Управление проектами – это управленческая задача по завершению проекта вовремя, в рамках установленного бюджета, в соответствии с техническими спецификациями и требованиями.

Базовыми функциями управления проектом являются:

Управление содержанием проекта , которое включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Это такие процессы как:

1) сбор требований – процесс определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта;

2) определение содержания – процесс разработки подробного описания проекта и продукта, который основывается на результатах, допущениях и ограничениях, задокументированных во время инициации проекта;

3) создание иерархической структуры работ (ИСР) – процесс разделения результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять;

4) подтверждение содержания – процесс формализованной приемки завершенных результатов проекта;

5) управление содержанием – процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.

Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.

Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами.

Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта.

Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.

Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.

ЛЕКЦИЯ 10

Экспертиза инновационных проектов и оценки их

Эффективности

Сущность и задачи проведения экспертизы

Критерии экспертной оценки инновационных проектов

Основы управления проектами. Жизненный цикл проекта. В мире уже давно признано что управление проектами – особая область менеджмента применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Введение

Современный мир бизнеса очень изменчив, динамичен и сложен. С ростом конкурентоспособности предприятий, повышения требований к качеству потребления товаров и услуг, любая организация стремится к новым виткам своего развития.

В таких условиях методов и средств традиционного менеджмента становится недостаточно. Ведь традиционный менеджмент сложился в совершенно других условиях, когда предприятие создавалось на неопределенно долгое время, товары подвергались изменениям чрезвычайно редко и появление новинки рассматривалось как настоящее событие, рынок не был перенасыщен, потребитель избалован. Эти времена ушли безвозвратно, но методы, средства, системы и структуры управления, соответствовавшие им, по инерции доминируют и в современной корпоративной жизни. Но несоответствие методов управления и реалий бизнеса приводит к появлению новых направлений научного менеджмента.

Одной из основных мировых тенденций организации труда является работа внедрение командного метода — работа небольших групп высококвалифицированных специалистов, выводящих предприятия в лидеры мирового рынка. Здесь используется проектный подход, применение которого значительно усиливает инновационный потенциал организации и значительно ускоряет изменения.

Неподвижные функциональные структуры организаций не могут быстро и активно внедрять в производство новые идеи, новые технологии. Проектный менеджмент позволяет это сделать за считанные сроки с точным обоснованием бюджета и ресурсов.

В мире уже давно признано, что управление проектами – особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся, а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы обусловлена значением проектного менеджмента в современных условиях.

Цель курсовой работы – изучить основы управления проектами.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

• рассмотреть понятие и классификацию проектов;
• охарактеризовать участников и окружение проекта;
• проанализировать жизненный цикл проекта;
• раскрыть сущность и структуру управления проектами;
• выявить функции управления проектами;
• охарактеризовать основные процессы управления проектами.

Основой для написания курсовой работы послужили учебные пособия, раскрывающие основные вопросы проектного менеджмента, а также публикации специалистов по данной теме в периодической печати.

1. Основы управления проектами

1.1. Сущность и структура управления проектом

Впервые такой подход, как «управление проектами», был практически применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом, и были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».

«Сущность управления проектом, четко сформулирована Институтом управления проектами (США): управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта» 1 .

Сущность методологии управления проектом – это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек – менеджер проекта – обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.

Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Если рассматривать проект как систему, то можно выявить определенную совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые качества, не присущие отдельным компонентам в отдельности. Кроме того, что проект является высоко динамичной системой, он, безусловно, является также сложной системой, т.е. системой, состоящей из подсистем различного уровня.

Таким образом, управление проектами может быть представлено в виде интегрированной системы в виде отдельных подсистем, ориентированных на определенные объекты управления:

• Социальная подсистема или подсистема управления человеческими ресурсами. Подсистема управления проектом, которая включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.
• Техническая (технологическая) подсистема. В контексте технической подсистемы существует понятие технологический менеджмент, представляющий собой управление технологическими ресурсами как подсистемой управления реализацией проекта; исходит из оценки современных технологий и инноваций как одного из факторов конкурентоспособности, учитываемых в стратегии управления проектом.
• Экономическая подсистема или подсистема управления стоимостью. Одна из основных подсистем управления проектом, реализующая планирование и контроль затрат по проекту. Управление стоимостью заключается в предварительной оценке расходов на проект, составлении детальной сметы, определении источников финансирования, планировании денежных потоков, прогнозировании доходов и прибылей.
• Организационная подсистема. Организация как подсистема (иначе говоря, форма деятельности) представляет собой устройство, объединение, формирование, обладающее развитой структурой и предусматривающее распределение ролей и функциональных взаимоотношений, созданная с целью практического воплощения задач проекта.
• Маркетинговая подсистема. В связи с этим маркетинговая деятельность является одним из основных атрибутов эффективного управления проектами.
• Маркетинговые мероприятия проводятся на протяжении всего жизненного цикла проекта.
• Подсистема управления финансами. Основные направления финансового менеджмента включают анализ финансовой деятельности и финансовый контроль (оценки платежеспособности, ликвидности, рентабельности, прибыли, использования капитала), а также принятие решений на основе анализа; финансовое планирование (разработка финансового плана и бюджета проекта, контроль за его выполнением, корректировка отклонений от плановых показателей); обеспечение проекта финансовыми ресурсами (оценка объема требуемых средств, форм их предоставления, степени доступности и времени предоставления, стоимостные показатели, прогнозирование рисков); распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами). В контексте управления проектом подсистема управления финансами обеспечивает решение всех обозначенных выше задач.
• Подсистема управления закупками и поставками – подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, организацию учета, доставку приемку и хранение товара, обеспечения учета и контроля, закрытия контрактов.
• Подсистема связи с общественностью . Задачи данной подсистемы направлены на достижение гармонии социокультурного пространства за счет рационально структурированных коммуникаций, обеспечивающих успешную реализацию проекта.

Кроме перечисленных объектов управления проектами, можно выделить и другие:

• Управление содержанием проекта, объемами работ. Базовое понятие в американском подходе к управлению проектами. Подсистема управления проектом, включающая процессы определения необходимых объемов работ по проекту, планирование их выполнения, управление изменениями объемов работ.
• Управление временем, продолжительностью проекта. Подсистема обеспечения соответствующего распределения и увязки работ, событий, явлений во времени в процессе развития проекта по последовательным стадиям его осуществления с помощью операций прогнозирования, планирования времени, составления графиков и контроля выполнения работ согласно указанным графиков.
• Управление ресурсами. Одна из главных подсистем управления проектом, включающая процессы планирования, распределения, учета и контроля ресурсов. Подсистема как самостоятельная существует в основном на ранних стадиях развития проекта, позднее она разделяется на несколько подсистем. Так управление финансами осуществляется в рамках управления стоимостью, материальные ресурсы управляются в рамках подсистемы закупок и поставок, трудовые ресурсы – в рамках управления человеческими ресурсами и т.д.
• Управление качеством. Подсистема управления проектом охватывающая определение критериев и параметров качества, а также мероприятия, необходимые для обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта.
• Управление информацией и коммуникациями. Подсистема управления проектом, нацеленная на обеспечение участников и процессов проекта информацией, включая каналы связи, накопление данных, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям. Деятельность подсистемы осуществляется, как правило, на базе вычислительной техники и специальных компьютерных программ.
• Управление риском. Подсистема управления проектом, включающая идентификацию, анализ, реагирование на наступление рискового события, разработку мер снижения риска. Управление риском представляет собой целенаправленные действия по ограничению и минимизации риска в системе экономических отношений. Для того, чтобы снизить потери и избежать провала проекта, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах жизненного цикла проекта.
• Управление изменениями. Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, планах и др.) для детального изучения и оценки последствий и координации исполнителей, реализующих мероприятия по устранению последствий изменений.

Вышеперечисленные объекты управления проекта являются общепризнанными, они присутствуют в любом проекте. Эти объекты управления ориентированы на основные параметры проекта, поддающиеся изменению и являющиеся управляемыми параметрами, это, прежде всего: стоимость, время, продолжительность работ, ресурсы, качество и т.д.

Однако, реальная структура управления в каждом конкретном проекте определяется индивидуально, так как зависит от масштабов и сложности проекта. Кроме того, она может изменяться в зависимости от этапов развития проекта, так как ориентирована на фазы жизненного цикла проекта.

1.1. Проект. Жизненный цикл проекта

Проект – это уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Жизненный цикл проекта – это «набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью» 2 .

Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли промышленности или используемой технологии. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

• какие работы должны быть проведены в каждой фазе,
• в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты,
• кто участвует в каждой фазе,
• как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут быть представлены в виде жизненного цикла со следующей структурой:

• начало проекта;
• организация и подготовка;
• выполнение работ проекта;
• завершение проекта.

Данная обобщенная структура жизненного цикла часто упоминается при обмене данными с вышестоящим руководством или другими органами, которые менее осведомлены о деталях проекта. Данное представление высокого уровня может дать основу для сравнения проектов, даже если они разнородны по своей природе.

Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики:

• Стоимость и вовлечение персонала в проект невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта.
• Влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность имеют наибольшие значения в начале проекта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта.
• Способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного влияния на стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта к завершению. Стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта.

В контексте обобщенной структуры жизненного цикла возможно определить необходимость более эффективного контроля над промежуточными результатами. В частности, такой дополнительный уровень контроля может потребоваться для крупных и сложных проектов. В некоторых случаях работы, выполняемые для достижения цели проекта, могут выиграть за счет их формального разделения на фазы.

Фазы проекта – это «отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного управления достижением основного результата проекта» 3 . Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых случаях могут перекрываться. Высокоуровневый характер фаз проекта превращает их в элемент жизненного цикла проекта. Фаза проекта не является группой процессов управления проектом.

Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Количество фаз, необходимость в них и степень налагаемого контроля зависят от размера фаз, сложности и потенциального влияния на проект. Независимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы имеют схожие характеристики:

1. При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается определенного рода передачей полученного продукта в качестве результата фазы. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и, при необходимости, для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки.
2. Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков.
3. Для успешного достижения главного результата или цели фазы требуется дополнительная степень контроля. Повторение процессов во всех пяти группах процессов обеспечивает такую дополнительную степень контроля и определяет границы фазы.

Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь немногие из них идентичны. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы, в других проектах может содержаться множество фаз. Разные фазы, как правило, имеют различную продолжительность или длину.

Описания фаз жизненного цикла проекта могут быть очень общими, или, наоборот, детальными, включающими входные и выходные формы документов, графики, контрольные формы, процедуры.

Последовательность фаз, определяемая жизненным циклом проекта, обычно предполагает передачу технологий. Обычно результаты предыдущей фазы утверждаются перед началом исполнения последующей. Однако иногда, когда риски не слишком велики, последующие фазы начинаются еще до завершения предыдущих. Такая практика наложения фаз называется скоростным проходом.

Не существует единого способа для определения идеальной структуры проекта. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли (или даже в одной и той же организации) могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые организации вводят правила, стандартизирующие все проекты, тогда как другие позволяют команде управления проектом выбирать наиболее подходящий вариант для каждого конкретного проекта. Например, одна организация может расценивать изучение выполнимости проекта как обычную предпроектную работу, другая может считать его первой фазой проекта, а третья может выделить изучение выполнимости в отдельный автономный проект. Аналогично, одна команда проекта может разделить проект на две фазы, тогда как другая команда проекта может принять решение об управлении всеми работами в единой фазе. Многое зависит от характера конкретного проекта и стиля работы команды проекта или организации.

2.2. Функции управления проектом

Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции управления проектом, относящиеся к любому проекту.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:

1. Планирование – деятельность, направленная на разработку плана. Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.
2. Организация. В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.
3. Контроль жизнедеятельности проекта – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д.
4. Мотивация. Процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.
5. Оперативное управление. Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

2.3. Процессы управления проектом

Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат.

«Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;
• процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу» 4 .

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

• Входы – документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
• Выходы – документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
• Методы и средства – механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

«Управление проектами – интегративное начинание, требующее, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации» 5 .

Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и повлиять на план коммуникаций или качество продукта. Эти взаимодействия в рамках процесса часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы относительно исполнения будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектами должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого результата.

Проекты существуют в рамках организации и не могут функционировать в качестве закрытой системы.

Они требуют наличия входных данных из организации и извне, а в ответ они предоставляют организации новые возможности. Процессы проекта могут создавать информацию, которая улучшит управление будущими проектами.

Заключение

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые преобразования, подстраиваться под внешние условия. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность .

Рыночная экономика заставляет пересмотреть содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Массовый рост масштабов проектов, изменение критериев их эффективности потребовали не просто повышения уровня специализации управленческой деятельности, но и разработки новых методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия участников проекта. Основой нового подхода к объекту управления является концепция управления проектом, которая в настоящее время стала признанной во всех развитых странах методологией осуществления деятельности всех без исключения предприятий и организаций.

Предпосылки дальнейшего развития этой методологии многообразны и

обусловлены возрастающей динамикой среды бизнеса; сокращением жизненного цикла товаров, ростом их технической сложности и резким снижением рыночных ниш; появлением соответствующих информационных технологий в управлении и многими другими факторами.

Управление проектами позволяет определить цели проекта и провести его обоснование, выявить структуру проекта, цели, основные этапы работы и, определить необходимые источники финансирования, подобрать исполнителей через процедуру торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать ресурсы, провести калькуляцию и анализ затрат, планировать и учитывать риски, организовать реализацию проекта, в том числе подобрать команду и обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Список использованных источников

1. Балашов А. П. Основы менеджмента: учебник / А. П. Балашов. – Москва: Вузовский учебник, 2008. – 288 с.
2. Баранчеев В. П. Управление инновационными проектами / В. П. Баранчеев. – Москва: Благовест-В, 2008. – 192 с.
3. Володин В. В. Управление проектами: учеб. пособие / В. В. Володин. – Москва: ММИЭИФП, 2006. – 181 с.
4. Грашина М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. – Санкт-Петербург: Питер, 2006. – 204 с.
5. Денисова А. В. Как стать мастером проекта / А. В. Денисова // Управление персоналом. – 2005. – № 1-2. – С. 58-61.
6. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании / Ю. Емельянов // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 2. – С. 26-39.
7. Зарницына К. Управление проектами на предприятии: оценка эффективности / К. Зарницына // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 7. – С. 106-111.

1 Володин В. В. Управление проектами. – М., 2006. – С. 32.

3 Романова М. В. Управление проектами. – М., 2007. – С. 97.

4 Инновационный менеджмент. – М., 2010. – С. 168.

5 Ильин В.В. Проектный менеджмент. – М., 2007. – С. 124.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19369.		Сущность управления проектами	25.73 KB
	Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
16064.		Процесс управления проектами в России	364.69 KB
	Проект рассматривается как ограниченный временными рамками процесс, имеющий определенный начало и конец, как правило, ограничен датой (но также может ограничиваться финансированием или достижением результатов), который осуществляется для реализации уникальных целей и задач, как правило, чтобы привести к выгодным изменений или создания добавленной стоимости.
14763.		Основные понятия управления проектами	17.7 KB
	Основные понятия управления проектами Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ направленных на достижение поставленной цели. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например для проекта строительства здания результатом является само здание принятое в эксплуатацию. Как и начало конец проекта может задаваться директивно или рассчитываться при составлении плана работ.
7268.		Содержание управления инвестиционными проектами в организации	94.16 KB
	Содержание управления инвестиционными проектами в организации. Основные цели и задачи сущность управления инвестиционными проектами. Определение и основные элементы инвестиционного проекта. Подходы к обоснованию инвестиционного проекта.
16603.		Развитие методологии управления социальными проектами	15.16 KB
	9 Развитие методологии управления социальными проектами Актуальность: В последнее время отмечается повышенный интерес к вопросам управления социальными проектами в различных сферах жизнедеятельности государства и общества обусловленный рядом факторов: - декларациями органов гос.власти и управления о социальной ориентированности государственной политики при снижении социального бремени и переходе к решению социальных проблем путем реализации...
17968.		Разработка систем управления проектами по средствам Web интерфейса	530.22 KB
	Существенной является методика выделения и классификации задач для организации новых подсистем и модулей в современных ИС а также применение различных эвристических и математических моделей для решения подобных задач. Для этих целей приходится учитывать не только задачи поставленные в прошлом и задачи которые были поставлены в данный конкретный момент времени но и аспекты системы которые могут потребовать модернизации переработки или доработки в будущем. Предмет исследования: методы модели и...
355.		Процесс управления проектами разработки аппаратно-программных средств	10.09 KB
	Основные цели управления проектами: организация процесса управления проектом планирование проекта на протяжении всего жизненного цикла и отдельной итерации; соблюдение основных принципов планирования управления персоналом выполнения работ и мониторинга проекта с помощью соответствующих метрик; эффективное управление рисками. Помимо управления единым финансовым портфелем управление проектами включает множество различных процессов – управление ресурсами затратами рисками качеством а также другие связанные с этим процессы и все они...
354.		Инструментальные средства управления проектами разработки аппаратно-программных средств	42.51 KB
	IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole автоматизирует процесс создания и мониторинга отчетов о состоянии проекта благодаря созданию динамического Webсайта который отображает панель основных показателей проекта. Для руководителей проектов IBM Rtionl ProjectConsole предоставляет объективную картину достигнутых результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. IBM Rtionl ProjectConsole собирает фактические данные о состоянии разработки из платформы IBM Rtionl Suite и продуктов других поставщиков представляя эти результаты...
21256.		Анализ инструментов и методов управления проектами для нивелирования рисков проектов системной интеграции	436.49 KB
	Теоретический аспект управления проектами системной интеграции. Особенности управления проектами системной интеграции. Теория управления проектами в области информационных систем. Сущность организационный уровень проектов системной интеграции. Специфика управления проектами системной интеграции. Технические аспект проектов системной интеграции...
21261.		АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РЕДЕВЕЛОПМЕНТА ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕРРИТОРИЙ: ОПЫТ ДАНИИ - ПРИМЕРЫ КОНКРЕТНЫХ ПРОЕКТОВ	5.82 MB
	Сопоставление законодательных особенностей регулирования редевелопмента в Дании США Канаде и Германии а также в России. Определение редевелопмента в датском законодательстве. Правовые и экономические возможности муниципалитетов Дании при реализации проектов редевелопмента.

1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Все функции определяются на самом начальном этапе разработки проекта, и от того, насколько четко определены функции, настолько будет верно реализован проект.

Существуют базовые и интегрирующие функции. Базовые функции представляют собой содержательную сущность, т. е. управление предметной областью проекта. Также базовые функции содержат требования к качеству (стандартизация всех этапов, промежуточной продукции и конечного результата). Кроме того, необходимо прибавить управление временем и стоимостью проекта.

Интегрирующие функции содержат управление персоналом проекта, коммуникациями, контрактами и управление риском.

Обе основные функции содержат по пять видов управленческой деятельности, которые могут самостоятельно существовать, как то:

1 планирование;

2 организация;

3 координация;

4 активизация;

5 контроль.

При планировании участники могут найти ответы на все возможные вопросы, на которые необходимо ответить перед тем, как разрабатывать проект.

Суть планирования состоит в том, чтобы определить оптимальный результат при ограниченных ресурсах. На этапе организации решается вопрос о выборе путей, методов и средств достижения конечного результата. Координация призвана соединить все разрозненные части планирования в единый и органичный процесс.

Активизация должна помощь при создании мотивации сотрудников, занятых в реализации проекта. Контроль над всеми частями проекта вовремя выявляет всевозможные отклонения в практической деятельности над проектом.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Очки-убийцы автора Панков Олег

ЧЕТЫРЕ ФУНКЦИИ РАДУЖКИ ФОТОЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ РАДУЖКИ Эта функция ориентирована на регуляцию уровня энергетического потенциала ретикулярной формации - главной энергетической подстанции головного мозга. Регуляция осуществляется, с одной стороны, путем

Из книги Как принимать решения автора Потапов Сергей

2. ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ Общепринято считать, что маркетинговые исследования выполняют три основные функции: описательную функцию подразумевающую подробное описание всех характеристик изучаемых событий, явлений и процессов. аналитическую функцию

Из книги Как управлять проектами автора Потапов Сергей

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Чтобы от одной вершины подняться до другой, надо спуститься вниз, а потом, долго карабкаться вверх… Восточная мудрость Существует общепринятая модель управления проектом, которая состоит из элементов этой организационной системы и

Из книги Сила мысли автора Шивананда Свами

ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ. ФУНКЦИИ СИЛЫ МЫСЛИ МЫСЛИ СПОСОБСТВУЮТ ПРЕКРАСНОМУ СОСТОЯНИЮ ЗДОРОВЬЯТело внутренне связано с сознанием, пожалуй, можно сказать, что тело - это двойник сознания; это плотная видимая форма тонкого невидимого сознания. Если вы ощущаете боль в зубе, желудке

Из книги Наука Пранаямы автора Шивананда Свами

Из книги От медицины к медитации автора Раджниш Бхагван Шри

Из книги Ум человека автора Торсунов Олег Геннадьевич

Из книги Сознательные выходы из тела автора Бязырев Георгий

ФУНКЦИИ ЧАКР Каждая из больших и маленьких чакр интенсивно обменивается энергией с универсальным энергетическим полем. Они чем-то похожи на водохранилища, преобразующие стремительные горные ручьи в неторопливые равнинные реки и вырабатывающие при этом яркое

Из книги Осознанное сновидение автора Лаберж Стивен

Из книги Йога и здоровье автора Автор неизвестен

Из книги Как дети добиваются успеха автора Таф Пол

Из книги 5 минут йоги не вставая с кровати. Для каждой женщины в любом возрасте автора Брахмачари Свами

Функции праны Хотя прана едина, она принимает различные формы, выполняющие различные функции. Пять наиболее важных форм-это прана, апана, самана, удана и въяна. Из этих пяти форм главными являются прана и апана. Вместилищем праны является сердце, апаны - анус, саманы -

Из книги Узнай меня по телу: За что Марс любит Венеру автора Шадрин Константин

Из книги Ключ к подсознанию. Три магических слова – секрет секретов автора Андерсон Юэлль

Процессы управления проектами (project management processes) реализуются на протяжении их жизненного цикла посредством прямых и обратных связи между субъектами и объектами управления с помощью функций управления (рис. 4). Данная классификация является основой для понимания теории управления проектами. Рассмотрим основные процессы управления проектами:

1. Инициация (initiation) – зарождение и продвижение проекта и его частей, также подготовительная работа для последующего планирования и проектирования.

2. Разработка и планирование (elaboration and planning) – выработка направления и объема действий для успешной реализации проекта. Определение ключевых событий (вех) и учет возможных внутренних и внешних сил воздействия на проект – неотъемлемая часть планирования. Наиболее успешно планирование происходит при непосредственном участии всех сторон, вовлеченных в реализацию проекта. Для эффективного руководства проектом на всех этапах жизненного цикла разрабатывают планы его реализации

3. Выполнение работ проекта (project execution) – это планомерное выполнение работ в соответствии с планом реализации проекта. Работы по проекту должны быть разделены между исполнителями или группами исполнителей, структура распределения работ является многоуровневой системой, состоящей из заданий, подзаданий и комплексов работ.

4. Контроль (control) – создание и реализация системы измерения, учета, прогнозирования и выявления отклонений в границах реализации проекта, сметы расходов и графика производства работ для своевременного принятия корректирующих мер. Одно из основных требований к системе контроля – регулярный учет информации для того, чтобы управляющий проектом мог принять меры в процессе реализации проекта, а не после его завершения. Контроль является наиболее сложной функцией управления проектами.

5. Завершение проекта (project close-out) – это создание условий для успешной передачи результата проекта заказчику или потребителю. В процессе завершения про­екта готовится необходимая документация, производятся согласования с заказчиком, органами госнадзора и другими заинтересованными лицами, устраняются замеченные недостатки и выполняются небольшие усовершенствования. Осуществляется окончательный расчет между участниками проекта и закрытие контрактов.

6. Гарантийные обязательства (warranty). Ответственность генконтрактного предприятия за результат проекта не ограничивается его передачей заказчику. В настоящее время предприятия-подрядчики предоставляют гарантию на качество выполненных работ, а также безвозмездно устраняют дефекты, возникающие в процессе эксплуатации результата проекта (товара, продукта, изделия и т. п.), если они обусловлены некачественно выполненными работами.

Процессы управления проектом воздействуют на достижение конкретного результата через целый набор функций, оказывающих на проект как непосред­ственное, так и косвенное влияние.

Необходимо понимать связь функций управления проектом с функциями управления общего характера, под которыми обычно понимают планирование, организацию, регулирование, реализацию, контроль и мотивацию. Функции ме­неджмента были разработаны для традиционных организационных структур уп­равления и в классическом виде не учитывали специфику управления проекта­ми. И хотя фундаментальное значение функций управления остается неизменным, в управлении проектами они приобретают специфические формы.

Перечислим основные характеристики функций управления проектами:

1. Управление замыслом проекта . Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо при­дать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтернативные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом и в кратчайшие сроки. Данная функция составляет основу процесса инициации проекта.

2. Управление предметной областью . Данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта, накладываемые отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предложениями.

3. Управление проектом по временным параметрам . Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность реализации проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения – технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции.

4. Управление стоимостью и финансированием проекта . С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стабильное финансирование на разных фазах жизненного цикла. Особенности проектов определяют специфику их финансирования – венчурное, государственное, выпуск облигаций, эмиссия акций и иные формы привлечения инвестиций. Рассматриваемая функция должна обеспечить финансирование с оптимальным соотношением затрат и результатов для предприятия.

5 . Управление качеством . Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы предприятия, но и его управленческого персонала. Реализация функции должна обеспечивать соответствие качества управления и реализации проекта в заданных границах.

6 . Управление рисками в проекте . При реализации проектов всегда существует вероятность неудачи. Максимальные риски связаны с инновационными проектами, однако они являются и самыми прибыльными. В этой ситуации предприятию необходимо определить максимально допустимый уровень риска реализации проектов. На разных фазах жизненного цикла риски проекта могут меняться, поэтому эффективное управление рисками является необходимым условием успешного достижения целей проекта.

7. Управление человеческими ресурсами . Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т. д.

8. Управление материальными ресурсами . Эта функция заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную поставку материалов, логистику, достаточность запасов, выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т. д.

9. Управление контрактами . Предприятие связано контрактами со всеми участниками проектов, работниками, заказчиками, банками и другими заинтересованными сторонами. Процедуры выбора партнеров и особенности контрактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы. Взаимоотношения с другими компаниями, государством, работниками и клиентами должны обеспечивать достижение целей проекта и улучшение репутации предприятия.

10. Управление изменениями . В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют реализацию проекта или делают ее невозможной без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления проектами. Но не только компетентность и быстрота
реакции руководителей определяют эффективное решение проблем, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изменениями на предприятии.

11. Управление безопасностью . Предприятию необходимо обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и дру­гих участников проекта, а также личную безопасность персонала.

12. Правовое обеспечение . Деятельность предприятия и реализация проекта должны проходить в строгом соответствии с государственным законодательством. Все взаимоотношения с партнерами по проекту должны быть документально оформлены. Это поможет снизить риски потери платежеспособности в случае непредвиденных судебных издержек и укрепит доверие к предприятию.

13. Управление конфликтами . Конфликты всегда сопутствуют управлению проектами. Они могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта. Функция управляющего проектом состоит в том, чтобы вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры по его нейтрализации.

14. Управление системами . Предприятие и проект рассматриваются как
совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами. Благодаря

функциям управления системы финансов, маркетинга, производства и др. приобретают определенную направленность на достижение целей проекта.

15. Управление коммуникациями . Важной функцией управления проектами является обеспечение атмосферы взаимодействия между членами команды и участниками проекта. Необходимо проводить совещания, встречи, презентации, разъясняя особенности реализуемого проекта, обсуждая его сильные и слабые стороны.

16. Бухгалтерский учет . Правильное ведение бухгалтерского учета играет огромную роль при внутреннем анализе финансово-хозяйственной деятельности, а также во взаимоотношениях с партнерами, кредитными организациями, государством и т. д.

17. Управление гарантийными обязательствами . Данная функция обеспечивает ответственность предприятия за результаты своей работы. Выполняя гарантийные обязательства, предприятие формирует тесные связи с потребителями (клиентами) и улучшает свою репутацию, что дает дополнительные конкурен­тные преимущества.

Иерархическая структура работ (ИСР) (Work Breakdown Structure, WBS), структурная декомпозиция работ (СДР), иерархическая структура проекта (ИСП), структура разбиения работ (СРР), структурная декомпозиция работ (СДР) - иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и необходимых результатов поставки; разбиение проекта на более мелкие и измеримые части; иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты различного уровня, пакеты детальных работ; последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цели; представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции и предназначенной для детального планирования, оценки стоимости и определения персональной ответственности исполнителей.

ИСР описывает все результаты или работы, которые должны быть получены или выполнены для завершения проекта. Все, что не вошло в СРР, в рамки проекта не входит.

Разработка ИСР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода с использованием «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других его участников.

Структура - совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта.

См.: Управление проектами: фундаментальный курс / А.В. Алешин [и др.]. М.: Изд. дом ВШЭ, 2013.

Разбиение - разделение на составные части или категории, на более простые составные части, декомпозиция.

Работа - продолжительное физическое или умственное усилие, направленное на достижение результата; деятельность (обязанность, функция, операция), выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов; определение осуществляемых в ходе достижения проектных целей процедур; элемент процессуального действия, имеющего входы, выходы, длительность, ресурсное наполнение, управляющее воздействие.

Пакет работ - единица измерения всей деятельности по проекту, список операций, в процессе выполнения которых достигается результат вышестоящей задачи. Пакет работ выполняется без потребности в дополнительной информации, выдает измеримый результат, подлежит реалистичной оценке и может быть передан для исполнения стороннему подрядчику. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты - это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.

Основанием декомпозиции ИСР могут служить:

• компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
• процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
• этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
• подразделения организационной структуры;
• географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

В целом порядок и процедуры выполнения участниками проекта своих функций, настроенные на эффективную реализацию работ по проекту в соответствии с ИСР, определяет так называемый механизм управления проектом.

ИСР также может быть представлена в виде таблицы, ментальной карты, иерархической структуры задач (например, в Microsoft Project ), диаграммы на рыбьих костях.

Все элементы ИСР имеют специальную кодировку, смысл которой - присвоить каждому элементу уникальный номер. Самый верхний уровень имеет код 0 (ноль), и его часто именуют просто «проект». Элементы первого уровня нумеруются последовательно от 1 до количества элементов на уровне (обычно не более 7). Второй и последующие уровни нумеруется таким образом, чтобы элемент сохранил ссылку на вышестоящий, например «1.2.4».

Основные условия создания структуры работ:

• для каждого элемента структуры формулируется измеримый результат;
• каждый результат вышестоящего элемента носит агрегированный характер, т.е. является итогом результатов «дочерних» элементов декомпозиции;
• пакеты и отдельные операции должны быть уникальными;
• структура должна быть полной, но не избыточной;
• элементы структуры верхних уровней должны быть совместимы с организационной структурой проекта;
• размер элементов нижнего уровня должен быть достаточным для эффективного управления, но не избыточным для их контроля. В некоторых случаях иерархическая структура работ содержит

специальное дополнение - словарь ИСР (таблица, которая помогает правильно прочитать диаграмму): код элемента, название элемента, содержание элемента (подробное описание назначения, состава, структуры, подэлементов и т.п.), ответственный за его получение, оценка объемов и т.д.

Принципы создания структуры разбиения работ:

• рассмотрение проекта как целостной системы, разбивающейся на нижних уровнях на более мелкие составляющие;
• постоянное учитывание результатов, которые должны быть созданы в результате работы;
• определение вклада, который осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты;
• ответ на вопросы: какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?

Правила, основные этапы построения и возможности использования ИСР:

• на основе информации о плане действий осуществляется последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Разбиение проводится до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы их легко можно было планировать, определять стоимость их выполнения, составлять бюджет, формировать расписание работ, реализовывать функции мониторинга. При формировании ИСР важно собирать в структуру все создаваемые продукты, результаты работ, операций вне зависимости от источника их производства: внутреннего или внешнего. Ответственный за создание структуры проекта обязан каждый раз после завершения списка раздела задавать вопрос: все ли мы учли, что могли забыть? Кроме того, каждый раз разбивая результат на детализированные элементы, нужно применять ясный критерий, при этом отслеживать, чтобы полученные объекты не смешивались на одном уровне и не дублировались на разных «веточках» иерархии - выделенных иерархических разделах, имеющих дальнейшее разбиение вниз;
• в иерархии не допустимо наличие двух или более элементов с идентичным содержанием. Эта ошибка может привести к дублированию операций и конфликтам;
• глубина декомпозиции должна быть такой, чтобы частные, элементарные задачи были понятны исполнителю (зачастую рекомендуют придерживаться правила «8-80» - элементарная задача должна быть не менее 8 ч и не более 80);
• при декомпозиции больших проектов необходимо использовать «метод набегающей волны»",
• каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т.д. Рекомендуется при наименовании элементов на каждом уровне использовать критерии разбиения работ;
• для каждой работы, пакета работ, части проекта определяются имеющие к ним отношение поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т.д. Каждый следующий уровень в ИСР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше;
• дочерний элемент должен иметь только один родительский элемент : это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, формирования объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой;
• родительский элемент должен иметь не менее двух дочерних элементов",
• определяется персональная ответственность за выполняемые работы - матрица ответственности, не только описывающая, кто и за что отвечает, но и являющаяся в дальнейшем базисом решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест;
• по каждой из выделенных работ, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т.д.) в целях не только подтверждения правильности составления ИСР, но и выявления понимания исполнителями состава работ и их последовательности и значимости;
• после подтверждения правильности декомпозиции осуществляется агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. И самый верхний уровень ИСР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д.;
• график и план по вехам может быть представлен в виде главного, укрупненного графика {project master schedule) , в котором указаны основные компоненты и этапы проекта.

В чем сущность метода набегающей волны?

Метод набегающей волны заключается в том, что график проекта разбивается на уровни. При планировании проекта методом набегающей волны детализируются лишь работы на будущий определенный промежуток времени: квартал, месяц, неделю . Планирование методом набегающей волны (англ. - rolling wave planning) - разновидность построения планов последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшем будущем, описывается (планируется) достаточно подробно. Причем должна быть сформирована иерархическая структура работ на ближайший период времени. А та работа, выполнение которой должно произойти в далекой перспективе, планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ. По мере реализации работ текущего периода осуществляется подробное планирование работ, выполнение которых должно произойти в следующем периоде времени.

• 1) определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
• 2) проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
• 3) создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
• 4) определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
• 5) распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
• 6) обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Для структуризации проекта используют модели :

• «дерево целей» - графы, схемы, демонстрирующие, каким образом главная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д. (дерево - связанный граф, описывающий соподчинение и взаимосвязи элементов - целей и подцелей);
• «дереворешений» - графы, схемы, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви «дерева» отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Следует отметить различие узлов: в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из альтернатив, в других выбор от него не зависит;
• «дерево работ» - деление видов деятельности по проекту на укрупненные комплексы работ, пакеты работ и далее - отдельные работы и задачи. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах.

• URL: https://gantbpm.ru/osnovy-upravleniya-proektami (дата обращения:01.09.2017).
• См.: Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.:Омега-Л, 2010.