Эффективное корпоративное управление. Уровень эффективности системы корпоративного управления 4 основной целью эффективного корпоративного управления является

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сравнительный анализ моделей корпоративного управления. Особенности развития и проблемы корпоративного управления в ОАО "Вимм-Биль-Данн". Рекомендации для обеспечения корпоративной безопасности. Пути повышения эффективности корпоративного управления.

дипломная работа , добавлен 08.09.2014


Критерии оценки эффективности. Ранговый метод планирования и оценки эффективности. Комплексный набор критериев эффективности системы управления. Показатели эффективности. Повышение эффективности системы управления производством.

реферат , добавлен 08.05.2002


Характеристика корпоративного управления как системы взаимодействия между акционерами и руководством компании. Особенности приобретения акционерами дополнительных акций, размещаемых акционерным обществом. Защита корпорации от поглощения post-offer.

контрольная работа , добавлен 21.06.2012


Принципы и стандарты корпоративного управления. Роль исполнительных органов в управлении компанией. Основные модели корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в компании "Система", причины и перспективы его реструктуризации.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.

контрольная работа , добавлен 22.11.2010


Понятие управленческой деятельности. Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента. Понятие, социально-экономическая сущность эффективности менеджмента. Критерии и методы оценки эффективности управления. Пути повышения эффективности управления.

курсовая работа , добавлен 21.12.2008


Преимущества взаимодействия между несколькими функциями организации в целях повышения эффективности контроля и сохранения стоимости бизнеса. Возможный вариант взаимодействия между тремя уровнями организации в процессе оценки и управления рисками.

статья , добавлен 07.08.2017


Классификация социально-психологических методов управления, анализ эффективности их использования и пути повышения на примере ОДО "Сатурн". Лидерство как один из социально-психологических методов управления. Организация управленческого труда.

курсовая работа , добавлен 17.12.2012

Михайлов Дмитрий Генеральный директор компании UNIKOM, д-р эк.н., профессор.
Журнал «Экономические стратегии », №3 за 2011 год

Конкурентная ситуация на мировых рынках и место России. Вместо вступления

Все последние годы после кризиса 1998 г. и последнего 2008-2009 гг. Россия на мировой арене сталкивается со все возрастающей конкуренцией со стороны промышленно развитых и пороговых стран. И слабые попытки государства отойти от однобокой специализации страны имеют сегодня крайне незначительное влияние на ее положение в мире. Глобализация же рынков, в частности финансовых, еще более усилила тенденции роста пороговых государств и территорий. Если раньше мы говорили о них как о второстепенном факторе мировой экономики и политики, то сегодня они уже застолбили себе места в мировой «табели о рангах».

Как бы нам ни хотелось, чтобы наша страна выглядела колоссом, но со временем Россия все больше стала походить на гиганта на глиняных ногах. Капитал мировых рынков хотя и идет в страну, но это похоже на ручеек по сравнению с теми реками, которые текут в Китай, Индию и другие НИСы (новые индустриальные страны). Интеграция переходных экономик в мировую систему имеет положительное дистрибутивное значение: благодаря ей более эффективно используется предложение капиталов и тем самым при прочих равных условиях обеспечивается более высокий выпуск продукции. Чтобы получить ту доходность с собственного капитала, которую требуют рынки, предприятия должны адаптироваться к постоянно меняющемуся в ходе глобальной конкуренции процессу сбыта и осуществлять рациональные действия по экономии и организации производства. Это не только соответствует интересам акционеров, но также вытекает из целей, которые ставят перед собой другие заинтересованные участники процесса (например, занятые на предприятии служащие мотивированы на сохранение рабочих мест).

Инновации в организации бизнес-процессов и корпоративном управлении

Весь современный бизнес — бизнес инновационный. Инновации — это воздух бизнеса. Но часто у нас это слово ассоциируется только с техникой и технологиями. Между тем новые знания и технологии правильнее было бы рассматривать как последние с точки зрения конечной пользы от освоения и первые с точки зрения риска. Современные информационные технологии сами по себе как набор технологий электронной обработки и транспорта информации особой эффективности бизнесу не добавили. Но созданные на их базе радикально новые деловые модели, основанные на сетевом принципе организации взаимодействия как внутри компании, так и в цепи поставок, привели к подлинной революции в корпоративном менеджменте.

По-настоящему значительный эффект достигается от изменений в новой организации рабочего и управленческого процесса, создании оригинальной кооперационной схемы, изменении образа компании, от улучшения ее коллективного духа, а также в социальной сфере, то есть, как правило, в сферах почти нематериальных, которые касаются проблем Corporate Governance - корпоративного управления (КУ). Под этим англоязычным выражением понимаются в первую очередь властные и управленческие структуры в обществах с привлекаемым капиталом, а именно сферы компетентности, задачи и контролирующие функции органов этих обществ в рыночной среде.

Нам представляется, что на современном этапе развития России указанная тематика стала настолько приоритетной, что все больше менеджеров высшего и среднего звена, не говоря уже об акционерах, задумываются о КУ. Ведь в чем бы ни состояла суть инноваций в России, главное в них то, что они должны быть четко стратегически выверенными и постоянными, более того, должны касаться не только простых служащих, но и всей компании сверху донизу, охватывать всех заинтересованных в ее деятельности лиц. При этом четкое разграничение задач между органами оперативного руководства и наблюдательными органами является столь же важным, как независимость аудиторов и контроль со стороны акционеров. Только это способствует достаточному количеству предложений от международного капитала.

Заметим, что пока еще в России отношение к изменениям (тем более инновационного и постоянного характера) вполне неоднозначное. Однако следует четко понимать, что все внутри компании должно меняться, хотя бы потому, что вне ее ничего не остается постоянным. В России инновационная активность последних десятилетий носит отпечаток некоторой суетливости: нового очень много, да все как-то неглубоко. Поэтому, не отвергая очевидный принцип постоянности инноваций, необходимо особо отметить чрезвычайную важность их содержания и качества.

Если и имеют место «достижения», то они, как правило, представляют собой островки относительной стабильности в океане достаточно отсталых бизнес-процессов. Очень важно, как мы «стартуем», какие технологические, управленческие, организационные принципы положим в основание движения вперед. Большинство предприятий действует просто: есть возможность — берут приглянувшуюся технологию за рубежом, априори полагая, что это высшее достижение человечества, и забывая, что самое лучшее потенциальным конкурентам не продают. Кроме того, «лучшее» объективно зачастую оказывается «приростной» инновацией — непринципиальным улучшением старых технологий. Такие изменения составляли основное содержание процесса развития многих компаний в России в последние годы.

А если говорить совсем откровенно, то мысли, не так часто выражаемые вслух в США и Европе, прежние, оттуда веет холодком противостояния прошлых лет. В экономическом плане Россию продолжают рассматривать только как сырьевой придаток для решения «своих» энергетических проблем, то есть на нас смотрят только через призму того, что еще можно у нас взять, причем по дешевке. Не стоит обольщаться по поводу политических заявлений и уверений в «дружбе». Вспомним, например, «успехи» российского бизнеса в приобретении высокотехнологичных видов бизнеса в Европе и Америке — покупку «Арселора» и совсем недавнюю эпопею с «Опелем».

Эффективный механизм корпоративного управления - фактор получения легкого доступа к рынкам капитала

Завоевания последних лет зиждутся на том, что российский бизнес главным условием своего дальнейшего развития ставил повышение эффективности деятельности на основе выбора правильной стратегии развития и успешной ее реализации, привлечение на выгодных условиях инвестиций, формирование устойчивого баланса интересов всевозможных заинтересованных групп. Тогда у собственников (акционеров) и управляющих (менеджеров) компаний в значительно большей степени, чем раньше, появляется потребность в поиске практических методов обеспечения успешного развития своих фирм за счет использования их внутренних и внешних возможностей и улучшения практики работы директорского корпуса, то есть широкого использования принципов и системы корпоративного управления.

Достаточно долго принятие компаниями кодексов КУ было «их личным делом». Преобладал формальный подход к использованию на практике известного Кодекса корпоративного поведения ФКЦБ 1990-х годов. Содержательной стороной вопроса мало кто интересовался. Российское законодательство вообще плелось в хвосте и не отвечало реальным требованиям момента, не способствовало ликвидации насущных неувязок между практическими аспектами собственности и управления как такового.

В итоге сформировалось два ошибочных мнения: первое, что система корпоративных отношений - это нечто привнесенное извне на волне американизации системы российского управления, система, воздвигаемая менеджерами для акционеров и инвесторов имиджа ради. И второе — что КУ необходимо только тем, кто по какой-либо причине вынужден искать инвесторов или размещать акции на открытом рынке, то есть для «избранных», крупнейших российских компаний, выходящих на западные рынки капиталов или осуществляющих облигационные заимствования на этих рынках. Второе действительно имеет место и соответствует действительности, но только отчасти. При этом забывается, что система корпоративных отношений — важнейшее звено в обеспечении эффективности любой компании.

Менеджеры и собственники, обсуждая проблемы «агентских конфликтов» и зная о конфликте интересов управленцев и акционеров, стремились и до сих пор стремятся сводить их в область теории. Так получилось, что российские компании опять оказались в стороне от тенденции последних десяти лет, а именно формирования и выстраивания сетевой глобально ориентированной экономики. Это совокупность функциональных узлов, соединенных в определенном порядке коммуникационными каналами. С этих позиций независимо от времени и места любая экономическая система есть сеть. Старая система становится негибкой (из-за жесткой структуры) и перестает обеспечивать должное качество (из-за распыления компетенции).

Сегодня требуется, чтобы крупные структуры «рассыпались» на отдельные специализированные виды бизнеса, которые впоследствии избирательно привлекались бы неким координирующим центром в рамках конкретного проекта. Для осуществления эффективной оперативной сборки и координации деловой сети необходимо создать комплекс новых управленческих и коммуникационных технологий. Что касается коммуникаций — информационная революция позволила построить техническую основу для развития адекватной системы управления информацией, а эволюция транспортно-логистических сетей радикально улучшила каналы товарного обмена. Таким образом, создание гибких и эффективных связей между узлами деловой сети позволило придать экономическим системам новое качество.

Инновации в сфере управленческих технологий шли сложно. Для координации работы сети должен существовать наделенный полномочиями субъект. Поскольку прямого административного контроля над партнерами уже нет, стал складываться контроль, основанный на технологических и управленческих стандартах. Устанавливает его, как правило, компания, которая стоит «в голове» цепи создания стоимости, то есть формулирует идею и образ конечного продукта, контролирует фундаментальные исследования и НИОКР, а также владеет каналами сбыта и послепродажной поддержки. Она разрабатывает технологические и управленческие правила участия независимых производителей промежуточных продуктов в сети создания стоимости и не только обеспечивает жесткий управленческий контроль за ее сборкой и текущей координацией, но и распределяет совокупную добавленную стоимость между отдельными узлами. Примечательно, что очень большое место в таких цепочках бизнес-процессов отводится аутсорсингу . Единственное, о чем нужно помнить: в новой экономике ты либо лучший в мире, либо никто. Отсюда вытекает необходимость достижения компанией эффективного КУ, которое должно выполнять три обеспечительные функции:

• обеспечивать максимизацию стоимости предприятия в рамках стоимостно ориентированного управления 1 ;
• обеспечивать контроль за качеством менеджмента;
• обеспечивать учет интересов представителей различных групп акционеров и заинтересованных лиц (совладельцев).

Таким образом, КУ является системой взаимоотношений, взаимодействий и взаимозависимостей между менеджерами компании и ее владельцами (акционерами/ инвесторами) для обеспечения эффективности ее деятельности и защиты интересов владельцев (акционеров/инвесторов), а также других заинтересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, персонала, региональных властей и т.д.), нацеленной на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании в соответствии с действующим национальным законодательством и с учетом международно признанных стандартов в этой сфере (рис. 1).

Рисунок 1

Какую модель выбрать?..

Предложенная трактовка позволяет нам несколько обособиться от известных в мире моделей КУ (англо-американской (рис. 2), европейской (рис. 3), японской и др.) и уже сегодня говорить о насущности формирования «евроазиатской социально ориентированной совладельческой модели эффективного КУ», что позволяет дополнить и усовершенствовать традиционные системы КУ и определить новые подходы к нему в России.

Рисунок 2

Рисунок 3

Подход к корпоративному управлению, основанный на модели контроля, существенно отличается от рыночной англо-американской модели. Присущая этой модели институциональная среда характеризуется концентрацией крупных пакетов акций в руках узкого круга инвесторов (отдельных лиц, кланов или государства), низкой степенью ликвидности рынков капитала и значительной долей инвестиций, привлеченных либо из «родственных» банков, либо из государственного сектора. Европейские, латиноамериканские и азиатские компании в значительной степени управляются «группами контроля», имеющими иногда определяющий объем акций в корпорациях.

Эта же модель характерна и для современной России (хотя есть определенные отличия). Собственность, как правило, сконцентрирована в нескольких крупных блоках, которые доминируют в управлении принадлежащими им компаниями, поэтому и практика корпоративного управления отражает прежде всего интересы крупнейших акционеров. Например, системы поощрения менеджеров и членов советов директоров «настроены» на соблюдение интересов наиболее крупных акционеров. Раскрытие информации о бизнесе компании ограничено, а права миноритарных акционеров зачастую уязвимы. В целом эта модель имеет явный уклон в сторону внутрикорпоративного перераспределения высвобождающихся финансовых ресурсов в отличие от характерного для рыночной модели перераспределения через механизмы фондового рынка. Таким образом, основная проблема состоит в защите миноритарных акционеров от экспроприации контрольных функций «контролирующими компанию группами». Подобная проблематика в свое время занимала умы и западных экономистов. Ей посвящен целый ряд работ .

Рассуждая об общем и учитывая ряд исключений из общего правила в отдельных странах, можно представить специфические особенности названных моделей (табл. 1).

Таблица 1. Специфические особенности англо-американской и европейской моделей корпоративного управления

Англо-американская модель	Европейская модель
Менеджмент-доминирующая	Акционер-доминирующая
Акционер-ориентированная	Ориентированная на совладельцев
Широкое распыление акционерной собственности между владельцами	Менее значительное распыление акционерной собственности между владельцами
Сильные права акционеров	Более слабые права акционеров
Унитарная структура совета (контрольный орган и менеджмент)	Двухуровневая структура совета (контрольный орган над менеджментом)
Индивидуализированная система лидерства	Система лидерства, направленная на достижение консенсуса и разделение полномочий
Развитая система судебного преследования менеджеров	Более слабая культура судебного преследования менеджмента

Следует заметить, что все указанные модели корпоративного управления не являются взаимоисключающими. А отдельные их элементы могут образовывать смешанные модели. Российская модель, к примеру, в своем развитии идет именно по этому пути. Сегодня она находится в процессе активного формирования, и в ней проявляются особенности каждого из описанных выше образцов (табл. 2).

Таблица 2. Модели корпоративного управления, применяемые российскими корпоративными структурами

1-я модель	2-я модель	3-я модель	4-я модель
Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров
	Единоличный исполнительный орган	Единоличный исполнительный орган	Единоличный исполнительный орган
			Коллегиальный исполнительный орган
		Совет директоров	Совет директоров
Ревизионная комиссия	Ревизионная комиссия	Ревизионная комиссия	Ревизионная комиссия

Закон об акционерных обществах в целом четко прописывает основные моменты формирования структур и управления ими. Однако по-прежнему животрепещущим остается вопрос о защите прав и интересов владельцев акций, когда они сталкиваются с недобросовестными менеджерами, которые контролируют корпорацию.

Источники и роль эффективного корпоративного управления во взаимоотношениях с инвесторами и акционерами

Положительную роль в процессе «стороннего» контроля стали играть в последние годы окрепшие институциональные инвесторы. Выросшие на дрожжах пенсионной политики пенсионные, трастовые, страховые и иные фонды со временем стали чуть ли не основными игроками на рынке независимых акционеров, постепенно концентрируя в своих руках большую часть инвестиционного пакета населения развитых стран. Эта часть инвестиционного сообщества, как никто другой, выступает непримиримым адвокатом интересов акционеров. Приемлемое КУ корпорацией, куда фонды инвестируют, является одним из основных условий вложений. Управляющие фондами рассматривают приемлемый эффективный уровень КУ в качестве своеобразной страховки управляемых ими фондов с позиций сохранения интересов владельцев акций.

Действительно, с тех пор как институциональные инвесторы стали представлять интересы многочисленных частных инвесторов, их принципиальное внимание к КУ стало состоять в правильном определении эффективной системы взаимоотношений между тремя принципиальными участниками корпораций: держателями акций, советом директоров и менеджментом компании. Отсюда вытекает, кстати, важность задачи развития в России цивилизованного фондового рынка, формирование целых классов институциональных инвесторов, которые со временем смогут оказывать влияние на менеджмент крупных компаний страны через каналы рынка капиталов.

Большую роль в формировании эффективного КУ играют также и другие его источники. Их несколько.

1. Законы о компаниях и корпорациях различных национальных юрисдикций, регулирующих деятельность фирм, АО, ООО и иных в зависимости от формы собственности компаний.

2. Национальные правила и регулятивные мероприятия в отношении продажи, распределения и торговли ценными бумагами, включая публично торгуемые, то есть через биржу.

3. Правила и распоряжения некоторых частных органов, таких как фондовые биржи, профессиональные бухгалтерские (FASB, IASB) и аудиторские организации, представители конкурирующих корпораций и смежных отраслей и организаций.

5. Кодексы, руководства, принципы корпоративного управления, разработанные различными «группами влияния», доклады и положения о «честном» КУ, подготавливаемые на относительно постоянной основе частными и институциональными инвесторами. Последние распространяют и стараются навязать и сделать их обязательными для исполнения менеджментом фирм страны.

6. Свод неписаных правил, которые формируются лидерами компаний, — корпоративная культура.

Не будем утомлять читателя описанием каждого из источников. Скажем лишь, что большая их часть уже имеет место в России или находится на стадии активного формирования.

Сегодня насущной для России становится проблема признания на законодательном и политическом уровнях того факта, что целью компании должно быть «продвижение» интересов не только узкой группы владельцев акций, но и других групп и частных лиц. В число таких групп и лиц могут входить наемные работники, снабженцы, поставщики, кредиторы, общественные организации и общество в целом, то есть те, кого обычно называют участниками предприятия или лицами, имеющими интерес в предприятии, совладельцами (stakeholders). В результате может быть создан прецедент формирования такой модели КУ, которая будет «социально ориентированной» либо будет ориентироваться на лиц, имеющих интерес в компании. При этом их основной юридический приоритет будет лежать в сфере гражданского права. Такая модель управления могла бы позволить группам, имеющим интерес в компании, обладать голосами в общем руководстве компании и представлять их широкие интересы в процессе осуществления корпоративных действий и решений.

Другой примечательной чертой российской модели с позиции целей и задач, стоящих перед КУ, могла бы стать «родственная структура совета». Наблюдательный совет мог бы включать представителей ключевых групп «избирателей», таких как служащие, кредиторы, клиенты и поставщики, чья позиция в наблюдательном органе являлась бы специальной «функциональной» составной частью корпоративных взаимоотношений с этими группами и не была бы связана напрямую с правами владения акциями компании, хотя и не исключала бы того, что последние могут ими владеть.

Похожая система взаимоотношений, основанная на системе кодетерминации, имеет место в Германии, которая являет собой пример страны, где цели фирмы состоят в охвате более широкого круга заинтересованных лиц (сторон), а не просто тех, кто владеет акциями. В этом случае члены наблюдательного совета должны будут заботиться о заинтересованности компании и связанных с ней предприятий. Причем от добровольности применения этого принципа со временем можно было бы перейти к обязательности его применения в контексте нацеленности компании на достижение эффективного социально ориентированного КУ, как это уже имеет место в ряде стран Европы.

Тогда бы мы смогли с легкостью преодолеть тупик, получивший название «агентская проблема», - над ней бьются многие экономисты мира, ее активно обсуждали на последних встречах «восьмерки».

Эффективная система корпоративного управления должна обеспечивать выполнение советом директоров и менеджментом их основной обязанности — контроля за соблюдением интересов акционеров при принятии важнейших корпоративных решений.

Мы считаем, что любая компания, получающая от общества специальные выгоды и привилегии (например, ограниченная ответственность акционеров, правосубъектность, бессрочное существование и доступ к публичному (общественному) капиталу или иным источникам естественных богатств страны), должна учитывать его интересы. В России это касается практически всех крупных игроков фондового рынка, в том числе и из-за «особой близости» доморощенного олигархического капитализма к политической власти.

С точки зрения определения собственной ниши развития шансов у нас остается с каждым годом все меньше и меньше

Любой «контроль» больших компаний в РФ должен развиться во вполне нейтральную технократию посредством нахождения баланса между требованиями различных групп в обществе и назначения для каждой из них части потока доходов, скорее базируясь на публичной политике, чем на частнособственнической алчности. Тогда сама собой отпадет необходимость государственного вмешательства в оперативное управление компаниями и наконец-то актуализируется вопрос стратегического развития. Станет очевидной роль государства как реального целеустановочного стратегического механизма эффективного развития экономики страны в целом и отдельных ее бизнеспроцессов (например, естественных монополий).

Другим важным фактором, способствующим построению эффективного механизма КУ, является получение более легкого доступа к рынкам капитала. Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу, чем корпорации, управляемые ненадлежащим образом, и превосходят последние в долгосрочной перспективе.

На рынках ценных бумаг, где действуют жесткие требования к системе корпоративного управления, ниже инвестиционные риски. Как правило, такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и оказываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытывающих потребность во внешних финансовых ресурсах. В случае эффективной системы КУ инвесторы готовы платить весьма значительные премии. Причем на развивающихся рынках такие премии гораздо выше, чем на развитых. Другими словами, инвестируя средства в компании с эффективным корпоративным управлением, инвесторы соглашаются получать меньший возврат на капитал, чем от вложений в компании с неэффективным КУ. Кроме того, для первых снижается стоимость привлекаемого капитала, что позволяет этим компаниям осуществлять проекты по более конкурентоспособной цене привлекаемого капитала.

Нефтяная и газовая игла уже так глубоко впилась в тело страны, что препятствует сбалансированному росту других отраслей, особенно наукоемких

Эффективно управляемые компании привлекают капитал быстрее и легче, чем компании, более рискованные с точки зрения потенциального инвестора. Доступность капитала также является существенным фактором для обеспечения роста корпораций, а значит, и для создания будущей экономической прибыли и увеличения акционерной стоимости компании.

Другой важный момент, который привлекает инвесторов, связан с тем, что эффективно управляемые компании вносят более значимый вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, регионов, местных общин и страны в целом. Этим они отличаются от неэффективно управляемых компаний, банкротства которых становятся причиной сокращения рабочих мест, потери пенсионных отчислений и даже подрыва доверия к фондовым рынкам.

Важно понимать, что задача получения доступа к рынку капиталов во многом зависит от конкретной практики КУ. Последняя определяет успешность действий компании при выходе на рынки капиталов. Инвесторы же воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности и доверия в то, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений. Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности, и, следовательно, снизить себестоимость заемного капитала в целом.

Как известно, в России стоимость заемного капитала довольно высокая, а привлечение внешних ресурсов посредством выпуска акций мало распространено. Такая ситуация сложилась в силу многих причин, в первую очередь из-за сильнейшей структурной деформации экономики, порождающей серьезные проблемы развития компаний в качестве надежных заемщиков и объектов инвестирования средств акционеров. В то же время значимую роль играет недостаточно разработанное законодательство, слабость судебного правоприменения и, конечно, изъяны в самом корпоративном управлении. Поэтому повышение качества корпоративного управления может дать очень быстрый и заметный эффект, обеспечив уменьшение себестоимости заемного капитала компании и рост ее капитализации.

Другие цели эффективного корпоративного управления

Эффективное КУ, имеющее четко выраженную цель, может содействовать достижению корпорациями высоких результатов и вести к росту их экономической эффективности. Под эффективностью понимается способность организации достигать поставленных целей. При этом организация рассматривается как система. В современной литературе можно найти понятие жестких, мягких и комбинированных систем, а какая из систем будет более эффективно работать, зависит от множества факторов.

В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании.

Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности.

Эффективное КУ создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Качественное КУ упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений. Примечательно, что внедрение четкой системы подотчетности менеджмента снижает риск расхождения интересов последних с интересами акционеров и минимизирует риск мошенничества должностных лиц в компании и совершения ими сделок в собственных интересах.

Помимо этого миноритарные акционеры получают гарантии того, что наиболее крупные акционеры будут соблюдать правила игры и их права. Если прозрачность акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Это положительно влияет на субъективное восприятие инвесторами рискованности вложений в компанию, и они не требуют повышения отдачи на капитал. Даже если информация, исходящая от «прозрачной» компании, оказывается негативной, акционеры выигрывают от сокращения риска неопределенности. Таким образом, формируются четкие стимулы к проведению наблюдательным советом директоров компании систематического анализа и оценки рисков. В результате меньший риск означает меньший ожидаемый возврат на инвестиции, что в свою очередь означает более низкую стоимость капитала и более высокую степень его доступности.

Как ни странно, но эффективное КУ, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать также и затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами.

Кроме того, облегчается урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарными и контролирующими акционерами, менеджерами и акционерами, а также акционерами и совладельцами.

Наконец, исполнительные должностные лица получают возможность избежать штрафных санкций и лишения свободы. Особенно важно для пока еще не очень узнаваемых на мировом рынке российских компаний то, что эффективное корпоративное управление, управление рисками и соблюдение нормативных требований помимо всего прочего способно снизить риск подвергнуться юридической ответственности, а также улучшить репутацию и отношение к бренду в других национальных юрисдикциях.

Сегодня страна находится в нижней точке инновационного цикла: все, что создано нашими родителями, благополучно проедено, изношено, украдено

Следует понимать, что существующие системы КУ — это не просто формы. Они, подобно другим важным институтам общества, несут в себе определенные культурные ценности, которые необходимы для социального выживания. В связи с этим основным направлением дальнейшего развития законодательства в области КУ в России в ближайшей перспективе должны стать: обеспечение прав акционеров, дальнейшая детализация процедур корпоративного управления, повышение прозрачности компаний, защита от размывания собственности, усиление контроля за исполнительными органами, обеспечение прав акционеров на участие вуправлении, подсудность корпоративных споров, формирование системы работающих норм и принципов КУ и т.д.

Движение к большей независимости исполнительных директоров также может быть шагом вперед независимо от того, максимизация прибыли акционера или выгода совладельцев является целью компании. Действия по разделению позиций председателя наблюдательного совета и исполнительного директора, отчетливо проявившиеся в странах Европы, уже взяты на вооружение некоторыми американскими акционерами.

Наконец, в качестве диапазона между абсолютизированной моделью акционера, лоббируемой американцами, и экстремальной моделью совладельца, защищаемой европейцами, определяется точка конвергенции — «социально ответственного корпоративного управления». Эта концепция объединяет два важных момента, которые не были соединены до настоящего времени. Кратко ее можно определить как «корпоративную социальную ответственность корпорации» с достаточно самостоятельным правлением, подконтрольным независимому наблюдательному совету. Именно такая модель должна лечь в основу развития системы КУ в России, тем более что у нас есть определенные исторические наработки в этом отношении.

Примечание

1. Новые подходы требуют более точного определения понятия «показатель деятельности предприятия», в частности понятия добавленной стоимости (economic value added, EVA). В этом случае доводится до максимума не прибыль, а разница между прибылью после уплаты налогов и стоимостью капитала.

Литература

1. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. — М.: КНОРУС, 2006. — 256 с.

2. Rafael La Porta, Florencio Lopezde-Silane, Andrei Shleifer. Corporate Ownership Around the World. Journal of Finance 54, (1999). Р. 471-517; Barca F., Becht M. The Control of Corporate Europe. Oxford: Oxford University Press, 2001; Colin Mayer. Corporate Cultures and Governance: Ownership, Control and Governance of European and US Corporations (March 31, 2002). http://www.ksg.harvard.edu/cbg/conferences/us-eu_relations/meyer_corporate_culture_governance.pdf.

Алексей Федоров, Генеральный Директор Компания «Атлант-М Лизинг», Москва

В этой статье вы прочитаете

• Каким компаниям нужно корпоративное управление
• Особенности корпоративного управления: где можно познакомиться с корпоративными стандартами
• Какие изменения потребует корпоративное управление на предприятии

Инвесторы хотят вкладывать деньги только в успешно развивающийся и предсказуемый бизнес. Вот почему они стремятся унифицировать корпоративное управление на предприятии , которое избирают объектом для вложения средств. Наша компания нуждается в инвестициях, поэтому мы решили внедрить международные стандарты корпоративного управления. В предлагаемой Вашему вниманию статье на примере «Атлант-М Лизинг» я рассмотрю ключевые особенности корпоративного управления, которые позволяют нам увеличивать прибыль компании, ее стоимость и привлекательность для серьезных западных инвесторов.

Корпоративное управление на предприятии : каким компаниям это нужно

Исходя из опыта, можно сказать, что действенное корпоративное управление на предприятии в большинстве случаев улучшает финансовые показатели предприятия, качество управленческих решений, снижает стоимость привлеченного капитала и в целом повышает стоимость компании. Потенциальные инвесторы получают ясную картину того, согласно каким управленческим принципам действует предприятие, кто является его владельцем и какова степень эффективности его работы. Инвесторы согласны даже иметь меньший возврат на вложенный капитал, если в компании действует эффективная система корпоративного управления. Все это позволяет компаниям, имеющим эту систему, реализовывать проекты, недоступные конкурентам.

Таким образом, о внедрении корпоративного управления на предприятии в первую очередь следует задуматься руководителям, которые:

• стремятся снизить издержки бизнеса;
• хотят сделать управление предприятием более эффективным, контролируемым и прозрачным;
• проводят реорганизацию компании и стремятся сделать ее практичной и эффективной (в интересах самой компании, ее руководителей, а также сотрудников, инвесторов, акционеров, партнеров);
• хотят привлечь для развития предприятия инвестиции со стороны банков, а также частных и юридических лиц;
• решили вывести свои акции на российские или зарубежные фондовые биржи с целью повышения капитализации компании (провести IPO).

Если говорить о нашей компании, то мы пока не привлекаем инвестиционный капитал, мы работаем с банками. Так что для нас корпоративное управление - это инструмент завоевания доверия у банков. Кредитору важно понимать, насколько квалифицированны наши сотрудники, насколько хорошо оцениваются риски и адекватна ли система принятия решений внутри компании.

Предпочтения инвесторов

Согласно исследованию практики корпоративного управления в России, проведенному Российским институтом директоров (РИД), в ближайшие три года западные и российские портфельные инвесторы будут вкладывать средства в следующие типы отечественных компаний:

• компании, ценные бумаги которых включены в котировальные списки российских бирж (ММВБ и РТС);
• компании, которые недавно провели IPO или заявили о планах его проведения в ближайшие полтора года;
• динамично развивающиеся компании, которые принимают меры по повышению своей инвестиционной привлекательности;
• компании, включенные в исследования практики корпоративного управления.

Исследования РИД выявили, что за последние три года компании этих категорий улучшили показатели по всем параметрам инвестиционной привлекательности, однако у них еще есть значительное число нерешенных проблем, основная часть которых связана с несоответствием менеджмента компаний международным стандартам корпоративного управления.

На основании исследований РИД можно утверждать, что становление в России эффективной системы корпоративного управления, соответствующего мировым стандартам, займет около полутора-двух лет.

Рассказывает практик

Дмитрий Хлебников,

«Норильский никель» давно является публичной компанией. И мы особое внимание уделяем тому, как нас воспринимает мировое бизнес-сообщество, насколько компания и ее акции привлекательны для инвесторов. Чем предприятие привлекательнее, тем выше его капитализация, цена акции. Чем выше цена акции, чем динамичнее растет цена компании, тем больше доверия со стороны бизнес-окружения. Чем выше доверие деловых кругов, тем больше вариантов развития бизнеса. Такой своего рода кумулятивный эффект.

Исследования, проведенные нами, показали, что качество системы управления может достаточно серьезно повлиять на привлекательность акций. Мы опирались на мнение лондонских биржевых аналитиков и инвестиционных консультантов - как из небольших компаний, так и из крупнейших корпоративных инвесторов (таких как UBS и Mitsui Europe).

С точки зрения экспертов, качество и прозрачность системы управления могут существенно повысить привлекательность акций. Несомненно, это только один из множества факторов, влияющих на капитализацию компании, но экспертная оценка - до 37% роста капитализации за счет качества системы управления - впечатляет.

По результатам этого исследования мы разработали концепцию развития компании, предусматривающую введение принципов управления, положительно оцениваемых инвесторами. В соответствии с ними сейчас и реорганизуем деятельность компании. Например, вводим принцип «заказчик - подрядчик», который предполагает, что любая работа в компании должна быть кем-то востребована, и исключает «пустые» виды деятельности. В частности, этот принцип заставил нас пересмотреть задачи (и формулировку целей) ремонтных служб. Мы хотим, чтобы ремонтник получал деньги не за то, что он осваивает бюджет (читай - возится с остановленным оборудованием), а за то, что основные средства находятся в производстве и работают в плановом режиме. Иначе говоря, работа ремонтников оценивается не по трудозатратам, а по соблюдению плановых межремонтных интервалов. Вот за то, что оборудование между плановыми остановками и ремонтами работает бесперебойно, ремонтники и должны получать зарплату. А поощрять их надо за увеличение межремонтных промежутков и сокращение ремонтных периодов. Еще один принцип - разграничение контроля и исполнения. Он позволяет избежать неразумных схем руководства: например, служба технического контроля, управляемая начальником производства, - нонсенс.

Установление управленческих и финансовых границ позволяет сделать компанию более прозрачной. Дело в том, что в больших компаниях практикуется так называемый котловой метод финансирования. Так удобнее с точки зрения и с точки зрения разнесения издержек по статьям затрат. Но эффективное и прозрачное управление должно базироваться на разнесении издержек не по статьям, а по объектам затрат. Попробуйте - и эффект будет потрясающий. Вы увидите свой бизнес другими глазами.

Где можно познакомиться с корпоративными стандартами

Во многих странах существуют так называемые кодексы корпоративного управления - своды добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений. Руководителям российских предприятий будут интересны следующие кодексы:

1. Объединенный кодекс Лондонской фондовой биржи - свод рекомендаций по корпоративному управлению для компаний, желающих получить листинг на этой бирже.
2. Кодекс корпоративного поведения РФ.
3. Принципы корпоративного управления стран-участниц Организации экономического сотрудничества и развития.

Тот или иной кодекс надо выбирать, исходя из стоящих перед компанией задач. Так, если Вы собираетесь проводить IPO в Лондоне, нужно ориентироваться на Объединенный кодекс Лондонской фондовой биржи. Если в Ваших планах участие в листинге на российской фондовой бирже, нужно учитывать именно ее нормативы. При этом Вам не обязательно соблюдать все положения кодекса, нужно лишь публично извещать о причинах несоблюдения рекомендуемых им правил.

Особенности корпоративного управлени я: какие потребуются изменения

Основываясь на нашем опыте, могу отметить, что для внедрения корпоративного управления собственникам и Генеральному Директору нужно будет сделать следующие шаги:

1. Обеспечить прозрачность структуры собственности. Потенциальным инвесторам должна быть доступна определенная информация: состав собственников (включая владельцев контрольных пакетов), число акций, принадлежащих директорам и менеджерам компании, наличие у директоров и менеджеров компании акций других фирм, а также структура холдинга.
2. Регламентировать работу совета директоров. Экспертный анализ свидетельствует, что оптимальный размер совета директоров - от пяти до девяти человек (например, наши акционеры утвердили совет директоров в составе семи членов). Нужно разработать правила функционирования совета, включить в его состав независимых директоров. Непозволительно, чтобы Генеральный Директор был одновременно и председателем совета директоров. Кроме того, необходимо создать комитеты совета директоров - они контролируют выполнение разных функций (аудит, мотивация и компенсация труда менеджеров, финансовая отчетность).
3. Раскрывать информацию. Компании следует регулярно знакомить заинтересованных лиц с информацией о результатах деятельности и конкурентной позиции. Она должна быть готова предъявить устав и корпоративную миссию, сведения о членах совета директоров, основные принципы компенсации труда директоров и топ-менеджеров. При этом важно предоставлять широкие возможности доступа к такой информации (на русском и английском языках).
4. Перейти на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) и независимый аудит. Годовые и квартальные бухгалтерские отчеты следует составлять по международным стандартам (US GААР, UK GААР или IAS). Также нужно обязательно проводить ежегодный аудит, привлекая для этого независимого аудитора, имеющего хорошую репутацию.
5. Внедрить интегрированную систему управления предприятием (ИСУП). Сразу оговорюсь, что в западных компаниях данный шаг не относится к корпоративному управлению. Однако мы сделали на этом акцент - совет директоров компании «Атлант-М Лизинг» утвердил проект по внедрению этой системы.

Эффект отчетности по МСФО

Любой банк или инвестор в первую очередь смотрит на надежность компании, изучает ее бухгалтерию. В борьбе за прозрачность бизнеса компания «Атлант-М Лизинг» начала переводить бухгалтерский учет на МСФО. Дело в том, что при использовании норм российского бухучета фактическая ситуация в компании искажается, особенно в лизинге. Простой пример: в балансе, составленном по российским стандартам, Вы не увидите просроченную задолженность по договорам лизинга. Чтобы подготовить эту информацию, вся бухгалтерия должна работать в течение месяца. Как банкам анализировать качество лизингового портфеля? Только на свой страх и риск, веря управленческой отчетности компании. Отчет же, составленный по МСФО, отвечает на все вопросы заинтересованных сторон просто и однозначно. Сейчас наша компания уже имеет аудированную отчетность по МСФО за два года. Это дает нам возможность вести переговоры со значительно более широким кругом инвесторов и кредиторов. Ведь только имея эти документы, Вы сможете начать разговор с западным банком. Это как визитная карточка компании. У Вас могут быть отличный менеджмент, передовые технологии, огромная доля рынка, но финансовый отчет все равно попросят в первую очередь. Мировой финансовый рынок любит, когда выполняются принятые им стандарты, от этого никуда не уйдешь.

Результаты внедрения ИСУП

Я как Генеральный Директор наибольшее внимание в развитии корпоративного управления уделяю автоматизированной системе управления предприятием. Ведь чтобы объяснить инвестору, как в компании принимают решение, нужно самому четко представлять, как же это происходит, откуда берется информация, кто отвечает за конкретное решение. Все это описывает система внутреннего документооборота - именно она первична по отношению к автоматизированным системам управления.

Сейчас процесс внедрения интегрированной системы управления предприятием (ИСУП) в нашей компании подходит к концу. Что это дало?

Во-первых, значительно снизилась вероятность ошибочного решения из-за человеческого фактора. Во-вторых, инвестор или кредитор, зная, что компания работает в SAP, понимает, что бизнес-процессы находятся на уровне мировых стандартов. Мне не нужно рассказывать, как у нас все организовано, достаточно назвать продукт. В-третьих, я вижу, что происходит в организации в любой момент: на какой стадии находится каждый из договоров, какова история работы с контрагентом и т. д. В системе вся информация может быть представлена в любом аспекте - отсортирована по менеджерам, регионам, видам имущества и т. д. Я вижу все, что меня интересует, и то же самое увидят акционер, кредитор и инвестор.

Рассказывает практик

Дмитрий Хлебников, Директор центра управления преобразованиями ОАО ГМК «Норильский никель», Москва

Есть три пути внедрения или развития системы корпоративного управления в компании. Первый - воспользоваться услугами консалтинговых компаний. Второй - нанять сотрудников и справляться собственными силами. Третий - совмещенный вариант, которым идем мы.

В ГМК «Норильский никель» создано специальное подразделение - «Центр управления преобразованиями», отвечающее за организационное реформирование. Такая структурная единица не должна быть большой, однако ей нужен очень высокий статус в управленческой иерархии, поскольку ее работа заканчивается принятием решений, влияющих на всю компанию и на всех сотрудников. Работа под прямым руководством первого лица компании - вот залог успеха такого подразделения.

Естественно, мы не можем нанять высококвалифицированных специалистов во всех областях деятельности, которые важны для поддержки доверия инвесторов. Поэтому мы привлекаем консультантов для осуществления отдельных проектов. А сохранение методической целостности и согласованности этих проектов - задача нашего небольшого подразделения. Так, например:

• проект «тотальная оптимизация производства» на одном из наших ключевых предприятий реализовала компания McKinsey;
• систему мотивации и автоматизацию управления кадровыми ресурсами для топливно-энергетического подразделения сейчас разрабатывает IDS Scheer Russia;
• аудит текущей системы и практики управления созданной золоторудной компании мы проводили с помощью IBS;
• описание и формализацию бизнес-процессов, построение модели деятельности компании нам помогали делать ПАКК, IBS, IDS Scheer Russia и АксионБКГ.

Экспертное мнение

Елена Копанева, Заместитель Генерального Директора компании «БДО Юникон» по аудиту банков, финансовых, инвестиционных и страховых компаний, Москва

Корпоративное управление на предприятии в нашей стране только формируется. Приведение ее в соответствие лучшим примерам мировой практики займет не один год. Возможно, и не одно десятилетие.

В настоящее время неразвитость корпоративной культуры в нашей стране - причина конфликтов между менеджерами и акционерами предприятий. Из-за «размывания» доли внешних инвесторов происходят нарушения, порождающие напряженность и мешающие конструктивной работе. Нередки случаи, когда владельцы и руководство компании прямо или косвенно контролируют сотрудников, регистрирующих имущественные права акционеров, не информируют акционеров о проведении собраний или о решениях, касающихся существенных изменений в деятельности компании, отказывают в предоставлении акционерам возможности направлять для участия в собраниях доверенных лиц, голосовать заочно и т. д.

Эффект от корпоративного управления

Эффективность системы корпоративного управления определяется размером сэкономленных средств или размером прибыли, которую приносят оптимизация и прозрачность менеджмента. Но главный показатель - это размер средств, которые намерены вкладывать в компанию с корпоративным управлением потенциальные инвесторы. Так, в США и Великобритании инвесторы готовы платить на 18% больше за акции предприятий с эффективным корпоративным управлением, чем за бумаги компаний с аналогичными финансовыми показателями, но менее совершенной практикой управления. В Италии аналогичный показатель достигает 22%, в Индонезии - 27%.

Стремясь привлечь инвестиции и кредиты, мы утвердили все приведенные выше особенности корпоративного управления, разработали подробный график их внедрения, назначили ответственных. Что-то уже сделано, к чему-то мы только приступаем. Однако уже сейчас видны первые результаты. Так, средневзвешенная стоимость капитала компании «Атлант-М Лизинг» за год уменьшилась на 23%, а до конца года должна уменьшиться еще на 15%. Значительно диверсифицирован портфель кредиторов. Начинается активная работа с иностранными банками и инвестиционными фондами. Следующая задача - построить прозрачную успешную компанию, которой доверяют партнеры, кредиторы и акционеры.

Рассказывает практик

Дмитрий Хлебников, Директор центра управления преобразованиями ОАО ГМК «Норильский никель», Москва

Посчитать прямую выгоду от развития системы управления нельзя, слишком много разных факторов влияет на капитализацию и прибыль компании. Как рассчитать выгоду от сокращения загрузки Генерального Директора? Как измерить эффект от исключения ненужных работ и увольнения «функциональных бомжей»? Как оценить последствия того энтузиазма, который появляется у менеджера, когда перед ним стоят ясные и четкие задачи, когда у него появляются рычаги реального управления и ответственность за результаты? Например, за последние два года совокупная капитализация группы компаний «Норильский никель» выросла на 170%, но какова в этой стоимости доля нашей работы, я оценить не могу. За первый квартал текущего года административные издержки снизились на 5%, но отнести этот эффект только к работе центра управления преобразованиями, решениям Генерального Директора или росту эффективности отдельных руководителей невозможно. Стоимость заимствований для нашей компании снизилась на 1%. На фоне сотен миллионов долларов США, которыми мы оперируем, это огромные суммы, но сколько денег отнести на счет нашей деятельности, я не знаю. Мы работаем вместе, и результаты у нас - общие. Но то, что менеджмент и акционеры крупнейшей горно-металлургической компании поддерживают начатые нами преобразования, говорит о многом.

Справка

Алексей Федоров окончил Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева и Финансовую академию при Правительстве РФ. С 1998 по 2000 год прошел путь от должности финансового менеджера до финансового директора компании «Промкабель» (Казань). С 2000 года работает в холдинге «Атлант-М». С 2002 года - Генеральный Директор компании «Атлант-М Лизинг».

Компания «Атлант-М Лизинг» организована в 2002 году в рамках международного автомобильного холдинга «Атлант-М», действующего на территории России, Украины и Белоруссии. Холдинг является официальным импортером и дилером легковых автомобилей Volkswagen, Audi, Mazda и др. Компания занимается лизингом автотехники. В рейтинге крупнейших компаний России агентства «Эксперт» за 2005 год занимает 70-е место.

Компания «Норильский никель» - крупнейшее в России и одно из крупнейших в мире горно-металлургических предприятий. Производит медь, никель, платину, палладий и металлы платиновой группы. Доля компании в ВВП России составляет 1,9%, в объеме промышленного производства - 2,8%. Компания является «регионообразующей» для Норильского промышленного региона.

ЗАО «БДО Юникон» - российская аудиторско-консультационная компания, работает на рынке с 1989 года. Член международной аудиторской сети BDO International. По результатам рейтингов аудиторско-консалтинговых групп России, ежегодно проводимых журналом «Эксперт», «БДО Юникон» в течение последних десяти лет стабильно занимает первое место среди национальных аудиторских компаний по объему выручки от аудиторских и консалтинговых услуг. В штате - более 1400 специалистов.

Транскрипт

1 УДК Окорокова О.А, кандидат экономических наук, Старший преподаватель кафедры Финансы и кредит Якунина М.С., студентка 3-го курса экономического факультета ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет» Россия, г. Краснодар КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА Аннотация: В данной статье раскрывается сущность концепции управления эффективностью бизнеса, обосновывается ее стратегическая роль и актуальность в современных условиях ведения бизнеса. Проводится анализ главных особенностей и целей эффективного корпоративного управления. Ключевые слова: корпоративное управление, эффективность бизнеса, управление эффективностью компании, ключевые показатели эффективности, система корпоративного управления. Ororokova O.A., candidate of economic Sciences, Senior Lecturer, Department of Finance and Credit Yakunina M.C. 3th year student of the Faculty of Economics Kuban state agrarian University Russia, Krasnodar

2 CORPORATE GOVERNANCE AND BUSINESS PERFORMANCE Abstract: This article reveals the essence of performance management concepts, justified its strategic role and relevance in today"s business environment. The author analyzes the main features and objectives of good corporate governance. Keywords: corporate governance, business performance, the company"s performance management, key performance indicators, corporate governance. Корпоративная модель ведения российского бизнеса проявление относительно новое, поэтому особую актуальность обретают проблемы развития рациональной системы управления корпорацией, принципы и факторы ее построения. На настоящей стадии формирования современной российской экономики корпоративное управление считается одним из основных индикаторов, характеризующих не только степень экономического развития государства, но и общественный и инвестиционный климат. В понимании сущности корпоративного управления невольно сталкиваешься с тем, что данная проблематика считается довольно сложной, так как она сравнительно новая и её формирование не прекращает эволюционировать. Наряду с этим, термин «корпоративное управление» (corporate governance) широко используется на практике, однако до сих пор не имеет конкретного определения. Трактовок термина «корпоративное управление» на сегодняшний день предложено довольно немало. Экспертами Российского института директоров И. Беликовым и В. Вербицким корпоративное управление определено как «выбранный способ самоуправления и комплексная система функционирующих принципов, способов, инструментов,

3 устанавливающие иерархию подотчетности и обеспечивающие взаимодействие между акционерами, менеджментом и Советом директоров, защиту прав собственников с учетом интересов страны и общества, при наличии механизма разрешения возникающих вопросов, которые обеспечивают реализацию стратегии финансового развития». В узком смысле корпоративное управление это система убеждения, поощрения и принуждения менеджеров осуществлять действия в интересах акционеров и защиты их корпоративных прав. В широком смысле это установленная система правовых, организационных, финансовых, информационно-интеллектуальных взаимоотношений между всеми группами хозяйствующих субъектов, входящих в корпорацию, обладающих едиными целями и стремящихся к их достижению. Корпоративное управление определяет: корпоративную культуру поведения сотрудников, взаимоотношения между исполнительным органом, Советом директоров и акционерами, порядок защиты прав акционеров, ясность и порядок выявления информации о деятельности организации, контроль результатов ее деятельности. Существует довольно большое количество исследований, увязывающих корпоративное управление и эффективность деятельности фирмы. Однако получая желаемого эффекта, корпоративное управление также должно являться эффективным. Выделим характерные особенности эффективного корпоративного управления: 1. Прозрачность и честность; 2. Соблюдение компанией законов и этических норм; 3. Защита и обеспечение прав и интересов всех акционеров; 4. Своевременное раскрытие компанией достоверной и полной финансовой и другой информации о деятельности компании;

4 5. Внутренние процессы контроля и надзора за деятельностью менеджмента; . Эффективно управляемые фирмы вносят наиболее существенный вклад в национальную экономику и формирование общества в целом. Они более устойчивы с экономической точки зрения, гарантируют создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и государств в целом. Эффективный бизнес подразумевает выполнение следующих главных условий. Русунок-1 Условия эффективности бизнеса В апреле 2002 года российскому деловому сообществу был представлен Кодекс корпоративного поведения, разработанный Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг при участии и поддержке представителей западного бизнес-сообщества, отечественных эмитентов, а также профессиональных участников рынка ценных бумаг. Кодекс устанавливает следующие принципы корпоративного управления: 1. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе. 2. Система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций.

5 3. Равное отношение к акционерам (включая мелких и иностранных акционеров). 4. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации. 5. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам. Эффективное корпоративное управление дает акционерным обществам следующие преимущества: Во-первых, облегчение доступа к рынку капиталов. Практическая деятельность корпоративного управления - один из основных условий, характеризующих способность фирм выйти на внутренние и внешние рынки капиталов. Осуществление принципов соответствующего корпоративного управления гарантирует необходимую степень защиты прав инвесторов, поэтому они воспринимают продуктивно управляемые фирмы как дружественные и способные обеспечить подходящий уровень доходности вложений. Во-вторых, уменьшение стоимости капитала. Акционерные общества, придерживающиеся значительных стандартов корпоративного управления, могут достичь снижения стоимости внешних экономических ресурсов, применяемых ими в своей деятельности и, таким образом, уменьшения стоимости денежных средств в целом. Стоимость капитала находится в зависимости от степени риска, присваиваемого фирмы инвесторами: чем выше риск, тем больше стоимость капитала. Одним из типов риска считается риск нарушения прав инвесторов. Если права инвесторов хорошо защищены, стоимость акционерного и заемного

6 капитала уменьшается. Необходимо отметить, что в последнее время среди инвесторов, предоставляющих заемный капитал, очевидно прослеживается направленность включать практику корпоративного управления в перечень главных критериев, при меняемых в ходе принятия инвестиционных решений. Поэтому внедрение эффективного корпоративного управления способно уменьшить процентную ставку по ссудам и займам. Корпоративное управление представляет особую значимость в государствах с развивающимися рынками, в которых еще не создана столь же основательная концепция защиты прав акционеров, как в странах с развитой рыночной экономикой. Степень риска и стоимость денежных средств зависят не только от состояния экономики страны в целом, но и от свойства корпоративного управления в определенной фирме. Акционерные общества, которые смогли достичь даже небольших улучшений в корпоративном управлении, имеют все шансы приобрести в глазах инвесторов крайне значительные преимущества по сравнению с другими АО, действующими в тех же секторах экономики. В-третьих, содействие росту эффективности. В результате повышения качества корпоративного управления совершенствуется система подотчетности, тем самым минимизируется риск мошенничества должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Кроме того, улучшается контроль за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами, деятельности компании, создаются благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Надлежащее корпоративное управление строится на принципах прозрачности, доступности, оперативности, регулярности, полноты и достоверности информации на всех уровнях. Если прозрачность

7 акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций и принять решение о дальнейшем сотрудничестве. Обобщая различные трактовки исследуемого нами понятия, можно сделать вывод о том, что корпоративное управление состоит из двух аспектов, не противоречащих друг другу, а дополняющих: - как организационная форма, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами фирм и их собственниками (акционерами), с другой согласовать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым, наиболее результативное функционирование фирм; - как система либо процесс, с помощью которого управляется и контролируется деятельность компаний, подотчетных акционерам. Схематично система корпоративного управления представлена на рис.- 2 Рисунок - 2 Схема системы корпоративного управления Потоки в этой концепции распределены следующим образом:

8 1. От акционеров к генеральному директору и менеджменту поступает основной капитал, генеральный директор и менеджмент обязуются предоставлять акционерам прозрачную финансовую отчетность; 2. От акционеров исходит контроль за деятельностью Совета директоров, а Совет директоров предоставляет сведения и индивидуальную отчетность акционерам; 3. Генеральный директор и менеджмент предоставляют своевременные сведения и данные о процессе осуществления стратегии Совету директоров, а он в свою очередь реализовывает контроль за деятельностью фирмы и генерального директора. Таким образом, соблюдение стандартов корпоративного управления помогает усовершенствовать процесс принятия решений, способных оказать существенное влияние на эффективность финансовохозяйственной деятельности общества на всех уровнях. Качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений. Использованные источники: 1. Грязнова А. Г. Финансы: учебник / А. Г. Грязнова, Е.В. Маркина. - М.: Финансы и статистика, с. 2. Кодекс корпоративного управления [Электронный ресурс]. Режим доступа: 3. Савенкова И.В. К вопросу о понятии и сущности корпоративного управления / И.В. Савенкова, Н.В. Ивнева // Молодой ученый С

9 4. Набиева Р.А. Финансовая политика России: учеб. пособие / под ред. Р.А. Набиева, Г.А. Тактарова, Р.К. Арыкбаева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, с. 5. Белоглазова Г.Н. Финансы и кредит: конспект лекций / под ред. Г. Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт-Издат, с. 6. Родиононова В.М. Финансы: учебник для вузов / Под ред. В.М. Родионовой. М.: Финансы и статистика, С Улыбина Л.К. Теоретические аспекты финансовой устойчивости страховой организации / Л.К. Улыбина, В.С, Григорян // В сборнике: Научное обеспечение агропромышленного комплекса Сборник статей по материалам IX Всероссийской конференции молодых ученых. Ответственный за выпуск: А.Г. Кощаев С Улыбина Л. К. Развитие регионального финансового рынка в условиях мобилизационной экономики / Л.К. Улыбина, О.А. Окорокова // В сборнике: Современные тенденции развития экономики и управления; проблемы и решения Материалы международной научно-практической конференции С Улыбина Л. К. Управление достаточностью собственного капитала и рисками страховщиков / Л. К. Улыбина, О. А. Окорокова // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета С

В.В. Фролова ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ V.V. Frolova ECONOMIC ESSENCE OF CORPORATE MANAGEMENT Ключевые слова: корпоративное управление, механизм управления, принципы управления. Keywords:

УДК 336.76 Дикарева И.А. старший преподаватель Кубанский государственный аграрный университет Россия, Краснодар Алексинцева А.С. студентка 4 курс, факультет государственного и муниципального управления

УДК 338.242 ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ПОМОЩЬЮ БИЗНЕС ПЛАНА Гурнович Т.Г., Доктор экономических наук, профессор, Кубанский государственный аграрный университет, Россия, Краснодар Резниченко

«Утверждено» решением общего собрания акционеров ОАО «РБК Информационные Системы» Протокол от января 2011 года Генеральный директор /Г.В. Каплун/ Кодекс корпоративного управления открытого акционерного

Утвержден решением Совета директоров ОАО «НОВАТЭК» Протокол 60 от 15.12.05. КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НОВАТЭК» г. Москва 2005 год 1. ВВЕДЕНИЕ Под корпоративным поведением

Тема 13 Корпоративное управление, внутренний контроль и стоимость акционерного капитала 1. Понятие корпоративного управления Генеральный директор и менеджмент Прозрачная финансовая отчетность Капитал Предоставление

УДК 336.14 ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТА РФ Окорокова О.А. кандидат экономических наук, Кубанский государственный аграрный университет Краснодар, Россия Бессарабова С. С студент, Кубанский

Утверждён Решением единственного акционера АО «Central Asia Cement» от 7 июля 2006 года КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ АО «CENTRAL ASIA CEMENT» ВВЕДЕНИЕ Настоящий кодекс корпоративного управления (далее

УДК 336.67 Мягкова Ю.В., магистрант экономического факультета кафедры финансов и кредита Воронежский государственный аграрный университет имени императора Петра I Россия, г. Воронеж МЕХАНИЗМ ПРОВЕДЕНИЯ

УДК 33.322:368 К.В.Гутова бакалавр по направлению «Экономика» профиль «Финансы и кредит» Кубанский государственный аграрный университет г. Краснодар, Российская федерация О.А.Окорокова к.э.н., старший

Данцева А.В. Правовая характеристика органов управления акционерных обществ в России // Академия педагогических идей «Новация». 2018. 12 (декабрь). АРТ 436-эл. 0,2 п. л. URL: http://akademnova.ru/page/875548

УТВЕРЖДЕНО Решением годового Общего собрания акционеров Открытого акционерного общества «Минерально-химическая компания «ЕвроХим» Протокол от 27 июня 2006 года Кодекс корпоративного поведения Открытого

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОТКРЫТЫХ АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВАХ THE MAIN DIRECTIONS OF INCREASE OF EFFICIENCY OF CORPORATE GOVERNANCE IN OPEN JOINT STOCK COMPANIES

УДК 657.1 Духнай О.С. студент 4 курс, агрономический факультет Донской государственный аграрный университет Россия, г.новочеркасск Научный руководитель: Салтанова А.Г. К.э.н., старший преподаватель ОЦЕНКА

Кодекс корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром» Утверждено годовым Общим собранием акционеров ОАО «Газпром» Протокол 1 от 28 июня 2002 г. I. Общие положения 1.1. Настоящий Кодекс корпоративного

УТВЕРЖДЕНО решением Общего собрания акционеров ПАО «Газпром автоматизация» (Протокол 14 от 19.06.2015) КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПУБЛИЧНОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ГАЗПРОМ АВТОМАТИЗАЦИЯ» 2015 2 1.

УТВЕРЖДЕН Советом директоров ПАО «ОРИОН» Протокол от г. Председатель Совета директоров: КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ПАО «ОРИОН» Санкт-Петербург 2017 г. 1. ВВЕДЕНИЕ 1.1. ПАО «ОРИОН» (далее Общество)

УДК 330 Углицких О.Н., кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры «Финансы, кредит и страховое дело» Ставропольский государственный аграрный университет Россия, г. Ставрополь Еремина А.А. студентка

Раздел IV. Актуальные вопросы В.Д. Куваева РАЗГРАНИЧЕНИЕ ПОНЯТИЙ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ, СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ УДК 334 Аннотация. Автором

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ Кленков М.И. ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет» филиал в г.тихорецке Тихорецк, Россия INFORMATION

КРАТКИЙ ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ ПО КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ июнь 2008 г. КРАТКИЙ ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ПО КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ Термин Аффилиированные лица (Affiliated persons) Акционер (Shareholder)

УДК 338.22 Борисова Н.В. Студент 4 курса, факультет «Экономики, финансов и коммерции» Пермская ГСХА Россия, г.пермь УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПОЛИТИКОЙ В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ Аннотация: с статье рассмотрены

8 А. С. Книга к.э.н., заведующая кафедрой Финансового менеджмента (АлтГТУ, г. Барнаул) ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ МЕНЕДЖЕРА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ Использование компетентностного подхода

УДК 336.77 Мадатова О.В. кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры бизнес-процессов и экономической безопасности Академия маркетинга и социально-информационных технологий Россия, г. Краснодар

УДК 336 Наумченкова Ю. В., магистр Югo-Западный гoсударственный университет, Рoссия, Курск ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ ЗАЕМЩИКА Аннотация: В данной статье рассмотрены понятия и оценки кредитоспособности

УДК 330.138 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОРПОРАЦИИ Мальцевич Валерий Минович, к.э.н., доцент, Белорусский государственный университет Maltsevich Valery, PhD, Belarusian State University, [email protected]

Лаврушкова Е.П. Исследование системы управления как составная часть менеджмента организации // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2017. 06 (июнь). АРТ 229-эл.

УДК 336.711 Чуланов Н.С. студент магистратуры Российский Государственный Социальный Университет Россия, г. Москва РОЛЬ КЛЮЧЕВОЙ СТАВКИ В ПРОВЕДЕНИИ ДЕНЕЖНО- КРЕДИТНОЙ ПОЛИТИКИ ЦЕНТРАЛЬНОГО БАНКА РФ Аннотация:

УДК 658:664 Абальмаз В.В., студентка 3 курса, факультета «Финансы и кредит» Гринь А.А., магистр Аджиева А.Ю. кандидат экономических наук, доцент ВАК Кубанский государственный аграрный Университет имени

62 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ БЮДЖЕТНО-ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ Е.В. Плотникова, старший преподаватель З.А. Хачак, студент А.О. Феофилова, студент Кубанский государственный аграрный университет

УДК 330.14 Окорокова О.А., канд. экон. наук, старший преподаватель кафедры финансов Мальнев Виктор Валерьевич студент 3-го курса экономического факультета ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный

К ВОПРОСУ О РОЛИ ЗАЕМНЫХ ИСТОЧНИКОВ ФИНАНСИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ Новикова А.В. 1, Лихоносов А.В. 2 1 Новикова Анастасия Владимировна студент-магистр; 2 Лихоносов Александр Валерьевич

УДК 332.001.76 Тлий К. И. студент 2 курс, кафедра «Экономическая безопасность» Институт экономики управления и бизнеса Россия, г.краснодар Басюк А.С., кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры

УДК 311.12 научный руководитель: Глотова И. И., кандидат экономических наук, доцент заведующая кафедрой «Финансы, кредит и страховое дело» Ставропольский государственный аграрный университет Россия, г.ставрополь

УДК 330.1 Тляшева Р.М. Студент 3 курс, экономический факультет ФГБОУ ВПО «Адыгейский Государственный Университет» Россия, г. Майкоп научный руководитель: Дивина Л. Э. Кандидат экономических наук, ФГБОУ

УТВЕРЖДЕНО решением Общего собрания акционеров ОАО «Газавтоматика» ОАО «Газпром» от 09.06.2009 г. (Протокол 5 от 22.06.2009 г.) /С.В.Яценко Кодекс корпоративного управления Открытого акционерного общества

ЭКОНОМИКА Балко Сергей Вячеславович канд. экон. наук, доцент Институт экономики и управления (структурное подразделение) ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского» г. Симферополь,

УТВЕРЖДЕН Советом директоров ОАО «Северо-Западное пароходство» Протокол 5 от 20 декабря 2011 года КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «СЕВЕРО-ЗАПАДНОЕ ПАРОХОДСТВО» г. Санкт-Петербург,

ПОЛОЖЕНИЕ О КОМИТЕТЕ ПО АУДИТУ Открытого акционерного общества «Компания «М.видео» (Новая редакция) г. Москва 2012 г. Общие положения 1.1. Настоящее Положение о комитете Совета директоров по аудиту (далее

Инновации и «финансовые романсы» к вопросу о финансировании Аннотация В статье уточняется понятие финансовых ресурсов в контексте инновационной деятельности, рассматриваются условия и основные источники

Щербакова П.Е. Формирование путей повышения конкурентоспособности предприятия как основная задача его экономической стратегии // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник.

УДК 001.201 Симонянц Н.Н., доцент, кандидат экономических наук Преподаватель кафедры «Денежное обращение и кредит» Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т.Трубилина, Россия, г. Краснодар