Аудит функций управления персоналом. Стратегия использования человеческого потенциала

служба управления персоналом - это специализированное структурное подразделение в системе управления компанией, призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией.

Она включена в систему общего руководства компании, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.

Цель аудита службы управления персоналом

Основные направления аудита конкретизируются для каждой отдельной организации, поскольку определяются интересами субъектов управления и зависят от поставленных ими целей. Очень часто субъекты управления не отделяют организацию работы в службе управления персоналом от результатов координации человеческой деятельности, на которую направлено управленческое воздействие всех субъектов управления организацией. Бывает так, что трудовые успехи работников все руководители спешат присвоить себе, а возникшие социально-трудовые проблемы оставить специалистам службы. С переходом к рыночным отношениям хозяйствования все чаще целью аудита становится поиск внутренних резервов роста результативности и эффективности деятельности организации, поэтому в сферу интересов внутренних аудиторов (руководителей, менеджеров по персоналу) попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов как важнейшего фактора производства.

49. Оценка затрат и результативности аудита кадровых процессов.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в табл. 2.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

50. Особенности аудита персонала в России.

В настоящее время наиболее актуальными в аудите являются вопросы качества его проведения и связанные с этим проблемы соответствующей подготовки аудиторских кадров. Изменения закона «Об аудиторской деятельности» нацелены на принципиально новый для России механизм аттестации профессиональных аудиторов, их принятие ознаменует начало нового, четвертого этапа аудита в нашей стране.

Кадровый аудит - комплекс мер, включающий в себя диагностику юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов компании, рекомендации и выполнение работ по устранению допущенных компанией ошибок в кадровых документах.

Кадровый аудит состоит из трёх основных этапов:

Оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

Диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;

Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом.

Результаты кадрового аудита:

Минимизация кадровых документов для сокращения материальных и трудовых затрат компании;

Успешное прохождение проверок Инспекции по Труду, Мосгоринспекции и защита руководителей от прецедентов административных, материальных и уголовных санкций, налагаемых инспекцией по Труду, Мосгорархивинспекцией, судом;

Оптимальное для компании использование новых возможностей Трудового Кодекса РФ;

Подтверждение и сохранение трудового стажа сотрудников (для начисления пенсии);

Защита руководителей компаний в случае возникновения трудового спора (придание юридической силы документам);

Обеспечение законности кадровых решений с юридической точки зрения.

Кадровый аудит позволяет проанализировать текущее состояние персонала компании и грамотно сформировать стратегию и тактики развития персонала.

Сложно ожидать от сотрудника эффективного результата, если у него нет интереса к работе, или он не видит результатов своего труда. Известно, что даже эффективный сотрудник никогда не откажется от собственных интересов ради интересов любимой компании. Один человек может привести к краху отлично налаженный механизм функционирования бизнес-структуры. Конкретные личности принимают определяющие стратегию дальнейшего развития бизнеса решения, совершают экономические махинации и преступления - фирма выступает только техническим средством. Безопасность бизнеса зачастую зависит от знания характера, склонностей и привычек конкретных личностей, с которыми приходится работать.

В статье рассматривается технология аудита системы управления персоналом, построенная на основе выделения этапов аудита и необходимости оценки внешней и внутренней эффективности системы. Несмотря на различия в уровнях развития систем управления персоналом современных организаций и целях их оценки, в настоящее время необходимо сформировать научно обоснованный подход к проведению аудита системы управления.

В предыдущей статье нами были рассмотрены направления комплексного аудита системы управления персоналом, перечень критериев и показателей аудита. Но простое перечисление показателей оценки еще не дает представления о последовательности организации работы для получения необходимой аудиторской информации или, как говорят аудиторы, аудиторских доказательств. В рамках данной статьи мы постараемся ответить и на другие вопросы. Какова последовательность проведения процедуры аудита? Какие методы и инструменты аудита целесообразно использовать?

Комплексный аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений. Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно. Во-первых, это трудоемкий процесс, а во-вторых, службе, организующей и выполняющей работу по управлению персоналом, трудно абстрагироваться и оценить результаты своей деятельности объективно.

Этапы процедуры аудита и их содержание

Процедура аудита включает три основных этапа, представленные на рис. 1.

Технология комплексного аудита системы управления

персоналом

┌───────────────────────────────────────────────┐

│ Цель аудита │

│Комплексный аудит системы управления персоналом│

└───────────────────────┬───────────────────────┘

│ Подготовительный этап │

│- Формирование аудиторской группы, назначение ответственного лица │

│- Разработка методического обеспечения аудита │

│- Установление сроков проведения аудита │

│- Создание инструментария для комплексного аудита системы управления │

│персоналом │

┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐

│ Основной этап │

│ Сбор информации на основе сравнения фактического состояния системы │

│ управления персоналом с идеальной моделью управления персоналом для │

│ организации │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐

│ Аудит внешней эффективности системы управления персоналом │

│ │ Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на систему │ │

│ │ управления персоналом │ │

│ └──────────────────────────────────────────────────────────────────┘ │

│ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │

│ │Аудит включения системы управления персоналом в систему управления│ │

│ │ организацией │ │

│ └──────┬──────────────────────┬─────────────────────────┬──────────┘ │

│ \│/ \│/ \│/ │

│┌─────────┴─────────┐ ┌──────────┴─────────┐ ┌─────────────┴────────────┐│

││ Оценка влияния СУП│ │Аудит взаимодействия│ │Оценка уровня согласования││

││ на хозяйственно- │ │ между элементами │ │ интересов субъектов ││

││ экономическую │ │ системы управления │ │ управления персоналом ││

││ деятельность │ │ организацией │ │ ││

││ организации │ │ │ │ ││

│└───────────────────┘ └────────────────────┘ └──────────────────────────┘│

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐

│ Аудит внутренней эффективности системы управления персоналом │

│ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────┐ ┌─────────────────────────┐ │

│ │ Аудит трудового │ │Аудит трудовых│ │ Аудит функций управления│ │

│ │потенциала организации│ │ процессов │ │ персоналом │ │

│ └──────────────────────┘ └──────────────┘ └─────────────────────────┘ │

│ │Оценка взаимосвязи элементов в системе управления персоналом│ │

│ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ │

│ │ Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом │ │

│ └────────────────────────────────────────────────────────────┘ │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐

│ Заключительный этап │

│- Анализ причин отклонений в системе управления персоналом │

│- Оформление аудиторского заключения │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5 - 2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы управления персоналом наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы управления персоналом представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы управления персоналом является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Получить объективное представление о состоянии системы управления персоналом и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

Примеры воздействия факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 1.

Аудитор должен рассмотреть состав и количество факторов и оценить силу их воздействия на систему управления персоналом, поскольку полученная информация позволяет:

• выбрать оптимальный для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
• оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
• определить направления в изменении действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
• дать рекомендации по развитию системы управления персоналом с учетом влияния объективно действующих факторов среды и их будущей динамики.

Кроме того, это знание позволит аудитору дать более объективную оценку уровню развития системы управления персоналом. Например, очень часто на предприятиях не придается должного значения работе с персоналом: высшее руководство может признавать значимость управления персоналом, но при этом не учитывает его реальное влияние на конечные результаты деятельности компании, не выделяет ресурсы службе для решения важнейших задач управления персоналом. Поэтому можно не удивляться тому, что аудит покажет низкий уровень и качество управления персоналом в компании (отсутствие работы в рамках отдельных функций управления персоналом, низкий уровень удовлетворенности трудом, невысокую производительность труда). Аудитору для вынесения решения важно сравнить существующие возможности управления персоналом с фактическим объемом и качеством работы в этой сфере.

Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели управления персоналом с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели управления персоналом и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.

Получив, таким образом, эталон системы управления персоналом в конкретной организации, можно переходить к оценке отдельных элементов системы, их взаимосвязи и взаимовлияния с учетом предлагаемой последовательности действий.

Оценка внешней эффективности системы управления персоналом

Начать аудит целесообразно с оценки внешней эффективности системы управления персоналом.

Словарь управления персоналом. Внешняя эффективность системы управления персоналом - взаимодействие системы управления персоналом с внешними субъектами (службой занятости, инспекцией по труду, кадровыми и рекрутинговыми агентствами, консультантами), а также ее взаимодействие с другими подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.

Так, аудит уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом нужно начать с определения тех субъектов, с которыми организация поддерживает постоянные отношения. От того, насколько эффективно осуществляются эти взаимодействия, зависит уровень эффективности не только управления персоналом, но и эффективности деятельности всей организации.

Например, отношения с органами государственной власти в лице сотрудников инспекции по труду необходимо строить на основе заключения договоров о проведении внешней или внутренней ревизии исполнения трудового законодательства. Если организация не имеет серьезных нарушений, ее имидж значительно повышается, при этом расширяются возможности сотрудничества с органами местной власти по вопросам участия в реализации социальных программ, получения дополнительных льгот или субсидий на социальные цели.

На этом этапе аудита важно оценить уровень этих взаимодействий на основе критериев и показателей, рассмотренных в предыдущей статье, а именно круга вопросов, решаемых с помощью внешних субъектов и их результативности за рассматриваемый период.

Следующим шагом аудитора является изучение механизмов внутриорганизационного включения системы управления персоналом в систему управления организацией. Это направление аудита должно дать информацию о вкладе управления персоналом в результаты хозяйственно-экономической деятельности компании и о наличии резервов повышения эффективности системы, выявить противоречия в интересах субъектов и т.д.

В ходе аудита влияния системы управления персоналом на хозяйственно-экономическую деятельность фирмы важно оценить наличие планов мероприятий по управлению персоналом и бюджет, выделенный на их осуществление. На основе конкретных мероприятий можно рассчитать интересующие аудитора экономические показатели (рост производительности труда, прирост объемов продаж, рост прибыли и т.д.).

На следующем шаге рассматриваются противоречия между системой управления персоналом и подсистемами управления организацией. Аудит должен включать контроль и анализ экономических, организационных, социально-психологических, юридических противоречий. Поскольку противоречия проявляются в комплексе, то следует определить причины их возникновения. Наиболее часто причинами противоречий выступают цели и задачи, ограниченные ресурсы, перераспределение функций, обязанностей и полномочий (объема власти), плохо организованные коммуникации, а также это могут быть несовпадающие темпы развития подсистем, выдвигаемые ими требования и ограничения к деятельности других подсистем.

Обобщив полученную информацию о взаимодействии системы управления персоналом с отдельными подсистемами, можно перейти к оценке ее взаимодействия с системой управления в целом. Это можно сделать с помощью анализа целей, стоящих перед системой, с точки зрения их состава, структурированности и соответствия стратегии и политике управления персоналом, принятой в организации.

Для получения информации можно провести интервью с руководителем организации и руководителем службы, проанализировать документы. Для анализа можно использовать метод построения "дерева целей", классификацию целей по функциям управления персоналом или иным признакам. После установления количества целей управления персоналом, их соподчиненности следует рассмотреть фактически реализуемые специальные функции управления персоналом в конкретной организации.

Затем следует проанализировать противоречия, возникшие между системой управления персоналом и системой организации в целом. Основой этого анализа станут уже полученные ранее данные о противоречиях между подсистемами организации и системой управления персоналом, а также данные о возможных противоречиях в целях, механизмах их установления, принятых критериях для оценки системы управления персоналом и выделенных ресурсах для функционирования системы.

Аудит противоречий между системой управления персоналом и системой управления организацией позволяет получить информацию для оценки уровня согласования интересов между различными внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами, участвующими в процессе управления персоналом. Для выявления причин скрытых противоречий анализ необходимо строить на основе оценки частоты коммуникаций, формализации отношений между субъектами управления персоналом и достижения ими взаимовыгодных результатов.

Если того требуют цели аудита, то заканчивать аудит внешней эффективности системы управления персоналом лучше всего анализом гармонизации социально-трудовых отношений в организации. Он заключается в оценке социальной политики организации и формировании эффективной системы социальной защиты интересов участников социально-трудовых отношений. Следовательно, задачей данного вида аудита является определение степени реализации социальной политики компании, наличия социальных конфликтов, их причин и механизмов разрешения в организации.

Поскольку вопросы исполнения трудового законодательства являются предметом самостоятельных проверок (ревизий) инспекций труда РФ, то в ходе комплексного аудита можно использовать их результаты, при условии, что ревизия проходила в отчетном периоде.

Основой аудита может стать анализ содержания и исполнения коллективного договора, принятого в организации.

Завершить анализ внешней эффективности системы управления персоналом следует подведением промежуточных итогов. Аудиторы должны обобщить полученную информацию, сделать предварительное заключение об уровне взаимодействий с внешними по отношению к системе управления персоналом субъектами и влиянии факторов среды и оценить степень их влияния на внутреннюю эффективность системы. Если количество проблем и противоречий велико, то последующий аудит системы управления персоналом нецелесообразен, поскольку только подтвердит негативное воздействие на систему внешних факторов и ее неэффективность.

Оценка эффективности внутренней организации и деятельности системы управления персоналом

Данное направление аудита включает аудит объектов системы управления персоналом, взаимосвязей между элементами системы и анализ ее ресурсного обеспечения.

Аудит взаимосвязей между элементами системы вытекает из сущности управления персоналом как системного образования, поэтому его основой является рассмотрение системных связей, к которым относятся связи порождения, взаимодействия, преобразования и развития, для чего можно использовать предложенные выше критерии и показатели. Основой для анализа будет информация о реализуемых в организации функциях управления персоналом, их закреплении в организационных документах, используемые принципы, методы, технологии управления персоналом, действия со стороны субъектов управления по их оптимизации и совершенствованию, механизмах обратной связи между функциями и многое другое.

Получить необходимую информацию можно на основе специального социологического исследования, а провести анализ - с помощью логического сопоставления, метода "от противного", анализа содержания частных процессов, синтеза логических цепочек, экспертных оценок и др.

Начать аудит взаимосвязей в системе управления персоналом можно с определения их влияния на формирование, функционирование и развитие системы. Так, например, оценка связей порождения позволяет оценить последовательность и трудоемкость действий в формировании системы с учетом специфики организации, решаемых ею задач и проблем. На основе оценки компенсационных механизмов можно говорить об эффективности (неэффективности) внутрисистемных связей. Под эффектом компенсационного механизма мы понимаем замещение некачественного выполнения одних управленческих действий в элементе системы комплексом действий в других элементах.

Оценка связей взаимодействия дает представление о согласованных действиях в системе по реализации функций управления персоналом. Аудитор должен определить, существуют ли приоритеты в реализации отдельных элементов (функций), с чем это связано. В силу объективных причин и ограничений установление приоритетов часто связано с развитием системы управления персоналом, формированием ее конкурентных преимуществ, или это могут быть приоритеты, определяемые отраслевой спецификой фирмы, этапом ее жизненного цикла и др. Например, для организации сферы услуг (торгового комплекса) на этапе динамического роста особое значение приобретает реализация функций подбора персонала и его постоянного обучения новым формам обслуживания, психологии общения с клиентами, знаниям о характеристиках и ассортименте товаров. Следовательно, другие подсистемы управления персоналом должны поддерживать развитие приоритетных, не нарушая принципов системности.

Выявление фактических приоритетов в функционировании системы управления персоналом позволяет определить скрытые и явные противоречия, связанные с несистемным развитием управления персоналом в организации.

Аудитор должен обратить внимание на целесообразность включения отдельных процедур в ту или иную подсистему управления персоналом. При этом нужно учитывать специфику деятельности организации и ее внутрисистемного построения. Например, оценка кандидата при приеме на работу может быть проведена рекрутинговым агентством, или линейным руководителем того подразделения, где будет работать кандидат, или сектором оценки персонала. Каждый из субъектов в ходе оценки выбирает и применяет свои методы, технологии, процедуры, от которых будет зависеть качество оценки кандидата. Выбор варианта действий влечет за собой разные организационные и финансовые последствия.

Задачами аудитора в оценке связей взаимодействия являются:

• выявление противоречия или отклонения от установленных политических приоритетов в развитии системы управления персоналом;
• установление фактов согласованных изменений (или противоречий) в подсистемах управления персоналом;
• определение наличия взаимодействия (невзаимодействия) в использовании методов, технологий и процедур в каждой подсистеме и др.
• В действительности связи взаимодействия очень сильно переплетаются со связями преобразования. Но их отличие состоит в том, что вторые направлены на оптимизацию связей взаимодействия и всей системы в целом. Поэтому задача аудитора - дать оценку действий, направленных на оптимизацию системы управления персоналом за счет систематической ревизии методов, технологий и процедур в каждой подсистеме, корректировки функций и перегруппировки элементов системы под влиянием различных факторов (изменения целей, новых видов деятельности в системе, смены руководителя подразделения, воздействием внешних факторов среды).

Наличие и эффективность связей развития можно оценить с помощью установления уровня развития системы управления персоналом, а также путем фиксирования характера качественных изменений в системе.

Для оценки уровня развития системы можно использовать типологию систем управления персоналом, построенную с учетом таких критериев и показателей, как развитость функций управления персоналом, использование современных методик, персонал-технологий, уровень формализации процессов.

Так, тип системы "отдел кадров" характеризуется преобладанием учетных функций, отсутствием в арсенале менеджеров современных методик оценки, развития персонала, низким качеством составления документов по персоналу. Тип системы "управление персоналом" характеризуется высокой степенью документального оформления процессов управления персоналом с акцентом на стимулирование, организацию труда, оценку персонала, сформированы основные признаки системы управления персоналом, такие как целостность, структурность, иерархичность, взаимосвязь со средой. Тип системы "управление человеческими ресурсами" характеризуется преобладанием в системе функций развития персонала, гуманизации труда, регулирования социально-трудовых отношений. В такой системе ярко выражены стратегические аспекты управления персоналом.

Качественные изменения в системе можно отследить путем сравнения описаний системы в различные периоды времени. Для этого целесообразно проводить аудит на постоянной основе.

Существенным дополнением системных связей являются отношения между элементами системы. С помощью отношений субъекты выражают свою активную позицию относительно объекта, определяют, кто и каким образом вступает во взаимодействие.

В рамках аудита системы управления персоналом важно установить факты внутрисистемных противоречий и их влияние на результаты ее функционирования. Поскольку внутрисистемные противоречия обусловлены структурой системы управления персоналом, связями между ее функциями (элементами) и уровнями ее организации, то аудит и поиск противоречий нужно осуществлять в этих направлениях.

Для анализа можно использовать таблицу 2, в которой представлены основные виды противоречий в системе управления персоналом.

Рассмотрение целей комплексного аудита системы управления персоналом, его участников, критериев и показателей аудита, изложение последовательности действий в проведении аудита и некоторых технологических процедур контроля и анализа этого сложного и трудоемкого процесса приводит к выводу о том, что необходимо выделение аудита и контроллинга персонала в самостоятельную управленческую функцию. В настоящее время для прогрессивно развивающихся организаций, ориентированных на научное управление персоналом, необходимо формальное закрепление этой функции среди других управленческих функций, а также в должностных обязанностях отдельного специалиста (или группы специалистов) службы управления персоналом.

Аудит управления персоналом - это система консультационной поддержки, аналитического оценивания и независимой экспертизы кадровых процессов, кадрового потенциала и процедур управления. Целью данного аудита является оценка эффективности системы управления кадрами.
Специфика любого аудита ориентирована на природу изучаемого объекта и диктует использование определенных методов. Область человеческих ресурсов описывается в основном качественными характеристиками, поэтому для возмещения недостающей количественной информации необходимо применять методы и технику, свойственные социально-гуманитарным наукам. Такой подход позволяет выявить способность организации разрешать социальные проблемы, оказывающие непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума.
Выделяют два вида аудита, в зависимости от того, кто выступает экспертом: ведущие специалисты собственной организации (внутренний аудит) либо приглашенные специалисты извне (внешний аудит). В организациях используется, как правило, внешний аудит. Руководство организации обращается в консалтинговую фирму с приглашением провести экспертизу социального характера, например, при внедрении новой технологии, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками и работодателем. Эксперт, осуществляющий аудиторскую проверку, должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право.
Аудит управления персоналом включает:
1. Оценку текущего состояния политики и практики управления персоналом организации.
2. Определенные соответствия практики управления персоналом предварительно установленным стандартам.
3. Разработку плана необходимых действий в целях совершенствования практики и политики управления персоналом.
С этой целью важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг персонала, или научно обоснованная система первичного сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.
Проведение аудита должно дать ответ на следующие вопросы:
1) Ответственна ли служба управления персоналом за внешнее окружение, то есть считает ли высшее руководство организации, что производство, маркетинг, обслуживание, финансы и способствующие функции были обеспечены данной службой не необходимом уровне, и ощущает ли персонал организации, что работодатели справедливы?
2) Эффективно ли организована служба управления персоналом для выполнения своих функций, интегрирована ли политика и практика управления персоналом в стратегическое управление?
3) Укомплектована ли служба управления персоналом компетентными людьми, способными к знаниям и тесному сотрудничеству с другими службами организации для достижения стратегических целей?
Аудит службы управления персоналом осуществляется по трем уровням:
1- й - стратегический уровень. Сосредоточен на практике управления персоналом с точки зрения высшего руководства. Включает степень интеграции практики управления персоналом в организационную стратегию и планирование, а также степень централизации функций управления персоналом.
Стратегический аудит призван выявлять степень согласования политики управления персоналом с целями организации, его глобальной и социальной стратегиями, а также степень связи социальной политики со спецификой организации и внешними условиями.
Аудитор должен проверить связь между основными руководящими принципами политики управления человеческими ресурсами и ценностями, объявленными организацией в своем плане развития.
2- й - Управленческий уровень. Фокусируется на конфликтах службы управления персоналом с линейными менеджерами, а также на степени правильности применения линейными менеджерами рекомендаций службы управления персоналом.
3- й - Операциональный уровень. Направлен на детальное рассмотрение правильности отдельных процедур, характеризующих функционирование службы управления персоналом.
Основными этапами деятельности аудитора являются:
. знакомство с поставленной задачей;
. определение границ своих действий, тип аудита и объекты исследования;
. изучение социального баланса и другой документации самого предприятия и его нормативных документов;
. составление вопросников и анкет;
. подготовка детализированного плана исследования;
. реализация работ;
. составление отчета.
Обычно такая экспертиза одного или нескольких однопрофильных предприятий составляет около 10 месяцев при работе 3-4 экспертов. Отчет включает анализ сильных и слабых сторон деятельности с конкретными рекомендациями.
В зависимости от целей аудита наиболее значимыми индикаторами для описания социальной политики организации являются:
а) занятость (ее уровень, специфика предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста и других социально уязвимых категорий сотрудников);
б) оплата и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний и верхний уровень заработной платы и пр.);
в) безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученного эффекта);
г) профессиональное обучение (объем, виды, содержание, продолжительность, стоимость).
Таким образом, для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должен быть изучен весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные задачи кадровых отделов. Что необходимо для совершенствования деятельности кадровых служб, придания им современного облика?
2. Каковы специфические особенности деятельности менеджера по персоналу?
3. Какие можно выделить ключевые роли для деятельности менеджера по персоналу?

Анализ практической ситуации

Истории иногда лучше, чем административные методы, помогают управлять людьми. Этот метод называется сторителлинг или рассказывание историй. Сказки, притчи, анекдоты, байки из жизни обращены не к разуму и логике человека, а к его эмоциям. Сторителлинг - это управление путем трансляции ценностей. Такое воздействие увеличивает энтузиазм сотрудников, вдохновляет их самостоятельно ставить цели и выбирать пути их реализации.
Компания «Эксимер» решила провести крупное мероприятие в одном из регионов России. Сотруднику, который отвечал за организацию, такой масштабный проект был поручен впервые. Директор по развитию бизнеса Ирина Бельцева вспомнила поучительную историю из своего опыта. Пять лет назад она приехала на выставку в Ростов-на-Дону, но ее планы расстроились из-за плохой организации поездки. Секретарь, которая заказывала для нее номер в гостинице и конференц-зал, не получила подтверждения брони. Прибыв в зарезервированный отель, Ирина выяснила, что там ее не ждут. Она потеряла два часа, обзванивая по мобильному телефону все городские гостиницы. В конце концов, ей удалось найти свободный номер в одной из них, но найденный вариант оставлял желать лучшего: сервис был ужасный, конференц-зал отсутствовал. Все запланированные переговоры пришлось либо перенести в другие места, либо отменить. Но на этом неожиданности не закончились. Окна номера выходили на центральный рынок, и в пять часов утра выяснилось, что в это время здесь режут свиней. В течение нескольких часов они отчаянно визжали.

1. С какой целью эта история может быть рассказана сотруднику?
Выделите несколько возможных целей.

Каждому работающему специалисту в области управления персоналом постоянно приходится заниматься вопросами оценки: качества работы сотрудников, текучести персонала, его удовлетворенности, результатами внедрения проектов. Наконец, соответствием работников занимаемым должностям. И многое еще нам приходится ежедневно оценивать.

Уже созданы всевозможные математические модели, тесты, оценочные комплексы, опросники, которыми мы с удовольствием пользуемся. А вот как правильно оценить нашу собственную работу? Как понять, что функция управления персоналом в компании действует правильно? Кроме того, всегда есть проблемные точки, которыми следует внимательно заняться. Так как же оценивать работу менеджера по персоналу, по каким критериям? Для этого существует такое понятие, как аудит функции службы управления персоналом.

Аудит функции (системы) управления персоналом – это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работ и отчетности, а также оценка легитимности тех критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления персоналом.

Кому же нужен аудит системы управления персоналом?

• В первую очередь нам – тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами, – для того чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать. Для того чтобы понимать самим и дать возможность другим подразделениям увидеть, насколько успешно строится работа с персоналом.
• Не меньше он нужен топ-менеджеру для контроля над нами и тем, чем мы занимаемся.
• И, естественно, он нужен всем нашим внутренним клиентам – персоналу, с которым мы работаем, клиентам компании.

Приведу пример из жизни. Производственная компания, производство продуктов питания. На предприятии работают 500 человек. Служба персонала три человека (директор по персоналу, специалист по персоналу, специалист по организации обучения). До создания службы персонала в данном составе текучесть составляла 20% в месяц, обучение проводилось силами самого директора по производству без какого-то либо долгосрочного планирования. Не проводилась аттестация, не были разработаны и внедрены системы нематериального стимулирования и система премирования. Кроме того, отсутствовали рабочие инструкции (описание функционала, критерии успешности, порядок выполнения работ) и многое другое.

Служба персонала во главе с директором по персоналу за девять месяцев провела огромный объем работ и внедрила все вышеперечисленные проекты. К слову, текучесть сократилась до 10%–12%. На итоговом собрании коллектива директор по производству и директор по развитию заявили, что улучшение показателей деятельности компании целиком и полностью заслуга их подразделений. А роль службы управления персоналом умалчивалась. Более того, преподносилась как «какие-то действия и опросы, отвлекающие работников от их работы». Поэтому директор по персоналу сделал презентацию своей работы, с детальным рассказом и демонстрацией этапов и запланированных результатов, и генеральный директор поддержал его. Но могло ведь быть и по-другому, вплоть до смены директора по персоналу, как не соответствующего занимаемой должности. Почему? Потому, что часто такая работа не бросается в глаза. День за днем может складываться впечатление, что кто-то сидит и пишет целыми днями, ходит и всех отвлекает, тратит деньги компании. Вот как раз аудит функции персонала в таких случаях помогает расставить все точки над «i».

Или еще один пример. Розничная сеть. Несколько объектов, в каждом из которых работают по 90 человек. Служба управления персоналом – шесть человек, функционал четко поделен, взаимозаменяемость полная. Но вот в чем дело: каждые шесть-семь месяцев состав службы меняется. То есть меняют директора по персоналу, ну а вновь вступивший в должность приходит со своей командой.

Вопрос: по какой причине это происходит? Ответ следующий. Вообще функционирование предприятия розничной торговли достаточно сложное, есть много нюансов, элементов, которые необходимо контролировать, много узких мест, путей воровства, да и текучка кадров в таких компаниях достигает 50%. Очень сложно внедрить мотивационные программы для персонала, так как жестко планируются бюджеты. Ведь этот бизнес не является персонал-зависимым. Считается, что любого сотрудника легко заменить, расходы на персонал, мягко говоря, лимитированы. Так и получается, что директор по персоналу расплачивается своей должностью за откровенные недоработки менеджмента розничной сети.

Мне самой приходилось проводить аудит функции управления персоналом в розничной сети, и выводы были следующие.

• Наиболее четко работающими были функции подбора, найма, оформления, увольнения персонала (отдел подбора и отдел кадров).
• Чуть менее структурированная, но тоже работающая функция – вводное обучение (учебный центр).
• Функции мотивации, развития корпоративной культуры, организационное развитие, оценка персонала находились в зачаточном состоянии. Были разработаны программы и регламенты, но все останавливалось на этапе согласования с топ-менеджерами. Им это казалось второстепенным. Тем не менее регулярно проблемы с работой персонала перекладывались на плечи только директора службы. В результате привлекали нового.

Практика проведения аудита в различных компаниях также различна. Его могут проводить сами сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании – не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически – раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Что мы хотим получить, проводя аудит

• Определить соответствие системы управления персоналом целям компании – способствует ли система достижению целей?
• Определить оптимальность работы системы – не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
• Определить пробелы, узкие места в системе управления персоналом и понять причины их возникновения.
• Определить эффективность взаимодействия всех участников процесса управления персоналом на всех уровнях.
• Оценить работу функции, профессиональный уровень, уровень вовлеченности, лояльности и мотивированности отдельных исполнителей – да-да, и нас тоже!
• Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Как определить соответствие

• Сравните ключевые факторы успеха компании, ее стратегию и принципы, описанные в кадровой политике;
• Сравните стратегию и сформулированные ценности компании с критериями отбора персонала. Если мы стремимся стать первыми в отрасли или регионе, отбираем ли мы самых лучших? Если для компании важна гибкость, инновационность, инициативность, предъявляем ли мы эти требования при отборе персонала?
• Сравните цели и провозглашенные ценности компании с системой стимулирования: стимулируем ли мы предприимчивость, новые идеи или платим за «присутствие на работе с 9 до 18»?
• Проанализируйте все, что вы делаете, определите последствия – желаемые ли это последствия для компании и направлены ли они на достижение целей компании?
• Нет ли в компании «двойных стандартов»: 1. Говорим о заботе о персонале, но месяцами не платим зарплату. 2. Говорим об удовлетворенности персонала, но в основном используем кнут, грубость, неуважение. 3. Говорим, что мы законопослушная компания, а по несколько лет не подписываем договора с сотрудниками и не выдаем их на руки.

Как оценить эффективность работы

Нашу работу оценить довольно сложно – мы ничего не продаем и не производим. В то же время следующие критерии помогут нам.

• Организационная эффективность. Достигает ли компания целей, выполняются ли планы, если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем – значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем – значит, в том числе и функция управления персоналом хромает. Так как болен весь организм. Изучаем положение о персонале, положения об отделах, положение об обучении и развитии, организационную структуру, документы по организационным изменениям.
• Денежный критерий. Вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, расходуем ли мы деньги правильно, оцениваем ли отдачу от вложений в персонал, обосновываем ли мы необходимость дополнительных вложений. Изучаем документы: положение об оплате, положение о премировании, систему мотивации, систему KPI, положение о грейдах (если есть), планы обучения и стоимость, бюджет по персоналу, отчеты о эффективности тех или иных мероприятий.
• Временной критерий. «Все ли мы делаем вовремя» – выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Планируем ли мы свою работу, своевременны ли те или иные разработки, внедрения, изменения. Например, если стоит задача сократить 30% персонала, своевременно ли разрабатывать систему мотивации? А систему оценки? Смотрим рабочие планы, протоколы рабочих встреч, совещаний, планерок, отчеты о выполнении, обоснование необходимости проведения тех или иных мероприятий.
• Подробный количественный критерий. Нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы – например, соотношение количества проведенных интервью с количеством принятых на работу. Смотрим документы: отчеты о принятых-уволенных сотрудниках, штатные расписания, отчеты о проведенных мероприятиях, разработанных и внедренных проектах и др.
• Достижение поставленных целей. Если перед нами ставятся или мы ставим перед собой цели, соответствующие критериям «СМАРТ», значит, они являются измеримыми. То есть уже содержат в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение намеченного. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
• Оценка эффекта . Даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы.
• Реакция или оценка внутренних клиентов, коллег. Наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т. п. Смотрим документы: Протоколы рабочих совещаний, порядок взаимодействия и документооборота между подразделениями, деловую переписку между подразделениями. Целесообразно провести анкетирование, можно анонимное на предмет личной оценки работы сотрудников друг другом. Очень познавательный материал получается.

Как видим, ничего необычного и сложного в аудите функции управления человеческими ресурсами нет. Причем проводить аудит могут и должны все, в том числе, и малый бизнес, иногда даже не имеющий такой штатной единицы, как менеджер по персоналу.

С. Кантарович, доцент кафедры социологии и управления МАДИ (ГТУ)

Роль аудита в управлении мотивацией к труду

Кароч, будешь плохо работать и аудитор об этом прознает – мигом вылетишь с работы. Мотивирует.

Целью аудита службы управления персоналом является определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом.

Основной объект аудиторского анализа – служба управления персоналом – это специализированное структурное подразделение в системе управления организацией, призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Как правило, она включена в систему общего руководства организацией, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.

Аудит службы управления персоналом включает четыре основных направления и проводится в несколько этапов.

1. Оценка типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников и др.

При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов ее деятельности. Принято различать прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный типы кадровой службы . Тот или иной тип говорит об уровне организационного развития службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а также определяет отношение руководства к деятельности по управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет судить об общем уровне развития системы управления персоналом. Например, традиционный тип кадровой службы обычно представлен в организации отделом кадров, который часто подчинен заместителю директора по общим вопросам. Такой отдел выполняет ограниченное число функций управления персоналом, связанных с приемом и увольнением работников, их учетом, а также предоставлением информации о персонале внешним субъектам. Это говорит о невысоком уровне развития данной подсистемы управления организацией и существенных резервах роста ее эффективности и развития.

Установить тип кадровой службы можно с помощью следующих показателей:

1. Уровень централизации управления персоналом :

― количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности), например, в крупных компаниях в управлении персо-налом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и за-работной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.;

― наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом, в отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.

2. Наличие стратегии и политики управления персоналом , которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации; например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.

3. Количество выполняемых функций управления персоналом . Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и статус службы.

4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации .

Оценка деятельности службы высшим руководством проводится по следующим критериям:

― степень участия в достижении целей организации (качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.); величина вклада в полученные результаты работы организации за период);

― качество информации, выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);

― эффективность использования кадрового бюджета;

― мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.

Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:

― количество обращений в службу работников;

― быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;

― качество консультаций по кадровым вопросам;

― доверительность взаимоотношений с работниками;

― готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.

5. Статус и место службы в организационной структуре :

― уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;

― статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;

― объем фактической власти и полномочий;

― соответствие роли службы управления персоналом уровню развития организации.

2. Оценка уровня эффективности управленческой деятельности службы управления персоналом , под которой понимается выполнение функций общего управленческого характера (планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом).

От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности. Например, часто руководство компании стремится контролировать работу по управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в выборе критериев оценки, норм и стандартов управления персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии концепции и стратегии управления персоналом.

На этом этапе необходимо проанализировать:

1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом , который может быть оценен с помощью следующих показателей:

― наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с планами развития организации;

― закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;

― количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;

― участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;

― фактический уровень исполнения планов и бюджетов.

2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:

― наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;

― уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;

― уровень организации и технической вооруженности труда сотрудников службы;

― уровень организации коммуникаций между подразделениями по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);

― трудоемкость реализации функций управления персоналом;

― меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.

3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:

― уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;

― уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.

4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом :

― наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;

― виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);

― наличие графиков контрольных мероприятий;

― наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);

― закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;

― факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;

― наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.

3. Оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом . При этом оценивается качество проектирования внутренней структуры службы, степень ее централизации. Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, от-делом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), которые не входят в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополни-тельным затратам.

Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев:

― соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития; это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы;

― уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы;

― соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ;

― наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии;

― наличие планов развития службы управления персоналом и др.

4. Оценка уровня квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом , который существенным образом влияет на качество выполнения работы. При анализе используются следующие критерии и показатели:

1. Образовательный уровень специалистов службы:

― соответствие профиля образования выполняемой работе.

― соответствие уровня образования выполняемой работе.

2. Стаж работы в организации.

3. Возрастная структура работников службы.

4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями, например, таких качеств, как способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техники публичного выступления и т.д.

5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний.

6. Уровень мотивации труда сотрудников службы.

Аудит кадрового делопроизводства направлен на проверку соответствия ведения кадровой документации организации нормам трудового законодательства и иных правовых актов, обязательных для исполнения на территории РФ, выявление и исправление допущенных нарушений, а также предотвращение негативных последствий этих нарушений. Помимо этого проверяется качество основных документов, регламентирующих работу персонала.

Заключительный этап кадрового аудита – оформление отчета о его проведении . Отчет составляется в свободной форме, разработанной аудитором или непосредственно организацией. В нем должны быть отражены данные о текущем состоянии кадрового делопроизводства, о выявленных недостатках, о рекомендуемых мерах для их устранения и установлено, достигнуты ли цели аудита.