формулы 5, 6, 7.

Как будет складываться КТУ на примере 6 официантов, показано в таблице 16.

Таблица 16 - Формирование КТУ официантов

№ работника	Составляющие КТУ пункты и баллы по ним
Отсутствие жалоб	Отсутствие опозданий	Письменная благодарность	Выполнение плана	Перевыполнение плана	Всего: КТУ

Рассчитываем количество баллов, заработанное каждым работником по формуле (5) и общее количество баллов. Результаты вычисления и само вычисление представлено в таблице 17.

Таблица 17 - Вычисление количества баллов

Определим долю месячного ФОТ, приходящуюся на оплату 1 балла по формуле (6):

d=62520/57380=1,0896 руб.

ЗП=10800*1,0896=11767 руб.

Результаты остальных вычислений представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Заработные платы официантов при бестарифной системе оплаты труда

ЗП работника, руб.	№ работника

Для сравнения рассчитаем зарплаты официантов, которые они получили бы при применении повременно-премиальной формы оплаты труда. Например, для официанта №1 (тарифная ставка 25 руб./час):

Осн. часть ЗП + премия =25*180+25*180*0,5=4500+2250=6750 руб.

6750*0,3=2025 руб.

И еще начисляется дальневосточная надбавка - 30%:

6750*0,3=2025 руб.

Всего получится заработная плата в размере:

6750+2025+2025=10800 руб.

Разница между зарплатами, которые получили бы официанты при применении бестарифной системы оплаты труда и зарплатами, которые они получили бы при повременно-премиальной форме оплаты труда по рассматриваемому примеру (за месяц) можно увидеть в таблице 19.

Таблица 19 - Разница в зарплатах

При данной системе оплаты труда работник заинтересован не только в повышении количества отработанного времени, но и в повышении качества и культуры обслуживания посетителей, так как тогда вырастет, а не снизиться его заработная плата. А как следствие повышения качества и культуры обслуживания вырастет прибыль предприятия.

Итак, вопрос стимулирования сотрудников к более производительному и эффективному труду стоит перед каждым руководителем. Однако, несмотря на всю важность этого вопроса, большинство руководителей - внедряют те или иные стандартные методы стимулирования, не заботясь об их адаптации в условиях своего предприятия. Система оплаты труда - одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников. В данной главе предложено для некоторых категорий работников применить иные, нежели используются, системы оплаты труда, а также оценена их эффективность.