Для чего существуют цели в организации. Цели организации и их характеристика. Взаимосвязь целей и стратегии компании

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
В зависимости от периода времени цели делятся на долгосрочные и краткосрочные . В основе разделения целей на эти типы лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, а долгосрочные цели - через три-пять лет.
Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерны гораздо большие, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Важное значение имеет направление установления целей .
В зависимости от специфики отрасли, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Однако, как показывает зарубежная практика, существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
1)доходы организации;
2)работа с клиентами;
3)потребности и благосостояние сотрудников;
4)социальная ответственность.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
1.В сфере доходов:
-прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;
-положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
-производительность, материалоемкость и т.п.;
-финансовые ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала и т.п.;
-мощности организации, количество единиц техники и т.п.;
-разработка, производство продукта и обновление технологии.
2.В сфере работы с клиентами:
-работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
3.В сфере работы с сотрудниками:
-изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях,
устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
-человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
4. В сфере социальной ответственности:
-оказание помощи обществу: объем благотворительности, сроки про
ведения благотворительных акций и т.п.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:
-цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
-цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.
Требования к целям. Цели необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако, если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.
Накопленный в бизнесе опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.
Во-первых, цели должны быть достижимыми, но не заниженными.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении (выход новых требований, новые возможности роста и т.п.).
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
В-четвертых, цели должны быть конкретными. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения.В-пятых, цели должны быть совместными. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Цели не должны противоречить друг другу.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Когда произносишь слово «миссия», в сознании появляются какие-то величественные эпитеты. Ассоциируется же оно исключительно с чем-то глобальным и масштабным. А что же вкладывает современный менеджмент в понятие «миссия и цели организации»? Это тоже что-то невообразимое или все же обязательный атрибут управления компанией?

Определение

«Без миссии не может существовать ни одна компания». Именно такие постулаты печатают все учебники по маркетингу и менеджменту. Основывается это на философских рассуждениях о том, что фирма создается не для получения прибыли и зарабатывания денег, а для чего-то благородного, например, усовершенствования мирового уклада. С точки зрения экономики, такие заявления абсолютно не верны: любой предприниматель хочет получать доход от вложенных средств и затраченных усилий. Это естественно, нормально и правильно. Но как отреагирует потребитель, если ему прямо сказать: «Я хочу заработать на тебе денег»? Скорее всего, отрицательно. А вот смягченная формулировка, как например: «Миссия и цели организации, которую я создал, лежат в удовлетворении потребностей клиентов и получении мной прибыли», - подойдет всем.

Итак, миссия - это своего рода философская первопричина появления компании на свет, определение ее особенностей и отличий от аналогичных организаций.

Контактные группы

Руководство фирмы должно сосредоточиться на решении нескольких целей одновременно: получение прибыли, рост активов организации, удовлетворение потребителей, обеспечение интересов акционеров и т. д. Сосредоточившись на одной-двух целях, управляющие теряют потенциальных клиентов или инвесторов, падает лояльность персонала и т. д. В итоге миссия и цели организации ограничиваются элементарным выживанием в условиях кризиса. Чего же ждут от фирмы представители заинтересованных групп?

• Акционеров интересует рост дивидендов, надежность капиталовложений и стабильность организации.
• Управляющие компанией хотят получать не только денежное вознаграждение за приложенные усилия, но и власть.
• Потребителям нужны качественные, но не очень дорогие товары и услуги.
• Сотрудникам фирмы хочется быть уверенными в завтрашнем дне: стабильность зарплаты, удовлетворенность работой и т. д.
• Кредиторы должны быть уверены в своевременном возврате своих средств и получении процентов.

В числе контактных групп значатся еще поставщики, органы государственной власти, общественные организации, выступающие за сохранение экологии планеты и т. д.

Поэтому основной задачей менеджмента является согласование всех разносторонних, а иногда и противоречивых интересов контактных групп. Определение миссии и целей организации помогает справиться с этой задачей.

Значение

Ни один человек не может позволить себе бесцельное существование. Даже если все материальные и духовные вопросы решены (пусть и предыдущими поколениями семьи), люди задаются вопросами о смысле своего существования. Что же тогда говорить о компаниях, которые изначально создаются с какой-то целью. Формирование миссии и целей организации должно быть закончено еще до создания этой самой компании. Поскольку и первоначальные инвестиции, и организационная структура, и наличие технологии и прочих ресурсов определяются именно миссией. Она помогает уяснить и решить следующие задачи:

• выявление отличий фирмы от аналогов;
• создание базиса для обеспечения непротиворечивости целей;
• создание критериев оценки качества не только товаров, но и самой работы компании;
• согласование интересов всех представителей контактных групп;
• создание надежной опоры для поддержания лояльности персонала.

То есть миссия и стратегические цели организации позволяют подчинить любую деятельность компании решению поставленных задач.

Алгоритм формулирования миссии

Как и любой процесс, разработка миссии и целей организации может быть разложена на элементарные составляющие: определение границ конкурентной активности, стратегическое видение деятельности руководством компании, выявление необходимой компетентности персонала и описание интересов контактных групп.

Как только возникает идея создания фирмы, компания становится игроком на товарном рынке, т. е. начинает вести конкурентную борьбу. Руководству следует принять решение об отрасли, в которой будет работать предприятие, рассмотреть целевое потребительское направление (описать круг клиентов и их потребности) и определиться с географией рынка (местный, государственный или мировой масштаб). Ответы на эти вопросы нарисуют общую картину и обозначат границы, в которых следует прорабатывать детали миссии и цели организации.

Менеджмент фирмы может составить несколько видов этого важнейшего документа. Выраженная в одной емкой фразе, миссия может стать слоганом компании, доступным и понятным всем. Как формулируют известные компании миссии и цели организации? Примеры известны всем нам: Apple Computers - «Компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире»; Nike - «just do it (просто сделай это)» (подразумевает, что необходимо просто заняться спортом и собой); Facebook - «Дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым».

А вот многостраничный том, в котором подробнейшим образом до малейших деталей описана последовательность действий всего коллектива, может быть предназначен только для внутреннего пользования. В этом случае миссия и цели организации должны быть оценены критично. Т. е., помимо конкурентных преимуществ. следует проанализировать и слабые стороны компании, а также наметить пути их устранения.

Кто должен сформулировать идею?

Зачастую определение миссии и целей организации принимает формальный характер. Владелец фирмы дает установку, и в лучшем случае исполнительный директор составляет некий документ, который остается невостребованным и непонятым всем сотрудникам фирмы. Безусловно, в этом случае все намеченные владельцем высоты не будут достигнуты.

Чтобы такого не произошло, миссия, цели и задачи организации должны быть написаны коллективно. То есть к составлению этого документа следует привлечь всех руководителей функциональных подразделений, всех начальников отделов и ведущих специалистов. Только такой «коллективный труд» создаст по-настоящему стоящее руководство к действию. Ведь в этом случае интересы отдельных участников процесса будут согласованы и вплетены в деятельность компании.

Проблематика

Для того чтобы миссия организации и цели управления не были похожи на фантастический рассказ, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды компании. Детальное исследование факторов макросреды позволит максимально приблизить результативность деятельности к желаемым показателям. Кроме того, объективная реальная оценка ситуации на рынке даст компании возможность разрастись и эффективно функционировать. Ведь только критически оценив свои усилия, можно выработать стратегию деятельности.

Однако в современном мире потоки информации накатывают на нас как снежный ком, и выделить действительно необходимое очень сложно. Поэтому следует отфильтровать все поступающие данные. Определить первичные фильтры можно, сформулировав предварительно миссию. В определенной степени такую ситуацию можно назвать замкнутым кругом. Но, как мы уже знаем, миссия, стратегия и цели организации могут быть выражены примитивными предложениями. Что делает компания? Выпускает детские игрушки. Какие у компании цели? Окупить первоначальные инвестиции за полгода работы. В этот момент совершенно не важно, насколько реалистичны поставленные цели. Главное - получены фильтры отсева бесполезной информации. И теперь можно приступить к анализу внешней среды.

Если нельзя сформулировать миссию

Бывают ситуации, когда миссия и основные цели организации невозможно сформулировать. Особенно часто такое встречается, когда довольно давно работающая фирма при очередном расширении (либо переживании кризиса) решает провести реструктуризацию. Первое, что говорят в таких случаях специалисты: компания разбалансирована, в ней нет единомыслия, каждый отдел «движется своим ходом». Чуть реже с подобной ситуацией можно столкнуться в тех случаях, когда фирма принимает решение о расширении. Причем неважно, открывается новое направление, или товар выходит на новый рынок.

Необходимо провести анализ миссии и целей организации и скорректировать их в соответствии с новыми данными. В противном случае работа фирмы будет отлично иллюстрировать басню Крылова «Лебедь, рак и щука». Конкурентные преимущества будут утеряны, а лояльность потребителей сойдет на нет.

Что такое цель

Определение стратегии развития предприятия предполагает четкое формулирование целей как всей компании, так и отдельных ее подразделений. Понятие миссии и целей организации всегда рассматривается как одно целое. Ведь из миссии вытекают цели компании, а своевременное и эффективное достижение целей ведет к выполнению миссии. Но все же выясним, определение этого понятия.

Целью можно назвать любое состояние конкретных показателей деятельности фирмы, которое необходимо достичь в определенные сроки. То есть для того чтобы цель считалась сформулированной, необходимо задать желаемое значение прибыли, например, и установить срок, за который оно должно быть получено. Только в этом случае можно говорить об эффективности миссии и цели организации.

Примеры постановки целей, при которых нет хотя бы одного из названных параметров, мы встречаем на каждом шагу не только на предприятиях, но и в личной жизни: похудеть, накачать мышцы, заработать денег. Все это желания. Цель же должна звучать так: похудеть на 5 килограммов за 2 месяца, накачать мышцы рук за полгода (здесь, правда, еще нужно уточнение, как именно накачать: до определенного объема бицепсов или до «ношения на руках любимой с легкостью»), заработать денег честным трудом на покупку яхты в течение пяти лет. Только такое четкое представление конечного результата в заданные сроки позволит эффективно работать. Для компаний же эти ограничения являются еще более важными. Ведь необходимо согласовать все ресурсы фирмы, возможно, перераспределить их для того, чтобы цель была достигнута.

Для облегчения контроля правильности постановки задач можно пользоваться принципом SMART. Эта аббревиатура составлена из первых букв слов, характеризующих цели:

• specific - конкретный,
• measurable - измеримый,
• agreeable - согласованный (с миссией компании, между собой, с непосредственными исполнителями),
• realistic - достижимый,
• timebounded - определенный во времени.

Классификация

Утверждать, что существует единая система классификации целей, будет неправильным. Специалисты находят разные характеристики, по которым можно различать их. Тем не менее миссия, цели и задачи организации чаще всего связываются фактором времени. Различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Забегая вперед, скажем, что в общих чертах миссия - это долгосрочная цель фирмы, а задача - краткосрочная. Но разберемся подробнее.

Принципиальная разница между долгосрочными и краткосрочными целями заключается в точности формулировки. Если для долгосрочной цели утверждение «занять лидирующее положение на рынке» нормально, то для краткосрочной необходимы четкие ограничители, о которых мы говорили чуть раньше. Чем более конкретизирована и детализирована цель (в этом случае ее можно назвать задачей), тем выше вероятность ее своевременного достижения.

Чаще всего для реализации долгосрочной цели необходимо установить несколько промежуточных. Их называют среднесрочными. Еще одним принципиальным отличием краткосрочных целей от долгосрочных является количество. Так, стратегических целей не может быть много: максимум две-три. Оперативных же задач может быть и 40, и 100. Они потому и называются задачами, что носят очень конкретизированный характер и выполнение одной не приведет ни к какому результату, а вот совокупность решений даст желаемое. Такая взаимосвязанность целей называется иерархией и, проще говоря, представляет собой пирамиду, в основании которой лежат множественные краткосрочные цели, а на вершине главенствует миссия компании.

Функциональная классификация целей

И все же не только по времени исполнения классифицируют постановку целей. Самым распространенным является функциональное разделение задач:

• Рыночные цели затрагивают такие показатели деятельности фирмы, как динамика объема продаж, увеличение численности клиентов, расширение доли рынка и т. д.
• Производственные цели формулируются для совершенствования работы организации, обеспечения заданного объема производства, расширения производственных мощностей, модернизации технологии и т. п.
• Организационные цели являются следствием решения двух предыдущих видов задач: они направлены на реструктуризацию фирмы и необходимость привлечения более профессионального персонала.
• Финансовые цели призваны увязать между собой все предыдущие задачи. Они имеют единую систему измерения и рассчитывают такие показатели, как валовый доход и рентабельность предприятия.

В каком порядке будут установлены цели (от рыночных к финансовым или наоборот) не имеет значения. Важна согласованность всех задач и возможность взаимной ситуационной корректировки. Возможно, даже не все из перечисленных типов целей будут прорабатываться фирмой. Их качество и количество зависит от специфики отрасли, в которой ведется деятельность, от состояния и агрессивности внешней среды, от миссии, в конце концов.

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при , когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все "туманно и расплывчато", легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для "пропаганды", скрывающей истинные цели организации.

Критерии целей организации (SMART-критерии)

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

Их часто называют SMART* -критериями:

конкретность (S pecific) целей организации:

измеримость (M easurable) целей предприятия:

достижимость (реализуемость) (A chievable) целей организации:

значимость (R elevant) целей организации:

определенность во времени (T imed/T imed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа "повышение эффективности работы предприятия", т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже "привыкли" к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании .

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: "А где же здесь цели организации?".

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования . Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" , а электронная модель входит в состав CD-решения "Стратегическое управление предприятием" (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана , на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа . Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию . Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая , как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах , которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5 . В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1 ).

Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2 ).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1 ).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3 ).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции "Сбыт" включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять "левый" товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро "заводили знакомства" с постоянными клиентами и начинали продавать им "левый" товар.

По бизнес-функции "Снабжение" в рассматриваемом примере (см. Рис. 3 ) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции "Хранение и транспортировка" установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4 ).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании").

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" , который проводит автор данной статьи -

Модуль 4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ФИРМЫ

Тема Стратегическое планирование на предприятии.

1.Понятие стратегического планирования

2.Выбор стратегии развития предприятия

3 Основные методы выбора стратегии

Понятие стратегического планирования

Планирование стратегии организации с одной стороны является подсистемой стратегического управления, с другой представляет основу процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, основная задача которых обеспечить нововведения и изменения в организации.

Существует четыре типа управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

1.Распределение ресурсов;

2.Адаптация к внешней среде;

3.Внутренняя координация;

4.Организационно-стратегическое предвидение

Рисунок 1.Основные элементы стратегического планирования

Миссия организации. Выбор миссии

Миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации меняется крайне редко, что касается второй части миссии, то она может изменяться в зависимости от глубины изменений, которые происходят в организации и ее внешней среде. В узком смысле миссия – это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Основными группами людей, чьи интересы должны быть учтены в миссии являются:

1.Собственники организации

2.Сотрудники организации

3.Покупатели продукта организации

4.Деловые партнеры организации

5.Общество в целом.

Мисси должны разрабатываться с учетом следующих факторов:

История фирмы;

Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

Состояние среды обитания организации;

Ресурсы организации;

Отличительные особенности организации.

В сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

Целевые ориентиры организации;

Сфера деятельности организации;

Возможности и способы осуществления деятельности организации.

Миссия не должна нести в себе конкретного указания, относительно того, что, как, и в какие сроки следует делать организации. Она задает лишь общие направления движения организации.

Цели организации и их характеристика

Цели – это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена вся ее деятельность.

Существует два типа целей, в зависимости от того какой период времени требуется для их достижения: долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей лежит временной интервал, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых планируется к концу производственного цикла являются долгосрочными. Разделение целей по степени срочности имеет принципиальное значение, так как они существенно разделяются по своему содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая конкретизация и детализация.

Выделяют четыре сферы применительно к которым организация устанавливает свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Существуют следующие требования к постановке целей организации:

Достижимость целей;

Гибкость целей;

Измеримость целей;

Совместимость целей;

Приемлемость целей.

Анализ среды организации

Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взя­той организации. Хотя степень влияния состояния макроокруже­ния на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга­низаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда, норм налогообложе­ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения и т.п.

Тема: Цели организации.

Управление - это осознанная и целенаправленная деятельность, с помощью которой человек упорядочивает и подчиняет своими интересами элементы внешней среды. Наряду с такими характеристиками управления, как работа с ресурсами предприятия, выполнение непрерывных и взаимосвязанных видов деятельности стоит и концентрация деятельности на достижение целей предприятия. При управлении организацией опытные менеджеры определяют постановку целей как существенный компонент, играющий серьезную роль в деятельности фирмы. Постановка четких целей и последующая деятельность в соответствии с ними, одна из самых серьезных задач, с которыми сталкивается руководитель.

Нужно установить цели и миссию организации, построить «дерево целей», а после этого выработать стратегию поведения, обеспечивающую выполнение этих составляющих. Это является одной из основных задач высшего руководства и составляет важную часть всего управления, называемого - управление по целям. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Процесс постановки целей влияет на качество управления, а эффективный процесс постановки целей улучшает качество управления в целом. Искусно выбранная цель увеличивает планы управления и укрепляет эффективность работы организации в целом. П. Питер и Р. Уотермен отмечают одно исследование, которое проводилось в этой области, оно базировалось на сравнении результатов деятельности двух фирм, в одной из которых постановка целей проводилась только формально. А в другой такие цели были одним из важнейших звеньев управления. Анализ десятилетнего периода деятельности обоих фирм показал, что чистая прибыль той компании, которая систематически практиковала процесс постановки целей, значительно превышает прибыль компании.

Миссия организации - это наиболее общая цель деятельности организации, предназначение, смысл существования и организации относительно внешней среды. В миссии организации заключена роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса в решении социально-экономических задач общества, региона, что позволяет отличит ее от других подобных организации. Миссия это внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Когда речь идет о целевом начале в управлении организацией и соответственно о целевом начале в поведении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссия и цель. Нужно установить то и другое, а после этого выработать стратегию поведения, обеспечивающую выполнение этих составляющих.

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организация - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Цели, так же как и организационная структура, технология, ресурсы относятся к внутренней среде организации.

Отрицательно влияют на эффективность деятельности организации выработка цели без участия руководителей всех уровней, отсутствие личной мотивации, неполная информация для управления и неудовлетворительная организация контроля.

В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью показателей, необходимых для анализа объекта управления. Разнообразие целей настолько велико, что без комплексного системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида формы собственности. На основе совокупности целей выстраивается или изменяется организационная структура управления.

Сегодня в целях повышения эффективности деятельности, специалисты предлагают своего рода классификацию целей, которая позволяет конкретизировать задачу управления организацией. Один из возможных вариантов классификации приведен в табл.

Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации:

1. четкие временные рамки, некоторые устанавливаются цели (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
2. конкретность содержания и реальная достижимость целей;
3. непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;
4. адресность и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Менеджеры часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу. Важность решения задач по упрочению фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения показателей в краткосрочной перспективе. Иначе - компания рискует подорвать свою конкурентоспособность. Компании, которые могут пойти на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующее положение в противовес компаниям, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе.

Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования будущее предсказано путем экстраполяции тенденций роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они могут быть выше или ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, так как в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задача которой - выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Классификация целей организации

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические	Оперативные
	Тактические
	Экономические	Социальные
	Организационные	Технические
		Политические
Функциональная структура	Маркетинговые	Производственные
	Инновационные	Финансовые
	Кадровые	Административные
Приоритетность	Особо приоритетные
	Приоритетные
Измеримость	Количественные	Качественные

Ключевая роль в организации принадлежит, несомненно, целям стратегического развития, определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того, они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли, региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.

Цели относятся к будущему; иногда это ближайшая перспектива, например следующие 6 месяцев. Как правило, их можно точно определить с помощью показателей времени и количества, поэтому они часто называются «непосредственными». Все они должны быть согласованы друг с другом для устранения конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями. Например, высокая прибыль может достигаться в течение короткого времени за счет снижения качества, приводящего к снижению прибыли в перспективе.

Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели.

Компания не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разделяемыми всеми работниками компании, и тогда их действия будут согласованными и без специальной договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей.

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая; когда формальное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Важным моментом разработки стратегических целей организации является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе.

Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более коротким временным горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе стратегических целей немало чисто качественных установок.

Исходя из этого, достижение цели - это наиболее широко используемый критерий эффективности организации. В данном случае применяется метод сопоставления.

Результаты организации или выпуск продукции сопоставляются с установленными целями. Эффективность тем лучше, чем лучше организация достигает своей цели.

Наиболее важным для анализа и сопоставления являются оперативные цели. Пытки измерения эффективности на основе оперативных целей оказываются более продуктивными, чем с использованием целей стратегических. Последние обычно довольно абстрактны и трудно измеряемы. Оперативные же цели отражают то, что организация реально делает.

Однако, существуют две проблемы, которые приходится решать, применяя данный метод: 1 - множественность целей. Поскольку организации имеют множественные и конфликтующие цели, часто невозможно оценить эффективность на основе какого-нибудь одного показателя. Хорошие результаты по отношению к одной цели могут означать плохие результаты по отношению к другой. Более того, кроме общих целей есть цели отдельных подразделений. Для полной и достоверной оценки эффективности следует держать в поле зрения несколько целей одновременно;

2 - субъективность показателей достижения целей. Часто бывает так, что не находится точных количественных показателей степени достижения некоторых целей (например, благосостояние работников), поэтому необходимо использовать субъективные мнения. Менеджеры, проводящие оценку, полагаются в этом случае на информацию, получаемую от потребителей, поставщиков, работников фирмы, а также на собственную интуицию.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла: создания, роста, зрелости, завершения.

На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:

1. выйти на рынки;
2. установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и т.д.);
3. изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса;
4. выжить.

Для второй стадии - роста - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди них отметим:

1. дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
2. достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса;
3. совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированного персонала по маркетингу, производству, финансам и т.д.;
4. стратегическое планирование деятельности;
5. поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

На стадии зрелости цели организации связаны с:

1. контролем за финансами;
2. использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста;
3. дальнейшим совершенствованием структуры управления;
4. организацией, введением новых систем и методов управления (по целям, качеству, контролю и т.д.).

Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих проблем:

1. полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и увольнение работников;
2. продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного цикла новой организации.

Процесс разработки и внедрения стратегии можно представить в виде схемы.

Рис. 1. Процесс разработки и внедрения стратегии

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Требования к целям

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совместимость — не единственное направление установления совместимости целей.

В матрице представлены цели, которые может поставить перед собой компания.

Например, задача увеличения рыночной доли удачно сочетается с задачей увеличения объема продаж.

А вот увеличение рыночной доли обычно требует сравнительно больших известий инвестиций. Поэтому в общем случае сложно представить выполнение одновременно увеличения рыночной доли и увеличение акционерного капитала.

Поэтому на этапе постановки целей всегда необходимо анализировать заявленные цели на предмет их достижения.

Поскольку правильно сформулированная цель определяет в дальнейшем судьбу компании, логично четко ее сформулировать.

Первое, что необходимо сделать - это определить цель разработки стратегии (и более крупно - стратегические цели)

Существуют различные подходы к этой задаче, мы воспользуемся шаблоном «Мишень целей».

Рис. 2. Шаблон «Мишень целей»

(Верхний правый угол) - необходимо понять, для кого мы разрабатываем стратегию. Ответ «Для компании» здесь не подходит. Скорее всего, стратегия нужна не только ей:

• Прежде всего, стоит вспомнить собственников компании.
• Кроме собственников есть коллектив компании, ее работники (как правило, это характерно для компаний, оказывающих профессиональные услуги, бизнес которых, прежде всего, строится на квалификации ее работников.
• Сюда могут попасть государство и общество.
• Почти обязательным пунктом этого раздела уже стали клиенты компании.
• Часто упоминаются партнеры компании - те, с кем она сотрудничает и кто сам заинтересован в ее росте.

(Верхний левый угол) вписываем ответ на вопрос «Для чего мы разрабатываем стратегию?». Здесь возможны самые различные варианты, например, вырасти в пять раз, чтобы продать бизнес по максимальной цене.

(Левый нижний угол) Начинаем формулировать результат, которого должна добиться фирма. Фактически, здесь следует привести краткое описание: какой должна стать компания, когда цель будет достигнута. Это самая сложная часть в мишени целей, требующая наибольшей точности в формулировках и больше всего времени. Но если мы действительно сумеем четко сформулировать, кем хотим стать, то получим великолепный инструмент, позволяющий эффективно мотивировать сотрудников, разделяющих корпоративные ценности, или подталкивающий к уходу тех, для кого корпоративная культура компании остается чужой.

(Правый нижний угол) В нем располагаются критерии, с помощью которых можно провести измерение, убедиться в том, что поставленные цели достигнуты, что мы пришли именно к тому критерию, к которому стремились. Именно в квадрате критериев четко прописываются и требуемый рост оборота (если компания ставит перед собой такую задачу), и доля рынка, и численность персонала, и многое другое, что позволяет конкретизировать записанное в трех других квадратах.

В центральный овал вписываются сроки достижения цели компании.

(слайд 14) Пример заполнения мишени целей

Рис. 3 Пример заполнения мишени целей

Принципы управления по целям

Система управления по целям получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так она обеспечивает неплохие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формируются исходя из следующих предпосылок:

1. система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
2. каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
3. цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
4. менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

1. на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
2. на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
3. на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
4. на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

В свою очередь, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все вышеперечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Система целей организации изображается в виде так называемого «дерева» целей. Вершина - это основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения степени достижения результата, решения проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей - подцелей низкого уровня иерархии.

Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия - цели производственного отдела, отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения и т.д. Эти подцели называются задачами. Каждая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели, подцели и задачи формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь» этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.