Антикризисное управление. Международный журнал экспериментального образования

1

Издание 3-е, переработанное и дополненное.

Цикличность экономики неизбежно приводит к кризисным явлениям, которые негативно отражаются как на макро-, так и на микроуровнях. С каждым десятилетием все большее число стран вовлекается в мировую торговлю. Их экономика становится зависимой от благополучной обстановки в сопредельных государствах и регионах. Поэтому в ХХ в. назрела необходимость в создании института, занимающегося анализом, прогнозом, отдалением, профилактикой, стабилизацией кризисов. Кроме того, эта работа направлена на кризисы настоящего и будущего времени.

Основным критерием современного управления является профессионализм, который включает в себя не только знания экономической теории и практики, но и умение предвидеть и своевременно распознать и успешно решать все проблемы как экономического, так и социального характера.

При подготовке экономистов в настоящее время назрела необходимость изучать специальный курс «Антикризисное управление». Кроме теоретической базы (причин возникновения кризисных явлений, этапов антикризисного управления, методов выхода из кризиса) необходимо на практике установить банкротство предприятия, провести его оценку, рассчитать наиболее приемлемый выход из кризисного состояния.

Учебник состоит из семи глав, в которых кратко описаны теоретические аспекты антикризисного управления; практически отработаны методы оценки предприятия, диагностики банкротства, управления ресурсами фирмы и т.д.; после каждой темы составлен ряд вопросов, которые помогут оценить качество и уровень усвоения материала. Для проверки собственных знаний можно воспользоваться предложенными задачами, причем аналогичные задачи подробно рассматриваются.

В приложении даются бухгалтерские балансы по двум предприятиям. Один баланс задействован при решении задач, другим можно воспользоваться для самостоятельной характеристики предприятия. Кроме того, предоставлена таблица дисконтирования, которая поможет при решении задач, связанных с дисконтами.

В первой главе учебника уделяется внимание теоретическим аспектам кризисных явлений в экономике (причинам возникновения, роли в социально-экономическом развитии, разнообразии и особенностям кризисов).

Вторая глава посвящена особенностям государственного регулирования кризисных ситуаций. Здесь рассматриваются виды, функции, антикризисные мероприятия, направленные со стороны государства.

Третья глава содержит основные черты антикризисного управления. В сжатом варианте происходит знакомство с проблематикой, стратегиями, факторами и механизмами антикризисного управления.

Четвертая глава посвящена банкротству предприятий. В ней рассматриваются роль арбитражного суда, виды реорганизационных процедур. Отдельно уделяется внимание банкротству кредитных организаций.

В пятой главе проводится финансово-экономический анализ предприятия в состоянии кризиса. При этом проводится диагностика банкротства, анализируются издержки производства, оценивается стоимость предприятия.

Шестая глава посвящена управлению ресурсами предприятия в стадии кризиса (инвестиционной политике, управлению рисками и инновационным проектом).

В седьмой главе рассматривается человеческий фактор в антикризисном управлении. Изучается взаимодействие с профсоюзами, виды конфликтов и антикризисное управление персоналом.

Кризисы характеризуются множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих риск управления. Для того чтобы успешно управлять кризисными явлениями, необходим профессиональный персонал, который необходимо готовить, используя весь зарубежный опыт, при этом делая поправку на особенность российской экономики.

Учебник «Антикризисное управление» написан понятным литературным языком, который доступен не только студентам и преподавателям экономических факультетов, но также будет полезен для финансовых работников и предпринимателей.

Название учебника соответствует его содержанию, программе курса, количеству учебных часов, предусмотренных на изучение дисциплины «Антикризисное управление», соответствует содержанию учебного материала, и государственному образовательному стандарту, а степень освещения практических вопросов не позволяет усомниться в его актуальности.

Логичность и последовательность изложенного материала существенно отличает данный учебник от имеющейся учебной литературы по данному вопросу.

Учебник «Антикризисное управление» соответствует ФГОС и предназначен для студентов, обучающихся по направлениям подготовки:

«Экономика» - 38.03.01.

«Экономика» - 080100.

«Менеджмент» - 38.03.02.

«Менеджмент» - 080200.

Библиографическая ссылка

Хашева З.М., Клочко Е.Н., Захарова И.Ю. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ // Международный журнал экспериментального образования. – 2015. – № 10-2. – С. 180-181;
URL: http://expeducation.ru/ru/article/view?id=8598 (дата обращения: 19.02.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Научные публикации (статьи и монографии) с ключевым словом антикризисное управление , выпущенные в Издательстве Креативная экономика (найдено: 59 за период c 2002 по 2017 год).

2. Бойко И.П., Казаков А.В., Колышкин А.В.
// Российское предпринимательство. (№ 8 / 2017).
Проблема прогнозирования банкротства изучается как отечественными, так и зарубежными экономистами. В то же время не существует методики, прогнозирующей наступление банкротства в среднесрочном периоде с достаточной точностью. Для решения данной проблемы зарубежные экономисты предлагают использовать показатели, характеризующие внешние условия хозяйствования, возраст фирмы и ряд других. С другой стороны, необходимо четко разделить понятия «банкротства» и «несостоятельности» и ориентировать модели на прогнозирования именно несостоятельности, как имеющей экономическую природу. Помимо этого, имеются статистические методы, которые могут преодолеть недостатки общепринятой логистической регрессии. В данной статье сделан обзор имеющихся на данный момент перспективных подходов к повышению точности прогнозирования несостоятельности и даны рекомендации отечественным исследователям.

Бойко И.П., Казаков А.В., Колышкин А.В. Методы прогнозирования несостоятельности: проблемы и перспективы // Российское предпринимательство. – 2017. – Том 18. – № 8. – с. 1313-1326. – doi: 10.18334/rp.18.8.37770 .

3. Малахова Ю.В., Малахов А.Е.
// Продовольственная политика и безопасность. (№ 4 / 2016).
В статье рассматриваются вопросы создания и функционирования системы антикризисного управления в сельскохозяйственной организации. Определены предпосылки, обусловливающие необходимость создания такой системы, выделены особенности сельскохозяйственного производства, влияющие на процессы антикризисного управления. Предлагаемая система антикризисного менеджмента структурирована в разрезе отдельных подсистем: информационной, маркетинговой, организационной, технологической и финансовой. Для каждой из выделенных подсистем определен круг решаемых задач. Формирование системы антикризисного управления призвано решать задачу обеспечения сохранности, непрерывности функционирования и развития сельскохозяйственного предприятия в долгосрочной перспективе.

Малахова Ю.В., Малахов А.Е. Система антикризисного управления в сельскохозяйственных организациях // Продовольственная политика и безопасность. – 2016. – Том 3. – № 4. – с. 233-242. – doi: 10.18334/ppib.3.4.37497 .

8. Пыткин А.Н., Поносова Е.В.
// Российское предпринимательство. (№ 6 / 2013).
В статье рассматриваются методологические подходы к построению факторной модели антикризисного управления предприятием. Приведена спецификация системных элементов факторной модели антикризисного управления, даны определения антикризисного фактор-менеджмента и антикризисного факторного потенциала предприятия. Представлена факторная модель антикризисного управления промышленным предприятием.

Пыткин А.Н., Поносова Е.В. Эффективная модель антикризисного управления промышленным предприятием // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 6. – с. 114-121. – url: .

10. Поносова Е.В., Мезенцева Е.Н.
// Российское предпринимательство. (№ 4 / 2013).
В статье сформулированы методологические аспекты структурного анализа факторов управления промышленным предприятием в условиях кризиса. Рассмотрены теоретико-методологические подходы с точки зрения теории структур, теории экономического анализа, теории катастроф, а также системно-элементный и структурно-функциональный подходы.

Поносова Е.В., Мезенцева Е.Н. Структурный анализ факторов управления предприятием в условиях кризиса // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 4. – с. 45-51. – url: .

11. Поносова Е.В., Стрельникова Е.В.
// Российское предпринимательство. (№ 3 / 2013).
В статье дана обобщенная классификация факторов управления промышленным предприятием в условиях современного экономического кризиса. Приводится обоснование методологических подходов к структурированию факторов антикризисного управления.

Поносова Е.В., Стрельникова Е.В. Классификация факторов антикризисного управления предприятием // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 3. – с. 36-41. – url: .

13. Поносова Е.В., Главацкий В.Б.
// Российское предпринимательство. (№ 16 / 2012).
В статье на основе методологии структурного анализа и синтеза факторов управления предложен теоретико-методологический подход, позволяющий сформулировать концепцию факторной модели антикризисного управления промышленным предприятием.

Поносова Е.В., Главацкий В.Б. Концептуальная основа факторной модели антикризисного управления промышленным предприятием // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 16. – с. 28-33. – url: .

20. Нестеров А.Ю.
// Российское предпринимательство. (№ 12 / 2011).
В статье предложена классификация антикризисных функциональных стратегий предприятия, которая, по сути, является основой для выбора менеджеров в рамках процесса антикризисного управления организацией.

Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Кризисное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

“Krisis” - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или “налоговых” убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах.

АНАЛИЗ ПРИЧИН

Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации - это ее причины.

1. Исторический анализ. Начинать поиск “корня всех бед” на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После того как “переломный” момент в безоблачной финансовой жизни компании обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.
2. Структурный анализ. Валовой финансовый результат компании представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.
3. Классификация факторов. Кризисное состояние на предприятии может возникнуть по следующим причинам:
   • злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;
   • изменение рыночных условий;
   • давление конкурентов;
   • деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;
   • введение новых законов или других нормативных актов, включая международные соглашения;
   • изменения в политической ситуации (перераспределение власти);
   • стихийные бедствия и т. д.

Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные “видимые” причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения остаются действия или бездеятельность высшего руководства (менеджмента) компании. Другими словами, изначальная причина потери финансов всегда субъективна. Так, например, если предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой полис и т. д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны, как и “дождь в плохую погоду”. Поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути, представляет собой поиск таких ошибок.

Кому поручить. Для установления причин, приведших компанию к кризисному состоянию, необходимо создать аналитическую группу, участники которой должны быть подчинены только непосредственно собственникам компании. Создание такой аналитической группы наиболее целесообразно проводить с привлечением независимых аудиторов, бизнес-консультантов и других “профильных” специалистов. При этом специалисты и высшие должностные лица компании, чья деятельность и будет проверяться, должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов, предоставляя им всю необходимую информацию и обеспечивая максимально благоприятные условия для работы. Именно поэтому такая аналитическая группа должна иметь особый статус и достаточно широкие полномочия, закрепленные за нею приказом руководителя или решением учредителей.

Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того, в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных условиях.

УНИВЕРСАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и виновных.

“Ручное управление”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического коллапса в компании должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.

Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким временным отрезкам.

Первый секвестр. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в компании следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.

Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера. Случай, связанный с недобросовестностью или злоупотреблением служебным положением в данной статье мы не рассматриваем.

Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

Метод “шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

“Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход из кризиса - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

СМЕНА ОРИЕНТАЦИИ

Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании представляет собой разницу между положительными и отрицательными денежными потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам.

Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций.

В любой компании всегда существует множество различных критериев развития: объем производства, затраты, сроки оборачиваемости, прибыль, рентабельность, доля рынка и многие другие - это и есть величины, подлежащие максимизации или минимизации. Большинство этих и аналогичных им показателей неизбежно вступают между собой в противоречие. Так, например, увеличение объемов производства может на каком-то этапе снижать уровень рентабельности, а снижение затрат может, в свою очередь, снижать качество продукции и т. д. Все эти объективные трудности требуют в процессе разработки или корректировки планов развития производить выбор какого-то одного критерия оптимальности, максимизация или минимизация которого должна быть подчинена динамике изменения всех остальных показателей.