Различия корпоративных стандартов управления проектами и компанией. Корпоративные системы управления проектами. Этапы внедрения системы управления проектами

Последние десятилетия генезис бизнес-систем современной экономики характеризуется двумя встречными тенденциями. По мере глобализации рынка некоторые основные процессы демонстрируют тягу к проектной природе. Вместе с тем, по мере взросления компаний проекты начинают утрачивать часть своей уникальности и все больше обретают черты бизнес-процессов развития. На восходящих стадиях жизненного цикла предприятия и возникает, как правило, корпоративная система , целями которой является повышение эффективности инвестиционной практики.

Как создаются КСУП?

Системы управления проектами будут нами рассмотрены в двух взаимосвязанных контекстах. Первый контекст обусловлен систематическими действиями менеджера проекта, взявшего на себя ответственность за решение сложной уникальной задачи. И после того, как контрактация с ним завершена, устав подписан куратором и РМ, последнему предстоит выстроить систему управления проектом. В рамках зоны своей ответственности менеджер обязан:

• сформировать команду, сплотить ее вокруг цели проекта;
• научить их работать в едином терминологическом поле;
• разработать единый план проекта;
• заключить соглашения с поставщиками и подрядчиками;
• поставить задачи каждому участнику проекта и команды;
• отладить процедуры взаимодействия участников, включая механизмы принятия результатов задач, решения об изменениях и т.д.

Качество таких систем зависит от профессионального опыта РМ, числа успешно завершенных мероприятий и получения ими статуса типовых. Конечно же, опыт менеджера проектов очень важен для руководства компании, но зависеть от этого оно не хочет. Опыт уникален, а уровень заработный платы РМ коррелирует со сложностью решаемых профессионалом задач. Подобные механизмы хорошо описаны в концепции методологии управления от задач.

Бизнес естественным образом всегда стремится к снижению издержек. Когда число проектов возрастает по разнообразию и повторяемости, возникает серьезное искушение как-то систематизировать этот процесс. И тот же достигнутый опыт сам по себе создает предпосылки для унификации, дифференциации и регламентации проектных процедур. Так и закладывается базис для постепенного становления корпоративной системы управления проектами в контексте ее двуединой природы уникальных задач и корпоративных стандартов.

Двуединый контур возникновения КСУП

Внедрение КСУП несет в себе прямые и опосредованные эффекты. Описанный и формализованный опыт утрачивает часть своей уникальности. Это означает, что требования к квалификации PM могут быть снижены, а уменьшен в сумме. Новички в проектном менеджменте уже в меньшей степени смогут добиваться успеха, совершая собственные ошибки за счет компании. Они изначально будут руководствоваться управляющими предписаниями в форме положений, описанных процессов, регламентов, шаблонов и примеров. Иными словами, корпоративная система управления проектами и есть механизм постепенного перевода уникальных задач в циклически повторяющиеся, т.е. в бизнес-процессы развития.

Скажу даже больше, КСУП позволяет существенно продвинуть творческий процесс деятельности PM в направлении к технологии как некому идеальному бизнес-процессу. С другой стороны, и сама система может быть рассмотрена нами в процессной парадигме. В ней есть входы, выходы, механизмы (ресурсы) и управляющее воздействие в форме регламентов (стандартов) предприятия. Эта мысль хорошо иллюстрируется схемой, представленной ниже.

Процессная модель систем управления проектами компании

Понятие и состав КСУП

Разрабатывая и вводя в действие КСУП, высшее руководство компании, во-первых, достигает экономии дорогостоящего времени PM за счет предоставления ему элементов, из которых он проще и быстрее строит свою локальную систему управления. Во-вторых, сам контроль над действиями проект-менеджера упрощается, поскольку критериальная основа уже сформирована, и контрольные механизмы априори заложены в систему. Внедрение КСУП в практику во многом определяется участием со стороны генерального директора, поскольку именно первое лицо является ее ключевым пользователем и заказчиком.

Корпоративная система управления проектами – это система организационного, информационного и образовательного обеспечения управления, направленная на эффективную реализацию проектной деятельности коммерческой организации. КСУП является результатом развития регулярного менеджмента и сама служит основой для дальнейшего совершенствования технологии проектной деятельности на предприятии. Как совокупность взаимосвязанных элементов КСУП уникальна для каждой отдельной организации и служит управляющим императивом ведения проектов.

Внедрение и развитие системы управления проектами должно происходить своевременно. Раннее формирование КСУП может быть если и не вредно, то, по крайней мере, бесполезно. Видный деятель в сфере управления проектами Гарольд Керцнер предложил оценивать состояние зрелости бизнес-процессов в организации по пятиуровневой модели. КСУП начинает быть востребованной в течение этапа, когда практика проектной деятельности уже наработана основным числом менеджеров компании, и необходимость стандартизации осознана руководством. Это происходит на втором уровне модели зрелости, которая представлена ниже.

Пятиуровневая модель зрелости БП Г. Керцнера

Создание КСУП позволяет снизить вероятность расходования средств на задачи, не соответствующие стратегии, повысить результативность новых проектов. В арсенал средств РМ передается структурированная методика выполнения проекта, своевременные и достоверные сведения, необходимые ему для оценки ситуации и принятия решений. Эти данные основаны не на личной интуиции, а на коллективно отработанных инструментах и показателях. КСУП в своем составе имеет три связанные друг с другом подсистемы.

1. Регламентирующая подсистема, включающая внутренние стандарты, регламенты и методологическую оснастку организации по управлению проектами, программами и портфелем.
2. Информационная система (подсистема) управления проектами (ИСУП), имеющая серверное ядро, АРМы управления и исполнителей, облачные и иные сервисы.
3. Исполнительная подсистема, включающая подготовленный персонал, систему проектной мотивации, а также выделенную структуру, называемую проектным офисом.

Модель взаимосвязанных компонентов КСУ

Обзор подсистем КСУП

Первая из трех подсистем обеспечивает управляющую регламентацию проектной деятельности компании. В целом совокупность нормативно-регламентной базы данного направления называют также корпоративным стандартом управления проектами. Во многом он основан на локализации международных, отечественных и отраслевых стандартов. Ключевые положения исходных стандартов подвергаются специализации применительно к особенностям компании и детализации, то есть более тщательной проработке, исходя из сложившейся практики. Это в купе с формализованным опытом дает хороший результат.

При этом важно соблюдать принцип дифференциации: не следует ко всем видам проектов применять единые требования по уровню регламентации. Для простых и сложных, небольших и масштабных проектов управляющее воздействие, набор документов и их вид должны быть разными. Ниже показан типовой состав документов, обычно включаемых в корпоративный стандарт.

Состав корпоративного стандарта управления проектами

Комплекс технических средств, системных решений и программных продуктов, обеспечивающих и повышающих эффективность планирования и управления проектами, составляет информационную систему управления проектами. Настоящая информационная система может быть структурирована по этапам жизненного цикла проекта, по функциям управления и по уровню управляющего регулирования. Специализированные программные продукты (ПП), применяемые для целей планирования и управления проектами, делятся на следующие типы.

1. Системы для бизнес-планирования и финансового моделирования, применяемые, в первую очередь, на стадии инициации. В России наиболее распространены два продукта: «Project Expert» и «Альт-Инвест». Обзор этих ПП представлен в отдельных статьях сайта.
2. ПП для календарного планирования. Среди данного типа можно назвать MS Project, Primavera, Open Plan. Обзор MS Project обязательно будет представлен среди публикуемых материалов.
3. ПП по управлению бюджетом проекта (Cobra, CM Pro и т.п.).
4. ПП по управлению рисками (Risk+, Risk Analyser for Excel и другие).
5. ПП, формирующие единое коммуникационное пространство проектов (MS Project Server, MS Share Point, 1C:Битрикс).

Третья подсистема включает в себя аспекты организационного, кадрового обеспечения и обучения проектной деятельности. Особое место в данном разделе занимают проектные офисы, представляющие собой физические или виртуальные организационные структуры, действующие для поддержки осуществления проектов. Проектный офис может создаваться один на всю компанию, выделяться на уровне крупных подразделений или формироваться под каждый масштабный проект.

В настоящей статье мы рассмотрели вводные моменты возникновения корпоративной системы управления проектами. Исходным посылом для ее становления мы установили потребность в унификации опыта проект-менеджеров. Данная потребность связана с уровнем зрелости организации и развития регулярного управления. Современные КСУП уже давно вышли за рамки простой стандартизации, включая в себя локальные или интегрированные информационные решения, системы подготовки персонала к проектной практике. Менеджерам нужно знать о возможностях КСУП и путях развития подобных систем.

В настоящее время наиболее востребованным инструментом в качестве реализации методологий управления проектами является корпоративная система управления проектами (КСУП). Корпоративные системы управления проектами (КСУП) используются на предприятиях, осуществляющих различные виды деятельности, и поэтому отличаются большим разнообразием. Под понятием корпоративная система управления проектами принято считать совокупность организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами, программами и портфелями проектов в организации . Как правило, у большинства исследователей нет разногласий в вопросе структуризации корпоративной системы управления проектами и ее состав включают такие четыре компонента, как:

методический (методики, шаблоны, регламентирующие документы, ролевые структуры и т.п.);

информационный (информационная система управления проектами (ИСУП) представляет собой инструмент обеспечивающий автоматизацию управления проектами, их анализ, планирование и контроль работ проекта, посредством программного обеспечения, специально настроенного под нужды компании);

человеческий (персонал, обученный применению принципов и правил управления проектами в организации);

организационный (организационная структура, включающая специализированные подразделения, такие как проектный офис, комитет по реализации проектов и т.п., обеспечивающие выполнение процессов проектного управления, осуществление функции координации и контроля соблюдения сроков, бюджета всех проектов, общего хода проектов по ключевым точкам).

Комплексное управление в отношении проектов – это необходимость, возникающая при условии усложнения подходов в плане управленческой деятельности. Это явление можно трактовать по-разному. Так, Ю. Иванникова в своих работах пишет, что КСУП – это комплекс программных, организационных и методологических средств, при использовании которых повышается успешность на удачную реализацию проектов при повышении эффективности управления ими . При таком подходе происходит правильное распределение ресурсов и ролей, а также автоматизация некоторых процессов. В данном случае учитываются такие факторы, как компетентность задействованных в реализации проекта лиц, уместное применение инструментов управления и внедрение автоматизированной информационной системы управления проектами. С другой стороны, А. Полковников описывает КСУП, как совокупность мероприятий, согласованных между собой, при этом необходимо четко представлять себе конечную цель проекта и понимать, как лучше действовать с точки зрения стратегии .

При комплексном управлении следует учитывать тот факт, что стратегии и методы разрабатываются для каждой компании отдельно и с учетом особенностей отрасли, в которой работает организация. Немаловажно ориентироваться и на условия, которые создаются в зависимости от местоположения компании (в разных странах некоторые процессы могут иметь свои нюансы).

В целом эффективность работы любого предприятия при внедрении КСУП повышается, так как у управляющих лиц появляется возможность заранее спланировать и реализовать в наиболее оптимальной форме все решения, касающиеся проектов, а также постоянно осуществлять контроль за выполнением работ, отслеживая уровень их качества. Корпоративная система управления проектами предполагает и другие положительные изменения, в том числе:

приведение информационных потоков к единообразной системе;

управление проектами в соответствии со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания;

повышение квалификации сотрудников, работающих в рамках проекта, в частности – приобретение навыков проектного управления и их развитие;

как следствие из предыдущего пункта – улучшение коммуникативных качеств сотрудников, которым приходится работать в команде, при этом дополнительно происходит расширение связей между разными подразделениями и отделами компании;

создание регламента, позволяющего структурировать рабочие процессы;

увеличение скорости обменных процессов в отношении информации;

усиление контроля проектов и повышение качества координационных и мониторинговых процессов, затрагивающих определенный проект;

возможность обнаруживать и предупреждать риски.

В результате обращения к корпоративной системе сотрудники организации получают возможность своевременно реагировать на изменения в проектах, связанные с воздействием внешних факторов, дополнительно можно наблюдать снижение финансовых затрат, возникающих в результате необходимости правильной организации работы, которая предполагает усовершенствование определенных навыков. Как следствие – внутри компании формируется проектно-ориентированная инфраструктура.

Несмотря на такие положительные результаты в перспективе, КСУП является достаточно сложной системой, в которую включено большое количество разных элементов, и такой подход может замедлиться из-за множества возникающих препятствий.

Например, при желании заставить систему работать с максимальной отдачей, необходимо выстроить общий алгоритм, который учитывал бы много факторов и условий, а это значит, что руководству компании придется детально проанализировать основные стороны процесса внедрения корпоративной системы.

Такое действие состоит из нескольких этапов: это определение с организационной структурой, которая бы соответствовала потребностям и целям организации, разработка и внедрение новых положений и должностных инструкций, относящихся как к отдельным сотрудникам, так и к отделам компании, правильное формирование штатного расписания, обучение собственного персонала и по возможности – автоматизация некоторых процессов. Каждый из этих этапов требует соблюдения требований в отношении формализации и уделения внимания к определенным сторонам процесса.

КСУП строится на нескольких базовых элементах, одним из которых является организационная структура, с которой и начинается глобальное выстраивание системы. Организационные структуры бывают функциональными, матричными и проектными.

Функциональная структура объединяет подразделения и отделы компании на основании единства выполняемых ими функций, которые связаны непосредственно с процессами, приводящими к определенному результату. Для этого вида структуры характерны такие признаки, как повышенный уровень стабильности, строгое подчинение руководству, устойчивость организационных структур и наличие ограниченного списка задач, а также оценка качества работы всех подразделений по отдельности, что позволяет получить адекватную информацию о положении дел. Но при этом функциональная структура обладает высоким уровнем формализации, а скорость реакции на внешние и внутренние события обычно невысока, в результате на уровне связи между подразделениями могут возникать определенные проблемы и конфликты, которые отрицательно влияют на проект в целом.

Однако при правильном подходе можно быстро добиться удовлетворительного уровня координации и контроля выполняемых работ, а профессиональные навыки сотрудников, задействованных в проекте, будут повышаться, что скажется не только на скорости выполнения и качестве проекта, но и может поспособствовать карьерному росту задействованных в нем сотрудников.

Проблема в том, что даже в теории невозможно добиться единого видения целей проекта со стороны сотрудников, которые к тому же будут сконцентрированы на выполнение определенных отдельных процессов, а дополнительной помехой к реализации некоторых процессов может стать отсутствие или недостаточное качество коммуникации между разными подразделениями. В отличие от проектного подхода, функциональный не может обеспечивать снижение временных затрат, обусловленных необходимость постоянного обмена информацией между подразделений, а это существенно замедляет всю работу в целом.

Если есть проектная организационная структура – положение облегчается, так как над конечным результатом проекта трудятся сформированные из представителей разных функциональных подразделений команды сотрудников. В результате этого конечная цель представляется для каждого сотрудника более ясной. Для проектной структуры характерны:

нестандартные решения, которые возникают при необходимости оперативно решать текущие и глобальные вопросы касательно проекта;

действия сотрудников, затрагивающие разные функциональные области;

определение задач по мере поступления новой информации в ходе развития проекта;

краткосрочная деятельность, которая прекращается после завершения проекта;

«горизонтальные» связи между отделами и подразделениями и отсутствие конкретно обозначенных полномочий разных сотрудников.

В целом при таком подходе наблюдается нестандартная работа, предполагающая нерегламентированные действия и нестандартные решения со стороны сотрудников. Это может стать и причинной низкой эффективности действий, так как при работе в межфункциональной области снижается уровень ответственности конкретных лиц, и устранить угрозу возникновения таких последствий можно только путем методологического подхода к работе над проектами.

Понятно, что любая система всегда будет иметь как положительные, так и отрицательные стороны, а деятельность организации в результате подобных действий может не только оптимизироваться, но и наоборот – замедлиться. Избежать этого можно путем введения матричной организационной структурой, которая имеет свои особые свойства в зависимости от качества:

Сильная матрица характеризуется наличием одного руководителя, курирующего проект, в который при сохранении функциональных подразделений привлекает более 50% ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

При сбалансированной матрице полномочия равномерно распределяются между функциональными и проектными руководителями.

Слабая матрица не предполагает сильного влияния на проект управляющего, который с практической точки зрения выполняет лишь роль координатора, а большинство полномочий передаются функциональным руководителем.

Организационная структура – это основа корпоративной системы управления проектами, которая далее будет развиваться в ходе налаживания сети обмена информацией, внедрения карты процессов и формирование процессов. Но это не единственный главный элемент системы: наравне с организационной структурой необходимо внедрить нормативно-методологическую базу, на основе которой будет производиться регламентация процессов, ролей и требований к процессам управления проектов по отношению ко всем принимающим в этом участие лицам. При условии наличия правильно разработанной методологии уровень неопределенности, которая иногда возникает в ходе выполнения работ, будет снижаться, а взаимодействие и деятельность разных работающих над проектом команд не будут иметь неясных и спорных моментов.

Нельзя пренебрегать и информационной системой управления проектами (ИСУП) в качестве средства автоматизировать некоторые сопутствующие развитию проекта операции.

Не менее важно уделить внимание обучению персонала, которые должны обладать соответствующие знания, чтобы в их компетенции было выполнение такой работы. Речь идет как о технической компетентности, которая развивается с получением общих теоретических знаний в области конкретных проектов, так и компетентность социальная (это важно для эффективного обмена информации между отдельными сотрудниками или отделами). Для этого сотрудникам необходимо посещать тренинги и курсы, позволяющие увеличить теоретическую базу в рамках проекта. Если такие условия соблюдаются – можно говорить о повышении вероятность удачного завершения проекта.

Организационная культура и офис управления проектами тоже являются ключевыми моментами при внедрении КСУП. Задача такого направления, как организационная культура – внушение сотрудникам понимания важности самого проекта и налаживание уважительных отношений как между собой, так и применительно к руководству.

Офис управления проектами нужен для сбора в единой базе данных всей информации, касающейся проекта и хода его развития, При этом должна быть организована система координации проектных менеджеров. На этом можно закончить анализ сути КСУП и составляющих ее элементов: приведенной информации достаточно для понимания того, как такая система создается и какие основные моменты необходимо учитывать для исключения вероятности возникновения проблем и повышения ее эффективности.

Итак, в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации.

Сущность и виды корпоративных проектов

Замечание 1

В современном мире существует множество подходов к определению термина «корпорация». Чаще всего ее принято отождествлять с особой формой организации предпринимательства и самостоятельным юридическим лицом с долевой собственностью на свой капитал, распределенной в виде акций между владельцами капитала.

Как показывает практика, корпорации в большинстве случаев представлены крупными акционерными обществами, имеющими разветвленную структуру управления. Руководить подобными организациями – задача не из легких. Свое влияние на это оказывает как сложность корпоративных структур, так и масштабы их деятельности. В таких условиях эффективное управление проектами приобретает особое значение.

Проекты все чаще внедряются в деятельность корпоративных структур, тем не менее, единства походов к трактовке их сущности в среде ученых не сложилось до сих пор.

Определение 1

В общем смысле под проектом принято понимать определенную совокупность мероприятий, которые объединены общей целью, ресурсами, командой и сроками реализации.

Всем проектам вне зависимости от сферы их применения, присущи определённые характеристики, позволяющие относить тот или иной вид деятельности к проектам. Такими характеристиками являются:

• уникальность и/или улучшающий характер;
• ограничение во времени;
• последовательность разработки.

Это означает, что проекты должны порождать уникальные достижения, а их реализация должна иметь четко обозначенные рамки и осуществлять поэтапно.

Сами по себе проекты могут принимать различные виды и формы. В общем виде их классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация проектов. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Применительно к корпоративным формам хозяйствования могут быть применены различные виды проектов. Чаще всего они носят масштабный характер и ориентированы на средне- и/или долгосрочную перспективу. При этом они могут затрагивать различные сферы деятельности (производство, управление, сбыт и пр.).

Несколько проектов, реализуемых внутри корпорации, могут быть объединены в программу проектов в целях обеспечения достижения единого результата, или в портфель проектов ради более эффективного управления их осуществление. Портфель проектов, в свою очередь, может включать программы проектов

Особенности корпоративного управления проектами

Управление проектом в общем смысле принято отождествлять с управлением процессом его реализации.

Определение 2

Корпоративное управление проектами – это методология планирования, организации, руководства, координации и контроля материальных и людских ресурсов всей совокупности проектов корпорации.

Основополагающей целью корпоративного управления проектами выступает обеспечение эффективного достижения целей проектов посредство применения системы современных управленческих техник, технологий и методов по достижению результатов, определенных в проекте. Касается это как состава и объемов работ, так и времени, стоимости и качества.

Основные составляющие корпоративного управления проектами представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые элементы корпоративного управления проектами. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Сам процесс управления проектами предполагает необходимость последовательного прохождения ряда этапов, начиная от инициации (зарождения) идеи проекта и заканчивая контролем за ходом его управления и оценкой достигнутых результатов.

Особая роль в корпоративном управлении проектами отводится использованию современных программных средств и технологий. Определяющая роль отводится корпоративным системам управления проектами (сокращенно КСУП). Рассмотрим их более подробно.

Корпоративная система управления проектами как основной элемент проектного управления

КСУП представляет собой специализированный комплекс методических, программных, технических и информационных средств, направленных на оптимизацию процессов планирования и управления проектами.

Составными элементами корпоративной системы управления являются:

• локальные нормативные документы, которые регламентируют управление проектной деятельностью (например, корпоративные стандарты);
• организационные структуры, посредством которых осуществляется управление и координация проектной деятельности компании;
• информационная система управления проектами, непосредственно используемая для централизованного сбора, хранения и анализа проектных данных;
• система обучения и аттестации участников проекта.

Пользователями КСУП является широкий круг стейкхолдеров (заинтересованных сторон) корпорации. Это и акционеры, финансовые службы, и высший менеджмент и даже подрядные организации. В то же время она имеет четко определенный объект и субъект воздействия.

В роль объектов корпоративной системы управления проектами выступают непосредственно сами проекты, их элементы и характеристики. Субъектами же являются активные участники проектов, которые взаимодействуют между собой в процессах выработки и принятии управленческих решений.

Использования КСПУ в процессе корпоративного управления проектами способствует организации взаимодействия озвученных выше субъектов и объектов управления посредством построения управленческих процессов согласно ролевым особенностям проекта и его организационной структуре, которые определяются соответствующим регламентом. Использование данного инструмента играет огромную роль в управленческом процессе и несет в себе немало плюсов.

Использование КСУП обеспечивает выполнение проектов по объемам и составу работ, срокам, ресурсам, качеству и бюджета. Она повышает эффективность взаимодействия между сотрудниками и подразделениями корпорации, минимизирует вероятность возникновения конфликтов между участниками проекта и обеспечивает единство управленческого формата. Более того, она позволяет управлять портфелем проектов, оценивать вклад каждого сотрудника в реализацию проекта, сохранить и передать накопленный в ходе реализации проекта опыт для следующих проектов.

Корпоративная система управления проектами - это комплекс методических, организационных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы проектного управления в компании.

Для чего компании создают корпоративную систему управления проектами?

Введение единой методологии управления проектами. В любой организации собираются люди с различным опытом, в том числе и с опытом управления проектами. Введение единого регламента (методологии), шаблонов, глоссария позволяет подвести общий знаменатель под этот опыт, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же, у кого не было такого опыта - корпоративный регламент (методология) управления проектами может служить хорошим руководством, концентрацией опыта, приобретенного в других проектах.

• "Общая картина" всех проектов. Очень часто в компании не существует общей картины хода исполнения проектов на корпоративном уровне. Отдельные куски такой картины есть у руководителей проектов и подразделений, но высшее руководство не имеет общего представления об исполнении и взаимодействии всех проектов компании, что приводит к потере контроля, неэффективному взаимодействию различных проектов, срыву сроков. Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система управления проектами позволяют оперативно получать "общую картину" всех проектов организации.
• Эффективное распределение и управление ресурсами. Корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы компании, задействованные в проектах. В этом большую помощь оказывает "большая картина" проектов и ведение всех проектов компании, как одного общего мультипроекта. Такое управление ресурсами в проектах позволяет ответить на вопрос, куда расходуются ресурсы компании и как их эффективно распределять между критическими проектами.
• Накопление опыта компании. Во многих компаниях опыт, приобретенный руководителями проектов, остается их личным опытом. При уходе такого руководителя этот опыт оказывается для компании безвозвратно утерянным, и новый проект приходится начинать с "чистого листа". Правильно построенная система управления проектами приводит, при активном участии проектного офиса, к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании.

Основная ошибка внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с инсталляции информационной системы управления проектами. Вначале нужно создать проектный офис, регламент (методологию) управления проектами и только потом (можно и одновременно) выбирать и инсталлировать ИСУП, как вспомогательное средство. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент. ИСУП помогает проектному офису и управляющему комитету реализовывать методологию управления проектами.

Компоненты КСУП.

Когда говорят о внедрении Корпоративной системы управления проектами, то подразумевают внедрение трёх основных компонентов:

• Корпоративный регламент (методологию) управления проектами, который должен быть утвержден руководством и его исполнение должно контролироваться Проектным офисом.
• Организация проектного офиса в компании.
• Информационную систему управления проектами.

На первом рисунке представлена взаимосвязь между этими тремя компонентами.

Регламент (методология) должен содержать (как минимум) требования к инициации, планированию, контролю исполнения и завершению проектов. В регламенте (методологии) должны быть описаны процедуры контроля изменений в проектах. Минимальный набор шаблонов: Устав проекта, Описание содержания, План управления проектом, Запрос на именение, Шаблон закрытия проекта (фазы).

Практические советы:

• От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами - невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы.
• Для каждой организации - свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) - каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно "подсмотреть" и поучиться на чужом опыте.
• Только то, что необходимо. В регламенте (методологии) каждая строчька шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет - это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
• Регламент (методология) должен быть согласован. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений - Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
• Постоянное обновление. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, привносите то, что будет работать!
• Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: компания выделяет специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в компании, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Проектный офис

В организации кто-то должен развивать корпоративную систему управления проектами. Эту роль выполняют Проектный офис Директор по проектам. Как правило, проектный офис подчиняется непосредственно высшему руководству, как показано на втором рисунке.

Функции проектного офиса:

• Создание, развитие и контроль исполнения корпоративного регламента (методологии) управления проектами.
• Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов.
• Организация обучения персонала и менеджеров.
• Ведение архивов проекта, накопление опыта компании.
• Администрирование и поддержка ИСУП.
• Подготовка отчетов о проектах руководству.
• Управление ресурсами в проектах.

Проектный комитет

Для внутренних проектов бывает сложно идентифицировать Заказчика. В этом случае его роль может играть Проектный комитет, который создаётся руководством компании для принятия управляющих решений в проектах. В комитет обычно входят представители всех функциональных подразделений. Для комитета устанавливаются нижняя и верхняя граница принятия решений, а его деятельность определяется методологией.

Основные функции Проектного комитета:

• Рассмотрение и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов.
• Инициация, закрытие проекта, рассмотрение и утверждение запросов на изменения в проектах.
• Разрешение ресурсных конфликтов между проектами, определение приоритетов.
• Контроль за исполнением проектов.
• Связь проектов со стратегией компании.

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии УП и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать:

• Потребностям организации.
• Уровню квалификации участников и руководителя проекта.

На третьем рисунке представлен квадрат Гартнера (Gartner), в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам.

Критические факторы успеха

• Поддержка высшего руководства
• Массированное обучение
• Своевременное обучение
• Своевременное создание Проектного офиса
• Осторожное преодоление сопротивления
• Использование услуг консультантов

Меня зовут Андрей Береговенко и я имею более, чем 13-ти летний практический опыт внедрения систем управления проектами в разных сферах бизнеса (ИТ, производство, розница, медиа, логистика, фармацевтика, инновации и т.д.). В этой статье я поделюсь с вами накопившимся опытом эффективного внедрения технологий управления проектами. Статья будет полезна как собственникам бизнесов, которые хотят повысить эффективность и производительность, так и Руководителям проектных офисов, которые, собственно, и реализуют эти бизнес-цели.

Стратегия развития

В первую очередь нужно четко понимать, что Корпоративная Система Управления Проектами (далее КСУП) это не отдельное автономное образование, а часть единого бизнес-организма Компании. Сама по себе КСУП не представляет ценности для бизнеса. Она является инструментом для достижения бизнес-результатов, для реализации стратегии Компании.

Если вы пришли внедрять КСУП в Компанию, руководство которой не понимает написанного мной выше, то либо вам нужно будет потратить кучу усилий, чтобы сформировать это понимание, либо лучше не браться за внедрение, которое, скорее всего закончится провалом. Всегда найдутся саботирующие центры, которые погубят все здравое, что вы хотите сделать.

Ниже приведена высокоуровневая декомпозиция стратегической цели Компании, которой я часто пользуюсь при внедрении КСУП:

Компоненты системы управления проектами

Я выделяю 3 основные компонента КСУП – это методология («правила игры»), информационная система (автоматизация тех процессов, которые можно автоматизировать) и самое главное, это люди, Руководители и Администраторы проектов, которые и будут управлять проектами, использую для этого, в первую очередь свои знания, умения и навыки, во вторую – регламенты и информационную систему.

Теперь более подробно о каждом компоненте.

· Методология проектного управления

· Организационная структура и зоны ответственности

Организационные структуры бывают очень разные, зависят от того, какую модель Проектного офиса вы внедряете. Сегодня остановлюсь на той структуре, с которой я часто начинаю внедрение КСУП. Она наиболее оптимальна для того чтобы на первых этапах показать пользу и допродать технологию проектного управления для всех заинтересованных сторон.

Эта структура, при которой, на ранних этапах внедрения КСУП мы не раздуваем штат Проектного офиса, а находим Руководителей проектов в функциональных подразделениях. Можно много спорить о ее плюсах и минусах, но это уже предмет моей следующей статьи.

Зоны ответственности каждого участника организационной структуры:

· Проектный комитет

Проектный комитет – это коллегиальный орган принятия ключевых решений по проектам

Состав комитета

· Председатель – Генеральный директор.

· Модератор – Руководитель Проектного офиса

· Постоянные участники – Руководители функциональных направлений

· Участники, привлекаемые на непостоянной основе – Руководители проектов, требующих особого внимания

Периодичность проведения комитета

· Еженедельно – первые 6 месяцев внедрения системы управления

· Ежемесячно – с 7-го месяца

Функции комитета

· Принятие решений о переходе на следующий Gate проекта

· Принятие управленческих воздействий по проектам требующих особого внимания.

· Принятие решения о целесообразности инициируемых проектов, назначение управляющего состава (Спонсора, Заказчика и Руководителя проекта)

· Принятие решения об утверждении концепций проектов

· Принятие решения об утверждении Технико-экономических оценок, Уставов и бюджетов проектов и старте работ

· Принятие решения об изменении вех проектов

· Утверждение результатов проектов

Качество проекта

Важно понимать, что качество проекта – это не только качественно выполненная локальная задача внутри проекта, но интегральное качество полученного результата, продукта проекта и качество выполнения тех требований, которые установлены для управления проектом.

Определение объектов управления

На самом первом или даже нулевом этапе внедрения КСУП категорически важным является то, что нужно идентифицировать все активности и их классифицировать. Первый шаг к провалу – это все активности обозвать проектами, задать для них единые правила и завалиться в бюрократии и негодовании участников всего этого действа. Поэтому я предлагаю следующую классификацию:

Портфель проектов

Когда же вы классифицировали все активности в вашей Компании, то, что вы назвали проекты нужно еще глубже декомпозировать и сформировать портфели проектов. Ниже приведена декомпозиция одного из моих портфелей. Она достаточно универсальна и подойдет ко множеству Компаний.

Жизненный цикл проекта

Одно из ключевых базисов, на котором основывается управление проектами – это жизненный цикл проекта. Свой жизненный цикл может быть для каждого портфеля и даже для каждого проекта. Ниже приведена схема достаточно универсального жизненного цикла, который я активно использую в своей практике.

Мотивация участников проектной деятельности

Важным фактором является мотивация участников проектной команды на выполнение поставленных им в рамках проекта задач. Особенно эта тема актуальна, когда сотрудники совмещают операционную и проектную деятельность. Это совмещение ведет к огромному количеству конфликтов интересов и очень пагубно сказывается на работоспособности самих сотрудников. Но эта тема достойна отдельной статьи, которую я напишу позже.

Ниже представленные основные аспекты системы мотивации:

Этапы внедрения системы управления проектами

Ниже я представлю основные (не декомпозированные) этапы внедрения КСУП, вам будет полезно положить их за основу:

· Обследование текущей ситуации (as is)

o Изучение доступной документации

o Интервьюирование владельцев и участников ключевых бизнес-процессов

o Идентификация и описание текущих активностей

o Классификация активностей

o Формирование портфеля проектов

· Разработка Концепции внедрения КСУП (to be)

o Защита Концепции у заинтересованных сторон

· Разработка методологии

o Интервьюирование ключевых участников проектной деятельности

o Разработка, согласование и утверждение Положения по управлению проектами

o Разработка, согласование и утверждение Инструкций для ключевых процессов

o Разработка, согласование и утверждение Шаблонов проектных документов

· Внедрение информационной системы управления проектами

(этап параллельный методологии, но автоматизацию можно делать только после того, когда утверждено Положение по управлению проектами, а лучше, когда им стали пользоваться и процессы хоть как-то отлажены, но желание внедрить систему как можно быстрее, накладывает свои отпечатки)

o Декомпозиция данного этапа достойна отдельной статьи, которую я скоро напишу

· Обучение участников проектной деятельности (категорически важный этап)

o Обучение проектной методологии, технологии управления проектами

o Обучение работе в Информационной системе управления проектами

o Обязательно – контроль полученных знаний (в первую очередь нужно обязательно понять в состоянии обученные менеджеры эффективно управлять проектами, а проектные команды работать в новой парадигме, часто на этом этапе происходит изменение организационной структуры, о которой я рассказывал выше, и формируется полноценный Проектный офис с профессиональными Руководителями и Администраторами проектов).

· Опытная эксплуатация системы (важно сделать хороший пилотный проект и обкатать систему и инструменты в реальной жизни)

· Ввод в промышленную эксплуатацию (возможен только после успешного прохождения опытной эксплуатации, успешность должны обязательно быть измеримой)

· Поддержка и развитие системы

Быстрые победы

При внедрении КСУП акционеры, ТОП-менеджеры и прочие заинтересованные лица ждут от вас быстрых побед. На что, по моему мнению, стоит сделать акцент в первую очередь для достижения этих побед:

· Управление проектами

o Структурирование и запуск наиболее приоритетных проектов (о том, как приоритезировать проекты, я напишу в следующей статье)

· Методология

o Разработка Политики и Положения по управлению проектами

o Разработка технологических карт для каждого типа проектов

· Информационная система управления проектами

o Базовые настройки MS Project Professional и Online или какой-то другой системы (напомню, что это всего лишь инструмент и принципиальной разницы какую систему вы выберете нет) – об этом более подробно в моей следующей статье

o Публикация и мониторинг запущенных и структурированных проектов

«Когда отсутствуют процессы, то заменой им может быть опыт.

Когда нет опыта - его могут заменить правила.

Когда отсутствуют правила - есть только ритуалы.

Ритуалы - это начало хаоса»

Лао Цзы, "Дао Дэ Цзин"