Коммерциализации счастья появлением возможности измерить. Коммерциализация - это важный аспект экономического развития ведущих стран мира

Инновационная деятельность в мире в настоящее время очень важна. Поэтому руководители развитых и развивающихся стран создают все условия для их развития.

Коммерциализация инноваций – это привлечение инвесторов для финансирования деятельности по реализации этого новшества из расчета участия в будущей прибыли в случае успеха. В тоже время процесс выведения инновационного проекта на рынок является ключевым этапом инновационной деятельности после чего (выведения на рынок) происходит возмещение затрат разработчика (или владельца) инновационного продукта и получение им прибыли от своей деятельности.

Процесс выведения инновационного проекта на рынок содержит несколько этапов:

1. Если у предприятия есть несколько проектов, то для выхода на рынок необходимо отобрать проекты, которые обладают коммерческим потенциалом и высокой степенью готовности к освоению. Кроме того немаловажными оценками проектов являются: востребованность на рынке, потенциальный срок окупаемости, рентабельность, риски.

2. Формирование финансовых средств. Обычно у предприятия нет или недостаточно собственных средств. В таком случае необходимо привлечь инвесторов.

3. Закрепление прав на проект и распределение между участниками.

4. Внедрение новшества в производственный процесс или организация производства инновации с последующей ее доработкой, если потребуется.

Рисунок 7 – Участники процесса коммерциализации инноваций

В процессе коммерциализации очень важно выбрать метод. На рисунке 2 представлены основные способы коммерциализации инноваций.

У предприятия есть выбор: самостоятельно коммерциализировать проект и пройти все перечисленные выше этапы, либо можно продать лицензию, либо полностью все права. Каждый метод предоставляет разработчикам широкие возможности по реализации. Варианты получения прибыли от проекта так же зависят от самого проекта. Если вы создали оборудование, то его можно продавать, если вы придумали управленческие или технологические инновации, то предприятие может оказывать инжиниринговые услуги. Можно просто продать лицензию на свою инновацию или сдать ее в «аренду». Для этих целей, если это нужно, предприятие может отправить своего сотрудника на помощь партнёру для передачи секретов.

Иногда возможно применение сразу нескольких методов коммерциализации инноваций.

Перед выбором метода коммерциализации, нужно рассмотреть каждый и выбрать тот, который лучше всего подходит для данной ситуации и для данного проекта.

В таблице 4 приведены основные достоинства и недостатки каждого метода.

Рисунок 8 – Способы коммерциализации инноваций

Таблица 4. Достоинства и недостатки способов коммерциализации инноваций

Способы коммерциализации	Достоинства	Недостатки
Самостоятельное использование	При успешной организации производства и «захвате» ниши на рынке, очень высокие доходы; Постоянный контроль предприятия и производства; полное распоряжение правами на интеллектуальную собственность (инновации).	Высокие риски; Большой срок окупаемости; Требуется наличие значительных финансовых ресурсов.
Переуступка части прав на инновацию	Минимальные риски; Небольшие затраты; Достаточно короткий срок окупаемости; Выход на новые рынки за счет других компаний; Возможность формирования собственного товарного знака; Получение финансирования от заказчика при заключении подрядного договора.	Значительно меньше доходы по сравнению с другими способами коммерциализации; Риск нарушения лицензии патентных прав; Риск появления контрафактной продукции.
Полная передача прав на инновацию	Минимальные риски; Небольшие затраты; Минимальный срок окупаемости; Возможность получения очень высокого дохода, в зависимости от значимости разработанной инновации.	Риск недополучения потенциального дохода; Из-за усиления позиций конкурентов вероятна вынужденная смена области деятельности.

Для реализации первого метода потребуются существенные трудовые, временные и финансовые ресурсы. Завоевание рынка и окупаемость, скорее всего, станут возможны в средне- или долгосрочной перспективе. Но даже если все хорошо организовано, остается риск, что спроса на продукцию не будет.

При выборе второго или третьего метода инвестиции в проект можно вернуть в краткосрочном периоде. Если предприятие продает лицензию, то вместе с ней и часть рынка переходит к лицензиату, но предприятие также может приобрести часть рынка лицензиата. В случае продажи лицензии разработчик получает стабильный доход в виде роялти. При продаже прав предприятие теряет все свои права на разработку, но зато получает значительный доход (в зависимости от значимости инновации).

Существует несколько вариантов классификации лицензий, они могут быть: патентные и беспатентные, исключительные и неисключительные, ограниченные и неограниченные. Еще одной проблемой для предприятия может стать определение стоимости нематериального актива.

Для этого существует несколько подходов:

Затратный подход

1. метод по затратам

Сравнительный подход

1. метод ранжирования,

2. метод отраслевых стандартов,

3. метод справедливого распределения прибыли

Доходный подход

1. метод освобождения от роялти,

2. метод на основе экономии,

3. метод на основе прироста дохода

Так как получение прибыли является главной целью, то при анализе методов коммерциализации предприятию необходимо рассчитать потенциальные доходы и расходы при использовании конкретного метода коммерциализации.

Инновации присутствуют в нашей жизни и они необходимы для развития разных сфер деятельности. Как правило инновации упрощают нашу жизнь, выводят производство на новый уровень. Поэтому большинство развитых стран вкладывает огромные деньги в развитие инноваций, создаются все условия для молодых ученых.

Но важным аспектом в развитии инноваций является их коммерциализация. Проекты должны приносить прибыль, окупаться. В большинстве стран не более 10% проектов воплощается в жизнь.

На пути коммерциализации существует множество трудностей, к примеру, запатентовать свою инновацию. Этот процесс может занимать до года. Затем необходимо решить воплотить проект в жизнь самостоятельно, продать лицензию или продать все права. Но если проект проходит через все трудности и успешно воплощается на практике, то он может окупиться в десятки раз.

Похожая информация.

Успех фирмы во многом зависит от ее способности устанавливать и защищать свое преимущество на рынке, что сказывается на способности генерировать новые научные и технические достижения . Процесс коммерциализации инноваций отличается в зависимости от отрасли, в некоторых, например, инновации зависят в большей степени от научных прорывов, в других от продукта и разработки инновационного процесса.
Государственная политика для содействия инновациям и их коммерциализации может быть более эффективной, когда признаются изменяющиеся условия, приводящие к успеху в различных отраслях, может устранить многие барьеры, с которыми фирмы сталкиваются на этапах инноваций, от появления до зрелости .
Инновации требуют, чтобы изобретения были сведены к практике, чтобы новые продукты, процессы и услуги были спроектированы, изготовлены и приняты пользователями .
Универсальной модели, точно изображающей процесс инноваций нет, потому что инновации генерируются по-разному в различных отраслях и отвечают различным потребностям рынка. Например, инновации тесно связаны с научными открытиями и следуют линейному пути от производства к маркетингу, однако возникает такое обстоятельство, когда фирмы начинают строительство производственных мощностей, в то время как продукт проходит испытания. Инновации могут быть весьма централизованы у нескольких производителей, которые выступают в качестве интеграторов компонентов из широкого круга поставщиков, циклов продукта, длиной несколько десятилетий, где производители работают в тесном контакте с пользователями, определяя спецификацию продукции и затраты .
Характер рынков накладывает различные ограничения на инновационный процесс, но наука, техника и инновации связаны по-разному в разных отраслях. Эти наблюдения указывают на то, что новаторы используют много различных путей через инновационный процесс, и что попытки для содействия инновациям и коммерциализации новых технологий должны отличаться по форме реализации.
Государственная политика в отношении инноваций основана на линейной модели инноваций, в своей простейшей форме, эта модель предполагает, что инновации начинаются с новых научных исследований, продолжаются последовательно через стадии продукта разработки, производства, маркетинга, завершаясь успешной продажей нового продукта, процесса или услуги.
Так, линейная модель предполагает, что способ поддержки лидерства на рынках высокотехнологичных товаров является и поддержкой лидерства и в фундаментальных научных исследованиях. Несмотря на широкое распространение линейной модели, она обладает несколькими недостатками, которые ограничивают ее применение. Наука играет важную роль на протяжение всего процесса инноваций путем предоставления информации, в которой определены решения проблем в проектировании, изготовлении или другом этапе инновационного процесса .
Инновации, как правило, являются итеративным процессом, в котором конструкции должны быть постоянно протестированы, оценены и переработаны перед изобретением. Инновации являются процессом проб и ошибок, поиск работоспособных решений известных или предполагаемых потребностей рынка .
Науку и технологию лучше всего рассматривать как два параллельных потока накопленных знаний, которые имеют много взаимозависимостей и перекрестных отношений и чьи внутренние соединения гораздо сильнее. В результате, технологический прогресс не обязательно должен зависеть от научно-технического прогресса, сама технология часто диктует свой собственный путь развития, подобно тому, как наука часто рассматривает, как действовать в рамках различных парадигм, как определить актуальные проблемы и подходы к их решению.
Технологии работают над набором процедур, определением соответствующих проблем и деталями конкретного знания, связанного с их решением. Каждая технологическая парадигма определяет свою собственную концепцию прогресса на основе своих специфических технологических и экономических компромиссов.
Технологическая траектория - это направление продвижения в рамках технологической парадигмы. Технологические знания часто предшествуют научным знаниям и сигнализируют о прибыльном направлении исследования.
Коммерциализация - это попытка получить прибыль от инноваций путем включения новых технологий в продукты, процессы и услуги для дальнейшей реализации их на рынке. Решения для коммерциализации новых технологий сделаны отдельными фирмами, тесно связаны с особенностями инновационной системы, в которой фирма работает . Производители должны оценить вероятность обеспечения финансирования от внутреннего и внешнего источника, их способность разрабатывать или получать доступ к производственному оборудованию и расходным материалам, а также размер потенциальных рынков. Без соответствующей инфраструктуры для поддержания усилий фирмы не могут быть уверены в возврате своих инвестиций и победе над конкурентами.
Поскольку передача знаний является процессом, с помощью которого фирмы учатся друг у друга.
Составная часть знаний - передача технологии, это означает, что рассматриваемая технология должна быть воссоздана во всей ее сложности и неоднозначности. Целью передачи технологии является коммерциализация этого знания - технологии и тем самым вывести ее на рынок. Коммерциализация считается последней стадией разработки нового продукта .
Для того чтобы получить более детальный анализ на стадии коммерциализации, предлагаем рассмотреть схему основных шагов к коммерциализации (Рис. 1).

Контрольные вопросы

Контрольные вопросы

1. В каком соотношении находятся понятия «нововведение», «новшество» и «инновация»?

2. В чем заключается суть инновационной деятельности?

3. Какие выделяют виды инновационной деятельности?

4. Назовите основные виды инноваций и раскройте их особенности?

5. Назовите основные понятия инновационного процесса?

6. Нарисуйте цикл инновационного процесса?

7. Перечислите всех участников инновационной деятельности?

1.2 Процесс реализации инноваций как технологический процесс

Понятие «технология», классификация технологий, виды жизненных циклов технологий

Технология - это основной инновационный про­дукт. Специалисты в области инноватики и маркетинга представляют технологию в более широком контексте, чем инженеры. Например, К. Кристенсен под термином «технология» понимает «процессы, с помощью которых организация превращает труд, капитал, сырье и информацию (знания) в продукты и услуги более высокой стоимости. Такое широкое представление охватывает не только производственные процессы, но и процессы маркетинга, капиталовложений, логистики и управления. Инновацию мы будем понимать как изменение в одном из этих процессов».

Сначала технология, затем ее приложения - продукты и услуги, а потом неизменный поток инноваций. Так, Ф. Янсен построил модель ТАМО. показывающую структуру этого потока.

Рис.1.2.1 Поток инноваций по модели Ф.Янсена

Т – технологическая инновация, включающая новые технологии и новые исследования;

А – продукты и услуги как приложения технологии, являющиеся основой

возникновения и развития рынка;

М – маркетинговые инновации, включающие маркетинговые и логистические технологии и технологии продаж, а также соответствующий комплекс маркетинга;

О – организационно-управленческие инновации, включающие производственные, логистические и управленческие новые технологии и методы.

Рассмотрим некоторые классификации этих инновационных продуктов.

Классификация фирмы «Артур Д. Литтл». Исследовательская фирма «Ар­тур Д. Литтл», оценивая стратегическую роль новых технологий, выделила три вида: ключевые, базовые, возникающие. Затем появилась необходимость выделить закрывающие технологии. Таким образом, классификация на­считывает четыре вида технологий:

· ключевые технологии – освоенные фирмой прогрессивные малоизвестные технологии, обеспечивающие фирме конкурентоспособность и лидирующее положение на текущий момент. Такие технологии как раз и можно назвать «радикальными инновационными продуктами» или «хайтек-продуктами»;

· базовые технологии – хорошо отработанные и широко известные современные технологии, обеспечивающие фирме приемлемое качество продукции;

· возникающие технологии – находящиеся еще на стадии экспериментов, но в перспективе способные обеспечить хорошие позиции в изменении конкурентной базы.

· закрывающие технологии – некоторые технологии в результате своего по­явления из-за радикальной новизны или за счет сверхвысокого качества про­сто «закрывают» некоторые отрасли и их рабочие места. Так, появление пер­сонального компьютера «закрыло» профессию машинисток на печатных ма­шинках. Появление автомобиля «закрыло» гужевой транспорт. Появление транзисторных приемников «закрыло» отрасль ламповых радиоприемников.

Классификация К. Кристенсена - «подрывные» и «поддерживающие» технологии. Нововведения классифицируются по множеству признаков. Однако, хотя традиционные классификации инноваций некоторым образом структурируют множество новшеств, они довольно слабо отражают циклическое развитие иннова­ционного бизнеса и не отвечают на многие вопросы. Когда возникает новый инно­вационный бизнес, и за счет каких инноваций? Как он развивается? Когда он усту­пает новому поколению? Когда меняется прежняя базовая технология и наступает новая технологическая эра? Как происходит эволюция технологий, продуктов и ин­новационного бизнеса в целом?

Некоторые следы смены эпох эти классификации все же отражают. Так выде­ляются «базисные» и «улучшающие» технологии. Выделяются «замещающие» и «от­меняющие» технологии. Но наиболее полно эволюционное развитие технологий инновационного бизнеса нашло отражение лишь в классификациях К. Кристенсена, М. Рейнора, Д. Мура, изложенной в их работах.

Кристенсен сопоставлял существующую и утвердившуюся в отрасли и отрас­левых рынках технологию (базовую технологию) с технологиями, которые всячес­ки подкрепляли ее. Такие технологии он назвал «поддерживающими». Отсюда и «поддерживающий продукт», и «поддерживающие» инновации, и «поддерживаю­щие» стратегии. У «поддерживающих» инноваций свой развитый рынок.

В противовес поддерживающим технологиям, Кристенсен выделил «подрыв­ные» технологии. Назначение «подрывных инноваций» - сменять утвердившиеся базовые инновации и обеспечивать новый цикл технологического развития отрасли и рынка, новый цикл развития инновационного бизнеса. Таким образом, основным источником развития выступает «подрывная» инновация. Естественно, «подрыв­ные» технологии – это радикальные инновационные продукты, это продукты высо­кой технологии или хайтек-продукты.

Классификация Д. Мура - «прерывающие» и «непрерывающие» технологии. Д. Мур рассмотрел отношения потребителей при каждой встрече с продук­том с той точки зрения, как этот продукт изменяет привычную для него технологию, состав и последовательность действий, привычные производственные условия ­прерывают или не прерывают их.

Продукты, которые требуют изменений условий и поведения, называются ин­новациями, прерывающими привычный порядок вещей, или прерывающими ин­новациями и прерывающими технологиями. Соответственно, если порядок ве­щей не изменяется, то это непрерывающие инновации и технологии, которые от­носятся к обычной модернизации продуктов, не требующей изменений при приме­нении.

Например, когда «Делл» обещает большее быстродействие и емкость жесткого диска, это никак не меняет привычного уклада вещей. Это обновление продукции - улучшающие инновации. Но если новый компьютер «Делл» будет по­ставляться с предусмотренной операционной системой «Ве», он будет несовмес­тим с вашим программным обеспечением и вам придется искать ему замену. Такая инновация является радикальной - она прерывает порядок.

Нововведения, идущие из лаборатории или от рынка. Уровень риска, связанного с технологической инновацией, зависит также от источника идеи ново­го товара. Можно разделить товары на «втягиваемые спросом», то есть вызван­ные к жизни наблюдаемыми потребностями, и на «вталкиваемые лабораторией», то есть основанные на фундаментальных исследованиях и возможностях техноло­гии.

Европейские и американские исследования многих секторов промышленности показывают, что:

· примерно 60-80 % удачных нововведений имеет рыночное происхождение против 20-40 %, исходящих из лаборатории (НИИ, КБ);

· нововведения, базирующиеся на непосредственном анализе потребностей, в целом более успешны.

Другими словами, стратегия инновация, опирающаяся на анализ потребностей рынка с последующим переходом в лабораторию, более эффективна, чем страте­гия с обратной траекторией

Рис.1.2.2 Зависимость уровня риска инновации от источника идеи нового товара

Разделение инноваций на технологические или коммерческие. Эта классификация исходит из характера новой идеи. Можно выделить нововведения с маркетинговой и технологической ориентацией (доминантой).

Нововведение с технологической ориентацией изменяет физические свой­ства товара на различных уровнях.

Технологические нововведения возникают как результат применения точных наук в производственный практике. Обычно они рождаются в лаборатории или в конструкторском бюро (КБ). Некоторые из этих нововведений требуют сложных технологий и крупных капиталов (атомная и космическая промышленность), дру­гие – сложных технологий и небольших капиталов (потребительская электроника).

Нововведение с коммерческой, или маркетинговой, ориентацией (доминантой) касается в основном вариантов управления, сбыта и коммуникации как со­ставляющих процесса коммерческой реализации товара или услуги.

Инновационные процессы во многом определяются технологиями. Различают 3 вида жизненных цикла технологий (ЖЦТех): «стабильная» технология, «плодотворная» и «изменчивая». Их соотношение с жизненным цикла спроса (ЖЦС), жизненным циклом товаров (ЖЦТов), которые производятся по данным технологиям.

Рис.1.2.3 Сочетание жизненных циклов спроса, технологии и товара при различных типах технологии

«Стабильная» технология. Такая технология одна в рамках жизненного цикла спроса на данный продукт. Продукт также один на всем протяжении действия дан­ной технологии. Стабильная технология остается в основном неизменной в течение всего ЖЦ спроса. Продукция, создаваемая на ее основе и предлагаемая на рынок многими конкурирующими организациями аналогична и отличается только по качеству и цене. По мере достижения насыщения рынка, организация осуществляет модификацию продукции путем улучшения отдельных параметров и конструкции изделия. При этом радикальных изменений в технологии не происходит.

«Плодотворная» технология. В рамках данной технологии может быть орга­низовано производство нескольких продуктов или нескольких моделей одного про­дукта. Плодотворная технология тоже остается неизменной в течение длительного времени. Но прогресс в ее развитии обеспечивает создание широкого спектра сменяющих друг друга поколений продуктов с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. Короткий ЖЦ продукта, необходимость удержания завоеванных рыночных позиций обуславливает постоянную нацеленность организации на освоения инноваций.

«Изменчивая» технология. Здесь для каждого продукта новый спрос и новая технология. Изменчивая технология предполагает появление в течение ЖЦ спроса не только новых поколений продуктов, но и сменяющих друг друга базовых технологий. Смена технологии имеет более глубокие последствия, чем создание и освоение новой продукции, поскольку сводит на нет все предшествующие инвестиции в научные исследования и разработки, научно-технический и производственный персонал, оборудование.

Опыт показывает, что когда новая технология коренным образом отличается от старой, то организации часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они занимали лидирующее положение.

1. Раскройте понятие «технология»?

2. Опишите модель ТАМО?

3. Какие основные виды технологий Вы знаете?

4. Раскройте суть поддерживающих и подрывных технологий?

5. Раскройте суть прерывающих и непрерывающих технологий?

6. В чем отличие нововведений, идущих из лаборатории и рынка?

7. Приведите примеры нововведений с технологической и маркетинговой ориентацией?

8. Какие виды жизненных циклов технологий вы знаете?

2.1Общие понятия и представления о роли процесса коммерциализации технологии

Коммерциализация технологий представляет собой процесс, с помощью которого результаты НИОКР своевременно трансформируются в продукты и услуги на рынке. Этот процесс требует активного обмена идеями и мнениями по вопросам как технологий, так и рынка. Результаты процесса коммерциализации приносят выгоду не только в виде возврата инвестиций в НИОКР, но и в виде увеличения объемов выпуска продукции, повышения ее качества и снижения цены, помогают определить требования к обученности сотрудников для обеспечения работы компании на уже существующих и на вновь создаваемых рынках. Именно коммерциализация технологий часто является главной движущей силой, вызывающей создание новых и омоложение старых секторов промышленности.

Сегодня коммерциализация - это в первую очередь построение бизнеса, основанного на результатах научных исследований, в котором, как правило, участвуют и сами авторы технологий, причем участие иностранных партнеров совершенно не обязательно. Довольно часто ученые понимают под коммерциализацией процесс поиска и привлечения дополнительных средств для продолжения своих научных исследований. Это в корне неверное представление. Суть коммерциализации в построении «устройства для генерации денег», Т.е. бизнеса, генерирующего устойчивые финансовые потоки.

В настоящее время в практике используются два определения понятия «коммерциализация НИОКР и технологий», каждое из которых по-своему отражает суть этого термина:

Коммерциализация – первый этап приватизации государственного предприятия, на котором управляющие предприятием несут ответственность за финансовые результаты его деятельности, а государство прекращает предоставление дотаций на покрытие убытков от хозяйственной деятельности.

Коммерциализация технологий - форма технологического трансфера, при котором потребитель (покупатель) приобретает права на использование знаний и выплачивает их владельцу (разработчику технoлoгии) в той или иной форме вознаграждение в размерах, определяемых условиями лицензионного (или иного) договора между ними.

Коммерциализацию научных разработок и технологий однозначно связывают с инновационным процессом, инновационной деятельностью, в ходе которых научный результат или технологическая разработка реализуются с получением коммерческого эффекта. В идеале заинтересованный заказчик или потребитель платит за НИОКР или лицензию на технологию, а в науку и разработчикам приходит столь нужное финансирование.

Однако эта идиллия «наука - технология – деньги», как и продвижение инновационного процесса а от начала к завершению, требует обязательной обратной связи с промежуточными результатами и рынком, потому что деньги можно получить только от рынка, а реализовать научный результат или технологию можно только в том случае, если они способны усилить чье-то конкурентное преимущество, убедить конечного покупателя в единственности правильного выбора и тем самым принести или увеличить прибыль продавца нового товара.

К коммерческим формам передачи технологий относятся лицензионные соглашения на передачу прав, на использование технической документации; предоставление прав на использование объектов интеллектуальной (промышленной) собственности и «ноу-хау»; соглашения на проведение работ типа «инжиниринг»; контракты и субконтракты на проведение совместных НИОКР, передачу научно-технических данных, программного обеспечения; инвестиционные соглашения. К коммерческим формам передачи технологий относятся также договоры на создание, дооборудование и модернизацию производственных и иных объектов; производственное и иное обучение; оказание технической помощи; поставки отдельных образцов изделий, при которых происходит раскрытие производственных (коммерческих) секретов владельца научно-технических знаний и оговариваются условия приобретения, уступки, передачи и защиты его прав.

Коммерциализация технологий обычно требует больше времени и затрат, чем предполагалось ранее, и в ходе ее реализации не только принимаются верные решения, но и совершаются ошибки. Процесс коммерциализации связан с высокой степенью неопределенности, поэтому планирование инновационной деятельности и саму эту деятельность разумнее осуществлять, используя так называемый проектный подход, т.е. управление процессом коммерциализации как инновационным проектом.

Инновационный проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач в течение заданного времени и при установленном бюджете в период проверки и доработки идеи создания нового товара, включая прогноз его рыночной привлекательности при продаже опытных партий. Целью инновационного проекта является получение подтверждения плановых, технических, технологических и коммерческих параметров дальнейшего бизнеса, т.е. обоснование бизнес-плана инвестиционного проекта серийного производства, сбыта и послепродажного обслуживания разработанного товара.

Обсуждая ключевые факторы коммерциализации технологий, определяющие успех инновационного проекта, обычно выделяют три основные группы параметров:

· собственно технология (ее уровень, конкурентные преимущества, рыночность);

· необходимые ресурсы (среди которых на первое место часто выдвигают финансирование);

· менеджмент (под которым понимают как наличие соответствующих ярких руководителей, так и конкретную стратегию управления, отражающую, в частности, понимание законов вхождения в рынок).

Как многократно подчеркивается в литературе, посвященной практике инвестирования, решение о финансировании инновационного проекта определяется не только и не столько технологией, сколько менеджментом. Деньги предоставляют не технологии, а то каким образом проложить путь от идеи о новом товаре к конечному покупателю? Путь этот непрост и достаточно продолжителен. Ежедневно изобретаются сотни новых устройств, регистрируются тысячи патентов по всему миру, защищаются сотни докторских диссертаций – и все «во благо человека». Объем человеческого знания ежедневно при­умножается. Очевидно, что общественный институт науки построен по принципу отложенного экономического эффекта. Сегодня инвестируются огромные средства в исследования и разработки, и, быть может, через несколько десятилетий человечество ощутит положительный эффект от сегодняшних усилий и затрат. Однако любой предприниматель заинтересован в получении прибыли уже сегодня, поэтому в его интересах осуществить переход от результата научных исследований и разработок непосредственно крынку,

т. е. к получению прибыли.

Далее определим понятийно-терминологический аппарат. Итак, идея. Что обычно подразумевают под этим термином? В нашем случае под термином «идея» будем понимать некую совокупность умственных заключений, которая может быть материализована в образе некоего объекта или некоей технологии. Такого рода технические идеи, как правило, являются результатом многолетнего и кропотливого научно-исследовательского труда. Даже те, кто называют себя изобретателями, в подавляющем большинстве случаев генерируют новые знания не в результате озарения, а по итогам достаточно длительных размышлений о сути решаемой проблемы. Таким образом, идея – это некий результат умственного труда. Однако стоит отметить, что большинство технически-ориентированных изобретателей не продвигаются далее стадии концепции. Концепция, реализованная в виде готового устройства или в виде технологической документации, представляет собой следующий передел знания, это уже не идея в чистом виде – для такого продвижения необходимы несколько иные способности, кроме умения генерировать технические идеи и решения.

Современная мировая экономика демонстрирует небывалый темп. Новые корпорации возникают столь же быстро, как некогда создавались малые предприятия. Ритм экономических отношений заставляет всех участников подстраиваться под них. Подстройка эта выражается в необходимости постоянно генерировать какие-то управленческие решения и использовать в своем бизнесе все больше и больше новинок, постоянно предлагая рынку новые продукты и услуги. Во многом новая идея – это результат озарения автора. Озарения в головах происходят часто, однако успех реализации идей в подавляющем большинстве случаев определяется удачным стечением обстоятельств. Показателен пример с патентами. Они регистрируются, передаются авторам и становятся своеобразными «трофеями» изобретателя – укpaшaют «стену почета» автора, являясь свидетельствами его технических достижений. Много и неоправданно дорогих технических решений, вошедших в новые или модернизированные товары, которые не достигают запланированного успеха на рынке.

Некоторые технологии не достигают успеха, поскольку их пытаются применить в продуктах, спрос на которые отсутствует в данный момент и никогда, скорее всего, уже не появится, несмотря на ожидание подобного спроса со стороны продвигающей товар компании. Другими словами, авторы технологии и продукта ошиблись в прогнозировании потенциального спроса на него. Другие технологии продолжают находиться в поиске товара, в котором они могут быть применены, иногда на протяжении десятилетий оставаясь невостребованными. После этого они переходят в разряд тех технологий, которые не достигли успеха, потому что их заявленные характеристики уже не соответствуют современным потребностям или потому что они уже не привлекают достаточного интереса или требуют слишком много ресурсов для повторной демонстрации возможностей.

В итоге самостоятельный выход на рынок для некоторых технологий имеет ряд непреодолимых преград. Как сиюминутное чудо некоторые технологии появляются на мгновение, и больше о них никогда не слышно. Их проблема в позиционировании и доведении информации до потенциального покупателя. Они не смогли найти адекватный путь проникновения на рынок, у них не вышло вписаться в устойчивый процесс коммерциализации, основанный на чисто конкурентных преимуществах.

Чтобы понять, в чем состояли ошибки таких технологий, необходимо знать, где в процессах коммерциализации кроются наибольшие риски и какова их природа. Проанализировав десятки примеров, можно обобщить типичные этапы, на которых наиболее вероятно возникновение ситуаций, когда дела начинают идти совсем не так, как это изначально планировалось:

· Выстраивание адекватной взаимосвязи сути предлагаемой технологии с существующей рыночной возможностью.

· Передача технологии тем, в чьей компетенции допустить или не допустить ее распространение.

· Разработка технологии до стадии, достаточной для осознания ее истинного потенциала, включая понимание того, будет ли ее се­бестоимость эффективна с точки зрения достижения запланированных результатов.

· Мобилизация адекватных ресурсов для демонстрации технологии. Успешная демонстрация технологии в том контексте, в каком она будет использоваться.

· Мобилизация рыночных инструментов, необходимых для достижения рыночного успеха и получения прибыли от реализации технологии.

· Продвижение готового продукта среди аудитории, которая, как правило, настроена скептически.

· Выбор подходящей бизнес-модели для осуществления бизнеса в рамках соответствующей отрасли экономики.

· Построение устойчивого инновационного бизнеса, с тем чтобы получать устойчивую прибыль от реализации технологии.

На рис. 2.1.1 показаны пять основных этапов, характеризующих реализацию процесса коммерциализации.

Как видно из рисунка, на пути новой технологии от ее первичной генерации к успеху на рынке находятся пять этапов, или стадий. Очевидно, что каждая стадия по-своему важна. Стоит выделить из цепочки любое звено, и она разрушится. По аналогии с этой цепочкой рассмотрим последовательность приращения стоимости в процессах коммерциализации (рис. 2.1.2).

Рис.2.1.1 Основные этапы коммерциализации и взаимосвязь между ними

Рис.2.1.2 Цепочка коммерциализации

Обе иллюстрации концептуально схожи. Очевидно, что генерация идеи всегда стоит на первом месте. В любом проекте коммерциализации роль автора неоспорима. Без автора невозможен сам результат НИОКР. Однако надо отдавать себе отчет в том, что идея сама по себе стоимости не имеет. Согласно канонам маркетинга, покупатель готов платить лишь за удовлетворение своей потребности. Как же найти способ преобразовать идею в удовлетворение потребности? В этом и состоит суть коммерциализации.

Возвращаясь к цепочке прироста стоимости знания (рис. 2.1.2.), необходимо отметить, что данная концепция справедлива для понимания не только процессов коммерциализации результатов НИОКР и технологий, но и процессов вовлечения в деятельность коммерческих предприятий каких-либо управленческих и организационных решений. Для управленческих решений основные этапы коммерциализации остаются в силе: некто генерирует решение, затем оно получает подтверждение работоспособности (лабораторная стадия), потом принимает форму руководства к действиям (инструкция – своего рода опытный образец, прообраз будущего товара), затем это решение внедряется в конкретных подразделениях, где исследуется его эффективность в реальных условиях (анализ малой серии). Если речь идет о простых тиражируемых управленческих решениях, то актуальна также последняя стадия: выбранное и испытанное решение «пускается в серию», т.е. внедряется во всех подразделениях компании. Для сложных управленческих технологий внедрение ограничивается одним или несколькими подразделениями или филиалами.

Для понимания того, каким образом следует управлять процессами коммерциализации, следует подробно разобрать, какие, собственно, задачи решаются на каждой стадии, из которых состоит коммерциализация, какова логическая связь между этими задачами и каковы роли основных участников этого процесса

Стадия генерации идеи. На данной стадии происходит инициация проекта коммерциализации. Автор нового технического или управленческого решения предлагает нечто, потенциально востребованное на рынке. Это «нечто» может представлять собой как изделие или процесс с новыми техническими характеристиками, так и некоторую организационную или правовую модернизацию существующего бизнеса.

В данном курсе мы делаем акцент на проектах коммерциализации результатов НИОКР и технологий, т.е. в первую очередь на тех инновационных технологиях, которые основаны на новых технических решениях. Очень важно на самой первой стадии процесса коммерциализации сделать выбор, куда двигаться в исследованиях. Вариантов не так много, а точнее, всего два. Можно продолжить научные изыскания и искать пути дальнейшего развития технического решения и его оптимизации с получением все более высоких научно-технических результатов. Это научная деятельность, не имеющая к инновационной никакого прямого отношения.

Второй вариант – все-таки инициировать процессы коммерциализации, т. е. вовлечения нового знания в коммерческий оборот. Для этого необходимо установить обратную связь с рынком. Чем раньше в проекте появится эта связь (которая может быть реализована по-разному), тем эффективнее будет сам проект. На рынок может быть выведено только то, что ожидаемо рынком, что соответствует настроениям потенциальных покупателей. Существует множество примеров, когда действительно прорывные изобретения попросту опережали свое время. В декабре 1845 г. торговец из Эдинбурга (Шот­ландия) Роберт Уильям Томсон получил патент на пневматическую шину. А по-настоящему востребованными пневматические шины тали лишь к концу XIX в., с появлением первых автомобилей. Сегодня это многомиллиардная индустрия.

Кладезем подобных примеров является история Леонардо да Вин­чи. Согласно материалам исторических архивов, мастер сделал запись (описал некое устройство) в своем дневнике между 1483 и 1486г. Несколько веков спустя подобное устройство получило название «парашют» (от греч. para - против и франц. chute - падение). Первые спуски с парашютом совершили французы - инженер Веранцио (с крыши высокой башни в 1617г.) и воздухоплаватель Гарнеран (с воздушного шара в 1797г.). Интересно, что эту идею Леонардо довел до логического конца лишь русский изобретатель Котельников, создавший в 1911 г. первый ранцевый спасательный парашют, крепившийся к спине пилота. В ХVв. человечество не нуждалось в «устройстве против падения». Сегодня парашюты не только средство спасения, но и целая индустрия развлечений.

Как обеспечить связь с рынком? Как минимум команде проекта нужно ориентироваться на рыночные механизмы выбора оптимальных управленческих решений. Кто должен определять дальнейшее направление совершенствования технического устройства? Только ли автор, разработчик? Безусловно, нет. Уже на стадии генерации идеи стоит привлекать в проект специалистов-маркетологов или хотя бы людей, обладающих опытом предпринимательства.

Конкуренция начинает проявляться уже на этой, инициативной стадии процесса коммерциализации. Уже в этот момент нужно отчетливо понимать, что речь идет не об успехах в научной сфере, которыми можно гордиться, рассказывая в подробностях о пути, по которому стоит идти, чтобы получить аналогичные результаты. Если целью является действительно коммерциализация и извлечение прибыли, то результаты НИОКР – это потенциальное конкурентное преимущество в борьбе за привлечение новых покупателей или удержание старых. Это именно то, что позволит бизнесу победить конкурентов и освоить новые рынки. Утечка информации может стоить не просто больших денег – она может похоронить бизнес, который еще не успел родиться.

Конкурентная борьба на рынке инновационных продуктов и технологий начинается, как правило, именно на стадии генерации идеи. Конкуренция идей и концепций во всяком случае такая же жестокая, как и конкуренция товаров и услуг, иногда даже жестче.

Высокую степень конкуренции на стадии генерации идей хорошо демонстрирует известный эксперимент, проведенный кампанией Danish Product. В 1972 г. руководство компании решило провести масштабный проект для поиска новых идей и новых партнеров. Уполномоченным исполнителем проекта стал научно-исследовательский институт Danish Technological Institute. Специалистами этого института были разработаны требования компании к новым предложениям. С 1977г. былпроведен подробный аудит высших учебных заведений Дании. Результаты этого длительного (вплоть до 1990 г.) кропотливого исследования были потрясающие. Из 5 тысяч рассмотренных научных результатов только 350 (7 процентов!) оказались действительно оригинальными и не имели никаких признаков нарушения авторских прав. Все остальные 93 % технологий были в той или иной степени заимствованы друг у друга. Из отобранных 350 проектов лишь 94 прошли на следующий уровень отбора как удовлетворившие главному требованию компании - патентоспособности. Из них 30 предложений были доведены до производства и 15 выпускались серийно более 5 лет.

Данный проект по поиску предложений впоследствии повторялся в других странах, и везде соотношение рассмотренных и успешных предложений было примерно одинаковым.

Тот факт, что большая часть изобретений не коммерциализуется, нужно воспринимать как должное, не привязывая его к особенностям или недостаткам конкретной технологии. Очевидно, что имеет место своего рода обесценивание на рынке технологий. Они дешевеют, поскольку слишком много похожих технологий генерируются в одно и то же время, призывая потенциальных покупателей обратить на них внимание. В конечном счете судьбу новых технологий определяют именно эти покупатели – инвесторы, которые решают сделать ставку на данное предложение и построить на ею основе бизнес.

Чрезвычайно показателен в этом отношении пример Честера Карлсона (Chester Carlson), который в 1937г. всеми силами пытался привлечь внимание к своему изобретению. Он создал технологию электрофотографии (или ксерокопирования, что более понятно обывателю). После тою как в 1937г. Ч. Карлсон получил свой патент, он обращался более чем в два десятка продвинутых по тем временам компаний, такие как IBM, RCA, Kodak. Ею устройство позволяло получать четкие черно-белые копии любых документов и изображений. Однако ни одна из компаний не стала всерьез рассматривать его предложение и не выделила ни цента на освоение производства подобной техники, не признав изобретение Ч. Карлсона полезным и «продаваемым». Только через семь лет, в 1944 г., согласилась выделить необходимые средства компания Battle Development Corporation, поскольку один из ее ведущих специалистов-физиков всерьез заинтересовался технологией Карлсона.

Противоположный пример произошел c Ariad Pharmaceuticals Inc. - биотехнологической компанией, основанной в 1991 г. Харви Бергером (Harvey Berger), бывшим руководителем научно-исследовательскою подразделения компании Centocor. Миссия Ariad Pharmaceuticals Inc. состояла в том, чтобы разрабатывать новые разновидности лекарственных средств, основанные на эффекте трансдукции (эффект переноса генетической информации внутри клетки). Подавляющее большинство заинтересованных сторон рассуждало о том, насколько важен будет этот эффект, какую особую роль его открытие сможет сыграть в лечении сложных заболеваний, но сам эффект был недостаточно хорошо изучен. Однако благодаря своевременной коммерциализации при участии хороших специалистов в этой предметной области компания Ariad Pharmaceuticals Inc. смогла вовремя сориентироваться в рыночной конъюнктуре и получить инвестиции в размере 46 млн. долл. на стадии становления бизнеса – задолго до того, как сам эффект трансдукции былподробно исследован и продемонстрирован.

Учитывая современную популярность ксерографии, сложно идентифицировать причины того, почему Ч. Карлсону было так сложно найти инвесторов для своего проекта, хотя он демонстрировал работоспособный образец устройства, в то время как Харви Бергер основал компанию, когда сам эффект трансдукции еще не был толком исследован. Более того, в свое время технология ксерокопирования была абсолютно уникальна - аналогов не существовало в принципе, однако было очень много альтернативных взглядов и концепций, связанных с решением задачи переноса генной информации внутри клетки, и, тем не менее, Харви Бергер основал свою компанию и смог получить многомиллионные инвестиции.

Сравнение этих двух примеров всегда будет субъективно. Одно из объяснений парадоксальности случившегося можно найти в известном выражении «изобретено не нами».

«Изобретено не нами» - такое объяснение представляет собой явление из области общественной психологии. Своеобразный синдром: при прочих равных условиях чужое предложение всегда кажется хуже, чем собственное. Этот синдром присущ как техническим специалис­там, которые готовы бесконечно работать над собственной техноло­гией, уходя все дальше от решения, вместо того чтобы обратить вни­мание на то, что проблема давно решена другими способами, так и управленцам, которые не замечают предложения партнеров и коллег, поскольку инициатива в данном случае исходит не от них.

Бывает и так: кто-то из лиц, принимающих решения о финансировании проектов коммерциализации, придерживается мнения, что самое главное - это технические и функциональные характеристики будущего товара, в то время как другие лица с такими же полномочиями считают, что необходимо в первую очередь ориентироваться на рыночную ситуацию и самое главное - вовремя предложить рынку именно то, что на нем в данный момент наиболее востребовано. Еще одна причина столь сильного влияния субъективного человеческого фактора - так называемое «стадное чувство» активно эксплуатируемое профессиональными биржевыми игроками. Человек по природе своей привык ориентироваться на мнение окружающих. Все начали продавать - и я буду, все покупают - и я покупаю. Эта «стадность» позволяет грамотным маклерам зарабатывать на бирже миллиарды. При рассмотрении новых технологий работает тот же психологический фактор: если человеку показалось, что обществен­ное мнение свидетельствует о том, что данное направление техни­ки бесперспективно, он, скорее всего, не будет даже вникать в суть предложения. Однако не исключено, что ему попались лишь десяток мнений журналистов, не являющихся специалистами в рассматрива­емой области, а профессионалы знают, что за этой технологией будущее. Общественное мнение - фактор важный, но, к сожалению чрезвычайно неустойчивый и непредсказуемый. Можно вспомнить, сколько было разговоров и общественных обсуждений на тему, какой вред здоровью человека причиняют мобильные телефоны. Однако в мире продано уже несколько миллиардов «трубок». Предпринимате­ли, сделавшие в свое время ставку на мобильные технологии, стали миллиардерами.

Стадия выращивания. Распознавание перспективной идеи и нахождение ее сторонников и партнеров - это только старт. Привлечение ресурсов и новых учас­тников позволяет процессу коммерциализации перейти на следую­щую стадию. Идея (или новая концепция) требует недвусмысленного подтверждения осуществимости. Необходимо наглядно и убедительно продемонстрировать, что идея жизнеспособна и может быть положена в основу будущего устойчивого бизнеса. Фактически это стадия созда­ния лабораторного образца, когда идея приобретает вид технологии.

На этой стадии развития проекта определяется коммерциали­зуемость технологии, т. е. потенциальная возможность построения бизнеса на ее основе. Если участниками проекта будет показана осу­ществимость технологии, аргументировано продемонстрированы преимущества этой технологии перед альтернативными, то будет по­лучено подтверждение коммерциализуемости проекта.

Несмотря на то, что на предыдущем этапе были найдены сторонни­ки идеи (концепции) или даже получено определенное финансирова­ние, привлечение новых партнеров требует все более и более искусной аргументации. Одной из причин проблем, возникающих при оценке коммерциализуемости технологий, является тот факт, что продвигае­мые технологии и научные теории, лежащие в их основе, зачастую не до конца изучены и нет единого научного мнения, которое бы одно­значно поддерживало данные подходы.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий этот факт. Электрорегули­ровка текучести жидкостей была открыта и запатентована Виллисом Винслоу (WШis Winslow) в конце 40-х п. ХХ столетия, а первые упоми­нания о возможности такого эффекта встречались за 100 лет до этого. Эффект изменения гидравлических характеристик жидкостей заклю­чается в том, что если смешать диэлектрическую жидкость (например, масло) с размельченным проводником (металлической крошкой), то данная смесь становится гелем при пропускании электрического тока и ведет себя как жидкость при его отсутствии. Причем изменение ха­рактеристик этих смесей, которые сегодня называют термином «ум­ная жидкость», происходит практически мгновенно (время перехода варьируется от одной тысячной до одной десятитысячной доли се­кунды). Более того, чем больше приложенное к смеси электрическое напряжение, тем менее текучей она становится.

Множество применений этого эффекта напрашивалось само собой с самого начала. Это гидравлические амортизаторы, гидроприводы и механизмы, тиски, муфты, клапаны, а также, например, рыболовные удочки, переносные антенны, которые остаются гибкими во время транспортировки и могут практически мгновенно обрести необходи­мую в эксплуатации жесткость и т.д. Ни одно из этих потенциальных приложений технологии не былоуспешно продемонстрировано вплоть до 1990-х гг., когда, наконец, была развита теоретическая основа и раз­работан математический аппарат для описания процессов регулировки текучести жидкостей под действием электрического поля.

Сегодня эта технология успешно применяется и в автомобилестро­ении (амортизаторы, характеристики которых можно изменять одним нажатием на кнопку в салоне автомобиля), и в медицине (ортопеди­ческие протезы с изменяемой жесткостью в сочленениях) и т. д. Реаль­ное коммерческое использование технологии отстало на десятилетия. Причина в том, что в то время, когда проект должен былперейти в стадию выращивания, сами принципы, на которых работает техноло­гия, были не до конца изучены. Не былоадекватного теоретического описания сути разработки. Наука, техника и общество оказались не готовы принять эту технологию.

Главная задача на стадии выращивания технологии - выявить и проанализировать рыночные перспективы технологии, определить критическое время, за которое необходимо подготовить работоспо­собный образец нового рыночного продукта, чтобы соответствующим образом материализовать технологию в виде нового товара, нового рыночного предложения.

Стадия демонстрации. Успешное прохождение стадии выращивания технологии и обос­нование ее потенциальной коммерциализуемости логично ведут к следующему этапу коммерциализации - демонстрации прообраза рыночного предложения. Фактически на этом этапе необходимо пе­рейти от лабораторного образца (который демонстрирует лишь тех­ническую осуществимость идеи) к образцу опытному. Опытный об­разец - это первое приближение к готовому продукту, который уже можно демонстрировать потенциальным покупателям.

В одном российском институте на протяжении многих лет груп­па ученых занималась изучением поведения гетерогенных сред, в частности динамикой потока, состоящего из смеси газа-носителя с твердым порошком. В результате длительных и кропотливых иссле­дований было обнаружено, что, если суметь обеспечить стабильный поток газа, несущего в себе тонкоабразивный порошок, можно со­здать устройство для точной резки твердых материалов. Технология, получившая название «гетерогенный резак», очень близка к широко известной технологии пескоструйной обработки поверхности, однако отличается от нее определенным научно-техническим наполнением. Она была продемонстрирована на лабораторной установке, разме­щенной в большом помещении, полном различных контрольно-из­мерительных приборов, где был собран экспериментальный стенд. Демонстрация позволила убедиться в том, что данный способ резки материалов в принципе осуществим. Однако все потенциально заинтересованные лица, видя экспериментальный стенд, который невоз­можно было себе представить в отрыве от помещения, даже не желали разговаривать о каких-то инвестициях или партнерстве, поскольку рыночного предложения пока не было. Требовался так называемый опытный образец.

Такой образец должен в полной мере отвечать на большинство вопросов будущих покупателей. Относительно «гетерогенного реза­ка» можно было сказать, что он должен представлять собой некое за­конченное устройство в отдельно стоящем корпусе, имеющее некий пользовательский интерфейс, выведенный на переднюю панель, не имеющее привязки ни к каким внешним приборам или магистралям, за исключением электропитания и, быть может, центральной магист­рали со сжатым воздухом, если это устройство представляется в фор­мате промышленного пневматического инструмента. В таком виде его можно было бы демонстрировать уже не только коллегам-ученым, но и будущим покупателям - частным мастерам или мастерам и технологам промышленных предприятий.

Когда покупатель видит прообраз будущего товара, он уже может оценить это предложение с точки зрения своих потребностей и предпоч­тений. Одно дело - поверить, что некую установку можно «свернуть» В портативный агрегат, и другое дело - увидеть готовую установку, оце­нить ее габариты, вес, удобство транспортировки и использования.

Демонстрация опытных образцов позволяет также установить об­ратную связь с покупателями, что немаловажно. Устройство может оказаться недостаточно мобильным, или недостаточно производи­тельным, или слишком шумным для определенных условий эксплу­атации. Подобная информация может быть получена только от буду­щих пользователей товара или услуги.

Демонстрация новых товаров обязательно должна быть ориенти­рована на текущее состояние сопутствующих технологий и челове­ческие ожидания. Очень показательны следующие примеры. Видео­фон - телефон, совмещенный с видеокамерой и монитором. Сейчас системой видеоконференцсвязи уже никого не удивишь, но многие не знают, что концепция видеофона была предложена компанией ЛТ&Т еще в середине 60х гг. прошлого века. Опытные образцы пред­ставляли собой достаточно громоздкое устройство, которое позволя­ло помимо предоставления обычного телефонного соединения пере­давать неподвижное черно-белое изображение собеседника. Большее былоневозможно из-за недостаточной пропускной способности тог­дашних телефонных линий. С появлением систем цветного изобра­жения этот барьер только увеличился. Даже когда в мире появились системы сжатия изображений, видеофоны по-прежнему передавали только неподвижное изображение, в лучшем случае позволяя переда­вать видео со скоростью 10 кадров в секунду, что совершенно недоста­точно для полноценного видеообщения. Компактные, светосильные и надежные видеокамеры и подходящие мониторы появились на свет гораздо позже, в конце 80-х п. Опытный образец видеофона опередил свое время лет на 20.

Еще одним препятствием, которое и по сей день ограничивает ши­рокое распространение видеофонов в быту, остается чисто психоло­гический аспект. Большинство потенциальных пользователей хотят видеть собеседника, но не желают, чтобы видели их самих. Поэтому видеосвязь остается уделом профессиональных видеоконференций, где изображение является дополнительным каналом передачи важной информации, а не просто дополнительной функцией телефона.

Второй пример. Начало 1970-x. Правин Чудхари (Praveen Chaudhari), вице-президент по науке компании 18М, изобрел техно­логию высокоскоростного потокового хранения данных с использо­ванием твердотельного лазера. Перезаписываемые магнитооптические диски, использующие эффекты ферромагнетизма, завоевали при­знание гораздо позже, в начале 1990-x годов. В 1970-е годы эта технология была не так востребована: твердотельные лазеры были еще слишком дороги, не былонужды в хранении и оперативном доступе к большим массивам информации, а для хранения архивов широко использовали отработанную и доступную технологию ленточных магнитных нако­пителей.

Решаемая и успешно решенная изобретателями магнитооптики проблема повышения отношения сигнал/шум опередила появление доступных твердотельных лазеров. Да и потребность рынка в компактных перезаписываемых и емких носителях информации возникла только с появлением на рынке персональных компьютеров, причем забавно, что именно компания IBM считала разработку персональ­ных компьютеров бесперспективным направлением.

Компромисс между двумя полюсами - принципиально новым функционалом технологии и текущими рыночными ожиданиями ­находится среди огромного множества решений, каждое из которых обладает своими издержками и рисками. В некоторых случаях стоит погрузиться в дополнительные исследования, которые позволят про­двинуться в разработке технологии несколько дальше, чем изначаль­но было запланировано, в других - стоит срочно искать компромисс на уровне рыночного предложения, возможно упрощая предложение в ущерб функционалу, поскольку в данный момент рынок просто не готов к чему-то большему.

Стадия продвижения. Очень мало изобретений, идей и технологий, вне зависимости от того, насколько хорошо и глубоко они проработаны и продемонстри­рованы, автоматически принимаются рынком и получают на нем свое «заслуженное» место. Все не так просто.

Анализируя истории неудачных проектов коммерциализации, сразу несколько исследователей получили примерно схожие данные. Относительно примерно 75% этих проектов становится ясно, что они безуспешны, только после создания опытных образцов и попытки продаж малых серий товаров. Около 40% оставшихся проектов дохо­дят до самой дорогой стадии - стадии продвижения новых товаров на рынок, и неудача постигает их на этом, самом затратном с финансо­вой точки зрения этапе.

Причина неудач этих проектов лежит в области рыночных отно­шений. Примерно четверть всех новых товаров и услуг исчезают с рынка в связи с появлением непредсказуемых рыночных факторов. Ошиблись в прогнозе продаж, не учли предпочтения потребителей, появились более дешевые товары-заменители, были представлены более продвинутые технические решения и т. д. Все это предвидеть практически невозможно. Выведение любого нового товара на ры­нок - это высокорисковый проект, мероприятие с высокой степенью рыночной неопределенности.

Как бы глубоко менеджеры и маркетологи ни анализировали ры­ночную конъюнктуру во время разработки продукта, предсказать ре­акцию потребителей на появление новинки практически невозмож­но. Технологическим новинкам присуща проблема всех новых потребительских концепций - они вынуждены создавать новый, ранее не существовавший рынок.

Достаточно вспомнить пример с застежкой-«молнией». Люди пре­красно обходились и без «молний»: традиционные пуговицы справля­лись со своими задачами уже не одно столетие. Тем, кто продвигал на рынок «молнии», потребовал ось более 20 лет, чтобы сформировать общественное признание нового типа застежки. Причем «молнии» вышли-таки на рынок не благодаря реальной потребности в такого рода застежках на фоне дискредитации обычных пуговиц, а лишь на волне индустрии моды и неких новых общественных представлений о современной одежде.

Можно выделить два основных направления в продвижении нови­нок на рынок. Во-первых, следует делать упор на убеждение общества принять новинку. Необходимо работать с общественными институ­тами, профессиональными сообществами, СМИ. Новые предложе­ния должны стать модными и популярными. Создание специальных бесплатных центров, где можно протестировать новинку, бесплатное распространение новинок среди профессиональных пользователей с целью получить отзывы и рекомендации, создание учебных подраз­делений, которые будут проводить обучение новых пользователей, ­вот лишь несколько очевидных путей завоевания общественного при­знания.

Во-вторых, следует учитывать инфраструктуру потребления ва­шего нового товарного предложения с учетом технического развития региона, культуры потребления подобного типа товаров. Нет смысла продвигать новые виды газовых обогревателей в негазифицирован­ном поселке. Должны быть не только сами индивидуумы-потребите­ли готовы к потреблению, но и общий уровень технической и потре­бительской культуры должен быть достаточно высок.

Существующая инфраструктура в определенной степени защи­щает устаревающие технологии.

Чтобы внести коррективы в устоявшиеся потребительские предпочтения, зачастую требуются огромные усилия. В первую очередь эти усилия должны быть аргументированы потенциалом будущих продаж новой техники. Необходимо обосновать объемы будущего рынка, чтобы появилась возможность привлечения дополнительных ресурсов для перелома ситуации на традиционном рынке. Обосно­вание будущих продаж строится на выявлении рыночной потребнос­ти и потребительских ожиданиях. Проблема в том, что само по себе ожидание и потребность могут существовать только при наличии соответствующей инфраструктуры.

Стадия стабильности. Цель любой коммерциализации - сгенерировать устойчивые де­нежные потоки на основе применения знаний и результатов исследо­ваний. Надо быть уверенными в том, что построенный на новых зна­ниях бизнес, во-первых, просуществует достаточно долго; во-вторых, будет занимать значительную или ощутимую долю рынка; в-третьих, даст начало новому бизнесу в отдаленной перспективе.

В условиях современного общества потребления акцент в новом бизнесе стоит делать на построение системы регулярного потребления вашего нового товара или новой услуги. Чрезвычайно показателен при­мер с бытовыми струйными принтерами. Не секрет, что цветной струй­ный принтер, обладающий достаточно хорошими потребительскими характеристиками, способный напечатать изображение с практически фотографическим качеством, стоит не так уж дорого. Можно даже ска­зать, дешево сравнительно со стоимостью нового комплекта сменных картриджей для него. Или это картриджи стоят дорого сравнительно со стоимостью самого агрегата? Но это не так уж и важно. Производитель может даже подарить вам принтер при условии, что вы в последствии станете покупать к нему запасные картриджи. Таким образом, произ­водитель делает основной оборот на продаже не самого принтера, комплектующих и эксплуатационных (расходных) материалов.

Современный кинотеатр предоставляет своим посетителям услугу по просмотру новых кинофильмов, попутно продавая клиентам поп­корн и напитки. Выручка всех современных кинотеатров от продажи еды и напитков превышает выручку от продажи билетов. Это нор­мально. Это устойчивый, грамотно продуманный бизнес.

Учебное пособие содержит широкий набор практических рекомендаций, цель которых – формирование у читателей навыков построения эффективного бизнеса, основанного как на перспективных научно-технических разработках, так и на оригинальных управленческих решениях. Пособие может быть использовано в программах подготовки управленческих кадров и специалистов различного уровня для национальной инновационной инфраструктуры, а также сотрудников предприятий, в чьи функции входит управление разработкой, производством и продвижением нового продукта. Пособие также может использоваться для самоподготовки.

Из серии: Образовательные инновации

* * *

компанией ЛитРес .

Переход от идеи к рынку: коммерциализация технологий

1.1. Процесс коммерциализации технологий

Коммерциализация технологий представляет собой процесс, с помощью которого результаты НИОКР своевременно трансформируются в продукты и услуги на рынке. Этот процесс требует активного обмена идеями и мнениями по вопросам как технологий, так и рынка. Результаты процесса коммерциализации приносят выгоду не только в виде возврата инвестиций в НИОКР, но и в виде увеличения объемов выпуска продукции, повышения ее качества и снижения цены, помогают определить требования к обученности сотрудников для обеспечения работы компании на уже существующих и на вновь создаваемых рынках. Именно коммерциализация технологий часто является главной движущей силой, вызывающей создание новых и омоложение старых секторов промышленности.

Что сегодня понимают под коммерциализацией? Еще 10–15 лет назад в России такого слова ни в профессиональном, ни в бытовом употреблении просто не было. В начале 90-х гг. XX в. этот термин пришел к нам в страну вместе с зарубежными проектами, цель которых состояла в поиске и покупке российских технологий для их воплощения на западных рынках. С рыночной точки зрения для Запада глупо было упускать возможность поиска и приобретения за небольшие деньги интересных изобретений и технологий, на основе применения которых можно построить новый высокодоходный бизнес.

С тех пор ситуация существенным образом изменилась. Сегодня коммерциализация – это в первую очередь построение бизнеса, основанного на результатах научных исследований, в котором, как правило, участвуют и сами авторы технологий, причем участие иностранных партнеров совершенно не обязательно. Довольно часто ученые понимают под коммерциализацией процесс поиска и привлечения дополнительных средств для продолжения своих научных исследований. Это в корне неверное представление. Суть коммерциализации в построении «устройства для генерации денег», т. е. бизнеса, генерирующего устойчивые финансовые потоки.

В настоящее время в практике используются два определения понятия «коммерциализация НИОКР и технологий», каждое из которых по-своему отражает суть этого термина:

Коммерциализация – первый этап приватизации государственного предприятия, на котором управляющие предприятием несут ответственность за финансовые результаты его деятельности, а государство прекращает предоставление дотаций на покрытие убытков от хозяйственной деятельности.

Коммерциализация технологий – форма технологического трансфера, при котором потребитель (покупатель) приобретает права на использование знаний и выплачивает их владельцу (разработчику технологии) в той или иной форме вознаграждение в размерах, определяемых условиями лицензионного (или иного) договора между ними.

Коммерциализацию научных разработок и технологий однозначно связывают с инновационным процессом, инновационной деятельностью, в ходе которых научный результат или технологическая разработка реализуются с получением коммерческого эффекта. В идеале заинтересованный заказчик или потребитель платит за НИОКР или лицензию на технологию, а в науку и разработчикам приходит столь нужное финансирование.

Однако эта идиллия «наука – технология – деньги», как и продвижение инновационного процесса от начала к завершению, требует обязательной обратной связи с промежуточными результатами и рынком, потому что деньги можно получить только от рынка, а реализовать научный результат или технологию можно только в том случае, если они способны усилить чье-то конкурентное преимущество, убедить конечного покупателя в единственности правильного выбора и тем самым принести или увеличить прибыль продавца нового товара.

К коммерческим формам передачи технологий относятся лицензионные соглашения на передачу прав на использование технической документации; предоставление прав на использование объектов интеллектуальной (промышленной) собственности и «ноу-хау»; соглашения на проведение работ типа «инжиниринг»; контракты и субконтракты на проведение совместных НИОКР, передачу научно-технических данных, программного обеспечения; инвестиционные соглашения. К коммерческим формам передачи технологий относятся также договоры на создание, дооборудование и модернизацию производственных и иных объектов; производственное и иное обучение; оказание технической помощи; поставки отдельных образцов изделий, при которых происходит раскрытие производственных (коммерческих) секретов владельца научно-технических знаний и оговариваются условия приобретения, уступки, передачи и защиты его прав.

Коммерциализация технологий обычно требует больше времени и затрат, чем предполагалось ранее, и в ходе ее реализации не только принимаются верные решения, но и совершаются ошибки. Процесс коммерциализации связан с высокой степенью неопределенности, поэтому планирование инновационной деятельности и саму эту деятельность разумнее осуществлять, используя так называемый проектный подход, т. е. управление процессом коммерциализации как инновационным проектом.

Инновационный проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач в течение заданного времени и при установленном бюджете в период проверки и доработки идеи создания нового товара, включая прогноз его рыночной привлекательности при продаже опытных партий. Целью инновационного проекта является получение подтверждения плановых технических, технологических и коммерческих параметров дальнейшего бизнеса, т. е. обоснование бизнес-плана инвестиционного проекта серийного производства, сбыта и послепродажного обслуживания разработанного товара.

Обсуждая ключевые факторы коммерциализации технологий, определяющие успех инновационного проекта, обычно выделяют три основные группы параметров:

Собственно технология (ее уровень, конкурентные преимущества, рыночность);

Необходимые ресурсы (среди которых на первое место часто выдвигают финансирование);

Менеджмент (под которым понимают как наличие соответствующих ярких руководителей, так и конкретную стратегию управления, отражающую, в частности, понимание законов вхождения в рынок).

Как многократно подчеркивается в литературе, посвященной практике инвестирования, решение о финансировании инновационного проекта определяется не только и не столько технологией, сколько менеджментом. Деньги предоставляют не технологии, а людям, которые управляют инновационным проектом. Решающую роль играет убедительная стратегия управления.

1.2. Потребность в инновациях. Существо инновационной деятельности

Вовлечение в хозяйственный оборот плодов интеллектуальной деятельности человека – это основа современной мировой экономики. Простой обмен товарами, востребованными для удовлетворения базовых потребностей человека, давно пройденный этап. Сегодня экономические институты всех развитых стран мира ориентированы на поиск и формирование таких человеческих потребностей, удовлетворение которых без серьезных научно-исследовательских работ попросту немыслимо.

Современные потребительские товары – плод работы многих тысяч инженеров и дизайнеров, экономистов и психологов. Что заставляет инженеров и маркетологов двигать прогресс, наполняя и без того прекрасный автомобиль десятками электронных помощников, разработанных с использованием сотен инженерных решений, каждое из которых само по себе результат многолетних исследований десятков научных учреждений? Зачем «изобретать велосипед», когда еще несколько столетий назад люди научились ездить на двухколесных агрегатах, приводимых в движение мускульной силой? Что заставляет покупателя выкладывать все новые и новые «миллионы» за удовлетворение все тех же, на первый взгляд, потребностей? Чем руководствуются изобретатели и инженеры, десятки раз перерисовывая один и тот же узел, зачем-то пытаясь улучшить его функциональные показатели на единицы процентов?

Ответ на все эти риторические вопросы дал в своих работах выдающийся ученый-экономист, автор термина «инновации» и основоположник теории инноваций Йозеф Алоиз Шумпетер.

В чем же суть инновационной деятельности? Шумпетер в своих работах пишет, что это «роль инноватора в привлечении в бизнес таких решений, которые позволят ему получить сверхприбыль по сравнению с конкурентами». То есть главная задача инновационной деятельности – увеличение прибыльности бизнеса путем привлечения в него каких-либо новых, нетрадиционных в данной сфере решений и технологий.

Предприниматель, впервые начавший использовать в своем бизнесе нечто новое, нетрадиционное или впервые предложивший на рынке некий новый товар, получает уникальный шанс завоевать лояльность покупателей. Именно таких предпринимателей Шумпетер назвал «инноваторами». Когда остальные участники рынка сориентируются и также начнут предлагать своим клиентам аналогичный товар, этот товар уже перестанет быть новинкой и приносить сверхприбыль – инновация совершит свой цикл и станет традиционным товаром. Для получения очередной сверхприбыли необходима будет уже следующая инновация и т. д.

Фактически мы имеем дело с монополией, которая образуется на некоторое время, пока конкуренты не научились производить аналогичный товар. Эта монополия получила название «инновационная монополия». Мечта любого бизнесмена – быть монополистом, и использование инноваций является тем уникальным шансом, который позволяет эту законную монополию обрести.

Таким образом, привлекательность инновационной деятельности для бизнеса состоит в том, чтобы обрести возможность и право на некоторый период стать монопольным продавцом на рынке, диктуя цену на свой уникальный товар в пределах покупательской способности потребителей.

Определяя функции участников процессов коммерциализации, следует обозначить еще два понятия, характеризующих разницу в подходах типовых автора и менеджера. Зачастую свой вклад в непонимание между ними вносит разница между значениями терминов «научная деятельность» и «инновационная деятельность».

Словарь по экономике и финансам. Глоссарий, ру:

Научная деятельность – интеллектуальная деятельность, направленная на получение и применение новых знаний для:

решения технологических, инженерных, экономических, социальных, гуманитарных и иных проблем;

обеспечения функционирования науки, техники и производства как единой системы.

Инновационная деятельность – деятельность, направленная на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или товары/услуги с новыми качествами.

Существующие определения верны, однако для нашего понимания следует ввести более конкретные определения. В рамках подготовки специалистов по инновационной деятельности на факультете инновационно-технологического бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ приняты следующие краткие определения:

Научная деятельность – использование ресурсов для генерации новых знаний.

Инновационная деятельность – применение новых знаний для генерации прибыли.

В последние годы благодаря популяризации инновационной деятельности, в том числе из уст высших должностных лиц нашего государства, в обществе начало складываться не совсем верное понимание этого термина. Подавляющее большинство научно-технических работников и научных сотрудников стали называть себя инноваторами, ссылаясь на то, что суть инновационной деятельности в генерации знаний. Это глубокое заблуждение. Генерация знаний является одной из ключевых задач человечества в целом. Это необходимый инструмент существования и развития человеческой цивилизации. Генерация, сохранение и передача знаний потомкам – это глобальный вопрос создания научно-культурного наследия любого современного государства, но не вопрос инновационного предпринимательства.

Таким образом, инновационная деятельность и коммерциализация – по сути своей микроэкономические категории, оперирующие интересами конкретных субъектов хозяйствования. Злоупотребляя непониманием различий между научной и инновационной деятельностью, многие ученые подменяют понятия и пытаются под знаменами коммерциализации искать новые источники финансирования своей научно-исследовательской деятельности.

Предприниматель, коим, как правило, является менеджер проекта коммерциализации, ориентирован совершенно иным образом. Для него главное – прибыль. Для этого он готов использовать свои знания, умения, догадки, интуицию. Привлечение авторов технологий в проект и использование их знаний подчинено все той же цели – получению прибыли.

Интересно отметить, что в условиях современной экономики потребители становятся, с одной стороны, все более разборчивыми и требовательными, а с другой – все более зависимыми от производителей. Производители наперебой предлагают все более совершенные и замысловатые товары и услуги, убеждая покупателей в том, что именно этот товар им (потребителям) в настоящий момент совершенно необходим. Каждый продавец просто играет свою роль «инноватора», пытаясь на мгновение стать монополистом. Это не что иное, как проявление конкурентной борьбы, победа в которой практически невозможна без применения такого оружия, как новый, «инновационный» товар.

Мода на инновации приходит каждые шесть лет. Каждое новое поколение топ-менеджеров с энтузиазмом вступает на путь поиска очередного новшества, которое перевернет мир, и сталкивается все с теми же трудностями – с необходимостью выпалывать сорняки, заглушающие хрупкие ростки инноваций. За последние 25 лет прокатились как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, и широкой популярности инноваций.

Первая пришлась на конец 1970-х – начало 1980-х гг. Это время Apple и IBM, плееров Sony Walkman и автомобилей Toyota. Тогда же началось повальное увлечение концепцией комплексного, или «тотального», управления качеством.

Вторая волна нахлынула в конце 1980-х. Тогда компании срочно проводили реорганизацию, чтобы избежать агрессивных поглощений. Компании создавали новые подразделения, дабы самим зарабатывать на своих идеях, а не играть на руку монстрам вроде Microsoft. Кроме того, в эпоху реорганизации были в чести продукты, которые могли мгновенно завоевать мировой рынок.

Третью волну породил интернет-бум 1990-х. Многие зрелые компании стали искать принципиально новые бизнес-модели. Традиционные компании «из крови и плоти» бросились создавать автономные интернет-проекты, зачастую не связанные с основным бизнесом, а то и противоречившие ему.

Нынешняя инновационная волна поднялась в совсем другой обстановке. Осознав, что невозможно бесконечно приобретать новые предприятия, и освободившись от чар технологий, компании нацелились на органический рост. General Electric, IBM и другие выжившие гиганты стали рассматривать развитие инноваций как часть корпоративной политики. На этот раз основная форма инноваций – новая продукция, которая отвечает новым запросам потребителей. В эту эпоху знаковыми можно считать такие инновации, как iPod Apple и швабры Swilfer компании Procter & Gamble.

Как донести до понимания покупателя, что ему следует приобрести мобильный телефон производства именно нашей компании? Нужно, чтобы он чем-то выделялся из множества аналогичных устройств. Например, можно совместить мобильный телефон с фотоаппаратом. Будет ли он при этом лучше и качественнее звонить и выполнять основные функции? Вряд ли. Зато его купят с несколько большей вероятностью.

Впервые мобильные телефоны со встроенной фотокамерой выставила на рынок японская компания J-Phone в 2000 г. Уже в 2003 г. каждый шестой (!) проданный в мире мобильный телефон был оснащен встроенным фотоаппаратом. В 2006 г. эта цифра увеличилась вдвое.

Когда подобные устройства только появились, качество фотоснимков оставляло желать лучшего. На полученном кадре можно было разве что различить основные мотивы изображения, без претензии на фотографическую точность. Современные камерафоны позволяют делать снимки неплохого качества, сравнимого со сделанными цифровыми аппаратами самого начального уровня. Некоторые же модели сегодня уже могут похвастаться вполне приличными оптикой и разрешением.

Именно конкурентная борьба заставляет производителей изобретать все более изощренные способы исказить представления покупателя о его потребностях таким образом, чтобы при виде нового товара он погружался в нирвану и чувствовал, что наконец-то нашел именно то, что ему в данный момент нужно. С учетом высокой степени разборчивости современного покупателя «идеальным» товаром может стать только некое новое предложение, в том числе основанное на применении результатов НИОКР при производстве этого товара. Очевидно, что, перед тем как выпустить на рынок мобильный телефон со встроенной фотокамерой, компания J-Phone провела значительное количество исследований и технических испытаний своей новой продукции.

Забавно, что достаточно длительное время вложения в новый высокотехнологичный бизнес расценивались специалистами как «необоснованные инвестиции». Как писал в 1938 г. Глисон Арчер (Gleason Archer), «пятнадцать лет – это средний период апробации, во время которого изобретатель, менеджер и инвестор, которые видят светлое будущее изобретения, могут потерять штаны. Общественная потребность даже в отношении великого изобретения обычно развивается медленнее. Вот почему благоразумные капиталисты держатся подальше от эксплуатации новых технологий». Даже сегодня часть компаний, выводящих новые технологии на рынок, придерживаются принципа «все или ничего» – и ничего промежуточного. Налицо неспособность применять принципы управления процессами коммерциализации. Компании «по старинке» вкладывают деньги и смотрят со стороны: удастся ли захватить рынок, повезет ли со случайными факторами? У некоторых получается, у большинства – теперь уже нет. Новый ритм современной экономики требует более тщательного управления процессами выведения на рынок новых товаров.

Каким образом проложить путь от идеи о новом товаре к конечному покупателю? Путь этот непрост и достаточно продолжителен. Ежедневно изобретаются сотни новых устройств, регистрируются тысячи патентов по всему миру. Защищаются сотни докторских диссертаций – и все «во благо человека». Объем человеческого Знания ежедневно приумножается. Очевидно, что общественный институт науки построен по принципу отложенного экономического эффекта. Сегодня мы инвестируем огромные средства в исследования и разработки, и, быть может, через несколько десятилетий человечество ощутит положительный эффект от сегодняшних усилий и затрат. Однако любой предприниматель заинтересован в получении прибыли уже сегодня, поэтому в его интересах осуществить переход от результата научных исследований и разработок непосредственно к рынку, т. е. к получению прибыли.

1.3. Переход от идеи к рынку

Для начала определим понятийно-терминологический аппарат. Итак, идея. Что обычно подразумевают под этим термином? Определений у него много, например:

Толковый словарь живого великорусского языка Владимира Даля:

ИДЕЯ , ж., лат. Понятие о вещи; умопонятие, представленье, воображенье предмета; умственное изображенье. II Мысль, выдумка, изобретенье, вымысел;II Намеренье, замысел.

Толковый словарь русского языка Д.Н. Ушакова:

ИДЕЯ , и, ж. [греч. idea]. Мысль, понятие о каком-н. предмете, постигаемый разумом образ.

Большая советская энциклопедия:

ИДЕЯ (греч. idea) – форма постижения в мысли явлений объективной реальности, включающая в себя сознание цели и проекции дальнейшего познания и практического преобразования мира.

В нашем случае под термином «идея» договоримся понимать некую совокупность умственных заключений, которая может быть материализована в образе некоего объекта или некоей технологии. Такого рода технические идеи, как правило, являются результатом многолетнего и кропотливого научно-исследовательского труда. Даже те, кто называют себя изобретателями, в подавляющем большинстве случаев генерируют новые знания не в результате озарения, а по итогам достаточно длительных размышлений о сути решаемой проблемы.

Таким образом, идея – это некий результат умственного труда. Однако стоит отметить, что большинство технически-ориентированных изобретателей не продвигаются далее стадии концепции. Концепция, реализованная в виде готового устройства или в виде технологической документации, представляет собой следующий передел знания, это уже не идея в чистом виде. Для такого продвижения необходимы несколько иные способности, кроме умения генерировать технические идеи и решения.

Современная мировая экономика демонстрирует небывалый темп. Новые корпорации возникают столь же быстро, как некогда создавались малые предприятия. Ритм экономических отношений заставляет всех участников подстраиваться под них. Подстройка эта выражается в необходимости постоянно генерировать какие-то управленческие решения и использовать в своем бизнесе все больше и больше новинок, постоянно предлагая рынку новые продукты и услуги. Во многом новая идея – это результат озарения автора. Озарения в головах происходят часто, однако успех реализации идей в подавляющем большинстве случаев определяется удачным стечением обстоятельств. Показателен пример с патентами. Они регистрируются, передаются авторам и становятся своеобразными «трофеями» изобретателя – украшают «стену почета» автора, являясь свидетельствами его технических достижений. Много и неоправданно дорогих технических решений, вошедших в новые или модернизированные товары, которые не достигают запланированного успеха на рынке.

Некоторые технологии не достигают успеха, поскольку их пытаются применить в продуктах, спрос на которые отсутствует в данный момент и никогда, скорее всего, уже не появится, несмотря на ожидание подобного спроса со стороны продвигающей товар компании. Другими словами, авторы технологии и продукта ошиблись в прогнозировании потенциального спроса на него. Другие технологии продолжают находиться в поиске товара, в котором они могут быть применены, иногда на протяжении десятилетий оставаясь невостребованными. После этого они переходят в разряд тех технологий, которые не достигли успеха, потому что их заявленные характеристики уже не соответствуют современным потребностям или потому что они уже не привлекают достаточного интереса или требуют слишком много ресурсов для повторной демонстрации возможностей.

В итоге самостоятельный выход на рынок для некоторых технологий имеет ряд непреодолимых преград. Как сиюминутное чудо некоторые технологии появляются на мгновение, и больше о них никогда не слышно. Их проблема в позиционировании и доведении информации до потенциального покупателя. Они не смогли найти адекватный путь проникновения на рынок, у них не вышло вписаться в устойчивый процесс коммерциализации, основанный на чисто конкурентных преимуществах.

Чтобы понять, в чем состояли ошибки таких технологий, необходимо знать, где в процессах коммерциализации кроются наибольшие риски и какова их природа. Проанализировав десятки примеров, можно обобщить типичные этапы, на которых наиболее вероятно возникновение ситуаций, когда дела начинают идти совсем не так, как это изначально планировалось:

Выстраивание адекватной взаимосвязи сути предлагаемой технологии с существующей рыночной возможностью.

Передача технологии тем, в чьей компетенции допустить или не допустить ее распространение.

Разработка технологии до стадии, достаточной для осознания ее истинного потенциала, включая понимание того, будет ли ее себестоимость эффективна с точки зрения достижения запланированных результатов.

Мобилизация адекватных ресурсов для демонстрации технологии.

Успешная демонстрация технологии в том контексте, в каком она будет использоваться.

Мобилизация рыночных инструментов, необходимых для достижения рыночного успеха и получения прибыли от реализации технологии.

Продвижение готового продукта среди аудитории, которая, как правило, настроена скептически.

Выбор подходящей бизнес-модели для осуществления бизнеса в рамках соответствующей отрасли экономики.

Построение устойчивого инновационного бизнеса, с тем чтобы получать устойчивую прибыль от реализации технологии.

На рис. 1.1 показаны пять основных этапов, характеризующих реализацию процесса коммерциализации.

Как видно из рисунка, на пути новой технологии от ее первичной генерации к успеху на рынке находятся пять этапов, или стадий. Очевидно, что каждая стадия по-своему важна. Стоит выделить из цепочки любое звено – и она разрушится. По аналогии с этой цепочкой рассмотрим последовательность приращения стоимости в процессах коммерциализации (рис. 1.2).

Рис. 1.1. Основные этапы коммерциализации и взаимосвязь между ними

Рис. 1.2. Цепочка коммерциализации

Обе иллюстрации концептуально схожи. Очевидно, что генерация идеи всегда стоит на первом месте. В любом проекте коммерциализации роль автора неоспорима. Без автора невозможен сам результат НИОКР. Однако надо отдавать себе отчет в том, что идея сама по себе стоимости не имеет. Согласно канонам маркетинга, покупатель готов платить лишь за удовлетворение своей потребности. Как же найти способ преобразовать идею в удовлетворение потребности? В этом и состоит суть коммерциализации.

Возвращаясь к цепочке прироста стоимости знания (рис. 1.2), необходимо отметить, что данная концепция справедлива для понимания не только процессов коммерциализации результатов НИОКР и технологий, но и процессов вовлечения в деятельность коммерческих предприятий каких-либо управленческих и организационных решений. Для управленческих решений основные этапы коммерциализации остаются в силе: некто генерирует решение, затем оно получает подтверждение работоспособности (лабораторная стадия), потом принимает форму руководства к действиям (инструкция – своего рода опытный образец, прообраз будущего товара), затем это решение внедряется в конкретных подразделениях, где исследуется его эффективность в реальных условиях (анализ малой серии). Если речь идет о простых тиражируемых управленческих решениях, то актуальна также последняя стадия: выбранное и испытанное решение «пускается в серию», т. е. внедряется во всех подразделениях компании. Для сложных управленческих технологий внедрение ограничивается одним или несколькими подразделениями или филиалами.

Для понимания того, каким образом следует управлять процессами коммерциализации, следует подробно разобрать, какие, собственно, задачи решаются на каждой стадии, из которых состоит коммерциализация, какова логическая связь между этими задачами и каковы роли основных участников этого процесса.

Стадия генерации идеи

На данной стадии происходит инициация проекта коммерциализации. Автор нового технического или управленческого решения предлагает нечто, потенциально востребованное на рынке. Это «нечто» может представлять собой как изделие или процесс с новыми техническими характеристиками, так и некоторую организационную или правовую модернизацию существующего бизнеса.

В данном курсе мы делаем акцент на проектах коммерциализации результатов НИОКР и технологий, т. е. в первую очередь на тех инновационных технологиях, которые основаны на новых технических решениях. Очень важно на самой первой стадии процесса коммерциализации сделать выбор, куда двигаться в исследованиях. Вариантов не так много, а точнее, всего два.

Можно продолжить научные изыскания и искать пути дальнейшего развития технического решения и его оптимизации с получением все более высоких научно-технических результатов. Это, как мы уже договорились ранее, научная деятельность, не имеющая к инновационной никакого прямого отношения.

Второй вариант – все-таки инициировать процессы коммерциализации, т. е. вовлечения нового знания в коммерческий оборот. Для этого необходимо установить обратную связь с рынком. Чем раньше в проекте появится эта связь (которая может быть реализована по-разному), тем эффективнее будет сам проект. На рынок может быть выведено только то, что ожидаемо рынком, что соответствует настроениям потенциальных покупателей. Существует множество примеров, когда действительно прорывные изобретения попросту опережали свое время. В декабре 1845 г. торговец из Эдинбурга (Шотландия) Роберт Уильям Томсон получил патент на пневматическую шину. А по-настоящему востребованными пневматические шины стали лишь к концу XIX в. с появлением первых автомобилей. Сегодня это многомиллиардная индустрия.

Кладезем подобных примеров является история Леонардо да Винчи. Согласно материалам исторических архивов, Мастер сделал запись (описал некое устройство) в своем дневнике между 1483 и 1486 г. Несколько веков спустя подобное устройство получило название «парашют» (от греч. para – против и франц. chute – падение). Первые спуски с парашютом совершили французы – инженер Веранцио (с крыши высокой башни в 1617 г.) и воздухоплаватель Гарнеран (с воздушного шара в 1797 г.). Интересно, что эту идею Леонардо довел до логического конца лишь русский изобретатель Котельников, создавший в 1911 г. первый ранцевый спасательный парашют, крепившийся к спине пилота. В ХУв. человечество не нуждалось в «устройстве против падения». Сегодня парашюты не только средство спасения, но и целая индустрия развлечений.

Как обеспечить связь с рынком? Как минимум команде проекта нужно ориентироваться на рыночные механизмы выбора оптимальных управленческих решений. Кто должен определять дальнейшее направление совершенствования технического устройства? Только ли автор, разработчик? Безусловно, нет. Уже на стадии генерации идеи стоит привлекать в проект специалистов-маркетологов или хотя бы людей, обладающих опытом предпринимательства.

Конкуренция начинает проявляться уже на этой, инициативной стадии процесса коммерциализации. Уже в этот момент нужно отчетливо понимать, что речь идет не об успехах в научной сфере, которыми можно гордиться, рассказывая в подробностях о пути, по которому стоит идти, чтобы получить аналогичные результаты. Если целью является действительно коммерциализация и извлечение прибыли, то результаты НИОКР – это потенциальное конкурентное преимущество в борьбе за привлечение новых покупателей или удержание старых. Это именно то, что позволит бизнесу победить конкурентов и освоить новые рынки. Утечка информации может стоить не просто больших денег – она может похоронить бизнес, который еще не успел родиться.

Конкурентная борьба на рынке инновационных продуктов и технологий начинается, как правило, именно на стадии генерации идеи. Конкуренция идей и концепций во всяком случае такая же жестокая, как и конкуренция товаров и услуг, иногда даже жестче.

Высокую степень конкуренции на стадии генерации идей хорошо демонстрирует известный эксперимент, проведенный компанией Danish Product. В 1972 г. руководство компании решило провести масштабный проект для поиска новых идей и новых партнеров. Уполномоченным исполнителем проекта стал научно-исследовательский институт Danish Technological Institute. Специалистами этого института были разработаны требования компании к новым предложениям. С 1977 г. был проведен подробный аудит высших учебных заведений Дании. Результаты этого длительного (вплоть до 1990 г.) кропотливого исследования были потрясающие. Из 5 тысяч рассмотренных научных результатов только 350 (7 процентов!) оказались действительно оригинальными и не имели никаких признаков нарушения авторских прав. Все остальные 93 % технологий были в той или иной степени заимствованы друг у друга. Из отобранных 350 проектов лишь 94 прошли на следующий уровень отбора как удовлетворившие главному требованию компании – патентоспособности. Из них 30 предложений были доведены до производства и 15 выпускались серийно более 5 лет.

Данный проект по поиску предложений впоследствии повторялся в других странах, и везде соотношение рассмотренных и успешных предложений было примерно одинаковым.

Тот факт, что большая часть изобретений не коммерциализуется, нужно воспринимать как должное, не привязывая его к особенностям или недостаткам конкретной технологии. Очевидно, что имеет место своего рода обесценивание на рынке технологий. Они дешевеют, поскольку слишком много похожих технологий генерируются в одно и то же время, призывая потенциальных покупателей обратить на них внимание. В конечном счете судьбу новых технологий определяют именно эти покупатели – инвесторы, которые решают сделать ставку на данное предложение и построить на его основе бизнес.

Чрезвычайно показателен в этом отношении пример Честера Карлсона (Chester Carlson), который в 1937 г. всеми силами пытался привлечь внимание к своему изобретению. Он создал технологию электрофотографии (или ксерокопирования, что более понятно обывателю). После того как в 1937 г. Ч. Карлсон получил свой патент, он обращался более чем в два десятка продвинутых по тем временам компаний, такие, как IBM, RCA, Kodak. Его устройство позволяло получать четкие черно-белые копии любых документов и изображений. Однако ни одна из компаний не стала всерьез рассматривать его предложение и не выделила ни цента на освоение производства подобной техники, не признав изобретение Ч. Карлсона полезным и «продаваемым». Только через семь лет, в 1944 г., согласилась выделить необходимые средства компания Battle Development Corporation, поскольку один из ее ведущих специалистов-физиков всерьез заинтересовался технологией Карлсона.

Противоположный пример произошел с Ariad Pharmaceuticals Inc. – биотехнологической компанией, основанной в 1991 г. Харви Бергером (Harvey Berger), бывшим руководителем научно-исследовательского подразделения компании Centocor. Миссия Ariad Pharmaceuticals Inc. состояла в том, чтобы разрабатывать новые разновидности лекарственных средств, основанные на эффекте трансдукции (эффект переноса генетической информации внутри клетки). Подавляющее большинство заинтересованных сторон рассуждало о том, насколько важен будет этот эффект, какую особую роль его открытие сможет сыграть в лечении сложных заболеваний, но сам эффект был недостаточно хорошо изучен. Однако благодаря своевременной коммерциализации при участии хороших специалистов в этой предметной области компания Ariad Pharmaceuticals Inc. смогла вовремя сориентироваться в рыночной конъюнктуре и получить инвестиции в размере 46 млн долл, на стадии становления бизнеса – задолго до того, как сам эффект трансдукции был подробно исследован и продемонстрирован.

Учитывая современную популярность ксерографии, сложно идентифицировать причины того, почему Ч. Карлсону было так сложно найти инвесторов для своего проекта, хотя он демонстрировал работоспособный образец устройства, в то время как Харви Бергер основал компанию, когда сам эффект трансдукции еще не был толком исследован. Более того, в свое время технология ксерокопирования была абсолютно уникальна – аналогов не существовало в принципе, однако было очень много альтернативных взглядов и концепций, связанных с решением задачи переноса генной информации внутри клетки, и тем не менее Харви Бергер основал свою компанию и смог получить многомиллионные инвестиции.

Сравнение этих двух примеров всегда будет субъективно. Одно из объяснений парадоксальности случившегося можно найти в известном выражении «изобретено не нами» или «not invented here».

«Изобретено не нами» – такое объяснение представляет собой явление из области общественной психологии. Своеобразный синдром: при прочих равных условиях чужое предложение всегда кажется хуже, чем собственное. Этот синдром присущ как техническим специалистам, которые готовы бесконечно работать над собственной технологией, уходя все дальше от решения, вместо того чтобы обратить внимание на то, что проблема давно решена другими способами, так и управленцам, которые не замечают предложения партнеров и коллег, поскольку инициатива в данном случае исходит не от них.

Бывает и так: кто-то из лиц, принимающих решения о финансировании проектов коммерциализации, придерживается мнения, что самое главное – это технические и функциональные характеристики будущего товара, в то время как другие лица с такими же полномочиями считают, что необходимо в первую очередь ориентироваться на рыночную ситуацию и самое главное – вовремя предложить рынку именно то, что на нем в данный момент наиболее востребовано. Еще одна причина столь сильного влияния субъективного человеческого фактора – так называемое «стадное чувство», активно эксплуатируемое профессиональными биржевыми игроками. Человек по природе своей привык ориентироваться на мнение окружающих. Все начали продавать – и я буду, все покупают – и я покупаю. Эта «стадность» позволяет грамотным маклерам зарабатывать на бирже миллиарды. При рассмотрении новых технологий работает тот же психологический фактор: если человеку показалось, что общественное мнение свидетельствует о том, что данное направление техники бесперспективно, он, скорее всего, не будет даже вникать в суть предложения. Однако не исключено, что ему попались лишь десяток мнений журналистов, не являющихся специалистами в рассматриваемой области, а профессионалы знают, что за этой технологией будущее. Общественное мнение – фактор важный, но, к сожалению, чрезвычайно неустойчивый и непредсказуемый. Можно вспомнить, сколько было разговоров и общественных обсуждений на тему, какой вред здоровью человека причиняют мобильные телефоны. Однако в мире продано уже несколько миллиардов «трубок». Предприниматели, сделавшие в свое время ставку на мобильные технологии, стали миллиардерами.

Стадия выращивания

Распознавание перспективной идеи и нахождение ее сторонников и партнеров – это только старт. Привлечение ресурсов и новых участников позволяет процессу коммерциализации перейти на следующую стадию. Идея (или новая концепция) требует недвусмысленного подтверждения осуществимости. Необходимо наглядно и убедительно продемонстрировать, что идея жизнеспособна и может быть положена в основу будущего устойчивого бизнеса. Фактически это стадия создания лабораторного образца, когда идея приобретает вид технологии.

На этой стадии развития проекта определяется коммерциали-зуемость технологии, т. е. потенциальная возможность построения бизнеса на ее основе. Если участниками проекта будет показана осуществимость технологии, аргументированно продемонстрированы преимущества этой технологии перед альтернативными, то будет получено подтверждение коммерциализуемости проекта.

Несмотря на то что на предыдущем этапе были найдены сторонники идеи (концепции) или даже получено определенное финансирование, привлечение новых партнеров требует все более и более искусной аргументации. Одной из причин проблем, возникающих при оценке коммерциализуемости технологий, является тот факт, что продвигаемые технологии и научные теории, лежащие в их основе, зачастую не до конца изучены и нет единого научного мнения, которое бы однозначно поддерживало данные подходы.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий этот факт. Электрорегулировка текучести жидкостей была открыта и запатентована Виллисом Винслоу (Willis Winslow) в конце 40-х гг. XX столетия, а первые упоминания о возможности такого эффекта встречались за 100 лет до этого. Эффект изменения гидравлических характеристик жидкостей заключается в том, что если смешать диэлектрическую жидкость (например, масло) с размельченным проводником (металлической крошкой), то данная смесь становится гелем при пропускании электрического тока и ведет себя как жидкость при его отсутствии. Причем изменение характеристик этих смесей, которые сегодня называют термином «умная жидкость», происходит практически мгновенно (время перехода варьируется от одной тысячной до одной десятитысячной доли секунды). Более того, чем больше приложенное к смеси электрическое напряжение, тем менее текучей она становится.

Множество применений этого эффекта напрашивалось само собой с самого начала. Это гидравлические амортизаторы, гидроприводы и механизмы, тиски, муфты, клапаны, а также, например, рыболовные удочки, переносные антенны, которые остаются гибкими во время транспортировки и могут практически мгновенно обрести необходимую в эксплуатации жесткость и т. д. Ни одно из этих потенциальных приложений технологии не было успешно продемонстрировано вплоть до 1990-х гг., когда, наконец, была развита теоретическая основа и разработан математический аппарат для описания процессов регулировки текучести жидкостей под действием электрического ПОЛЯ.

Сегодня эта технология успешно применяется и в автомобилестроении (амортизаторы, характеристики которых можно изменять одним нажатием на кнопку в салоне автомобиля), и в медицине (ортопедические протезы с изменяемой жесткостью в сочленениях) и т. д. Реальное коммерческое использование технологии отстало на десятилетия. Причина в том, что в то время, когда проект должен был перейти в стадию выращивания, сами принципы, на которых работает технология, были не до конца изучены. Не было адекватного теоретического описания сути разработки. Наука, техника и общество оказались не готовы принять эту технологию.

Главная задача на стадии выращивания технологии – выявить и проанализировать рыночные перспективы технологии, определить критическое время, за которое необходимо подготовить работоспособный образец нового рыночного продукта, чтобы соответствующим образом материализовать технологию в виде нового товара, нового рыночного предложения.

Стадия демонстрации

Успешное прохождение стадии выращивания технологии и обоснование ее потенциальной коммерциализуемости логично ведут к следующему этапу коммерциализации – демонстрации прообраза рыночного предложения. Фактически на этом этапе необходимо перейти от лабораторного образца (который демонстрирует лишь техническую осуществимость идеи) к образцу опытному. Опытный образец – это первое приближение к готовому продукту, который уже можно демонстрировать потенциальным покупателям.

В одном российском институте на протяжении многих лет группа ученых занималась изучением поведения гетерогенных сред, в частности динамикой потока, состоящего из смеси газа-носителя с твердым порошком. В результате длительных и кропотливых исследований было обнаружено, что, если суметь обеспечить стабильный поток газа, несущего в себе тонкоабразивный порошок, можно создать устройство для точной резки твердых материалов. Технология, получившая название «гетерогенный резак», очень близка к широко известной технологии пескоструйной обработки поверхности, однако отличается от нее определенным научно-техническим наполнением. Она была продемонстрирована на лабораторной установке, размещенной в большом помещении, полном различных контрольно-измерительных приборов, где был собран экспериментальный стенд. Демонстрация позволила убедиться в том, что данный способ резки материалов в принципе осуществим. Однако все потенциально заинтересованные лица, видя экспериментальный стенд, который невозможно было себе представить в отрыве от помещения, даже не желали разговаривать о каких-то инвестициях или партнерстве, поскольку рыночного предложения пока не было. Требовался так называемый опытный образец.

Такой образец должен в полной мере отвечать на большинство вопросов будущих покупателей. Относительно «гетерогенного резака» можно было сказать, что он должен представлять собой некое законченное устройство в отдельно стоящем корпусе, имеющее некий пользовательский интерфейс, выведенный на переднюю панель, не имеющее привязки ни к каким внешним приборам или магистралям, за исключением электропитания и, быть может, центральной магистрали со сжатым воздухом, если это устройство представляется в формате промышленного пневматического инструмента. В таком виде его можно было бы демонстрировать уже не только коллегам-ученым, но и будущим покупателям – частным мастерам или мастерам и технологам промышленных предприятий.

Когда покупатель видит прообраз будущего товара, он уже может оценить это предложение с точки зрения своих потребностей и предпочтений. Одно дело – поверить, что некую установку можно «свернуть» в портативный агрегат, и другое дело – увидеть готовую установку, оценить ее габариты, вес, удобство транспортировки и использования.

Демонстрация опытных образцов позволяет также установить обратную связь с покупателями, что немаловажно. Устройство может оказаться недостаточно мобильным, или недостаточно производительным, или слишком шумным для определенных условий эксплуатации. Подобная информация может быть получена только от будущих пользователей товара или услуги.

Демонстрация новых товаров обязательно должна быть ориентирована на текущее состояние сопутствующих технологий и человеческие ожидания. Очень показательны следующие примеры. Видеофон – телефон, совмещенный с видеокамерой и монитором. Сейчас системой видеоконференц-связи уже никого не удивишь, но многие не знают, что концепция видеофона была предложена компанией AT&T еще в середине 60-х гг. прошлого века. Опытные образцы представляли собой достаточно громоздкое устройство, которое позволяло помимо предоставления обычного телефонного соединения передавать неподвижное черно-белое изображение собеседника. Большее было невозможно из-за недостаточной пропускной способности тогдашних телефонных линий. С появлением систем цветного изображения этот барьер только увеличился. Даже когда в мире появились системы сжатия изображений, видеофоны по-прежнему передавали только неподвижное изображение, в лучшем случае позволяя передавать видео со скоростью 10 кадров в секунду, что совершенно недостаточно для полноценного видеообщения. Компактные, светосильные и надежные видеокамеры и подходящие мониторы появились на свет гораздо позже, в конце 80-х гг. Опытный образец видеофона опередил свое время лет на 20.

Еще одним препятствием, которое и по сей день ограничивает широкое распространение видеофонов в быту, остается чисто психологический аспект. Большинство потенциальных пользователей хотят видеть собеседника, но не желают, чтобы видели их самих. Поэтому видеосвязь остается уделом профессиональных видеоконференций, где изображение является дополнительным каналом передачи важной информации, а не просто дополнительной функцией телефона.

Второй пример. Начало 1970-х. Правин Чудхари (Praveen Chaudhari), вице-президент по науке компании IBM, изобрел технологию высокоскоростного потокового хранения данных с использованием твердотельного лазера. Перезаписывемые магнитооптические диски, использующие эффекты ферромагнетизма, завоевали признание гораздо позже, в начале 1990-х гг. В 1970-е гг. эта технология была не так востребована: твердотельные лазеры были еще слишком дороги, не было нужды в хранении и оперативном доступе к большим массивам информации, а для хранения архивов широко использовали отработанную и доступную технологию ленточных магнитных накопителей.

Решаемая и успешно решенная изобретателями магнитооптики проблема повышения отношения сигнал/шум опередила появление доступных твердотельных лазеров. Да и потребность рынка в компактных перезаписываемых и емких носителях информации возникла только с появлением на рынке персональных компьютеров, причем забавно, что именно компания IBM считала разработку персональных компьютеров бесперспективным направлением.

Компромисс между двумя полюсами – принципиально новым функционалом технологии и текущими рыночными ожиданиями – находится среди огромного множества решений, каждое из которых обладает своими издержками и рисками. В некоторых случаях стоит погрузиться в дополнительные исследования, которые позволят продвинуться в разработке технологии несколько дальше, чем изначально было запланировано, в других – стоит срочно искать компромисс на уровне рыночного предложения, возможно упрощая предложение в ущерб функционалу, поскольку в данный момент рынок просто не готов к чему-то большему.

Стадия продвижения

Очень мало изобретений, идей и технологий, вне зависимости от того, насколько хорошо и глубоко они проработаны и продемонстрированы, автоматически принимаются рынком и получают на нем свое «заслуженное» место. Все не так просто.

Анализируя истории неудачных проектов коммерциализации, сразу несколько исследователей получили примерно схожие данные. Относительно примерно 75 % этих проектов становится ясно, что они безуспешны, только после создания опытных образцов и попытки продаж малых серий товаров. Около 40 % оставшихся проектов доходят до самой дорогой стадии – стадии продвижения новых товаров на рынок, и неудача постигает их на этом, самом затратном с финансовой точки зрения этапе.

Причина неудач этих проектов лежит в области рыночных отношений. Примерно четверть всех новых товаров и услуг исчезают с рынка в связи с появлением непредсказуемых рыночных факторов. Ошиблись в прогнозе продаж, не учли предпочтения потребителей, появились более дешевые товары-заменители, были представлены более продвинутые технические решения и т. д. Все это предвидеть практически невозможно. Выведение любого нового товара на рынок – это высокорисковый проект, мероприятие с высокой степенью рыночной неопределенности.

Как бы глубоко менеджеры и маркетологи ни анализировали рыночную конъюнктуру во время разработки продукта, предсказать реакцию потребителей на появление новинки практически невозможно. Технологическим новинкам присуща проблема всех новых потребительских концепций – они вынуждены создавать новый, ранее не существовавший рынок.

Достаточно вспомнить пример с застежкой-«молнией». Люди прекрасно обходились и без «молний»: традиционные пуговицы справлялись со своими задачами уже не одно столетие. Тем, кто продвигал на рынок «молнии», потребовалось более 20 (!) лет, чтобы сформировать общественное признание нового типа застежки. Причем «молнии» вышли-таки на рынок не благодаря реальной потребности в такого рода застежках на фоне дискредитации обычных пуговиц, а лишь на волне индустрии моды и неких новых общественных представлений о современной одежде.

Можно выделить два основных направления в продвижении новинок на рынок. Во-первых, следует делать упор на убеждение общества принять новинку. Необходимо работать с общественными институтами, профессиональными сообществами, СМИ. Новые предложения должны стать модными и популярными. Создание специальных бесплатных центров, где можно протестировать новинку, бесплатное распространение новинок среди профессиональных пользователей с целью получить отзывы и рекомендации, создание учебных подразделений, которые будут проводить обучение новых пользователей, – вот лишь несколько очевидных путей завоевания общественного признания.

Во-вторых, следует учитывать инфраструктуру потребления вашего нового товарного предложения с учетом технического развития региона, культуры потребления подобного типа товаров. Нет смысла продвигать новые виды газовых обогревателей в негазифицированном поселке. Должны быть не только сами индивидуумы-потребители готовы к потреблению, но и общий уровень технической и потребительской культуры должен быть достаточно высок.

Существующая инфраструктура в определенной степени защищает устаревающие технологии. Вспомним, как «туго» шло поначалу распространение домашних DVD-проигрывателей в России. Все прилавки были завалены оригинальными и контрафактными видеокассетами, a DVD-диски, во-первых, достаточно дорого стоили и, во-вторых, найти оригинальные диски, тем более с переводом на русский язык, было целой проблемой. Когда инфраструктура распространения видеоносителей переключилась, не без помощи «пиратов», с видеокассет на DVD-диски, рынок DVD-проигрывателей буквально воспрянул духом. Забавно, что разные страны шли несколько различными путями. Советские граждане, а впоследствии и россияне практически не застали так называемые «видеокомпакт-диски». У нас появились кассетные видеомагнитофоны, а после них сразу же завоевали рынок DVD-проигрыватели. В ряде стран практически не было эпохи видеокассет (например, в некоторых странах Юго-Восточной Азии). Там видеоиндустрия пришла сразу с видеокомпакт-дисками, минуя эпоху магнитной видеозаписи. А на смену компакт-дискам пришла эпоха DVD-дисков.

Чтобы внести коррективы в устоявшиеся потребительские предпочтения, зачастую требуются огромные усилия. В первую очередь эти усилия должны быть аргументированы потенциалом будущих продаж новой техники. Необходимо обосновать объемы будущего рынка, чтобы появилась возможность привлечения дополнительных ресурсов для перелома ситуации на традиционном рынке. Обоснование будущих продаж строится на выявлении рыночной потребности и потребительских ожиданиях. Проблема в том, что само по себе ожидание и потребность могут существовать только при наличии соответствующей инфраструктуры. Разорвать этот замкнутый круг и разрешить проблему «яйца и курицы» зачастую удается, только привлекая ресурсы, которые превышают все предшествующие затраты на разработку самой технологии.

Стадия стабильности

Цель любой коммерциализации – сгенерировать устойчивые денежные потоки на основе применения знаний и результатов исследований. Надо быть уверенными в том, что построенный на новых знаниях бизнес, во-первых, просуществует достаточно долго; во-вторых, будет занимать значительную или ощутимую долю рынка; в-третьих, даст начало новому бизнесу в отдаленной перспективе.

В условиях современного общества потребления акцент в новом бизнесе стоит делать на построение системы регулярного потребления вашего нового товара или новой услуги. Чрезвычайно показателен пример с бытовыми струйными принтерами. Не секрет, что цветной струйный принтер, обладающий достаточно хорошими потребительскими характеристиками, способный напечатать изображение с практически фотографическим качеством, стоит не так уж дорого. Можно даже сказать, дешево сравнительно со стоимостью нового комплекта сменных картриджей для него. Или это картриджи стоят дорого сравнительно со стоимостью самого агрегата? Но это не так уж и важно. Производитель может даже подарить вам принтер при условии, что вы впоследствии станете покупать к нему запасные картриджи. Таким образом, производитель делает основной оборот на продаже не самого принтера, а комплектующих и эксплуатационных (расходных) материалов.

Современный кинотеатр предоставляет своим посетителям услугу по просмотру новых кинофильмов, попутно продавая клиентам попкорн и напитки. Выручка всех современных кинотеатров от продажи еды и напитков превышает выручку от продажи билетов. Это нормально. Это устойчивый, грамотно продуманный бизнес.

1.4. Создание дополнительной стоимости. Прирост стоимости инновации в процессе коммерциализации

В предыдущем параграфе была рассмотрена последовательность этапов коммерциализации некоего результата НИОКР от появления идеи о новом товаре к построению устойчивого бизнеса. Очевидно, что по мере продвижения по перечисленным этапам растут вложения капитала в проект, растет количество вовлеченных в него людей, снижаются риски. Все эти факторы свидетельствуют о том, что привлекательность проекта по мере приближения к финалу усиливается, а значит, он, условно говоря, становится дороже. Какова же природа прироста стоимости проекта, что в конечном счете дорожает?

Такое уникальное знание формируется на каждой стадии коммерциализации. При переходе от идеи к лабораторному образцу знание получает дополнительную стоимость. Знание о том, как работает лабораторная установка, как продемонстрировать осуществимость новой технологии, – все это стоит определенных денег. В момент этого перехода знание от индивидуального (идея всегда зарождается в голове одного человека) переходит в разряд коллективного. Как правило, лабораторные установки создаются уже группой специалистов. Конечно, изобретатели-одиночки в наши дни еще встречаются, но они составляют мизер в сравнении с коллективами исследовательских центров, генерирующих новое знание в режиме конвейера.

Переход со стадии взращивания к стадии демонстрации, т. е. сооружение опытного образца, также привносит в проект дополнительную стоимость. Опытный образец уже может быть продемонстрирован будущим пользователям, в него оперативно вносятся изменения по результатам работы с пользователями. Вся эта информация в виде отчетов (формализованного знания) и опыта персонала (неформализованного знания) делает проект еще дороже. Проекты, проданные на данном этапе, оцениваются уже в разы и десятки раз дороже, чем на стадии идеи или лабораторного образца.

Стадия продвижения характеризуется первыми продажами. Здесь знания из категории технических получают прибавку в виде знаний коммерческих. Команда проекта уже не только знает, что она продает, но и как продавать, кому и по какой цене. Это знание существенно. Без него невозможен переход к серийному производству и устойчивому бизнесу. Опыт продаж малой серии продукции может уберечь команду проекта от серьезных ошибок при переходе к обоснованию серийного производства. Знание из коллективного или группового переходит в категорию организационного. Организация, имеющая опыт продаж продукции, уже сама по себе приобретает стоимость.

После того как проданы первые пробные партии продукции, команда готовит обоснование серийного производства с целью перехода к устойчивому бизнесу. Когда такое обоснование подготовлено, компания (или проект) снова прибавляет в цене. Понятно, что знание о том, как построить стабильный современный бизнес, стоит очень дорого, примерно на два порядка дороже, чем стоил бы бизнес на стадии опытного образца.

Модель 1:10:100

Итак, продвижение проекта коммерциализации влечет за собой прирост стоимости знания. Параллельно этому растет и привлечение ресурсов в проект. Традиционно выделяют три характерные вехи, когда необходимо привлечь в проект значительные ресурсы. Это переходы со стадии идеи к лабораторному образцу, от лабораторного образца к опытному образцу и от опытного образца через продажи малой серии к обоснованию серийного выпуска.

Если взять за ориентир, за условную единицу объем ресурсов, необходимых для создания лабораторного образца на основе технической идеи, то стоимость перехода к следующей стадии демонстрации (т. е. объем соответствующих ресурсов, необходимых для создания опытного образца) будет примерно в 10 раз больше. Это затраты и на учет недостатков технологии, и на разработку дизайна, и на реализацию компоновочных решений, и на отработку эргономики.

На дальнейшее развитие проекта – переход от опытного образца и продаж малой серии к обоснованию серийного производства – требуются инвестиции, которые можно оценить примерно в 100 условных единиц.

Видна характерная пропорция, которая из года в год повторяется в подавляющем большинстве проектов коммерциализации, – 1:10:100. Это соотношение хорошо иллюстрирует финансовые взаимоотношения партнеров в рамках реализации проекта. Хорошо прослеживается доля автора технологии, которая по мере продвижения проекта неуклонно падает. Это очевидно, поскольку по мере развития проекта в работу включается все больше не технических, а коммерческих специалистов. Таким образом, понятно, что объективная доля автора, если он не участвует в проекте никак иначе, кроме как носитель технической концепции, и не привлекает в проект дополнительные ресурсы, составляет 7 стоимости будущего стабильного бизнеса. Однако стоит помнить о том, что по мере развития проекта и бизнеса абсолютные доходы автора и остальных участников растут и 1 / 111 стабильного бизнеса, вполне вероятно, будет стоить гораздо больше, чем та сумма, за которую автор смог бы продать «голую идею».

Кривые «энтузиазм-время» и «стоимость-время»

На рис. 1.3 приведен пример, характеризующий высокую степень хаотичности настроений в коллективе в процессе реализации проекта. Данная кривая по оси времени проходит последовательно все стадии – от генерации идеи до создания относительно стабильного бизнеса. Высокая степень беспокойства коллектива отражает высокую неустойчивость технологического бизнеса на стадии становления. Данная иллюстрация, безусловно, носит качественный характер, оси не имеют никаких шкал и масштабов.

Рис. 1.3. Кривая «энтузиазм – время

Если вы выполняете функцию руководителя проекта по коммерциализации результата НИОКР или технологии, вам необходимо иметь в виду, что подобные скачки заинтересованности персонала самым негативным образом сказываются на его работоспособности и в конечном счете могут повлиять на общие результаты деятельности.

Чтобы как-то скомпенсировать неуверенность коллектива, можно применять различные методы и способы. Наиболее распространенным является распределение части акций или долей в малой компании между ключевыми сотрудниками, теми, от чьих действий (или бездействия) зависит судьба всего проекта. Такие специалисты, как правило, составляют костяк коллектива малого предприятия и развивают бизнес вместе с момента его основания. Однако следует учитывать, что в процессе развития проекта вам потребуется все больше и больше квалифицированных сотрудников, которых тоже придется как-то мотивировать. Тут возможна ситуация, которая наилучшим образом описывается выражением «мина замедленного действия», – когда «старые» сотрудники являются совладельцами бизнеса и к ним в помощь привлекаются новые сотрудники, которым долю в будущих доходах не обещают. Если эти сотрудники окажутся на одном уровне полномочий, при возникновении у компании сложностей возможны проблемы с мотивацией («они, как совладельцы, работают за будущие доходы и могут потерпеть, а мне семью кормить надо»).

Следует помнить, что все люди разные, у всех свои ценности и своя система приоритетов, а также свой предел терпения. Посмотрите внимательно на рис. 1.3 – любой провал может стать причиной ухода ключевого сотрудника из-за потери им заинтересованности в проекте. По мере продвижения вправо успех будет все меньше и меньше зависеть от личного энтузиазма- компания будет обрастать опытом, регламентами, инструкциями. Останется все меньше незаменимых специалистов – «носителей уникального знания».

На рис. 1.4 продемонстрированы возможные качественные сценарии изменения стоимости новой технологии и малой компании, бизнес которой строится на этой технологии. Кривая 1 отражает идеальный вариант. Например, так развивалась история развития проекта Sony Walkman: идея, рожденная в голове одного сотрудника, подняла волну энтузиазма в компании, и этот проект был стремительно превращен в целое направление весьма доходной деятельности корпорации. Обратный пример – кривая 3. Например, корпорация Sony, вложившая немало средств в разработку и продвижение мини-компакт-диска, так называемого MiniDisk. Та же участь постигла совместную разработку корпораций Sony и Philips – цифровую аудиокассету. Некоторые технологии успевают «засветиться» на рынке (очевидны значительные инвестиции

в рекламу, в продвижение), однако очень скоро о них забывают. Скорее всего, участь пойти по кривой 3 ждет такие современные продукты и решения, как WAP-технология, которая оказалась фактически невостребованной с появлением в мобильных телефонах «обычных» интернет-браузеров с поддержкой более прогрессивной и удобной технологии GPRS. Здесь важно разделить «тупиковые» технологии, по каким-то причинам не успевшие завоевать планируемые объемы рынка, и технологии, которые успешно выполнили свою миссию и просто уступили место новинкам. К таким можно отнести, например, перфокарты и затем магнитные дискеты, видеокассеты формата YHS.

Рис. 1.5. Изменение стоимости бизнеса

1 – идеальный проект; 2 – типичный проект; 3 – неудачный проект

Но в реальности проекты всегда далеки от крайностей. Большая часть проектов, которые развиваются и достигают в конечном счете успеха, идут по кривой 2. Да, бывают взлеты и падения, но главное – стремиться к результату. Фактически кривая 2 отражает стохастичный характер рынка инноваций, эта кривая вполне адекватно сочетается с рис. 1.4. Можно сказать, в математическом плане эти зависимости носят характер «сильно зависящих от начальных условий», т. е. их поведение всегда неоднозначно и может коренным образом измениться под влиянием незначительного, на первый взгляд, фактора.

1.5. Инновации: классические ошибки и их исправление

Каждая волна инновационной активности разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний – получать жизненно важную в настоящий момент прибыль от уже существующего бизнеса и развивать новые идеи, которые, вероятно, определят будущее компании.

Руководители компаний заявляют, что им нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще это делает?» Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы уволить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Корпорации, за отдельными выдающимися исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, созданные для разработки инновационных продуктов, редко оказываются выгодны основному бизнесу.

Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки

Каждый руководитель мечтает об инновационном хите. Но в погоне за сенсацией управленцы порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, а сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.

Time, журнальное подразделение компании Time Warner, никак не решалось запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко ставило планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports Illustrated. До 1992 г., пока бразды правления не принял Дон Логан, новые журналы почти не выходили. После того как Логан предложил новую инновационную стратегию, подразделение создало (или купило) около 100 журналов, многократно увеличив свои доходы. Пусть не каждую новинку рынок встречал с восторгом, но сотрудники Time усвоили то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.

Еще одна частая ошибка – замыкание на продуктах. Новые идеи можно почерпнуть в самых разных сферах деятельности – и в производстве, и в маркетинге. Например, компания Ocean Spray, выпускавшая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку – купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в пакетах Tetra Рак и обогнала крупнейших американских поставщиков соков (включая P&G и Coca-Cola).

Смотря по сторонам и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», компания начинает распылять свою инновационную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради немедленной прибыли, что в конечном счете приводит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, если она перебарщивает с несущественными проектами – когда новые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд и вводит в заблуждение покупателей.

Организационные ошибки: слишком жесткое управление

Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления. Компании норовят применять к инновационным проектам те же рычаги, что и к зрелому бизнесу: планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душат их. Неопределенность – неотъемлемая особенность инновационной деятельности. «Выскочка» Ocean Spray сумела перебежать дорогу крупным американским производителям потому, что у них средства были распределены на год вперед и они не могли сделать ни одного шага в сторону после утверждения вида упаковки.

Оценка результатов по давно существующим показателям – вот еще одна опасность для инноваций. Зрелым компаниям не просто нужны планы – им нужно, чтобы руководители ни на шаг не отступали от этих планов. Сотрудникам здесь, как правило, платят за точное выполнение жестко очерченных заданий, а вносить изменения, приноравливаясь к обстоятельствам, считается дурным тоном.

Структурные ошибки: общего мало, различий много

Во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно проводить политику мирного сосуществования, грамотно выстраивая взаимоотношения двух структур. В этом плане классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn – автономную компанию для производства недорогих компактных автомобилей. Saturn некоторое время не подчинялась правилам GM. Новой команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов в расчете, что GM потом возьмет на вооружение лучшие идеи новой компании. Но вместо этого Saturn после ее успешного старта ввели в состав GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.

Дело в том, что у экспериментальной и основной структур мало общего. Часто радикальные решения не вписываются в рамки уже существующих направлений или новаторы предлагают совершенно неожиданным образом использовать имеющиеся ресурсы. Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, возрастает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.

Даже если новое предприятие запускают в рамках существующего бизнеса, столкновение корпоративных культур приобретает характер классовой борьбы, коль скоро есть два класса корпоративных граждан – те, кто «валяют дурака и наслаждаются жизнью», и те, кто «вкалывают». Новаторы – сотрудники специально созданного подразделения – получают статус творцов будущего. Они свободны от правил, им не надо думать о прибылях, им можно забавляться еще не оправдавшими себя идеями. А от их коллег требуют, чтобы они подчинялись правилам и зарабатывали компании деньги.

Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность

Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Тем самым часто упускается возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения «сырых» идей в полезные инновации.

Группы, подобранные без учета фактора сочетаемости людей, испытывают самые разные сложности. Нужно время, чтобы члены команды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере и случаются великие озарения.

Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться в себе. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы с их позиций, отстаивали их на совещаниях руководства, спонсировали инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву для этого, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новизна. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет право на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технари, вместо того чтобы просветить своих слушателей, умудряются только заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку: ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.

История знает примеры и удачных инноваций. Вот четыре пути к победе.

Стратегические меры, расширяйте поиски, увеличивайте масштаб. Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях инновационной пирамиды. На вершине – несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Далее – набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают созданные для этой цели команды. И, наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но порой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей.

Инновационная пирамида поможет топ-менеджерам лучше оценивать текущие разработки, вносить коррективы, если идеи оказываются перспективными и требуют дальнейшего развития, и более ясно видеть, что происходит на всех трех уровнях. Культура инноваций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться. Пока группы избранных занимаются крупными проектами, а временные команды пестуют идеи среднего калибра, остальные сотрудники компании тоже вносят идеи в корпоративную копилку.

Новатором и инициатором проекта может быть каждый. IBM в июле 2006 г. провела трехдневный интернет-форум InnovationJa, во время которого около 140 тыс. сотрудников и клиентов из 104 стран внесли около 37 тыс. предложений. В результате IBM получила огромный объем инновационного сырья.

Организационные меры, сделайте более гибкими планирование и контроль. Один из способов добиться того, чтобы инновационная деятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным планам и бюджету, – оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формирования бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководству, зацикленному на текущих прибылях и доходах.

Для инновационных проектов нужны особые модели финансирования и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил. Например, инновации можно развивать, оперативно изготавливая опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии.

Структурные меры, наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения. Необходимо наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и «главным» руководителям следует стимулировать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а, наоборот, крепло взаимное уважение. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления деятельности на основе разработок инновационного подразделения.

Тесному взаимодействию способствует гибкая структура организации, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем. Успех многопрофильной розничной корпорации Williams-Sonoma в интернет-торговле объясняется тем, что ее веб-новаторы придумали, как в своих разработках учесть интересы остальных подразделений компании. Гендиректор Говард Лестер с самого начала считал, что интернет-предприятия, которые существуют сами по себе, – нелепость. В июне 1999 г. Williams-Sonoma открыла онлайновый магазин подарков, а в ноябре начала продавать через Интернет кухонную мебель и сопутствующие товары, поддерживая свой «оффлайновый» бизнес. После того как пробные проекты оправдались, было создано подразделение электронной торговли, которое разместили в отдельном здании. Но новое подразделение не конкурировало со старыми отделами, а придумывало, как улучшить и расширить их работу. Чтобы укреплять контакты со всей компанией, подразделение взялось бесплатно учить остальных сотрудников премудростям работы в Интернете.

Кадровые меры, выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество. У тех компаний, которые ценят и развивают организаторские способности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации. Williams-Sonoma быстро преуспела в электронной торговле отчасти потому, что уделяла большое внимание людям. Шелли Нэндкеоляр, первый руководитель группы интернет-коммерции, не только считался лучшим специалистом – он был прирожденным лидером. Он хорошо понимал значение хороших отношений и потому пригласил к себе в команду сотрудников из разных отделов, чтобы они могли поддерживать контакты с бывшими коллегами; кроме того, он нанял людей со стороны, умевших то, чего не умели свои. Нэндкеоляр организовал консультационные советы из представителей разных отделов, и эти советы тесно сотрудничали с его группой. Он придумал должность интегратора, который устанавливал связь между рабочими группами.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок (Н. В. Нечаева, 2011) предоставлен нашим книжным партнёром -

Сегодня все больше становится понятно, что трансформация научно-технических разработок в инновационный продукт, пригодный для производства и интересный рынку, пожалуй, самый трудный этап в цепочке, связывающей науку с потребителем. Одна из причин трудностей - слабое понимание специалистами нужд рынка и потребителя. У них нет опыта технологического предпринимательства и соответствующих знаний.

Внедрение или коммерциализация?

Сейчас каждый научный институт вынужден в той или иной степени развивать новое для себя направление - коммерциализацию полученных результатов. Так поступают в каждом зарубежном университете и в каждом научном центре, действующем в рыночной среде. К сожалению, большинство руководителей российских научных коллективов имеет слабое представление об этом специальном направлении. Раньше они занимались внедрением и пытаются продолжать эту работу в новых экономических условиях. Однако внедрение – понятие из другой экономики.

Ключевое звено в развитии инновационной деятельности в нашей стране - это не деньги и даже не нормативная база, которая, к сожалению, тоже тормозит дело, а подготовка кадров, специалистов, способных грамотно вести коммерциализацию научно-технических разработок, входить в контакты с зарубежными партнерами, выводить на мировой рынок свои разработки.

Продавцы и покупатели

В процессе коммерциализации есть обязательно два участника: продавец и покупатель. Наука, выступающая в роли продавца, до коммерциализации уже доросла: идея коммерциализации овладевает умами руководителей институтов. Они стали понимать, что государство сегодня не в состоянии тратить деньги на эти цели и, самое главное, брать на себя риски. Государство теперь не единственный партнер для участников процесса превращения результатов исследований и разработок в товар, хотя ни в одной стране без его поддержки коммерциализация не может широко развиться.

С покупателями в России тяжеловато. Промышленные предприятия, которые должны выступать в этой роли, не рассматривают технологию как лежащий на поверхности ресурс. Для них интересны такие ресурсы как реструктуризация и рачительное распоряжение имеющимися фондами, хотя поиск и внедрение новых технологий тоже постепенно входят в сферу интересов предприятий.

Поэтому взаимодействие российских научно-технических и промышленных предприятий в новых рыночных условиях – одна из основных существующих сегодня проблем.

Лучше плохонькое, но свое?

Распространено мнение, что в условиях отечественной низкой платежеспособности целесообразнее финансировать разработку пусть не самого лучшего, но продаваемого в России продукта. Это не так. Выгоднее привезти уже имеющийся на мировом рынке продукт или технологию его производства, чем тратить средства на освоение выпуска пусть своего, но посредственного продукта. Выгоднее, потому что менее рискованно, а значит дешевле. Без конкурентоспособности будущего нового продукта вкладывать деньги в его создание не целесообразно. Да и пороговый уровень объема рынка нового продукта обычно оценивают в 100 млн. долларов. Иначе риск неудачи слишком велик. На региональном на рынке такой объем вряд ли достижим.

Вопрос, стоит ли поддерживать неконкурентоспособные на мировом рынке разработки, но позволяющие создать крайне необходимые сегодня в России товары, остается открытым.

Будет идея – найдутся и деньги

Обычно все говорят о недостатке средств для доведения разработки до производства и рынка. На самом деле эта проблема редко бывает главной. В рыночной среде, если выходишь с коммерчески значимой инициативой, деньги всегда находятся. Однако помимо интересной идеи важна организация, то есть способность конкретных людей эту идею реализовать. И уже только потом можно говорить о финансах, которые дают, однако, не на саму идею, а на менеджмент для ее реализации.

Опыт показывает, что в реальных условиях от идеи создания нового продукта до поступления первых доходов от его продажи на рынке обычно проходит года три-четыре, в редких случаях - меньше. Это период инновационного проекта. Для того чтобы довести разработку от лабораторного прототипа до опытной партии нужно около 1-2 млн. долларов (я не рассматриваю здесь затраты, связанные с предысторией разработки). Никто не дает таких денег сразу. Дают маленькими порциями за каждый отдельный шаг реализации инновационного проекта. Основанием для инвестиций является легенда, называемая "объемом будущего рынка нового продукта". В легенду можно верить, или не верить - подтвердить ее без нового продукта нельзя. По мере того как он создается и выводится на рынок, легенда уточняется, выдвигаются аргументы в ее защиту. Даже когда появляется опытная партия и первые покупатели, легенда остается все еще не подтвержденной: планируемого рынка для этого продукта пока нет, и никто еще не достал из кармана 100 млн. долларов, чтобы его купить. Однако уже можно строить достоверные прогнозы.

Именно в этот момент, когда идет продажа опытных партий, начинается процесс расширения производства. Превращаясь в серийное производство, малое предприятие обычно и продается, цена которого, как правило, начинается с десятков миллионов долларов. В этом экономический смысл инновационной деятельности.

Кто получит прибыль?

Кто в результате получит деньги? Предприятие и те, кто к моменту продажи бизнеса будут иметь долю в этом предприятии, в том числе разработчик и менеджер, который был привлечен к инновационной работе. Заметим, что первоначально авторская доля была 100 процентов, но от очень небольшой суммы, которую еще и мало кто мог дать.

Возникает закономерный вопрос, сколько процентов на финишной прямой остается разработчику? Если он не вошел в число менеджеров, а остался специалистом, занимающимся только техническими вопросами, он оставляет за собой статус автора и получает "на выходе" менее 10 процентов. Это очень приличные деньги. То, что мнение большинства ученых здесь прямо противоположное, говорит только о сложившихся в массовом сознании стереотипах.

Чтобы просчитать реальный вклад каждого в создание новой продукции, нужно учесть, что инновационный проект проходит 4 основных этапа: анализ концепции нового продукта (концептуальная стадия), лабораторная проверка осуществимости идеи (лабораторная стадия), создание опытного образца продукции (технологическая стадия), подготовка производства опытной партии и его реализация (производственная стадия). Каждый из этих этапов требует возрастающих на порядок инвестиций. А тот, кто приносит деньги, "откусывает" часть прав собственности.

Ученые, как правило, за собственные ресурсы могут провести максимум первые две стадии. Технологическая база, на которой они работают, не настолько совершенна, чтобы отрабатывать на ней технологию производства. Все, кроме, пожалуй, компьютерных технологий, требуют отработки на опытном заводе. Для этого нужны большие деньги! Кто их даст ученым? Заработать на продажах новой продукции пока нельзя - продавать пока нечего.

В этой связи самым главным являются гарантии прав авторов на вознаграждение. Ведь без их участия на всех стадиях создания нового продукта никакие успехи не достижимы.

Зачем нужны технопарки?

Кроме продавца и покупателя в процессе коммерциализации важную роль играет инфраструктура, элементом которой являются технопарки.

Технопарки прошли в своем развитии три стадии. На первой стадии они предоставляли инновационным предприятиям льготные помещения, фактически выполняя риэлтерские функции. На второй стадии технопарки предоставляли в общее пользование службы обеспечения. Третье же поколение технопарков имеет иное назначение. Они осуществляют менеджмент и делают это, рассчитывая на долю в будущей прибыли. С помощью технопарка, как мощного информационного и финансового канала, у малого предприятия могут открыться новые возможности для выхода на мировой рынок. Когда технопарк превращается в инкубатор, он способствует развитию бизнеса малого инновационного предприятия для его последующей продажи. Такова судьба этого предприятия. Безусловно, у технопарка должно быть достаточно кадров и авторитета для того, чтобы малые предприятия доверили ему свои технологии.

Технопарк призван помогать превращению разработки в бизнес. Вся его машина создана для того, чтобы введенную в него разработку, с людьми или без них, превратить в малое инновационное предприятие, готовое к продаже.

В инновационной сфере наглядно отразились многие изменения в экономической жизни страны, которые принесли с собой реформы. Вопросы распределения прав на результаты исследований и разработок между авторами и различными организациями, в которых они работают, организационно-правовые формы коммерциализации этих результатов, особенности финансирования рисковых инновационных проектов, поиск и взаимодействие со стратегическим партнером, стратегическое бизнес-планирование, управление интеллектуальной собственностью, трансфер технологий – эти и иные аспекты процесса превращения научно-технической продукции в товар – совершенно новые для российских ученых и производственников. Новизна порождает сомнения, основанные на ложных стереотипах. Отношение к малому инновационному предпринимательству не всегда доброжелательное, особенно в институтах, из которых такие предприятия возникли. Потому поле для дискуссий достаточно широкое.