Цели организации (предприятия, компании). Зависимые события и статистические отклонения. Кто, за что и почему отвечает в финансовом состоянии предприятия

Главная цель предприятия – максимальное удовлетворение потребностей общества в высококачественной продукции, работах и услугах, социальных потребностей работников при эффективном использовании имеющихся ресурсов.

Успех предприятия (организации) – достижение поставленной цели. Но если поставили генеральную цель и достигли её – это колоссальный успех. Поэтому надо различать меру успеха :

Показатели эффективности деятельности предприятия:

Рентабельность равна отношению прибыли к капиталу. Показатель недостаточно полно характеризует результат, т.к. не учитывает показатель живого труда (таким показателем является производительность труда).

В условиях рынка одной из главных задач предприятия является надёжность, стабильность в работе. Конкурентная борьба – весьма острый механизм, поэтому предприятия должны постоянно заботиться, чтобы в будущем у них было устойчивое, стабильное положение.

Показатели рентабельности продукции (валовая, чистая прибыль к себестоимости реализованной продукции).

Показатели оценки финансового состояния продукта (платёжеспособности и ликвидности, привлечение заёмных средств, оборачиваемости средств).

Целевое управление в организации.

Цель – важнейшая характеристика системы управления.

В самом общем виде цель – ожидаемый результат к определённому моменту времени. Любая организация – это целенаправленная система, состоящая из главной цели и совокупности частных целей, взаимосвязанных и подчиненной главной цели.

Значение цели в организации огромно. Цель служит основой планирования, мотивации труда, оценки деятельности предприятия и его подразделений. Без цели невозможен контроль за ходом и результатом производства, невозможна объективная оценка работы без трудового коллектива. Без цели затухает творчество. Деятельность организации не оправдана, если она не несёт достижения конечной цели.

Управлять – значит побуждать людей к достижению конечной цели. Успех организации зависит от того, насколько грамотно поставлена и сформулирована цель.

Цели принято подразделять на количественные и качественные.

Количественные – измеряются в таких же показателях, что и продукция, т.е. в натуральном и стоимостном выражении.

Качественные – могут быть выражены посредством описания (текстом, графически, математическими моделями).

В основном качественные цели определяют с помощью экспертных оценок . Например, предприятие намечает совершенствование своей системы управления, предусматривает офис будущего – здание, размещение рабочих мест, технического оснащения и т.д. Количественно эти цели определить невозможно. Для оценки этой цели приглашаются эксперты. Каждый из них даёт описание, каким он представляет собой офис будущего и таким образом коллективное мнение формирует качественную цель.

Формирование цели организации.

Успешность руководства означает искусство выбора и формулирование рациональных целей, организацию их достижения и оценку результатов.

Выбор цели – это творческий процесс, он требует новых людей, готовности к совершенствованию. При выборе возможны 2 подхода :

есть ресурсы, требуется определить цель;

цель известна, но требуются ресурсы. Этот подход используется наиболее широко.

При выборе цели необходимо учитывать следующие условия:

трудные и сложные цели более результативны;

долгосрочные цели замедляют исполнение (человек склонен откладывать на потом);

краткосрочные цели в большей степени способствуют внутренней мобилизации работника;

концентрация внимания на немногих и самых важных целях приводит к большей результативности.

Процесс формирования целей осуществляется в следующей последовательности:

1. Формирование качественных целей , то есть определение общих целей и их ограничений (выступают в качестве ограничений условия и ресурсы).

2. Ранжирование целей (расположение целей по мере их важности, т.е. на первое место ставят самую важную цель). Ранжировка целей осуществляется с помощью экспертного метода . При этом применяется бальная оценка.

3. Построение дерева цели. Дерево цели – это графическое построение целей так, что генеральная цепь разбивается на подцели 1-го уровня, подцели 1-го уровня разбиваются на подцели 2-го уровня и т.д.

Декомпозиция цели, как правило, заканчивается 3-м уровнем.

На последнем (низовом уровне) определяется, сколько потребуется тех или иных ресурсов, для достижения целей.

Построив дерево цели, мы разбиваем всю деятельность предприятия на частные подцели, которые потом можно закрепить за каждым подразделением предприятия. Это даёт возможность подчинить деятельность каждого подразделения достижению генеральной цели.

Дерево цели может быть использовано для определения трудоёмкости работ, численности работников и других ресурсов.

4. Определение количественных целей предусматривает определение необходимых ресурсов, методов работы вплоть до отдельного работника.

• какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;
• на какие рынки надо выходить с данным товаром и как укрепить ϲʙᴏи позиции на рынке;
• как выбрать оптимальную технологию производства;
• какие материалы приобретать и как их использовать;
• как распределить имеющиеся модели и финансовые ресурсы;
• каких показателей ϲʙᴏей деятельности предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение данных вопросов, называется общей деловой политикой предприятия или компании.

• завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для ϲʙᴏего товара;
• добиться более высокого качества ϲʙᴏего товара;
• занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;
• добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;
• повысить прибыльность ϲʙᴏих операций;
• добиться максимально возможного уровня занятости.

1. установление ϲʙᴏевременных четких количественных показателей, кᴏᴛᴏᴩых собирается достичь фирма в результате ϲʙᴏей основной цели деятельности;
2. определение основных стратегических направлений и действий, кᴏᴛᴏᴩые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При ϶ᴛᴏм во внимание принимается два основных фактора:
   • каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;
   • каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;
3. разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, кᴏᴛᴏᴩая обеспечит достижение поставленных целей)

Миссией называют общую цель, вызывающую у членов организации совместные устремления к чему-то. Формулирование миссии — ϶ᴛᴏ ответ на вопрос: почему фирма делает то, что она делает. Миссия — ϶ᴛᴏ цель, объединяющая множество ролей. На основании миссии формулируются долгосрочные цели предприятия или качественные результаты, кᴏᴛᴏᴩые она предполагает достичь за пределами планового периода, к кᴏᴛᴏᴩому собирается приблизиться.

Стратегия — ϶ᴛᴏ способ или средство достижения долгосрочной цели. Стратегия отвечает на вопрос: какие альтернативные варианты лучше использовать: имеющиеся в организации ресурсы или возможности для достижения поставленных целей.

Основные задачи предприятия — достичь результатов, кᴏᴛᴏᴩые предполагается получить в пределах планового периода. Стоит заметить, что они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры)

• получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);
• обеспечение потребителей продукцией предприятия в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с договорами и рыночным спросом;
• обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
• создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;
• охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;
• недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности)

Не стоит забывать, что важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг) На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Фомирование цели фирмы

Стоит сказать - политика как и стратегия относится к категории средств. Стоит сказать - политика отвечает на вопрос: каким образом должны выполняться задачи? .

• цели должны быть достижимы и реальны;
• цели должны быть понятны и недвусмысленно сформулированы;
• цель должна быть описана максимально в терминах и получить требуемое количественное оформление;
• цель должна иметь сроки исполнения;
• цели должны мотивировать действия исполнения в правильном направлении;
• цель должна быть формулируема и формализована;
• цели индивидуальные и групповые цели предприятия и фирмы должны быть совместимы;
• цели направлены на определенный эффект и должны быть пригодны для проверки и корректировки.

При формировании целей любое предприятие обязательно проводит анализ среды ϲʙᴏего существования. Анализ среды организации — ϶ᴛᴏ процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, кᴏᴛᴏᴩые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении ϲʙᴏих целей. При анализе среды фирмы различают внутреннюю и внешнюю среду.

Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия данных факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги) Внутренняя среда состоит из элементов, служб, отделов, кᴏᴛᴏᴩые непосредственно участвуют в процессе производственной деятельности и включают маркетинг, менеджмент, персонал, организацию процесса деятельности, мотивацию. Изменение данных элементов в той или иной степени определяет деятельность фирмы. Это те элементы, на кᴏᴛᴏᴩые фирма непосредственно воздействует.

Факторами внешней среды предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия. Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия. Внешнее окружение содержит в себе поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, общество, природу, финансовые инструменты, фискальную политику. Внешняя среда состоит из рабочей и общей среды .

Рабочая среда — ϶ᴛᴏ непосредственные элементы, с кᴏᴛᴏᴩыми предприятие соприкасается. Стоит сказать, для каждой фирмы рабочая среда может быть более или менее одинакова в зависимости от отраслевой принадлежности и общей деловой политики. Поставщики, потребители, конкуренты формируют ближайшее окружение, т. е. рабочую среду, остальное все входит в дальнее окружение, кᴏᴛᴏᴩое формируется из социальных, политических, экономических и технологических факторов.

Общая среда формирует стратегию фирмы и определяет направление ее развития. При ϶ᴛᴏм фирма обязательно учитывает влияние рабочей среды и ϲʙᴏи внутренние возможности. Совокупность внутренней и внешней среды будет организационной средой предприятия.

• какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;
• на какие рынки надо выходить с этим и как укрепить свои позиции на рынке;
• как выбрать оптимальную технологию производства;
• какие приобретать и как их использовать;
• как распределить имеющиеся модели и ;
• каких предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой предприятия или компании.

• завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;
• добиться более высокого качества своего товара;
• занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;
• добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;
• повысить прибыльность своих операций;
• добиться максимально возможного уровня занятости.

1. установление своевременных четких , которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;
2. определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:
   • каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;
   • каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;
3. разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

Называют общую цель, вызывающую у членов организации совместные устремления к чему-то. Формулирование миссии — это ответ на вопрос: почему делает то, что она делает. Миссия — это цель, объединяющая множество ролей. На основании миссии формулируются долгосрочные цели предприятия или качественные результаты, которые она предполагает достичь за пределами планового периода, к которому собирается приблизиться.

Стратегия — это способ или средство достижения долгосрочной цели. Стратегия отвечает на вопрос: какие альтернативные варианты лучше использовать: имеющиеся в ресурсы или возможности для достижения поставленных целей.

Задачи предприятия — достичь результатов, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры).

• получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);
• обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;
• обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
• создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;
• охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;
• недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

Важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг). На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Фомирование цели фирмы

Политика как и стратегия относится к категории средств. Политика отвечает на вопрос: каким образом должны выполняться задачи? .

• цели должны быть достижимы и реальны;
• цели должны быть понятны и недвусмысленно сформулированы;
• цель должна быть описана максимально в терминах и получить требуемое количественное оформление;
• цель должна иметь сроки исполнения;
• цели должны мотивировать действия исполнения в правильном направлении;
• цель должна быть формулируема и формализована;
• цели индивидуальные и групповые цели предприятия и фирмы должны быть совместимы;
• цели направлены на определенный эффект и должны быть пригодны для проверки и корректировки.

При формировании целей любое предприятие обязательно проводит анализ среды своего существования. Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. При анализе среды фирмы различают внутреннюю и внешнюю среду.

Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия этих факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги). Внутренняя среда состоит из элементов, служб, отделов, которые непосредственно участвуют в процессе производственной деятельности и включают маркетинг, менеджмент, персонал, организацию процесса деятельности, мотивацию. Изменение этих элементов в той или иной степени определяет деятельность фирмы. Это те элементы, на которые фирма непосредственно воздействует.

Факторами предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия. Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия. Внешнее окружение включает в себя поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, общество, природу, финансовые инструменты, фискальную политику. Внешняя среда состоит из рабочей и общей среды .

Рабочая среда — это непосредственные элементы, с которыми предприятие соприкасается. Для каждой фирмы рабочая среда может быть более или менее одинакова в зависимости от отраслевой принадлежности и общей деловой политики. Поставщики, потребители, конкуренты формируют ближайшее окружение, т. е. рабочую среду, остальное все входит в дальнее окружение, которое формируется из социальных, политических, экономических и технологических факторов.

Общая среда формирует стратегию фирмы и определяет направление ее развития. При этом фирма обязательно учитывает влияние рабочей среды и свои внутренние возможности. Совокупность внутренней и внешней среды является организационной средой предприятия.

Основная цель анализа денежных потоков - оценить способность предприятия генерировать (формировать) денежные средства в объеме и в сроки, необходимые для осуществления им предполагаемых расходов и платежей.

Организацию считают платежеспособной, если соблюдается следующее условие:

ОА≥ КО, (1)

где ОА - оборотные активы (раздел II баланса);

КО - краткосрочные обязательства (раздел V баланса).

Более частный случай платежеспособности: если собственные оборотные средства покрывают наиболее срочные обязательства (кредиторскую задолженность):

СОС > СО, (2)

где СОС - собственные оборотные средства (ОА - КО);

СО - наиболее срочные обязательства (статьи из раздела V баланса).

На практике платежеспособность предприятия выражают через ликвидность баланса.

Основная цель оценки ликвидности баланса - установить величину покрытия обязательств организации ее активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочности возврата).

Для осуществления анализа активы и пассивы баланса классифицируют по следующим признакам:

По степени убывания ликвидности (актив);

По степени срочности оплаты обязательств.

Такая группировка статей актива и пассива баланса представлена в приложении 1. Для определения ликвидности баланса группы актива и пассива сравнивают между собой.

Условия абсолютной ликвидности следующие:

Обязательным условием абсолютной ликвидности баланса является выполнение первых трех неравенств. Четвертое неравенство носит балансирующий характер. Его выполнение свидетельствует о наличии у предприятия собственных оборотных средств (капитал и резервы - внеоборотные активы).

Теоретически дефицит средств по одной группе активов компенсируют избытком по другой. Однако на практике менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные средства. Поэтому если любое из неравенств имеет знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, то ликвидность баланса отличается от абсолютной.

Сравнение А1, с П1, и А1 + А2 с П2 позволяет установить текущую ликвидность организации, что свидетельствует о ее платежеспособности на ближайшее время. Сравнение А3 с П3 выражает перспективную ликвидность, что является базой для прогноза долгосрочной платежеспособности.

При анализе баланса на ликвидность необходимо обратить внимание на такой важный показатель, как чистый оборотный капитал (аналоги: чистый рабочий капитал, свободные средства, находящиеся в обороте организации, чистые оборотные средства). Чистый оборотный капитал равен разнице между итогами раздела II «Оборотные активы» и раздела V «Краткосрочные обязательства».

Изменение уровня ликвидности устанавливают по динамике абсолютной величины чистого оборотного капитала. Он составляет сумму средств, оставшуюся после погашения всех краткосрочных обязательств.

Поэтому рост данного показателя отражает повышение ликвидности предприятия, и наоборот.

На величину чистого оборотного капитала оказывают влияние разнообразные факторы: вид и характер производственно-коммерческой деятельности, макроэкономическая обстановка в стране, возможность привлечь дополнительные денежные ресурсы с рынка капитала, условия снабжения материальными ресурсами и сбыта готовой продукции и др. Данные факторы, каждый в отдельности или все в совокупности, формируют те или иные тенденции, от которых объективно зависит объем чистого оборотного капитала и его динамика. Следует иметь в виду, что при отрицательном значении чистого оборотного капитала потребность организации в ликвидных средствах покрывают за счет краткосрочных кредитов и займов.

Для качественной оценки финансового положения организации кроме абсолютных показателей ликвидности баланса целесообразно определить ряд финансовых коэффициентов. Цель такого расчета - оценить соотношение имеющихся оборотных активов (по их видам) и краткосрочных обязательств для их возможного последующего погашения. Расчет базируется на предположении, что все виды оборотных активов имеют различную степень ликвидности в случае их возможной реализации: абсолютно ликвидны денежные средства, далее по убывающей степени ликвидности располагаются краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность и запасы.

Следовательно, для оценки платежеспособности и ликвидности используются показатели, которые различаются исходя из порядка включения их в расчет ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. Поскольку данные параметры одномоментны (их показывают в балансе на начало и конец отчетного периода), то их целесообразно рассчитывать на конец каждого месяца, используя внутреннюю учетную информацию предприятия (Главную книгу, журналы-ордера и др.). В результате можно построить динамические ряды показателей платежеспособности и ликвидности и дать им более объективную и точную оценку.

В силу привычки извлекать из всего пользу, мне захотелось применить знания его Теории Ограничений в условиях нашей компании, занимающейся разработкой программного обеспечения на заказ. В этой статье я попытаюсь кратко изложить основные идеи из книги, а затем сделать выводы в условиях своей предметной области. Буду рад если кто-то заинтересуется романом, ибо он того стоит. Указания на ошибки в моих объективных и логически безупречных рассуждениях тоже приветствуются.

Определение цели

Первая мысль, с которой и начинается сюжетная линия, - это определение целей компании. Как утверждает Эли Голдрат, «та самая цель» только одна и главный герой проводит несколько глав, мучительно пытаясь её уяснить. «Что же определяет успешность предприятия?», - терзают его сомнения, - «может быть минимизация издержек или стопроцентное использование производственных мощностей?». Сначала мне эти мучения показались наигранными - прибыль , вот основная цель любой компании и та идея, до которой главный герой доходит спустя некоторое время. Но почему Голдрат хотел показать что это неочевидно?

Через пару дней после того как я прочитал несколько первых глав, директор компании конкурентов позвал меня пообщаться с их менеджером проектов и маркетологом на тему увеличения эффективности производства. Поскольку я всегда с удовольствием помогаю конкурентам, то принял приглашение. Первый мой вопрос был: «Какие основные цели стоят перед вашей компанией?». Менеджер ответил: «эффективное управление разработчиками, оптимальное распределение задач». Маркетолог сказала: «поиск перспективных заказчиков». Их директор, заподозря подвох, прищурился и стал пристально смотреть, ожидая ответа. Я рассказал про «ту самую цель».

Казалось бы, фраза «основная цель предприятия - получение прибыли» - это аксиома, усвоенная всеми изучавшими экономику людьми. Качественный программный продукт сам по себе не превратится в деньги, если его не продать, так же как заказчик не станет источником прибыли, пока его потребности не будут удовлетворены. Практика показала, что сотрудники компании считают хорошее выполнение своих обязанностей её целью. Поскольку статистическая выборка была мала, я спросил нашего технического директора: «в чём цель нашей компании?». Он ответил: «Делать классный софт и оставить след во вселенной», потом подумал и добавил - «чтобы наши программы нравились людям. И ещё сделать мир лучше.»

После этого я начал сомневаться в своих морально-нравственных качествах, но разводить философию не стал. Поэтому волевым решением примем максимизацию прибыли за основную цель компании и выберем метрики, необходимые для её измерения:

* Чистая прибыль
* Return Of Investment = (отдача от инвестиции - стоимость инвестиции) / стоимость инвестиции
* Денежный поток

Любители точного перевода и здравого смысла могут возразить: цель - это что-то чётко определённое, что может быть достигнуто. Поэтому мы будем говорить скорее о процессе непрерывных улучшений , результатом которого является постоянное увеличения трёх указанных выше параметров. Важно понимать, что положительным эффектом можно назвать лишь одновременное их улучшение. Например миллион прибыли за месяц - это хорошо, если вложения составили 5 миллионов, но плохо если вложен был миллиард. Аналогично с денежным потоком. Прибыль может быть большой к концу квартала, когда получены деньги за несколько проектов, но если в первые два месяца денежного потока не хватит чтобы выплатить зарплаты программистам, то компания перестанет существовать.

Всё это звучит просто и разумно, но встаёт вопрос - что же нужно делать, чтобы начать процесс непрерывных улучшений?

Показатели Элияху Голдрата

Предлагается рассматривать альтернативные показатели:

• Скорость генерации дохода
• Связанный капитал
• Скорость операционных расходов

Определения:

Скорость генерации дохода - это скорость с которой система генерирует деньги посредством продаж
Связанный капитал - это все деньги, вложенные системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы
Операционные расходы - это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода

Данные определения оставляют некоторый простор для применения. Главное в них то, что они взаимосвязаны и могут быть использованы при исследовании процессов на любом производстве. Рассмотрим несколько примеров. Арендная плата за офис, зарплаты сотрудникам, расходные материалы - это всё операционные издержки (если мы не собираемся перепродать маркеры или бумагу). Купленное оборудование и программное обеспечение - это связанный капитал.

Немного сложнее дело обстоит с деньгами, потраченными на повышение квалификации сотрудников и временем, вложенным в разработку различных полезных библиотек и компонентов. В силу специфики IT отрасли, будем считать интеллектуальную собственность «вещью», которая может быть продана.

С точки зрения теории, основная идея состоит в том, чтобы максимизировать скорость генерации дохода, при этом минимизируя связанный капитал и скорость операционных расходов. С операционными расходами всё ясно - чем меньше мы платим за офис, тем больше прибыль. С генерацией дохода тоже - доллар полученный сегодня лучше доллара завтра, а ещё лучше получить сегодня два доллара. Менее очевиден тот факт, что связанный капитал увеличивает операционные расходы. Пример: чем больше компьютеров используется для производства ПО, тем больше электричества они потребляют. Полуфабрикаты на мебельной фабрике нужно хранить на складе, транспортировать, учитывать и т.д. Программист, в чьё образование было вложено много денег, имеет высокую квалификацию и, соответственно, требует большую заработную плату. С этой точки зрения кажется рациональной идея о том, что разработка собственных продуктов выгоднее разработки на заказ, поскольку можно добиться большей скорости генерации дохода при меньшем связанном капитале.

Зависимые события и статистические отклонения

Прежде чем мы попытаемся применить указанную выше теорию к практике работы IT компании и выработать практические советы по осуществлению процесса непрерывных улучшений, давайте рассмотрим ещё два важных понятия:

• Зависимые события
• Статистические отклонения

Первое означает, что одна операция в производстве не может начаться пока не закончена другая. Например чтобы дизайнер мог создать пользовательский интерфейс, ему нужно получить от аналитика требования по данному функционалу. Чтобы программист мог закончить соответствующий компонент, ему нужна графика от дизайнера. Тестировщику требуется дождаться окончания работы программиста, чтобы проверить стабильность и соответствие компонента требованиям. Добавьте сюда возможные взаимодействия с серверной командой, представителями заказчика, отделом продаж и получится набор довольно длинных цепочек, связывающих нашу компанию по рукам и ногам. А ведь для генерации дохода необходимо успешное завершение всех событий от первого до последнего, причём порядок чаще всего фиксирован.

Основной постулат теории ограничений гласит: цепь не сильнее, чем слабейшее её звено.

Это значит, что скорость генерации дохода определяется производительностью слабейшего звена цепи. Если дизайнер поставляет материалы быстрее чем программист может их обработать, то скорость дизайнера не окажет положительного влияния на скорость всей системы. Аналогично, если программист быстро добавляет функционал, но низкий уровень автоматизации тестирования увеличивает время необходимое на контроль качества, то функционал этот будет сдан не раньше чем тестировщики справятся со своей работой.

Чтобы представить постулат нагляднее, Голдрат приводит пример со школьниками идущими в поход. Группа должна целиком добраться из точки А в точку В и время, затраченное ей на решение этой задачи, будет не меньше чем время, которое затратил бы самый медленный её участник.

Теперь поговорим о статистических отклонениях. Измерить скорость работы дизайнера, программиста или тестировщика довольно сложно. Уж слишком творческая у нас профессия. Допустим, мы построили команду так, что средние показатели выровнены под общую пропускную способность системы. То есть аналитик в среднем поставляет столько задач, сколько нужно на итерацию, программисты, исходя из средней скорости, справляются с ними вовремя и передают группе тестировщиков.

Глупее всего в такой ситуации было бы предположить, что скорость системы в итоге будет равна той средней скорости, под которую мы выравнивали наши события - этапы разработки. Проблема в статистических отклонениях. У дизайнеров иногда болит голова, а иногда наоборот их посещает муза. Программисты могут выдать больше кода, чем ожидалось, или внезапно уйти в отпуск и т.д.

Что же при этом происходит? Давайте возьмём 4 блюдца - они будут этапами производства, кучу монет и игральную кость. Монеты должны перекочевать из одной кучи в другую, поочерёдно побывав в блюдцах 1, 2, 3 и 4. В первом шаге мы кидаем кость и перекладываем из кучи в первое блюдце столько монет, сколько у нас выпало. Затем кидаем кость ещё раз и перекладываем из первого блюдца во второе столько монет, сколько выпало в этот раз, но не больше чем у нас есть в первом блюдце. И так далее, пока монеты не окажутся «обработанными».

Поскольку средняя скорость движения монет между блюдцами равна (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6) / 6 = 3.5, то можно предположить, что за 20 итераций мы получим 20 * 3.5 - примерно 70 монет.

Эксперимент показал реальную «скорость генерации дохода»: 59 монет обработано и ещё 10 застряло в связанном капитале (хотя у них были все шансы пройти от начала до конца). Таким образом, система работала только на 84% от ожидаемой средней мощности:

Отсюда один из выводов - не опираться в оценке проекта исключительно на скорость разработки. Хотя это звено чаще всего является самым трудоёмким, а значит узким, скорость работы системы может оказаться ещё меньше в результате статистических отклонений.

Кроме того мы не учли, что связанный капитал, появляющийся из за статистических отклонений, увеличил скорость операционных расходов по ходу работы системы, а значит реальная ситуация ещё хуже.

Выводы

В заключение сформулирую несколько предположений, которые я сделал для себя и хотел бы вынести на обсуждение.

Желательно не начинать задачу, если она зависит от завершения другого события и не может быть закончена в ближайшее время. Ожидая узкое звено и пытаясь сделать часть задачи заранее, мы создаём связанный капитал. Например, если серверный код ещё не готов, мы можем написать код взаимодействия с сервером на клиенте, выводящий параметры в лог. Когда сервер будет написан, разработчику всё-равно придётся вернуться к модулю взаимодействия, заново вспомнить как он работает и исправить неучтённые отличия. Большое количество незавершённых задач расходует дополнительное время, поскольку мы постоянно думаем о них и перебираем в поисках возможности завершить. Допустим, мы знаем что не можем закончить ничего из начатого, пока коллеги не доделают свою работу. В таком случае проблему нужно решать на уровне управления проектом, пытаясь увеличить производительность узких звеньев, а не работая впрок.

При поиске новых проектов обрабатывается довольно большое количество потенциальных заказчиков. Со многими из них мы входим в стадию активных переговоров. Иногда складываются ситуации, когда все производственные мощности уже загружены, а переговоры с новыми заказчиками ещё продолжаются. В таком случае нужно сказать отделу продаж - «горшочек не вари». В противном случае, у нас накапливается несколько заказов, которые не начаты и возможно никогда не будут начаты, но потребляют время на взаимодействие с клиентами: ответы на их технические вопросы, запросы исследовать или оценить что-нибудь и т.д. Аргумент «жалко избавляться от потенциального проекта» оказывает больший психологический фактор чем рациональный. Поиск заказов - всего лишь один из этапов производства при разработке на заказ и если он имеет большую пропускную способность чем другие этапы, то создание связанного капитала нужно прекратить, особенно при возникновении вероятности неконвертации его в генерацию дохода.

Периодически случается и обратная ситуация, когда проект для клиента закончен и нужно занять разработчика чем-нибудь. Мы, как компания желающая перейти от аутсорсинга на продуктовую разработку, в таких случаях придумывали программисту «свой» проект. Причём проектов таких начинали много, потому что разработчики сильны в разных областях и ориентация была именно на их навык. Также считалось что проект будет не лучшего качества, если на нём поочерёдно поработают 10 человек. В итоге у нас накопилось очень много «продуктов», ни один из которых не дошёл до конечного потребителя, т.е. не повлиял на скорость генерации дохода. Большинство из них попросту незакончены. Казалось бы, ничего страшного - зато мы избежали простоя программистов, но тем самым был создан огромный объём связанного капитала. Мы тратим на эти проекты уйму времени периодически пытаясь продолжить разработку, но в основном вспоминая «что же здесь происходит» или решая «переписать эту часть, потому что вышли новые библиотеки» или «мы научились делать лучше». Теперь при разработке собственных продуктов мы в первую очередь проводим планирование, выделяем все необходимые ресурсы и следуем плану пока проект не будет закончен. А если у разработчиков случаются простои, то они могут почитать книжку в это время.

Всем кто добрался до этих строк, хочу сказать спасибо за проделанный интеллектуальный труд и желаю держать разум широко открытым для новых идей. Мир устроен логично, нам остаётся лишь правильно понять предпосылки и, в качестве неотвратимого следстивия, добиться нужного результата.