Подбор и наем персонала — пошаговая инструкция, как искать и нанимать сотрудников. Вам также нужно отвечать на поставленные вопросы. Основные правила подбора персонала

Подбор персонала - это одна из основных обязанностей HR - менеджеров. Правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении «боевого духа» сотрудников.

Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. Если вы выбрали не того человека, то вам придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Это может существенно увеличить расходы любой организации.

В этой статье мы рассмотрим некоторые практические шаги, которые помогут вам проводить интервью и выбирать лучших кандидатов. Процесс приема на работу не сводится к собеседованию со всеми соискателями и выбором из них наиболее подходящего. Это сложное дело и интервью - только одно из его составляющих.

Ниже представлены десять советов, которые помогут вам делать более удачный выбор при подборе персонала.

1. Четко представляйте, что вам нужно

Начать надо с подробного описания вакансии, на которую вы ищете человека. Если у вас нет подходящих описаний, вы должны сами составить список обязанностей и требований, связанных с ней.

Очень важно понимать, в чем заключается работа. Когда вы выбираете, задача - не только личные качества человека, который пришел на интервью, но степень его соответствия вакансии.

Хорошо составленные описания помогут вам подбирать правильных людей.

2. Ищите лучших

Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров вашей компании и от ее нужд вы можете выбрать тот или иной вид поиска.

Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления. Чтобы вам не пришлось просматривать сотни резюме, пишите понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно облегчит вашу работу.

3. Готовьтесь к интервью

После подбора резюме, вам нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Просмотрите понравившиеся вам резюме еще раз. При необходимости делайте пометки.

Очень хорошо приготовить вопросы, которые вы хотите задать кандидатам, заранее. Задавайте вопросы, соответствующие специфике работы, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний. Старайтесь не говорить с ними о таких вещах как раса, возраст, социальный статус, религиозные воззрения, национальность и т. д. Вы можете показаться невежливым. Уделяйте особое внимание личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.

Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью:

• Почему вы ушли с последней работы?
• Почему вам интересна эта работа?
• Чем вы будете заниматься через 5 лет?
• В чем ваши сильные и слабые стороны?
• Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?
• А что больше всего не нравилось?

Безусловно, они очень хорошие, но вам необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов. Например, таких:

• Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?
• Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?
• Что может сделать начальник. чтобы помочь вам?
• Как вы подходите к решению проблем?
• Опишите какой - нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.
• Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?
• Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?

4. Создайте подходящую для интервью атмосферу

Для проведения интервью найдите тихое, уединенное место. Выделите время, когда вас не будут отвлекать. Если вы отвлекаетесь, вы можете показаться кандидату невоспитанными. К тому же это помешает вам сосредоточиться.

Чтобы у вас сложилось правильное впечатление о кандидате, необходимо отсутствие всяких помех и близкий контакт. Во время интервью кандидат может нервничать или ощущать дискомфорт. Ваша задача помочь ему чувствовать себя свободно. Для этого вы должны встретить его, представиться, предложить чай или кофе, быть вежливым, и в целом быть очень гостеприимным.

Хорошая атмосфера на интервью поможет вам:

• получить более адекватную информацию о кандидате;
• получить более естественные ответы;
• оставить хорошее впечатление об организации;
• привлечь большее количество перспективных сотрудников.

5. Ясно представляйте вашу задачу

Хотя все кажется и так понятным, вам нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, вкратце расскажите о вакансии и также о том, как вы будете проводить интервью. Буде ли оно отсеивающим? Будет ли с кандидатом беседовать кто - то еще? Будет ли повторное интервью?

Также сообщие кандидату о предполагаемой длительности интервью и убедитесь, что это не повлияет на его собственные планы. Сразу же скажите ему, что все записи в трудовой книжке будут проверены. Также узнайте, можно ли связаться с его последними работодателями.

6. Следите за ходом интервью

Вы должны использовать правильную методику и задавать разумные вопросы, чтобы получить необходимую для принятия правильного решения информацию. Для этого вам необходимо следить за ходом интервью, не отвлекаться на второстепенные вопросы.

Поглядывайте в список приготовленных вопросов, если нужно. Не совершайте обычную для интервьюеров ошибку: не говорите слишком много. Больше слушайте. Постарайтесь, чтобы говорил в основном кандидат.

Узнайте как можно больше о компетентности кандидата (опыте, образовании, способностях), о его отношении к работе (энтузиазме, предпочтениях, целях), о социальных ценностях (личных качествах, характере). Будьте готовы к паузам. Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.

7. Слушайте и делайте записи

Ваша цель собрать информацию о кандидате, которая связана с работой. Для этого вы должны очень внимательно слушать, что он говорит. Если вы уделите все внимание собеседнику, он будет чувствовать себя более уверенно в общении с вами.

Записывайте некоторые важные моменты. Вы можете использовать такие записи при более тщательном рассмотрении кандидатов после интервью. Вы также можете записать вопросы, которые возникли во время интервью.

Заранее скажите собеседнику, что вы собираетесь делать записи. Пишите быстро и кратко, чтобы не отвлекать кандидата.

8. Отвечайте на вопросы

Позвольте кандидату задать вопросы о работе или компании. Толковые вопросы могут дать вам большее понимание особенностей его мышления. Будьте готовы отвечать на сложные вопросы, например:

• Каким образом поощряется безупречная работа?
• Какова система ценностей и этикет компании?
• Какие возможности карьерного роста есть в компании?
• Насколько стабильно положение компании на рынке?

9. Предоставьте необходимую информацию в конце интервью

Подробный рассказ о вакансии лучше оставить на конец интервью. Тогда же лучше поговорить и о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требованиях к ним. Если вы скажете об этом раньше, это поможет кандидату подбирать подходящие ответы на ваши вопросы.

Говорите о компании и вакансии правду. Если есть какие - то отрицательные моменты, говорите о них. Потенциальные сотрудники должны хорошо представлять, с чем они имеют дело и что они могут ожидать от будущей работы.

Обговорите зарплату, расписание и льготы, предоставляемые компанией. Расскажите о следующем этапе процесса приема на работу. Закончите, поблагодарив кандидата за его внимание к компании.

Выделите некоторое время после интервью, чтобы собраться с мыслями и оценить кандидата. Для этого, возможно, вам придется обратиться к записям, которые вы делали во время интервью.

Старайтесь не относиться к кандидату предвзято. Сосредоточьтесь на существенных для данной вакансии требованиях. Основываясь на прошлом опыте кандидата, оцените, насколько хорошо он подходит для настоящей работы. Будьте готовы аргументировать вашу оценку.

Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:

1. Справится ли кандидат с работой?
2. Хочет ли он работать?
3. Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

И последнее. Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы компании. Помните, что сотрудники - это гарантия успеха компании. Это сокровище, которое нужно усердно искать и всячески оберегать.

Здравствуйте! В данной статье мы расскажем о подборе персонала. Сегодня вы узнаете какие этапы подбора персонала существуют. По какой системе подбирается необходимый компании персонал. На что обращать внимание при осуществлении подбора сотрудников.

Как искать сотрудников

Как любой работник хочет найти достойное место работы, так и работодатель хочет подобрать таких сотрудников, которые не просто бы просиживали рабочее время, но и были квалифицированными, ответственными и целеустремленными. Это совершенно нормально, так как персонал – это «лицо» любой компании. Сотрудники могут поднять компанию на высокий уровень, а могут и погубить ее.

Время от времени новые сотрудники нужны любой компании, независимо от сферы деятельности. Если в штате есть кадровые работники или менеджеры по подбору персонала, то они берут на себя эту задачу. Работают они, как правило, с проверенными площадками, где всегда достаточное количество кандидатов практически на любую вакансию.

К таким площадкам можно отнести:

• Сайты для поиска работы;
• Социальные сети;
• Кадровые агентства.

Но вариантов поиска гораздо больше, их только нужно грамотно использовать. Рассмотрим их подробнее. Классические варианты сюда включать не будем, так как уже упомянули о них выше.

Рассмотрим варианты, которые используются не так часто:

1. Официальный сайт самой компании . Для поиска сотрудников на нем обычно открывают раздел «Требуются» или «Вакансии компании». Это очень удобно, так как любой кандидат может оставить свой отклик на заинтересовавшую его вакансию, не только разместить резюме, но и заполнить анкеты, пройти тесты и так далее.
2. Сайты с вакансиями . Самый распространенный вариант поиска сотрудников.
3. Использование телевидения . Эта возможность зависит, прежде всего, от бюджета компании. Можно создать целый рекламный ролик о конкретной вакансии, а можно просто разместить объявление в бегущей строке.
4. Размещение информации о вакансии на электронных картах вашего города . Это Дубль-Гис, Яндекс-карты и прочее.
5. Использование кадрового резерва . Это прекрасно, но его для начала нужно создать (поговорим об этом дальше);
6. Искать сотрудников среди фрилансеров . Отличный вариант, если вакансия не предполагает постоянного присутствия в офисе;
7. Люди, уже работавшие в компании ранее, которые ушли без скандалов по объективным причинам ;
8. Переманивание людей из других компаний (не совсем честно, но как вариант);
9. Размещение данных о вакансии в салонах красоты, кафе, магазинах ;
10. Объявить о вакансии в институтах и колледжах вашего города ;
11. Проведение в компании «Дня открытых дверей» – прекрасная возможность показать компанию с хорошей стороны и закрыть вакансию.

Это варианты, которые доступны абсолютному большинству компаний, ищущих сотрудников. Нужно просто правильно их применить. Все эти источники поиска, в свою очередь, можно разделить на внутренние и внешние .

Возвращаясь к классике поиска сотрудников, остановимся на варианте обращения в кадровые агентства. Посмотрим, какие плюсы и минусы есть у такого способа.

Прежде чем обращаться в агентство, нужно учесть следующие важные нюансы:

• Сколько по времени агентство осуществляет свою деятельность;
• Насколько оно известно в вашем городе;
• Есть или нет отрицательные слухи о нем;
• Учесть отзывы коллег и знакомых о данном агентстве.

Плюсы

• Возможность не заниматься поисками лично;
• У серьезного кадрового агентства имеется обширная база соискателей, что ускорит поиск подходящего кандидата;
• Работодатель общается лично только с лучшими и максимально подходящими кандидатами;
• Экономия рабочего времени работодателя.

Минусы

• Серьезные финансовые затраты;
• Нет 100% гарантии, что кандидат все-таки будет найден;
• Прежде чем с кандидатами, руководителю необходимо пообщаться с представителем агентства и разъяснить ему, какой человек нужен на данную должность.

Итак, как же лучше подбирать сотрудников? Кто-то решает обратиться за помощью в агентство, кто-то ищет сам. Плюсы и минусы есть и в том, и в другом варианте. Обычно помощью профессионалов в этом вопросе пользуются крупные компании, располагающие серьезными финансовыми ресурсами.

В следующей части нашего разговора перейдем к более серьезным аспектам подбора и найма персонала.

Система подбора персонала

В компании любого размера должна быть разработана эффективная и полноценная система подбора персонала. Но часто этому вопросу не уделяется должного внимания, руководители ошибочно считают, что разработка такой системы потребует много финансовых и временных затрат.

Проблема состоит еще и в том, что в большинстве компаний подбор персонала осуществляют хаотично.

Чтобы создать полноценную систему отбора, которая будет работать, нужно выполнить ряд комплексных действий:

• Поставить цели . То есть выяснить, для чего вообще нужна система подбора. Самая распространенная цель – это отбор максимально подходящих кандидатов и отсев остальных. Эти цели должны в целом соответствовать общей стратегии компании;
• Создать структуру должностей . Все должности в компании или организации делятся на группы, по принципу сложности отбора на них;
• Определить исходные данные . Исходные данные – это расчет потребности в сотрудниках, общее состояние в котором находится рынок труда и так далее;
• Разработать механизм, по которому будет отбираться персонал . Часто бывает так, что в компанию приходят совсем не те люди, которые подразумевались изначально. Чтобы избежать такой ситуации, нужно четко сформулировать критерии и требования к кандидатам на каждую должность;
• Адаптировать созданную систему подбора под деятельность конкретной компании . То есть нужно понимать, как система будет взаимодействовать с уже действующей кадровой политикой компании;
• Определить ответственных за действие всей системы, организовать их обучение если это необходимо ;
• Разработать обратную связь с сотрудниками ;
• Проанализировать и если нужно, скорректировать систему ;
• Протестировать систему на тех должностях, которые не имеют серьезного влияния на рабочий процесс ;
• Провести повторную корректировку системы, если нужно ;
• Внедрить систему по всем уровням окончательно .

Система подбора персонала должна в итоге представлять собой алгоритм, который позволит не просто подбирать нужных сотрудников, но и облегчить оценку уже действующих сотрудников.

Этапы подбора персонала

Подбор персонала – это одна из ступеней работы с кадрами на любом предприятии, в любой компании.

Это понятие содержит в себе еще несколько:

• Расчет того, какова потребность компании в тех или иных сотрудниках;
• Отбор кадров на профессиональном уровне;
• Создание резерва кадров;
• Разработка модели рабочего места.

Ключевая часть подбора персонала – это формирование тех требований, которые будут предъявлены к потенциальным кандидатам на должность. Формируют их, обычно опираясь на должностные инструкции.

Отбор персонала состоит из нескольких этапов. На каждом из них некоторая часть кандидатов будет отсеяна либо откажутся от вакансии по личным мотивам. Основные этапы проанализируем сейчас.

Этап 1. Беседа с кандидатами

Этот этап можно проводить различными методами. Некоторые должности требуют личного присутствия кандидата на собеседовании, для других достаточно разговора по телефону. Цель этого этапа – определить, насколько претендент коммуникабелен, насколько подготовлен к общению в целом.

Но стоит помнить, что только личное общение может дать максимальное представление о личности кандидата. Поэтому сейчас не редкость беседы по Skype.

Этап 2. Интервьюирование

Работник кадровой службы проводит расширенный разговор с кандидатом. Во время такого разговора нужно постараться получить максимум информации о кандидате, а также дать и ему возможность ознакомиться с будущими должностными обязанностями, корпоративной культуры будущего места работы.

На данной ступени специалисту кадровой службы нельзя основывать свой выбор на симпатии, либо антипатии к конкретному кандидату. Да, человек может быть близким вам по мыслям, по поведению и манерам, но это ведь не значит, что он будет на отлично выполнять свою работу. А также если вам вдруг не нравится цвет его костюма, не означает, что человек плохой специалист.

Потенциального коллегу нужно протестировать по всем важным для работы моментам и делать выводы исходя из результатов тестирования.

Интервью можно разделить на несколько видов:

• Решение конкретной практической ситуации (ситуационное);
• Выявление прошлого опыта претендента (биографическое);
• Проверка устойчивости кандидата к стрессу (стрессовое).

Этап 3. Проведение тестов и испытаний

Этот этап проводится для того, чтобы получить информацию о навыках потенциального сотрудника.

Все вопросы тестов должны быть актуальны и соответствовать законодательству РФ.

Этап 4. Проверка профессиональной истории

Как известно, часто сотрудника просят покинуть место работы, а запись в трудовой книжке гласит, что он . Чтобы избежать приема на работу безответственного человека, стоит связаться и побеседовать с бывшими коллегами и руководством претендента.

Как минимум во время такого общения, вполне возможно будет выяснить настоящую причину ухода человека с прошлой работы.

Этап 5. Окончательное решение

По итогам сравнительного анализа претендентов определяется тот, кто максимально соответствует всем предъявляемым требованиям. Когда окончательное решение принято, кандидата ставят об этом в известность. Соискателя в полном объеме знакомят с предстоящей работой, обязанностями, режимом работы, правилами, по которым начисляется заработная плата и премия.

Этап 6. Заполнение заявления

Кандидат, который успешно прошел предыдущие этапы, заполняет бланк заявления о приеме на работу, анкету, .

Методы оценки персонала

Оценкой персонала называют процедуру, во время которой устанавливается, насколько соответствует кандидат должности или рабочему месту, на которое претендует.

Цели оценки:

• С административной целью: чтобы руководство могло принять обоснованное и взвешенное решение, например, о повышении по службе, о переводе на другую должность и так далее;
• С информационной целью: работники должны иметь полную информацию о своей деятельности;
• С целью мотивации сотрудников.

А сейчас рассмотрим самые известные методы, с помощью которых кадровики оценивают персонал. Их довольно много, все они играют свою важную роль.

1. Проведение анкетирования. В анкету входит определенный комплекс вопросов и описаний. Оценивающий анализирует их и отмечает те, которые характеризуют анкетируемого;
2. Метод описания. Тот специалист, который проводит оценку персонала, выявляет и описывает положительные и негативные черты анкетируемых. Чаще всего такую методику используют в комплексе с рядом других;
3. Классификация . Всех сотрудников, проходящих аттестацию, ранжируют по какому-то одному критерию, по принципу от лучшего к худшему;
4. Сравнение. Обычно так оценивают соответствие работника той должности, которую он занимает. Важным компонентом здесь будут задачи, которые ставятся перед сотрудником для выполнения. После того как список задач будет составлен, изучают какое время тратит сотрудник, чтобы эти задачи выполнить. Затем по 7-бальной шкале оценивают его деятельность. В этой методике результаты можно анализировать по принципу соответствия полученных баллов идеальным, либо сравнивать результаты разных сотрудников (но занимающих одинаковую должность);
5. Оценка по ситуации. В этом методе специалисты составляют список описаний «верного» и «неверного» поведения работников в распространенных ситуациях. Описания составляются с учетом характера выполняемой работы. Эта методика обычно используется руководителями, для вынесения каких-либо решений;
6. Проведение тестирования. Составляются тесты, разделенные на несколько групп (квалификационные, психологические либо физиологические). Плюсы такого метода в том, что результаты может обработать компьютер, а также возможность выявить потенциальные возможности любого сотрудника;
7. Деловые игры. Разрабатывается деловая игра. Оценивают ее не только участники, но и наблюдатели. Проводят такие игры, чтобы определить, насколько сотрудники готовы к решению обычных задач, а также рассмотреть личный вклад в игру каждого участника. То есть оценивается, насколько эффективно люди работают в команде.

Можно сделать вывод, что оценка персонала необходима для того, чтобы оценивать профессиональную квалификацию работников, их компетентность, а также их потенциал для решения различных задач и ситуаций.

Кадровый резерв организации

В самом начале нашего разговора мы упоминали о формировании кадрового резерва компании. Его наличие – прекрасная возможность «закрывать» свободные вакансии. Проблема в том, что не в каждой компании или организации он есть. Как его сформировать, поговорим далее.

Итак, каких сотрудников включают в резерв кадров:

• Имеющих высшее образование;
• Легко обучающихся;
• Молодые специалисты с недостатком опыта, но с хорошими возможностями в будущем стать руководителями.

Непосредственно процесс формирования резерва заключается в следующем:

1. Выдвигаются кандидаты с учетом заранее сформулированных критериев;
2. Сотрудники службы персонала или отдела кадров формируют общий список всех кандидатов;
3. Проводятся мероприятия по диагностике, для того чтобы определить возможности кандидатов;
4. По итогам предыдущего этапа формируются и утверждаются окончательные списки.

Конечно, процесс формирования в каждой организации может содержать и другие этапы, но можно утверждать одно: кадровый резерв позволяет увеличивать нематериальные активы компании, один из которых – это персонал, а также позволяет достигать намеченных целей в короткие сроки .

На что обращать внимание при подборе персонала

В настоящее время найти сотрудника, который полностью бы соответствовал всем предъявляемым требованиям, совсем непросто.

Разберем эту ситуацию на примере подбора сотрудников для компании, занимающейся торговлей.

1. Кадровик должен учесть специфику прежнего места работы и предлагаемой кандидату должности. Ведь далеко не факт, что кассир в прошлом сможет сейчас работать в качестве продавца-консультанта. Или так: предлагать купить товар – это одно дело, а находить рынок сбыта – совсем другое. Конечно, человека можно научить всему (постепенно), но время на это обучение есть не всегда. Представьте, сколько времени понадобится обучить бывшего продавца отдела косметики продавать бытовую технику?
2. Есть категория людей, которые вообще не умеют продавать . Продавец должен быть активным, легко входить в контакт с потенциальным покупателем, уметь предложить товар, рассказывать о его положительных сторонах.
3. Стабильность работы . Не опыт, а именно стабильность. Согласитесь, если человек работал продавцом во всех магазинах города по 2 месяца, вряд ли он долго проработает и в вашей компании.
4. Рассказ кандидата о себе. Работник кадровой службы должен проанализировать, насколько кандидат четко и информативно рассказывает о себе, насколько он убедителен.
5. Образование кандидата. Это, безусловно, важный показатель. Но высшее образование – не для всех вакансий принципиальный критерий. Много вопросов может вызвать выпускник крупного университета, который претендует на вакансию продавца.
6. Наличие поощрений по прежнему месту работы. Кандидаты часто указывают в своих резюме достижения: кто-то был «Продавцом месяца», кто-то «Лучшим продавцом года», на это стоит обратить внимание.
7. Внешний вид соискателя. Конечно, приятнее общаться с человеком аккуратно и чисто одетым. Продавец, одетый «с иголочки», оставляет у покупателей положительное впечатление о магазине в целом. Хотя – слегка помятый костюм не означает, что человек будет плохо выполнять свои должностные обязанности.
8. Чрезмерная жестикуляция, нервозность. Люди, неуверенные в себе ерзают на стуле, слишком жестикулируют, скрещивают руки и ноги, как бы закрываясь от общения.
9. Как соискатель ведет себя при применении раздражающих факторов. Например, стоит попробовать провести собеседование таким образом: усадить соискателя в центр комнаты, на необычно высокий стул и задавать вопросы. Благодаря такому способу проведения беседы можно выяснить способность кандидата работать под давлением, стрессоустойчивость.
10. Насколько соискатель четко представляет свою будущую деятельность. Как правило, такие люди уходят быстро, разочаровавшись в работе. Кроме того, их далеко не позитивный настрой может спровоцировать на увольнение других сотрудников, а это работодателю точно не нужно.

Кого стоит брать на работу

Многие крупные бизнесмены сейчас при найме сотрудников руководствуются следующим правилом: Принесет ли этот человек пользу и прибыль моему бизнесу, или нет.

• Люди, способные быстро обучаться и усваивать большой объем информации;
• Способные во время внештатной ситуации принимать решения сами;
• Люди, умеющие нести ответственность за свои поступки и последствия принятых решений;
• Настоящие специалисты своего дела (и не важно, простой продавец это, или высококлассный программист);
• Перспективных новичков, так называемый «чистый лист» на котором можно писать что угодно. Обучить стандартам своей компании, передать свое видение работы;
• Бывших сотрудников, ушедших по уважительной причине. Если человек ушел по тяжелым семейным обстоятельствам, после решения проблем решил вернуться, стоит дать ему второй шанс.

Признаки того, что кандидата брать на работу не нужно

Нередки случаи, когда уже на первом этапе беседы с соискателем становится понятно, что человек не соответствует той должности, которую хочет получить. Возможно, ему просто не хватает навыков или он не слишком общителен. Как же сотруднику кадровой службы сделать выбор безошибочно?

Серьезные бизнесмены и рекрутеры с большим опытом по найму персонала перечисляют категории людей, которых нежелательно брать на работу.

Итак, ознакомимся с ними подробнее:

1. Люди с позицией жертвы. Обычно такие соискатели жалуются на то, что бывшее руководство не давало им возможностей для развития и роста, «перекрывало кислород». Такой кандидат перекладывает ответственность за свои неудачи и даже лень на других, а значит в целом ко всему относится подобным образом.
2. Кандидат, часто меняющий работу. Часто – понятие растяжимое, говоря простым языком. Но если за 6 месяцев он меняет уже 3 место работы, это показатель говорящий сам за себя.
3. Соискатели, проявляющие интерес только к материальной стороне должности. Понятно, что всем нам работа нужна чтобы содержать семью, помогать родственникам, откладывать часть средств. Деньги играют не последнюю роль. Но когда человек все вопросы сводит в итоге к размеру оплаты труда, стоит дважды подумать, прежде чем принимать его на работу.
4. Соискатели, демонстрирующие слишком идеальное поведение. Большинство рекрутеров избегает таких кандидатов, ведь человек не может быть безупречным постоянно, он должен проявлять эмоции и серьезные специалисты по найму персонала это понимают.
5. Кандидаты, не задающие вопросов о будущей работе. Если человек в процессе собеседования не задает никаких вопросов, это настораживает опытного сотрудника кадровой службы, прежде всего он задается вопросом: а интересна ли работа этому человеку?
6. Соискатели, рассказывающие о других собеседованиях. Таким образом они пытаются придать вес собственной персоне, но вызывают совсем другие эмоции. Если не хотите, чтобы в самый неподходящий момент этот человек уволился, потому что где-то ему предложили зарплату на 1000 рублей больше, просто не берите его на работу.
7. Кандидаты, считающие себя всезнающими. Не принимайте на работу человека, который утверждает, что знает все. Люди, не признающие нехватку знаний, могут испортить серьезный проект, поэтому лучше до этого не доводить.
8. Кандидат живет слишком далеко от офиса. Наем таких кандидатов обычно заканчивается увольнением их в ближайшее время.
9. Соискатели, не умеющие слушать. Люди, которые игнорируют или пропускают вопросы кадровика, не будут слушать и коллег, и руководителя. А без этого продуктивное сотрудничество вряд ли возможно.

Дэн Бабински, владелец крупной американской тренинговой компании составил ряд рекомендации руководителям и владельцам организаций.

Он считает, что брать на работу не стоит ровно 5 категорий соискателей:

1. Близких родственников . Принимая их на работу, руководитель автоматически возлагает на свои плечи еще больше обязательств перед семьей. Что будет, если родной брат жены не справится с объемом работы? Уволив его, вы настроите против себя всю семью, а проигнорировав его проф. несоответствие, можете потерять прибыль и бизнес.
2. Друзей. Друг в любом случае будет требовать к себе особенного отношения. Обычно друзья начинают считать, что общие правила поведения не для них. Проявляется фамильярность, а затем начинаются трения. Кому это нужно?
3. Близких родственников и друзей уже действующих сотрудников. Если менеджер И. и бухгалтер Д. добились отличных результатов, не означает, что их братья и сестры будут работать также хорошо.
4. Не берите на работу никого на эмоциях. При подборе сотрудников нужен трезвый расчет, наскок даст плачевные результаты.
5. Не принимайте на работу никого из чувства жалости. Возможно, это жестко, даже бездушно, но никто не обязан брать на работу человека, у которого проблемы в жизни. Да, ему не повезло, но часто мы сами создаем себе проблемы. Исключение составляют только настоящие специалисты, которые оказались в трудной ситуации.

Любому работнику кадровой службы и руководителю стоит помнить, что каждый принятый на работу сотрудник окажет в итоге влияние на финансовое состояние компании. Тщательно планируйте прием работников, чтобы не добавлять себе ненужных проблем и переживаний.

Подбор персонала в организацию: самые распространенные ошибки

Кадровику, как и руководителю стоит заострить внимание на следующих часто допускаемых промахах:

• Занижение оплаты труда заведомо квалифицированному специалисту. Если вы вынуждены экономить средства, просто снизьте требования к кандидату;
• Ограничение времени сотрудника на адаптацию. Этот период нужно учитывать обязательно, особенно если коллектив большой;
• Поиск людей, с первого дня преданных интересам компании. Такой поиск вообще не несет в себе никакого смысла. Грамотный подход постепенно сформирует эту преданность;
• Излишнее доверие к тому, что указано в резюме. Не ленитесь проверять информацию, это ваше право. Лучше потратить время на выяснение некоторых моментов, указанных в , чем потом думать, как избавиться от нерадивого сотрудника;
• Нечетко сформулированные требования к кандидату. Если вы сами не знаете чего хотите, откуда это знать соискателю?
• Требования, не имеющие отношения к работе. Например: принимать на работу сотрудников моложе 35 лет. Если вы хотите получить от человека знания и опыт, это требование нельзя назвать обоснованным.

Перечислять такие упущения и ошибки можно долго, перед нами нет такой цели. Достаточно просто учесть их и не допускать в своей работе. Узкий подход к специалистам и несоблюдение простейших правил подбора сотрудников в итоге может дорого обойтись.

Обобщая все, что сегодня было нами сказано, хочется отметить, что все требования, которые работодатели предъявляют к кандидатам должны быть актуальными, реальными и имеющими практический смысл. Зачем брать на работу человека, владеющего тремя иностранными языками, если толк от его работы минимальный? Любой сотрудник должен отвечать интересам компании, его принятие на работу должно быть обосновано.

Если руководитель не уверен в том, что сможет найти нужного человека самостоятельно, ему стоит обратиться в кадровое агентство, а не тратить время на неудачные поиски.

Идеальный сотрудник – какой он? Как он выглядит? Какими качествами обладает? Как его распознать среди десятков, сотен и тысяч претендентов? Ни одна организация не может существовать без работников, а от профессионализма напрямую зависит успех компании. Есть специалисты, которые занимаются кадрами, включая их подбор и обучение. Если такого сотрудника в штате нет, то можно воспользоваться услугой аутсорсинг персонала в Краснодаре http://avangard-hr.ru/services/autsorsing-personala/ .Такой вариант может здорово выручить, особенно если времени на поиски людей не так много.

Как правильно подобрать персонал на работу: пошаговая инструкция

Работодателю надо быть готовым, что ему придется много общаться, проводить собеседования. Будут приходить соискатели разного возраста, с опытом и без него, с разным уровнем образования и пр. Важно научиться держать себя уверенно. А если вы новичок и не знаете, как правильно подбирать персонал на работу, то в качестве руководства можно использовать следующий алгоритм:

1. Кого ищем? Это действительно первое, что нужно решить. Взять лист бумаги и выписать качества, которыми должен обладать будущий сотрудник, какие обязанности на него будут возложены. Исходя из этого можно составить портрет человека. И такой список нужен для каждой вакансии. Можно указать общие требования, например, отсутствие вредных привычек, опыт работы и пр.
2. Составление привлекательного объявления. Оно должно быть информативным, лаконичным, емкостным и понятным. Вся информация должна быть правдивой, ни в коем случае нельзя обманывать.
3. Размещение вакансии. Составлено красивое объявление, но где его разместить? Для этого подойдут доски объявлений, сайты с вакансиями. Можно опубликовать его в газете и даже расклеить по городу.
4. Отбор кандидатов. На предложение могут откликнуться самые разные люди, и как раз сейчас надо провести отбор. Например, можно попросить прислать резюме на электронную почту.
5. Собеседование. Собеседование не может быть спонтанным. Надо подготовить помещение, список вопросов, бланк для записи ответов соискателя.
6. Выбор лучшего. На этом этапе важно сохранять трезвость, не поддаваться эмоциям. Проверке подлежит трудовая книжка кандидата, по возможности связываются с предыдущим работодателем, бывшими сотрудниками.

Сложно не согласиться, что такой щепетильный подход требует много времени и сил. Но только так можно найти именно того, человека, который будет справляться со своими обязанностями и идеально вольется в коллектив.

Правила проведения собеседования

Первая беседа с потенциальным подчиненным – какой она будет? Ее нужно спланировать и продумать. Работодатель выступает в качестве придирчивого покупателя, а соискатель – товара. Собеседование лучше проводить в подготовленном помещении, но не страшно, если такой возможности нет. Альтернативой может послужить кафе, где кандидат почувствует себя более свободно и раскрепощенно. В процессе как правильно и грамотно подобрать персонал нет мелочей, а есть правила проведения собеседования.

И последнее правило – не надо принимать решение сразу после интервью. Нужно «переварить» все услышанное и увиденное.

Советы HR-менеджера о том, как подобрать персонал на работу

Есть такая профессия – HR-менеджер. Это специалист, который занимается кадрами. Он владеет множеством эффективных методик подбора, умеет найти подход к любому человеку. Но не каждая фирма (особенно «молодая») может позволить себе содержать такого специалиста в штате. И тогда задача как подобрать сотрудника на работу ложится на плечи руководства. Без специального образования и опыта сделать это будет непросто. Советы опытных рекрутеров придутся как нельзя кстати.

1. Доверяйте своей интуиции.
2. Собеседование должно проходить в формате «один на один». Никого постороннего, никакой спешки.
3. Самый верный способ познать человека заключается в индивидуальном подходе.
4. Какой выбрать метод интервью? Желательно комбинировать несколько методов, а не придерживаться одного.
5. Формулируйте вопросы так, чтобы собеседник вынужден был давать развернутый ответ. Ни в коем случае не должно звучать закрытых вопросов, то есть таких, где можно ответить «Да» или «Нет».
6. Постарайтесь выстроить живой диалог.
7. Ваши реплики должны составлять не более 50% разговора.
8. Мало просто составить мнение о кандидате – надо постараться произвести на него впечатление.
9. Тестовое задание. Придумайте тест или смоделируйте ситуацию. Это даст четкое представление о навыках и продемонстрирует степень заинтересованности кандидата.

Однако, идеального рецепта подбора кадров не существует. И даже опытные рекрутеры могут ошибаться, и к этому надо быть готовым. Но изучение рекомендаций, внимательность и доверие собственной интуиции помогут сделать правильный выбор. Сегодня задача как правильно и грамотно подобрать сотрудника на работу часто встает перед начинающими предпринимателями. Умение и опыт в данной сфере обязательно придут, главное – работать, совершенствоваться, научиться понимать и слушать людей.

Эффективный подбор персонала – одна из важных целей любой службы персонала.

Однако, часто эта цель остается недостижимой мечтой – несмотря на все старания (анкеты, тестирования, глубинные интервью и чуть ли не сканирование мозга) – новичок, производящий прекрасное впечатление при подборе, выбывает из рядов организации, едва начав работу на испытательном сроке, или демонстрирует такие качества и результаты, что мечта о его уходе становится наилучшей в сложившейся ситуации.

Почему чаще всего так? Что важно учитывать в системе подбора персонала в организации для того, чтобы действительно эффективно закрывать потребность в персонале? Несколько важных аспектов этой темы мы обсудим в нашей статье.

Для эффективного подбора персонала существует формула замера трех основных параметров кандидата:

• Способность
• Мотивация
• Свойства

Только при соответствии всех трех параметров кандидата целям организации мы можем говорить об эффективном подборе.

Первой, часто встречаемой ошибкой в отборе персонала - является единственно главенствующая роль, которая отводится Способности кандидата (наличию опыта работы и знаний в интересуемой сфере). Считается само собой разумеющимся, что кандидат, работавший в аналогичной должности в другой компании – непременно справится и в нашей. Этот критерий зачастую становится единственным замером и на его основе принимается решение: брать или нет.

Однако, не все так просто и однозначно.

Во-первых , как на собственной практике убеждаются опытные HR-менеджеры, одно и то же название должности может в разных компаниях подразумевать различные обязанности и глубину профессионализма для их выполнения.

Например, менеджер по продажам в одной компании – это человек, который работает с входящими запросами клиентов, обрабатывая их и сбрасывая заявки на склад. В другой компании – тот же менеджер по продажам – сотрудник, 90% времени ищущий новых клиентов. Соответственно, если первый максимум обладает навыками телефонного общения, второй – мастер сложных переговоров, личного общения, стрессоустойчивости и умения убеждать.

Получается, есть существенная разница между наличием способностей и Качеством этих способностей.

Вывод: качество способностей мы можем понять только скрупулезно расспрашивая кандидата про содержание его работы на предыдущем месте, прося приводить как можно больше конкретных примеров.

Иначе получится как в старой HR-поговорке: «Никогда и нигде человек не бывает настолько высокого мнения о себе, как во время собеседования о приеме на работу».

Во-вторых , способность способности рознь. И очень важно понимать критичность наличия того или иного знания или навыка.

Если речь идет о программисте, который должен обладать знаниями и опытом поддержки ERP-системы – это один вопрос. А если круг обязанностей включает в себя знания, как отправить факс или сделать копию документа на МФУ – этим навыкам можно обучить за 15 минут – то может, и не стоит ставить крест на кандидате, честно признавшимся «я это не умею».

И тут, как бы банально не звучала сама проблема, ошибаться не стоит. Если вы пытаетесь взять на работу в сервисное обслуживание клиентов человека, который до этого общался только с оргтехникой, и считаете, что уж улыбаться мы его научим – ошибка гарантирована. Улыбаться, может, в присутствии начальства он и будет, но клиенты, скорее всего, будут не довольны таким сервисом, когда с ними, будут общаться как с предметами.

Вывод: вместе с непосредственным руководителем необходимо составлять список критичных и некритичных знаний и навыков для данной вакансии и четко понимать – что действительно должен уже знать и уметь кандидат, а чему в первые недели работы он легко обучится.

В-третьих , многие HR-менеджеры в глубине души мечтают каждую вакансию закрыть асом, мастером своего дела, человеком с черным поясом в этой профессии.

И тут мы, уже потихоньку подкрадываясь к смежным параметрам Способность и Мотивация, решим одну задачку.

Дано: нужно закрыть вакансию менеджера по продажам оконных профилей. У нас есть кандидаты: Вадим, 31 год, 8 лет работает менеджером по продажам в различных организациях (за 4 последних года сменил три компании, продавал колбасу, окна и молочную продукцию). Александр 27 лет, в продажах 1,5 года (работал в одной компании, продавал стиральные порошки). Оба обучены навыкам коммуникации, красавцы, молодцы. Вопрос: кого выбрать при условии, что нам нужен человек, который 2 ближайших года будет успешно работать на этой позиции? Вадим – явно более опытный кандидат, вдобавок – знает специфику продаж оконных профилей. Александр этим похвастаться не может. И вроде, вывод очевиден, но! рассмотрим, наших кандидатов детально:

• Имя кандидата
• Сильные стороны
• Слабые стороны/риски
• Прогноз

Знание продукта (окна) и специфики его продаж

Опыт в продажах – 8 лет.

Средний срок работы в предыдущих компаниях – 1,3 года.

Интерес к продвижению (карьера) или изменению специфики работы (другая должность) не выражает.

1 год проработает, затем будет искать другую компанию, поскольку карьерой не интересуется (или не способен) – чтобы разнообразить свою проф.жизнь, будет периодически менять продаваемый продукт, меняя компании.

Выкладываться не будет – не зачем (нет мотивации). Выйдет на свой привычный доход и успокоится.

С высоты своего опыта многое будет пытаться делать, как умеет, а не как требуется, согласно стандартам компании.

Александр

Есть мотивация – стать опытным менеджером по продаже.

Интересуется карьерой.

Не знает продукта.

Опыт в продажах – 1,5 года не маленький, но и не большой.

Может проработать в компании 2-3 года на данной позиции, а если спланируем карьерный рост – еще дольше.

Можем вырастить своего начальника отдела продаж.

Будет выкладываться – есть мотивация приобрести опыт и вырасти по карьерной лестнице.

Как новый человек в оконных продажах, будет поддерживать и принимать стандарты работы нашей компании.

Получается, Александр будет более лояльным, а значит и более эффективным работником, способным проработать в компании 3-5 лет. С Вадимом подобные перспективы маловероятны.

Вывод: работа, не в пример одежде, всегда должна быть на вырост.

Если вы берете человека, который все знает и умеет в этой профессии – сразу встает ряд вопросов и рисков:

• Чем привлекательная будет компания для этого профессионала? Работа должна быть интересной. Знакомое и простое легко становится рутиной. Неизвестное привлекает, мотивирует стараться, учиться, дает пространство для развития, полета. В противном случае не удивляйтесь, если сотрудник львиную долю рабочего времени будет проводить в одноклассниках и вконтакте, быстро расквитавшись со своей основной неинтересной ему работой. Инициативы и рацпредложения – тоже вещи, о которых в таком случае стоит забыть.
• Все знает и умеет – означает также, что на все у сотрудника свой взгляд, свое видение: «А я так это делаю». Поэтому важные стандарты поведения в компании могут «забываться» или откровенно игнорироваться. Опытные HRы знают: всегда проще научить новенького, чем переучивать старенького.
• Опыт HR показывает также, что заниматься одним и тем же делом с момента обучения азам до момента достижения мастерства – человек способен продуктивно и с интересом максимум 3 года. Соответственно, каждые три года человек должен расти - либо вертикально (карьера) либо горизонтально (содержание и сложность работы). Как же тогда люди 5 и более лет могут заниматься одним и тем же, как в нашем примере с Вадимом – 8 лет и все менеджер по продаже? Заниматься могут, но уже безо всякого интереса по причине удобства, привычки и страха двигаться дальше. Такие кандидаты с длительным опытом одного и того же занятия – первые в группе риска по качеству исполнения своей работы. Скорее всего, для них сходить на работу – означает «отметиться», «отбыть от звонка до звонка» - то есть, малопривлекательный процесс, нужный только с точки зрения получения постоянного дохода.

Итак, как уже очевидно из наших примеров, Способность сотрудника – далеко не гарантия его эффективности. Без второго параметра – исследования Мотивации кандидата – мы очень рискуем ошибиться.

Обратимся к вопросу Мотивации кандидата : а именно, что компания может предложить такого, чтобы будущий сотрудник готов был горы свернуть ради нее?

Опыт многочисленных исследований мотивации персонала неумолим: предоставление полного соц.пакета, известность компании на рынке, средняя зарплата по рынку, наличие обеда и кондиционеров – все эти «корпоративные блага» служат лишь приманкой для того, чтобы на вашу вакансию обратили внимание, и согласились устроиться к вам на работу. И точка. Больше ни на что эти факторы не влияют. Максимум, на что они способны мотивировать сотрудника– приходить на работу, физически присутствовать. Эти факторы носят название внешних факторов мотивации (или факторов гигиены в теории Ф.Герцберга). Их влияние на трудовую деятельность сотрудников составляет 10% (я буду ходить на работу и изображать интерес).

Если же вы хотите не просто привлечь, но и увлечь предлагаемой вакансией и добиться 150%-го выполнения своей работы – делайте ставку на внутренние факторы мотивации. Вот наиболее важные из них:

• Содержание работы . Наличие интересных и подчеркиваю! сложных задач. Хотя казалось бы, часто сознательно (на всякий случай) мы стремимся к покою и простоте, но именно сложность и новизна дает человеку смысл и ощущение жизни. Поэтому как бы ни ворчали сотрудники по поводу нового и сложного – именно это и делает их трудовую жизнь насыщенной смыслом и мотивирует засиживаться на работе допоздна, ломая голову над новым проектом. И именно это удерживает в компании: «как я могу уйти, у нас же запуск нового филиала!»
• Признание (позитивные оценки деятельности). Да-да, в нашем менталитете – поругать это запросто, а вот похвалить, не используя лаконичное и банальное «молодец» - это что-то невероятное. Но это важно для любого сотрудника – признание успешных результатов его деятельности, которые всегда есть, если вместо сфокусированного поиска изъянов видеть всю картинку объективно.
• Самостоятельность в решении задач как признак доверия, уважения к сотруднику. Согласитесь, одно дело, когда мне всячески дают понять – что я всего лишь винтик в системе и обязан отчитываться о каждом вдохе, и совсем другое ощущение, что я Хозяин своего участка работы, мне доверили и я отвечаю, но я имею свободу сам выбирать тактику достижения результата. В связи с модой на стандартизацию деятельности, многие компании перебарщивают с этими самыми стандартами, лишая сотрудников ощущения самостоятельности. А если я здесь не хозяин – значит, я гость, а гость – это что-то временное и потребительски ориентированное. В любой, подчеркиваем, деятельности есть возможность оставлять сотруднику пространство для самореализации, самостоятельного творчества, деятельности. И парадокс человеческой психологии заключается в том, что я несу ответственность за то, что я сам решил, сам сделал – а не за то, что мне велели.
• Карьера как возможность движения и решения более сложных задач.Человеку важно видеть перспективы и простраивать будущее. А если в ближайшие 5 лет мне светит однообразие, выкладываться становиться незачем. Однако это не означает, что каждого сотрудника нужно «толкать на вершину». Не все обладают потенциалом управлять другими. Именно поэтому существует два вида продвижения – вертикальный рост (карьера вверх) и горизонтальный (решение более сложных или кардинально других задач) – оба варианта позволяют гибко ротировать персонал внутри организации и давать сотрудникам столь важное ощущение профессионального движения.

Итак, на 90% качество деятельности будущего работника зависит от предстоящего содержания работы, уважительного отношения к его личности и видения перспектив.

Вывод: задача менеджера по подбору персонала вместе с кандидатом установить, насколько то, что может предложить компания из факторов внутренней мотивации, близко потенциальному сотруднику. И чем тверже между возможностями компании и потребностями сотрудника будет стоять знак равенства, тем больше вероятность долгосрочности и эффективности! работы данного сотрудника в будущем.

Но, это еще не все. Нам предстоит исследовать третий, немаловажный параметр замера кандидатов – Свойства (личностные качества и качества социальной адаптации).

Среди теорий подбора персонала много споров – должны ли HR-специалисты сканировать и душу будущего работника (проводить психологические оценки и замеры) или достаточно просто понимать, какой человек в бизнесе, не ныряя в личностную глубину? Мы рассмотрим вопрос оценки личностных качеств кандидата, с точки зрения Эффективности различных методик. И начнем с неэффективного, но очень популярного метода – использования психологических тестов.

• Использование при найме психологических тестов, зачастую неэффективно по трем причинам:Сомнительная валидность. Проверить валидность (достоверность) теста может только опытный психолог и исследование большой группы людей с набором одних и тех же определенных личностных свойств и характеристик. Проще говоря, тест, разработанный для домохозяек, если дать его профессору физики – покажет, что профессор физики - плохая домохозяйка. И в пылу исследования можно забыть, что он-то при этом отличный физик. К сожалению, многие сборники психологических тестов составлены, мягко говоря, спорно, и опираясь на них как на догму или «диагноз», можно наломать много дров.
• Сиюминутность исследования . Психология – далеко не точная область научного знания, это область вероятностей, а не гарантий, предположений, а не диагнозов. Дилетанты в психологии очень категоричны, а вот профессионалы наоборот весьма осторожны с долгосрочными выводами. И ни один профессиональный психолог не гарантирует точное поведение того или иного человека даже спустя 5 минут после исследования. Почему так? Человеческая психика всегда подвержена интервенциям (вмешательствам) – внешним и внутренним. Как повлияет та или иная интервенция на поведение и мышление человека – мы можем предположить, не более того. Поэтому тест – это показатель сочетания определенных интервенций и реакции личности – в момент заполнения теста. Помогает ли это понять, как данный человек покажет себя в работе? Нет. Хотя напредполагать, а по сути нафатазировать мы можем многое.
• Стресс оценки . Все нормальные люди испытывают стресс, когда их оценивают. И исходя из этого, уже ведут себя при оценке не как в обычной жизни. Бессознательно или сознательно желая понравиться, могут показать себя лучше, а зачастую и хуже, чем ведут себя обычно.

Гораздо эффективней для проверки личностных предпочтений в поведении использовать другую особенность человеческой психики – участвуя в конкретной ситуации, вовлекаясь в нее – я забываю обо всем вокруг и веду себя так, как и всегда в аналогичных ситуациях.

Для этого в интервью при отборе используются так называемые ролевые игры . Тема проведения корректных и эффективных игр – тема, заслуживающая отдельной статьи, поэтому здесь мы раскроем лишь один важный аспект.

Эффективная ролевая игра – это игра в здесь и сейчас . Вместо проекционных и очень теоретичных вопросов: «а чтобы вы сделали в этой ситуации?» - «давайте проиграем ситуацию».

Предположим, мы хотим проверить степень терпимости и стрессоустойчивости будущего менеджера по работе с претензиями клиентов. Если мы спросим – как он будет поступать в теории – кандидат, разумеется, опишет всю красоту и глубину собственной терпимости. А по-настоящему ее продемонстрирует только тогда, когда сам будет находиться в этих эмоциях и в этой ситуации:

Мы играем клиента: «Алло, вы что тут все с ума сошли? Прислали мне прибор без шнура?! Это что, издевательство? Давайте руководство свое, я вам устрою!...»

Развивая подобные диалоги – обычные для данной должности, мы погружаем человека в ситуацию и в те эмоции, которые неизбежны в ней – и по его поведению мы увидим гораздо больше, нежели в рафинированной спокойной обстановке теоретичных вопросов или письменном тестировании. Только когда я по-настоящему в ситуации – мое поведение приближено к реальности.

Вывод: Свойства личности, важные для выполнения данной профессиональной роли, мы можем эффективно замерить, проиграв с кандидатом 2-3 типичные ситуации.

А теперь последний, но немаловажный аспект – качества социальной адаптации .

Казалось бы, зачем нам еще и это – раз идет на работу, значит, понимает, что будет работать не один и нужно будет приспосабливаться к местным правилам и ценностям.

Но парадокс в том, что к ценностям не приспособишься – они или есть, или их нет. И изменение (пересмотр) ценностей для личности – трудный и долгий процесс. Научить ценностям невозможно. Привить ценности – процесс кропотливой работы, который займет минимум полгода – год.

К примеру, в нашей корпоративной среде – клиент и уважение к его личности – ключевая ценность, определяющая всю деятельность организации. И у нас есть прекрасный кандидат – его Способность и Мотивация целиком соответствуют желаемому. Но данный кандидат демонстрирует на собеседовании, рассказывая о прошлых рабочих отношениях, эгоизм, высокомерие и критичность к оценке других личностей, попросту говоря – неуважение к чужому мнению и праву на ошибку. Вопрос: впишется ли человек с таким мировоззрением в нашу среду? Сможет ли он ставить потребности клиента выше своих? Маловероятно. Соответственно, мы не застрахованы от ситуаций конфликтов с клиентами и сотрудниками, которые будут пытаться максимально упростить бизнес-процессы для удобства клиента, а человек ориентирован только на собственное удобство.

Вывод: необходимо определять 3-5 ключевых ценностей группы и компании в целом, где предстоит работать сотруднику – и проверять при помощи ролевых игровых миниатюр, а также анализа опыта его прошлых взаимоотношений, насколько именно ваши ценности близки и разделяемы кандидатом.

В заключение приводим список вопросов, которые могут помочь в прояснении параметров кандидата.

Способность (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

• Чем конкретно вы занимались в данной профессиональной сфере?
• Приведите пример своего обычного трудового дня.
• Какие знания и навыки вы применяли в процессе работы?
• Что лучше всего получается?
• Что вы не любите делать?
• Что вы еще пока не умеете в этой области деятельности?
• Чему хотите научиться в этой профессии?
• Как вы начнете свою работу?
• Опишите первый месяц своей работы.

Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, целей, что важно получать от работы, что важно получать от компании);

• Что может сподвигнуть вас работать с предельной отдачей?
• Что вас особенно привлекает в условиях работы?
• Как вы видите свое профессиональное будущее в перспективе (3-5 лет)?
• Что прежде всего вам должна давать работа?
• Какой должна быть компания для того, чтобы вам хотелось работать в ней с радостью, гордостью, полной отдачей?
• Что может послужить причиной вашего недовольства работой?
• Что может послужить причиной желания уволиться?
• Что особенно вам может не понравиться в условиях работы?

Свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли, и качества социальной адаптации).

• Опишите 3-5 ваших личностных качества, которые помогают вам в работе.
• Опишите 3-5 качеств, которые вы планируете развить у себя для качественной профессиональной деятельности.
• Если бы ваш бывший руководитель рассказывал бы о вас, что бы он сказал?
• А чтобы сказали ваши коллеги? А ваши оппоненты с прежнего места работы?
• По поводу чего вы чаще спорили со своим руководителем, своими коллегами?
• Вы предпочитаете работать в команде или индивидуально?
• Какой должен быть коллектив, чтобы вам было комфортно работать в нем?
• Какой должен быть руководитель?

Итак, только в случае совпадения всех 3 параметров кандидата с потребностями и задачами организации мы можем предполагать высокую вероятность эффективности и долгосрочности работы данного сотрудника.

Более подробно об остальных аспектах эффективного подбора персонала, а также построении других HR-процессов в организации, Вы можете узнать, обучаясь на нашем курсе «Менеджер по персоналу».

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте.

Этапы отбора

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти несколько этапов отбора.

1. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый «фэйс-контроль», проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом, для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в «сухом остатке» 30–40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3–5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ «минус» - лучше попрощаться. Если же вакансия очень массовая и идет непрерывный шквал звонков, целесообразно воспользоваться услугами call-центра, то есть на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

2. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

Иногда в некоторых, как правило крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию. По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например, в подчерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие, бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность, грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, ленность, дипломатичность, скромность и прочие.

3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также полезной уловкой является просьба к кандидату на вакантную должность сначала рассказать об обязанностях его руководителя на прежнем месте работы, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого о его обязанностях. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу. Также для формировании мнения о характеристиках кандидата менеджер по найму персонала может уточнить, проходил ли кандидат обучение перед тем, как приступить к выполнению своих обязанностей, обучался ли претендент во время работы, усваивал новую информацию, влияло ли обучение на результаты трудовой деятельности.

Это позволит интервьюеру оценить, владеет ли кандидат базовыми теоретическими знаниями и насколько он обучаем. Также на данном этапе отбора менеджер, проводящий собеседование, может получить информацию о планах развития своей карьеры кандидатом на вакантную должность, желании развиваться дальше в данной профессиональной сфере или смены профессии, видении своей трудовой деятельности в данной организации. Анализ показал, что собеседование, в котором затронуты выше рассмотренные вопросы, помогает специалисту по кадрам, его проводящему, максимально точно определить уровень профессиональной компетентности кандидата

4. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.

К тестам на измерение способностей психологи и специалисты по рекрутменту относят проверки скорости машинописи на персональном компьютере или знание стенографии для секретарей-референтов, проверку умения водить автомобиль для водителей, проверку качества перевода иностранного текста для переводчиков, проверку навыков применения методов экономического анализа для подготовки требуемых документов для экономистов, умений работы с документами, управления документооборотом, работы с оргтехникой для чиновников и тому подобных навыков.

Что касается определения таких психологических характеристик кандидата, как интеллект, то, на наш взгляд, следует использовать такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). Для диагностики психических состояний эффективно использовать тест Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) - Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла, тест Люшера и прочие.

В некоторых компаниях, в соответствии с законодательством, может применяться для более полного психофизиологического обследования кандидатов, для проверки честности и искренности ответов, полиграф или детектор лжи. Но главное - проверка на полиграфе должна осуществляться добровольно с согласия граждан не зависимо от целей такой проверки.

Также для проверки способностей кандидатов к выполнению реальных производственных задач в специально смоделированных условиях при приеме на работу могут применяться ролевые игры.

Еще одним видом испытаний при приеме на работу является домашнее эссе на тему, связанную с будущей работой. Кандидату может быть предложено изложить, например, собственное видение путей решения конкретных проблемных ситуаций или совершенствования некоторых подсистем в организации.

6. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.

7. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу. К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.

Функции отбора

Профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем.

Также отбор выполняет функции:

селекции организаций от кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакантных должностей;

рационального использования профессиональных возможностей человека;

активного и динамичного накопления профессионального опыта предшествующих поколений.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок.

Далее положение об испытательном сроке в обязательном порядке включается в текст трудового договора. Если упустить из виду этот момент, то работник будет считаться принятым в организацию без испытательного срока, даже если данное условие отражено в приказе о приеме на работу.

По общему правилу, предусмотренному законодателем, этот период не должен превышать трех месяцев… Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров, и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали. Это ограничивает возможности продвижения по различным уровням управления и обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. Отчасти и поэтому в американской системе управления персоналом не приживаются принципы японской системы менеджмента организаций. Обычно каждая американская фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Набор кандидатов со стороны также как и в нашей стране осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями, коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями службы управления персоналом.