15. Миссия как основная цель библиотеки: особенности назначения и формулировки.

Технология текущего планирования деятельности библиотеки.

Виды текущих планов.

18. Программно-целевое планирование: назначение, отличительные особенности, виды.

19. Оформление проектов (заявка на грант, бизнес-план): отличительные особенности, структура, требования к тексту.

Проект (Project) представляет собой комплексный системный процесс, направленный на изменения всех областей жизни людей. Понятие проекта в развитых странах и в бывшем СССР существенно различается.

Проект в традиционном понимании означает:

* замысел, идею, намерение;

* изображение, представление, описание некого объекта как материального, так и нематериального на бумаге или других носителях информации.

В развитых странах Запада понятие проекта шире, чем принято у нас. Институт управления проектами США (Project Management Institute) дает универсальное его определение: "Проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения". Однако здесь не сказано о средствах реализации проекта, а способ решения задачи определяется не только и не всегда результатами (целями) ее решения. Поэтому проект включает:

* замысел (проблему, задачу);

* в средства реализации (решения);

* результаты (цели).

В широком смысле проект -- это то, что способно что-либо изменить в жизни, мире. С этой точки зрения результаты проекта могут быть:

* конкретными (продукция, здание, сооружение, организация и т.д.);

* абстрактными (планы, методы, знания, опыт и т.д.).

Рассматривая проект как динамическую систему, выделяют результаты:

* текущие (документация, технология и т.д.);

* конечные (продукт, прибыль и т.д.).

Часто проект и его результаты представляют как систему целей, следовательно, проект -- система. Другими словами, это совокупность элементов и связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Проекты различаются по масштабам, срокам реализации, качеству разработки и осуществления, размеру используемых ресурсов, месту осуществления и др. Многообразие проектов в реальной жизни чрезвычайно велико, и они могут быть классифицированы по разным основаниям.

Такими основаниями или признаками классификации проектов могут быть:

* сфера деятельности, в которой осуществляется проект и которая определяет тип проекта;

* состав и структура проекта, его предметная область, что определяет класс проекта;

* размеры проекта, количество участников, степень влияния на окружающий мир, что определяет масштаб проекта;

* продолжительность реализации проекта, что определяет длительность проекта;

* степень финансовой, технологической, технической, организационной и иной сложности проекта, что определяет сложность проекта.

Различаются типы проектов:

* организационные,

* экономические,

* социальные,

* технические,

* смешанные.

1. Организационные проекты обычно связаны с реформированием предприятий, созданием новой организации, предприятия, субъекта хозяйствования, проведением какого-либо мероприятия (конференции, форума, симпозиума, семинара и др.).

Их основные отличительные черты:

* цели проекта определены, однако они трудноизмеримы количественно, так как направлены на организационное улучшение системы;

* срок выполнения и продолжительность осуществления задаются предварительно;

* ресурсы выделяются по мере возможности;

* расходы на проект подвергаются тщательному контролю с точки зрения экономичности их осуществления, часто требуется корректировка в процессе реализации проекта.

2. Экономические проекты связаны с реструктуризацией предприятий, санацией, приватизацией, совершенствованием налоговой системы, таможенных правил и т.п. Их особенности в следующем:

* предварительно намечаются главные, конечные цели, которые в ходе реализации проекта могут корректироваться;

* намеченные сроки реализации проекта и отдельных его составляющих часто корректируются;

* расходы определяются приблизительно, но контролируются постоянно и жестко.

3. Социальные проекты связаны с решением социальных проблем. Это может быть совершенствование социального обеспечения, пенсионного законодательства, ликвидация последствий природных явлений и социальных потрясений.

Их специфика:

* цели намечаются в общем, но по мере разработки проекта, достижения промежуточных результатов корректируются, при этом количественная и качественная оценка проектов нередко затруднена;

* как сроки, так и общая продолжительность проекта четко не могут быть определены и носят вероятностный характер;

* расходы на проект в основном зависят от бюджетных возможностей республиканских (федеральных) и региональных, местных органов власти;

* ресурсы на проект выделяются по мере необходимости, но в рамках возможного. Проекты этого типа обладают наибольшей неопределенностью.

4. Технические проекты связаны с разработкой нового продукта (конструкции, вида, типа). Их особенности:

* главная конечная цель проекта четко определена, хотя по мере реализации отдельные подцели могут уточняться;

* сроки завершения, продолжительность проекта четко определяются заранее, их стараются соблюдать, но не исключаются и корректировки;

* четкое планирование расходов;

* ограничения при планировании проекта и его реализации связаны с лимитом производственных мощностей.

Проекты подразделяются на классы: монопроект, мульти-проект, мегапроект.

Монопроект -- отдельный проект различного типа, вида и масштаба.

Мулътипроект -- комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов.

Мегапроект -- это целевые программы развития регионов, отраслей. Он включает несколько мульти- и монопроектов.

По масштабам проекты делятся на малые проекты и мега-проекты.

Малые проекты невелики по объему, простые по структуре, имеют мало участников. Они допускают ряд упрощений при разработке и реализации:

* координация работ осуществляется одним лицом;

* члены команды управления проектом обеспечивают взаимозаменяемость;

* графики реализации проекта максимально просты;

* каждый член команды четко знает свои задачи и объем работ;

* реализует проект тот же состав команды (исполнителей), который и начинал работу над проектом, осуществлял его разработку, планирование и проектирование.

Мегапроекты -- это целевые программы. Они содержат множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, ресурсами и временем осуществления. Такие целевые программы могут быть международными, национальными, отраслевыми, межотраслевыми, региональными, межрегиональными. Их бюджеты достигают сотен миллионов долларов и более. Такие программы формируются и координируются на государственном и межгосударственном уровнях. Длительность реализации может составлять 5-7 лет и более.

Управление мегапроетами требует учета многочисленных факторов и поэтому очень сложное.

Ему присущи следующие черты:

* наличие большого числа различных исполнителей, специализирующихся на разнообразных видах работ, и, следовательно, необходимость координации их деятельности;

* обязательный учет экономических и социальных условий реализации проекта в данное время и в данном месте;

* выделение разработки концепции проекта в самостоятельную фазу;

* обновление плана проекта на различных стадиях его реализации;

* учет специфики и уникальности проекта;

* необходимость разработки различных планов реализации проекта -- от стратегических до оперативных;

* обязательный учет факторов риска и вероятностного характера многих показателей;

* постоянный мониторинг проекта и постоянное обновление всех его элементов.

По длительности проекты классифицируются на кратко-, средне- и долгосрочные.

Краткосрочные проекты (до 2 лет) имеют ту особенность, что заказчик заинтересован в скорейшем завершении проекта и охотно идет на некоторое увеличение его фактической стоимости. При этом максимально сокращается отчетность, выбирается минимальное число подрядчиков, используются наиболее простые графики реализации, ответственность возлагается на одно лицо, изменения в ходе реализации -- минимальные.

Средне- и долгосрочные проекты таких особенностей не имеют.

Сложность проекта связана со многими обстоятельствами, среди которых требование высокого качества исполнения, ограниченность ресурсов -- финансовых, трудовых, временных и т.д. Практически все проекты являются инвестиционными, т.е. требующими инвестирования, вложения денежных средств.

По характеру элементов проект может быть разделен на:

* на проектную документацию;

* производственные объекты;

* производственные помещения;

* технологическое оборудование;

* технологию производства и работ;

* производимый продукт, работы, услуги.

В зависимости от характера самого проекта могут быть и другие элементы или вышеприведенные поделены более детально.

Обеспечивающие элементы проекта:

* финансы;

* персонал (кадры);

* сырьевые ресурсы;

* территория, помещение, месторасположения

* контракты, соглашения, договоры

* иные элементы, способствующиеуспешной разработке и реализации проекта.

Виды деятельности (процессы) как элементы проекта:

* маркетинг;

* закупки;

* поставки;

* строительство;

* проектирование;

* монтаж оборудования;

* сдача объекта в эксплуатацию;

* эксплуатация;

* производство продукции, работ;

* реализация продукции.

Элементы проекта -- это и организации, участвующие в его выполнении.

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры (traditional structure), которая существует на большинстве российских предприятий.

Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:

* профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;

* при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

* существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

* ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;

* слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;

* интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;

* ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.

Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проекпто-ориенптрованной организационной структуры (projectized structure) -ПООС.

Основными преимуществами ПООС являются:

* полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;

* высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

* быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

* высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам ПООС относятся:

* достаточно высокая стоимость содержания персонала и -оборудования, дублирующегося во всех командах;

* удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;

* слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии.

Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizatinal form). Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям.

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

* двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;

* интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;

* усложняется осуществление функций контроля;

* нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

* необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

20. Управленческий контроль: понятие, назначение, функции, принципы и этапы.

По мере того, как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения во внутренней и внешней среде. Установление того, достигла ли организация своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением планирования, организации и мотивации. Он предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, когда по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления.

Контроль - управленческая деятельность, позволяющая выявлять, исправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль представляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, другими нормативными актами, а также программами, планами. Он позволяет осуществлять корректирующие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели. Особая роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Главный смыслконтроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга.

Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструментывыполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или посредством проведения регулярных совещаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников.

Учет - это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. Учет является информационной базой контроля. Выполняя свои задачи, учет не может обойтись без контроля качества хозяйственных процессов. В противном случае было бы не выполнено основное требование, предъявляемое к учету, - его достоверность, поэтому учет включает отдельные контрольные функции.

Контроль - это критически важная функция управления, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управления. Остальные функции (планирование, организация, мотивация) являются прямой связью с объектом управления. Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Другими словами, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации. И тот, у кого есть современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

·чему мы научились?

·что в следующий раз следует делать иначе?

·в чем причина отклонений от намеченного?

·какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

·было ли воздействие контроля позитивным или негативным?

·какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

Проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

Информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

Диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

Прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

Коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

Ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

Стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

Корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

Защитную (способствует сохранности ресурсов).

21. Контрольные показатели как индикаторы управленческого контроля: назначение, требования. Абсолютные и относительные показатели библиотечной деятельности.

Ответственность руководителей выражается в конкретных показателях, поэтому прежде чем рассматривать вопросы финансовой ответственности, хотелось бы внести ясность в используемую терминологию. В этом разделе мы сформулировали наше понимание классификации управленческих показателей, осознавая, что многие читатели могут не найти в ней для себя ничего нового. Им мы предлагаем просто пропустить настоящий раздел.

Неотъемлемым элементом системы планирования и бюджетирования является система показателей, используемых для принятия управленческих решений, постановки целей и контроля их исполнения, оценки эффективности деятельности и качества решения задач.

Управленческие показатели в зависимости от возможности влияния на них подразделений компании делятся на контрольные показатели и показатели-индикаторы.

Контрольные показатели предназначены для оценки деятельности подразделений и персонала этих подразделений по решению стоящих перед ними задач, выполнению возложенных на них функций и используются в системе материального стимулирования персонала.

Показатели-индикаторы предназначены для оценки состояния управляемых объектов и внешней среды и не полностью определяются качеством и эффективностью работы отдельных подразделений и работников, поэтому служат целям управления и не могут использоваться в системе материального стимулирования персонала.

В зависимости от возможности выражения управленческие показатели делятся на количественные и качественные. Количественные показатели могут быть изменены численно, качественные - в терминах «отлично», «хорошо», «плохо» и т.д.

Количественные показатели могут быть натуральными (шт, кг и т.д.) и стоимостными; относительными (доля АУП в численности персонала, затраты на единицу продукции и т.д.) и абсолютными (объем ремонта в ремонтных единицах, численность персонала и т.д.).

1. Динамика. Текущий период/базовый период.
2. Выполнение плана. Фактический результат/Плановый результат.
3. Выполнение норм (ресурсосбережение). Фактические издержки/нормативные издержки.
1. Трудовых;
2. Временных;
3. Материальных;
4. Энергетических.
4. Эффективность. Результат/издержки:
1. Рентабельность;
2. Производительность;
3. Фондоотдача;
4. другие
5. Рейтинг. Показатель структурного подразделения/средний показатель по компании.
6. Точность планирования. (1- Модуль отклонения факта от плана/план).

Контрольные показатели в зависимости от аспектов контролируемых параметров разделяются на показатели результативности, показатели эффективности и показатели качества.

Показатели результативности определяют объем плановой или выполненной работы в натуральном и/или в стоимостном выражении, объем ресурсов, потребленных на выполнение этих работ, а также разницу между результатом и издержками.

В большинстве случаев показатели объема выполняемых работ и потребляемых ресурсов целесообразно использовать для производственных подразделений (производство и сбыт продукции, привлечение ресурсов). Объемы управленческой деятельности, как правило, не измеримы, поэтому показатели результативности для административных подразделений в этом случае не разрабатываются: контролируется выполнение планов работ по составу запланированных мероприятий и срокам.

Показатели качества служат для оценки и контроля качества выполнения работ, решения задач и выполнения функций подразделениями и персоналом. Показатели качества могут быть выражены как в натуральном выражении (например, количество случаев производственного травматизма), так и в стоимостном (затраты на исправление брака), могут быть абсолютными и относительными.

Показатели качества могут характеризовать:

• Качественное состояние подведомственного объекта управления;
• Качество и соответствие заданным требованиям выполнения процессов, функций;
• Качество результатов процессов (технологических и административных).

Подведомственным объектом руководителей верхнего уровня и руководителей производственных подразделений является хозяйственная единица (компания, предприятие, цех), поэтому для них основными показателями качества являются показатели, характеризующие качество функционирования соответствующего объекта (качество продукта).

В прямом ведении управленческих подразделений, как правило не находятся хозяйственные единицы. Их объектом управления, в большинстве случаев является нормативная база. Соответственно, показатели качества этих управленческих подразделений должны характеризовать состояние этой нормативной базы (наличие и качество необходимых нормативных и методических документов), при наличии методов ее оценки.

Показатели, характеризующие соблюдение заданных требований выполнения процессов в наибольшей степени применимы к подразделениям, состояние подведомственного объекта управления невозможно оценивать, либо такой объект не определен. Эти показатели являются основными показателями качества для управленческих подразделений. Для их определения необходимы установленные регламентом (стандартом, инструкцией) требования к выполнению соответствующего процесса, осуществления функции. Как правило, это показатели, характеризующие соблюдение временных характеристик процесса (сроки), например:

• доля заданий, выполненных в срок и в соответствии с установленными требованиями;
• просрочка в днях по сроку подготовки документа, выполнения операции процесса (например, время рассмотрения и согласование проекта договора);
• выполнение планов разработки нормативных документов по объемам и срокам;
• выполнение графика проекта (завершение проекта в срок).

Методическими требованиями могут быть определены и содержательные требования к выполнению процессов.

Временные показатели для оценки качества выполнения процесса могут использоваться и для производственных подразделений, например, показатель выполнение графика движения, календарного плана и т.д.

Показатели, характеризующие качество результатов процессов, применимы при наличии заданных требований к этим результатам. Для производственного подразделения качество выполнения работ (товаров, услуг) может оцениваться по проценту брака или стоимости его исправления, уровнем удовлетворенности потребителей товаров (работ, услуг). Для управленческих подразделений, подготавливающих различные документы и осуществляющие мероприятия организационного характера, необходимо наличие методических требований к подготовке этих документов, осуществлению мероприятий для оценки их качества. Для оценки качества результатов работ управленческих подразделений могут использоваться также оценки экспертов.

Показатели эффективности - относительные показатели, получаются путем соотношения результата и издержек на его достижение (делением различных объемных показателей). Например, затраты на привлечение одного нового специалиста или доля накладных расходов в себестоимости продукции.

В случае если соотношение результатов и издержек нормируется, показатель эффективности называется нормативом (нормой). Норма является контрольным показателем. Например, количество материалов на одно изделие, время на выполнение операции бизнес-процесса и т.д. Норма, как ранее указывалось - бюджет на единицу работ (товаров, услуг). В случае, если показатель не нормируется, он является показателем-индикатором и не служит для целей оценки эффективности работы персонала. В этих случаях показатель планируется и учитывается в аналитических целях. Особенностью показателей эффективности является возможность комбинировать в них объемные (натуральные и стоимостные) и качественные контрольные показатели. Например: производительность труда (добавленная стоимость на единицу персонала), количество привлеченных клиентов на рубль рекламных расходов, прибыль на рубль товарной продукции, коэффициент использования производственных мощностей и т.д.

Показатели эффективности, в основном, применимы к оценке деятельности хозяйственных единиц, поэтому в основном являются контрольными показателями руководителей верхнего уровня отвечающих за хозяйственную деятельность, а также руководителей производственных подразделений.

Для управленческих подразделений (департаментов, служб, отделов и т.д.) напрямую оценить эффективность их деятельности как правило не представляется возможным из-за трудностей выделения их вклада в конечный результат деятельности хозяйственной единицы, так как производственные подразделения не находятся в их непосредственном ведении. Поэтому эффективность управленческой деятельности этих подразделений как правило определяется агрегировано, например, соотношением численности управленческого и производственного персонала, соотношением затрат на управление и на основную производственную деятельность, соотношением фонда оплаты труда АУП и основного персонала и т.п.

Для отельных задач, решаемых управленческими подразделениями, могут применяться индикативные показатели эффективности, например: затраты на привлечение одного специалиста.

Контрольные показатели делятсяна абсолютные и относительные.

Система управления - это прежде всего целенаправленная система действий, имеющая иерархическое строение и организо­вана для достижения целей организации. Различие между целями предопределяет их классификацию.

По источникам цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации. Внешние цели ставит официальное руководство, формируются ожиданиями потен­циальных партнеров, потребителей продукции, учитываются потребности социальной общности, в рамках которой организа­ция функционирует. Внутренние цели - цели самого коллек­тива предопределяют удовлетворение потребностей его членов. Между этими двумя целями прослеживается детерминация, так как реализация внешней цели является средством дости­жения внутренней, т.е. удовлетворения собственных потреб­ностей.

По комплексности цели разделяют на простые и сложные, которые в свою очередь трансформируются на подцели.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические. Стратегические цели фокусируют решение перс­пективных задач, качественно меняющих ценности организа­ции, например, занятие лидирующего положения в своем про­филе деятельности.

Тактические цели направлены на решение отдельных этапов стратегических, например, проведение модернизации отдельных видов оборудования. Они призваны решать цели годового плана (оперативные) и текущего задания (операционные).

По сроку действия цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). В краткосрочных целях конкретизируются необходимые действия, и они являются проводниками на пути реализации долгосрочных.

К технологическим целям можно отнести процессы автома­тизации, оснащение интеллектуальной техникой рабочего места руководителя, техническое перевооружение существующих и новое строительство производственных мощностей. Под эконо­мическими целями может выступать сохранение и поддержание на необходимом уровне всех финансовых ресурсов. Производст­венные цели могут выражаться в достижении уровня произво­дительности труда при производстве всех (или отдельных) видов продукции.

Административные цели могут определять критические Области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов, надежно­го взаимодействия между сотрудниками, надлежащей их дис­циплины.

Маркетинговые цели связывают с определением потребно­сти населения и производства в продукции и услугах предприя­тия, завоеванием сегментов рынков сбыта, поддержанием и за­воеванием лидерства в ценах и пр.

Научно-технические цели связывают с разработкой и внед­рением новых видов и совершенствованием выпускаемых образ­цов продукции, завоеванием лидерства по вводу на рынок новых видов, используя для этих целей определенный процент при­были.

Социальные цели ориентируются на установление благо­приятных условий труда, жизни и отдыха работников, повыше­ние их профессионального уровня и т. п.

С точки зрения приоритетности выделяют необходимые це­ли, реализация которых пропорционально сказывается на ре­зультатах деятельности; желательные, осуществление кото­рых позволят в определенной степени получить гарантии; возе цели, которые в данный период по существу ничего не меняют.

По форме выражения бывают цели, характеризуемые коли­чественными показателями, например, объем производства в руб­лях, тоннах, штуках; описываемые качественно - улучшение морально-психологического климата в коллективе.

С точки зрения уровней различают общие и специфические цели. Общие цели формируются на основе общего представле­ния, философии, т.е. миссии организации, отражают важней­шие направления деятельности всего коллектива и могут быть интегральными и функциональными.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразде­лении и определяют основные направления его деятельности исходя из установок общих целей.

Как правило, организация ставит и реализует не одну, а несколько целей, которые важны для функционирования и стра­тегического развития. Представленный здесь один из возмож­ных вариантов классификации целей, позволяет конкретизиро­вать задачу целеполагания и использовать механизм наполне­ния одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При до­стижении последней с учетом появившихся изменений разраба­тывается другая долгосрочная цель, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В результате формируется упорядоченная и сбалансирован­ная система целей и механизм ее постоянного обновления. На практике в качестве механизма используют построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей .

При построении дерева целей руководствуются следующими правилами:

· общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содер­жать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

· при формировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, не описывая способов их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

· фундамент дерева должен составлять задачи, предостав­ляющие собой формулировку работ, которые могут быть выпол­нены определенным образом и в конкретные сроки.

ВВЕДЕНИЕ

Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель.

Для организации процесс выбора миссии и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация -- это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Для конкретизации целей организации используют различные методы. Одним из которых является "дерево целей".

Цель работы - изучение сущности и значения "дерева целей" в управлении.

дерево цель менеджмент организационный

ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ВИДЫ

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективу, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Выбором и реальное определение цели, которая представляет собой образ будущего результата деятельности, осуществляется в процессе целеполагания.

Целеполагание выступает в качестве реального интегратора различных действий в конкретную систему цели, средства и результата. Как процесс выработки цели целеполагание есть такое динамичное образование, которое предполагает активное функционирование всех факторов, определяющих поведение человека: потребностей, интересов, стимулов, мотивов и т. д.

Центральный пункт целеполагания - определение цели через средство (механизм реализации).

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

Только получив определение через конкретное средство в процессе целеполагания, цель приобретает законченную форму и становится действенным фактором человеческой деятельности. В том случае, когда цель не дана извне и субъект сам целеполагает, связь названных факторов и цели исключительно сложна, требует ответственности, творческого отношения и инициативы.

Важность определения целей связана с тем, что они:

• - являются фундаментом процесса менеджмента в целом - планирования, организации, мотивации, контроля;
• - определяют способы повышения эффективности организации;
• - лежат в основе принятия любого делового решения;
• - служат руководством при формировании конкретных плановых заданий.

Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым управленческая команда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:

• - положение на рынке и клиентская ориентация описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.;
• - финансовые показатели организации отражаются показателями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.;
• - производство выражается в таких показателях, как производительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.;
• - научно-технический прогресс характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией производственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.;
• - потребность и благосостояние сотрудников характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акционеров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников, и др.;
• - социальная роль организации может быть реализована участием в муниципальных социальных программах, благотворительностью, поддержкой прогрессивных общественно-политических акций и др.

В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.

• 1. По источникам:
  • - внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;
  • - внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.
• 2. С точки зрения комплексности:
  • - простые;
  • - сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.
• 3. По степени важности:
  • - стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;
  • - тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).
• 4. По сроку действия:
  • - долгосрочные цели (свыше пяти лет);
  • - среднесрочные (от года до пяти лет);
  • - краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.
• 5. По содержанию:
  • - технологические;
  • - экономические;
  • - производственные;
  • - административные;
  • - маркетинговые;
  • - научно-технические;
  • - социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр).

• 6. С точки зрения приоритетности:
  • - необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
  • - желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;
  • - возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.
• 7. По направленности:
  • - на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;
  • - на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;
  • - на достижение определенного состояния объекта управления - реконструкцию предприятия.
• 8. По форме выражения:
  • - цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);
  • - цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).
• 9. С точки зрения особенностей взаимодействия:
  • - безразличные по отношению друг к другу (индифферентные);
  • - конкурирующие;
  • - дополняющие (комплиментарные);
  • - исключающие друг друга (антагонистические);
  • - совпадающие (идентичные).
• 10. По уровню:
  • - миссия;
  • - общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Всё это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей - общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства. Например, в известной японской компании "Мацусита" в состав миссии входят следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, поставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализовано. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

На основе сформированных целей организации выбирается стратегия развития организации.

У организации могут быть самые разнообразные цели. Для их упорядочения используется классификация по определенным критериям. Классификация целей позволяет совершенствовать механизм управления организацией и дает представление их практического использования при проектировании организации либо в процессе функционирования.

1) Одним из важнейших критериев классификации целей организации является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

Стратегические, устанавливаемые на длительный период (от года до 5-10 лет);

Тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет);

Оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).

Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

«Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации.»

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

«Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким времени и горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.»

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. К таким целям относятся:

Социальные (создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня);

Экономические (укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала);

Технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий);

Производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства);

Административные (достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, слаженности в работе);

- «Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т.п.»

Политические (защита интересов социальной группы, обеспечение демократических основ человеческого сосуществования);

Этические (защита традиций и ценностей, обязательства);

Психологические (оказать давление, избежать давления, разрешить конфликт, ролевое самоопределение) и т.д.;

2) По значимости цели подразделяются на:

Особо приоритетные (ключевые), с достижением которых, связано получение общего результата развития организации;

Приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства;

Остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

3) Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать.

§ 2. Виды целей

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.

1. По источникам:

• внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;

• внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

2. С точки зрения комплексности:

• простые;
• сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности:

• стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;
• тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия:

• долгосрочные цели (свыше пяти лет);
• среднесрочные (от года до пяти лет);
• краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.

• технологические;
• экономические;
• производственные;
• административные;
• маркетинговые;
• научно-технические;
• социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр).

6. С точки зрения приоритетности:

• необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
• желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;
• возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. По направленности:

• на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;
• на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;
• на достижение определенного состояния объекта управления - реконструкцию предприятия.

8. По форме выражения:

• цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);
• цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).

9. С точки зрения особенностей взаимодействия:

• безразличные по отношению друг к другу (индифферентные);
• конкурирующие;
• дополняющие (комплиментарные);
• исключающие друг друга (антагонистические);
• совпадающие (идентичные).

10. По уровню:

• миссия;
• общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности. Всё это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии находит отражение основа формулирования конкретных целей - общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных организационных

уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих. Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко меняется.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства. Например, в известной японской компании "Мацусита" в состав миссии входят следующие моменты: рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей; получение прибыли путем служения обществу; честная конкуренция на рынке; взаимная выгода для фирмы, поставщиков и партнеров; участие в управлении всех работников.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами работы организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления таких изменений; другие - в зависимости от конкретной ситуации; третьи - систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего при корректировке применяется тактика "наползания" одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. Систему целей можно представить несколькими способами.

1. Как "дерево целей", от "ствола" которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных "веток", символизирующих общеорганизационые цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем "крона" такого дерева может ветвиться до бесконечности (рис. 20.1).

Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения для других. Недостатком "дерева целей" является значительная схематичность и иерархичность.

2. Как иерархию целей, в которой цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации, в отличие от предыдущего случая, это обстоятельство влияния не оказывает.

3. Путем ранжирования по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т.п.

Ранжируются цели, например, путем перемножения определяемых на основе экспертных оценок степени важности для организации каждой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), а затем расположения в порядке убывания полученных величин.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача - это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ, работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Задачи более конкретны и обязательно обладают количественными, пространственными и временными характеристиками. Так, если цель предприятия может формулироваться как "достижение в ближайшем будущем лидирующего положения на рынке выпускаемой продукции", то задача должна звучать куда более определенно: "завоевание к 31 декабря следующего года 40 % рынка изделий А, 30 % рынка изделий Б и 25 % рынка изделий В".

Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например, от нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе - плановиками.