Устойчивое развитие компании. Стратегия устойчивого развития предприятия

1

Проведен анализ подходов к понятию «устойчивое развитие» и предложена его авторская трактовка. Сделан вывод о необходимости взаимного учета устойчивого инновационного и стратегического аспектов развития промышленного предприятия. Предложенный алгоритм формирования стратегии устойчивого инновационного развития промышленного предприятия базируется на использовании различных методов: SWOT-анализ, факторный анализ, метод интегрального показателя, матричный метод и программно-целевой метод. Для определения уровня устойчивости предложено рассчитывать показатель, учитывающий динамическую и статическую устойчивость развития социальной, экономической и экологической сфер промышленного предприятия. Данный показатель рассчитывался на основе информации о возрастном, профессиональном и количественном уровне персонала, производительности труда, уровне инфляции, результативности деятельности предприятия и уровне его негативного воздействия на окружающую среду. Показатель инновационного развития рассчитывался на основе анализа факторов, способствующих инновационному развитию предприятия, и факторов, определяющих уровень инновационного развития предприятия. Программу реализации стратегии предложено разрабатывать с привлечением вузовских центров компетенций.

промышленность

устойчивое развитие

стратегия развития предприятия

показатели устойчивости

1. Инновационное развитие промышленных предприятий на основе управления изменениями: монография / Г.А. Краюхин, В.Ф. Ершов, И.В. Ли, В.Б. Фраймович; под ред. Г.А. Краюхина; СПбГИЭУ. – СПб. : СПбГИЭУ, 2011. - 135 с.

2. Колосова Т.В. Обеспечение устойчивого развития предприятия на основе повышения его инновационного потенциала: автореф. дис. … д-ра экон. наук. – Н. Новгород, 2011. – 41 с.

3. Методы оценки устойчивости функционирования и развития промышленного предприятия и пути выхода из кризисной ситуации: монография / СПбГИЭУ; под ред. Г.А. Краюхина. – СПб. : СПбГИЭУ, 2010. – 260 с.

4. Прокопенков С.В. Механизм реализации экологической стратегии развития промышленности региона // Российский экономический интернет-журнал. - 2012. - № 3. - С. 274-284.

5. Сидоров И.И. Формирование энерго-логистических основ экономической науки: монография / СПбГИЭУ. - СПб. : СПбГИЭУ, 2012. - 311 с.

6. Яруллина Г.Р. Управление устойчивым экономическим развитием предприятий промышленного комплекса: теория и методология: автореф. дис. … д-ра экон. наук. – Казань, 2011. – 47 с.

Проблемам развития промышленных предприятий посвящено множество трудов отечественных и зарубежных ученых . Это обусловлено тем, что промышленность является ведущей отраслью народного хозяйства, от уровня развития промышленности зависит не только благосостояние регионов и страны в целом, но возможность развития других отраслей. Вопросу устойчивого развития промышленных предприятий в России в последнее время стали уделять самое пристальное внимание в связи с такими факторами, как увеличивающаяся глобальная конкуренция, ухудшающаяся экологическая обстановка, провозглашенный курс на инновационное развитие экономики, стремление к увеличению доли обрабатывающих производств .

Цель исследования - разработать алгоритм формирования стратегии устойчивого инновационного развития промышленного предприятия, используя комплекс различных методов.

Основная часть исследования

Понятие «устойчивое развитие», на наш взгляд, должно включать не только динамическую, но и статическую составляющие. В основном устойчивое развитие воспринимается как развитие, позволяющее извлекать различные блага (экологические, экономические, социальные) как в настоящем, так и в будущем, то есть своего рода постоянно пополняемая система. Безусловно, мы согласны с таким подходом. Однако вторую (статическую) составляющую зачастую не принимают в расчет, что является недопустимым упущением, поскольку в устойчивом развитии важен не только принцип воспроизводства, но и принцип сбалансированности развития предприятия как системы, то есть сбалансированного развития ее элементов.

И динамическую и статическую устойчивость развития промышленного предприятия можно достичь с помощью инноваций. Стратегическое планирование в области инноваций - основополагающий элемент устойчивого развития, повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия в рыночных условиях хозяйствования . Под устойчивым инновационным развитием промышленного предприятия мы будем понимать развитие, при котором, благодаря перманентному характеру инновационной составляющей, достигается сбалансированность развития эколого-социально-экономической системы (предприятия) в настоящем и будущем.

В современных условиях развития экономики существует множество эффективных способов и методов формирования стратегий развития: аналитические, опытно-экспериментальные, методы прогнозирования, экономические, социально-психологические, административные и др.). Наиболее перспективными методами, на наш взгляд, являются портфельные (основанные на построении матриц), интуитивные (особенно актуальны в условиях нехватки информации), программно-целевые и методы математического моделирования. На различных этапах формирования стратегии развития промышленного предприятия могут быть использованы разные методы. На рис. 1 представлен алгоритм формирования стратегии устойчивого инновационного развития промышленного предприятия.

Рис. 1. Алгоритм формирования стратегии устойчивого инновационного развития промышленного предприятия.

Рассмотрим предложенные этапы подробнее.

Целеполагание является ключевой функций в управлении: от того, насколько точно, понятно, достижимо и в срок поставлена цель, зависит успех мероприятия. Необходимо различать цель формирования стратегии (зачем необходима стратегия) и цель самой стратегии (чего мы хотим добиться при помощи стратегии).

Обе цели имеют место при формировании стратегии: первая - в начале, вторая - после проведения анализа. Как уже отмечалось, именно объединение стратегических, устойчивых и инновационных аспектов развития промышленного предприятия позволит повысить экономическую, социальную и экологическую эффективность его функционирования, обеспечив тем самым высокий уровень конкурентоспособности отечественной промышленности. При постановке цели, которую мы стремимся достичь реализацией стратегии, необходимо понимание и осознание текущего и желаемого положения объекта с учетом возможностей и имеющихся в распоряжении ресурсов.

Цели формирования стратегии подкрепляются соответствующими принципами :

Принцип обоснованности (выделение ресурсов только под четко сформулированные и необходимые цели);

Принцип комплексности (учет и охват всех аспектов развития предприятия);

Принцип адаптации (приспособление к изменениям во внутренней и внешней средах предприятия);

Принцип учета статических и динамических показателей устойчивости развития;

Принцип результативности (получения реального коммерческого эффекта от реализации стратегии развития).

Анализ потенциала устойчивого развития промышленного предприятия предлагается определять методом адаптированного SWOT-анализа (рис. 2).

Экономическая сфера
Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности
Социальная сфера
Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности
Экологическая сфера
Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности

Рис. 2. Анализ потенциала устойчивого развития промышленного предприятия по сферам.

Анализ потенциала инновационного развития промышленного предприятия предлагается осуществлять выявлением и оценкой факторов, способствующих инновационному развитию, и факторов, характеризующих уровень инновационного развития.

Уровень устойчивого развития предприятия определяется интегральным показателем УР.

где - устойчивость развития социальной сферы предприятия;

Устойчивость развития экономической сферы предприятия;

Устойчивость развития экологической сферы предприятия.

где - темп роста списочной численности работников предприятия;

Доля работников, уволенных, не проработавших 1 года, в общей численности работников предприятия;

Темп роста показателя среднего возраста работников предприятия.

Смысл данной формулы состоит в следующем: для устойчивого развития необходимо обеспечить такие условия труда, чтобы работникам было комфортно и в результате не наблюдалась ежегодная текучесть кадров. С другой стороны, развивающемуся предприятию необходимы новые кадры, при этом должна присутствовать преемственность поколений, но средний возраст не должен постоянно увеличиваться.

где - темп роста производительности труда;

Уровень инфляции.

Смысл данной формулы состоит в следующем: для устойчивого развития необходимо индексировать заработную плату работников как минимум на уровень инфляции, а так как темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы, получаем, что темп роста производительности труда должен быть не ниже уровня инфляции.

где - темп роста результативности деятельности предприятия (прибыли, рентабельности и др.);

Темп роста платы за негативное воздействие на окружающую среду (плата за выбросы загрязняющих веществ в атмосферу, сбросы загрязняющих веществ в водные объекты, размещение отходов и др.).

Смысл данной формулы состоит в следующем: для устойчивого развития необходимо следить, чтобы рост результативности деятельности предприятия не происходил за счет увеличения нагрузки на окружающую среду.

Повышения показателей устойчивости развития предприятия можно добиться путем внедрения инноваций. Уровень инновационного развития предприятия предлагается определять расчетом интегрального показателя инновационного развития ИР.

где - показатели, отражающие уровень инновационного развития предприятия;

Показатели, способствующие инновационному развитию предприятия.

где - темп роста затрат на технологические и организационно-управленческие инновации.

где - темп роста стоимости объектов интеллектуальной собственности предприятия;

Темп роста стоимости основных фондов предприятия.

где - темп роста объемов инновационной продукции, выпускаемой предприятием;

Темп роста объемов продукции (всей), выпускаемой предприятием.

где - темп роста доли управленческого персонала, прошедшего повышение квалификации в общем количестве управленческого персонала;

Темп роста доли управленческого персонала в общем количестве управленческого персонала.

где - темп роста затрат на поощрение рационализаторских предложений;

Темп роста фонда заработной платы.

Рассчитав показатели УР и ИР, матричным методом определяем положение предприятия и выбираем соответствующую стратегию развития (рис. 3).

Рис. 3. Матрица определения стратегии развития предприятия.

Далее необходимо разработать программу реализации стратегии. Мы поддерживаем идею об организации вузовских центров компетенций, под которыми понимается сосредоточение представителей науки вуза, обладающих профессиональными, практическими и методическими компетенциями в соответствующей области знаний, и использование их потенциала для разработки плана. Таким образом, программно-целевым методом формируется набор мероприятий, позволяющих реализовать соответствующую стратегию.

При оценке реализации стратегии происходит сравнение достигнутых результатов с поставленными целями и, если это требуется, внесение корректив на будущее.

Заключение

Предложенный алгоритм и методы позволят сформировать стратегию устойчивого инновационного развития промышленного предприятия, реализация которой будет способствовать повышению конкурентоспособности и улучшению эколого-социально-экономического положения отечественных предприятий.

Рецензенты:

Генкин Б.М., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой управления трудовыми и социальными процессами ФБГОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург.

Прокопенков С.В., д.э.н., доцент, доцент кафедры экономики и менеджмента в машиностроении ФБГОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург.

Библиографическая ссылка

Денисов К.А. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=13929 (дата обращения: 06.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Переход к рынку поставил перед компаниями нашей страны задачу перестройки работы в соответствии с происходящими переменами, при этом компании столкнулись с рядом проблем, к которым они оказались не готовы.

В настоящее время меняется система связей в сфере производства и сбыта продукции. Для многих компаний и фирм неприятным открытием явился тот факт, что их неконкурентоспособная продукция никому не нужна. Сегодня уже ни одна компания не сможет рассчитывать на некогда стабильное существование своих поставщиков и потребителей выпускаемой продукции. Появляются новые партнеры, изменяются цены на ресурсы, происходят глобальные перемены на рынке труда, вводятся в действие новые законодательные акты. Анализ свидетельствует, что лишь незначительное число компаний приспособилось к рынку, остальные обрастают задолженностями и не выполняют обязательств перед акционерами. Фискальные меры, предпринимаемые государством для исполнения доходной части бюджетов всех уровней и решения социальных проблем, легли значительным грузом на функционирующие компании.

Все это вносит элемент нестабильности в деятельность компаний и заставляет искать новые пути развития, требует разработки теоретических и методических аспектов решения проблемы устойчивого развития, позволяющих выживать в рыночных условиях. Проблема обеспечения устойчивого развития компании представляется крайне важной, так как напрямую связана с социально-экономическим развитием регионов и страны в целом.

В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие». Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.

Проведенный анализ отечественной экономической литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.

Устойчивость функционирования компании, как индикатор состояния нормального развития, является сложным социально-экономическим понятием, что обусловливает необходимость не ограничиваться в ее характеристике только экономической устойчивостью, а рассматривать ее как результирующий показатель экономической, рыночной и социальной устойчивости. Это позволяет обеспечить проведение наиболее полного анализа устойчивости компании, необходимого для принятия мер для ее устойчивого развития со стороны самой компании и общества, в котором она функционирует.

Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании - это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.

Устойчивое развитие компании - состояние функционирования в результате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.

На устойчивость и устойчивое развитие компании оказывают влияние кроме внутренних многочисленные внешние факторы. В условиях рыночной экономики компания никоим образом не может игнорировать влияние внешней среды. Игнорирование этого фактора сегодня означает банкротство компании завтра. Всю совокупность действующих факторов целесообразно подразделять на объективные внешние факторы (имеющие прямое воздействие на функционирование и развитие компании), на субъективные внешние факторы (имеющие косвенное воздействие) и факторы внутренней среды компании, для чего могут использоваться систематизированные модели анализа факторов внешней и внутренней среды, действующих на компанию. При этом должна быть обоснована необходимость выявления действия таких факторов, как национальный менталитет, политическая и социальная ситуация и др.

Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.

Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.

Основные принципы, на которых базируется методика анализа устойчивого развития компании, заключаются в следующем:

Используемые показатели должны иметь прикладной характер и определять результат устойчивости функционирования компании по разным направлениям и в динамике характеризовать состояние ее устойчивого развития;

Полученные показатели должны быть сопоставимыми с факторами внешней и внутренней среды, которые оказали влияние на полученные результаты;

В полученных показателях должна быть заинтересована как сама компания, так и сторонние пользователи информации (инвесторы, партнеры, местные органы власти).

Следует отметить, что на показатели устойчивости действуют многие факторы. Но влияние отдельных факторов может непосредственно в большей мере сказываться на отдельных индикаторах устойчивости или их группы.

Влияние факторов внешней и внутренней среды на индикаторы устойчивости компании.

Как видно на схеме, отдельные факторы оказывают непосредственное влияние практически на все показатели устойчивости компании, а некоторые лишь на один - два. Приведенная схема систематизирует влияние факторов внутренней и внешней среды и помогает принять соответствующее решение при анализе полученных результатов устойчивости компании.

Сложность и важность сущностно-методологической оценки категории «финансовая стратегия» компании обусловливает необходимость ее углубленного анализа. При определении понятия «финансовая стратегия» целесообразно исходить из того, что стратегия в общем смысле слова - это конечная цель, четко выраженное намерение, которое ставит перед собой предприниматель. Она тесно связана с задачами, ее конкретизирующими, и критериями, ее ограничивающими. В общем плане задача состоит в том, чтобы не только достигнуть финансового равновесия, но и защитить компанию на рынке.

Обобщение специальной литературы и практики показывает, что высшей целью предпринимательской деятельности является получение прибыли. Каждое предприятие на практике понимает первостепенность финансовой стратегии и руководствуется этим в своей деятельности. В теории же ее зачастую относят не к базовым и общим, а к функциональным стратегиям. Нельзя согласиться с недооценкой финансовой стратегии, так как это затрудняет не только объективный анализ реальной стратегии, но и дезориентирует российские компании в методике ее разработки и реализации.

Очевидно, что наличие финансовой цели при формулировке любой стратегии (маркетинга, менеджмента, инвестиций), по существу, превращает ее в финансовый выбор (выбор собственных и заемных источников финансовых ресурсов, разработка схем их привлечения на наиболее выгодных для предприятия условиях, их эффективное использование). Это позволяет подходить к финансовой стратегии как общей и базовой и классифицировать ее как финансово-экономическую, что обеспечивает достижение взаимосвязи целей и задач экономического субъекта через планирование всех сфер его деятельности и возможность учета их особенностей.

Системный анализ значительного числа методов реализации финансовых стратегий компаний позволяет сделать специфический вывод: стратегии компании стабильны, а методы их реализации постоянно трансформируются.

В настоящее время можно считать, что создание общих условий хозяйствования - правовых, управленческих, ценовых - позволяет реализовать финансовые стратегии компаний. В сложный комплекс анализируемых направлений и условий деятельности компаний при выработке стратегии входят:

Наличие и цена источников финансирования сырья, рабочей силы;

Инвестиционный комплекс в стране и регионах;

Политическая и экономическая стабильность в стране;

Внешнеэкономическая политика государства;

Удаленность от регионов сбыта;

Условия производства;

Инновационное обеспечение.

Практически именно эти условия и факторы определяют стратегию организационно-структурного развития предприятий и генеральные направления их деятельности. Необходимо учитывать, что в настоящих условиях финансовые стратегии компаний и методы их реализации обусловлены интенсификацией процесса глобализации мировой экономики. Это определяет тенденции глобализации всех направлений деятельности компаний, и, прежде всего, финансовых, в части использования современных финансовых инструментов и операций, трансформации институциональных форм компаний. Это обусловливает необходимость сохранения тенденции интеграции, усиления контроля за движением товарных и денежных потоков.

Процесс установления целей преобразует стратегическое видение и курс развития в результаты, к которым необходимо стремиться, и ориентиры на пути развития. Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они указывают сколько, какого вида действий должно быть совершено и в какое время. Они направляют внимание и энергию на то, что должно быть выполнено.

До тех пор пока долгосрочные цели и миссия организации не будут преобразованы в конкретные измеримые цели деятельности, а руководители не будут вынуждены продемонстрировать прогресс в их достижении, все заявления о направлениях и миссии останутся красивыми словами, украшательством действительности и несбыточными мечтами. Опыт бесчисленных фирм и руководителей учит тому, что компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей, а затем предпринимают агрессивные действия, направленные на достижение этих целей, обычно обгоняют те компании, руководители которых имеют благие намерения, много работают и надеются на успех.

Для того чтобы цели деятельности имели значение как управленческий инструмент, они должны быть установлены в количественной форме или могли бы быть измерены и должны иметь срок достижения. Это означает, что должны быть исключены такие общие фразы, как «максимизировать прибыль», «снизить затраты», «увеличить эффективность» или «увеличить объем продаж», которые не указывают ни сколько, ни когда.

Постановка целей - это призыв к действию, определение результатов, сроков и ответственных. Выражение организационных целей в измеримых показателях и возложение на руководителей обязанностей по достижению определенных для них целей в установленный срок:

• 1) освобождает от необходимости принятия важных стратегических решений, влекущих за собой бесцельные действия, и от сомнений относительно того, к чему эти действия приведут;
• 2) устанавливает критерии оценки деятельности организации.

Цели необходимо устанавливать для каждого ключевого результата, который, по мнению руководителей, важен для достижения конечного успеха. Существуют два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых результатов - это насущная необходимость, в противном случае организация не выживает в условиях риска. Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности компании. Конкретные виды целей в области финансовой и стратегической деятельности представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Виды целей в области финансовой и стратегической деятельности предприятия

Финансовые цели	Стратегические цели
- Увеличение темпов роста оборота - Увеличение темпов роста прибылей - Повышение дивидендов - Повышение рентабельности - Повышение дохода на инвестированный капитал - Повышение рейтинга облигаций и кредитоспособности - Увеличение потоков денежных средств - Повышение цены акций - Признание первоклассной промышленной компанией - Расширение диверсифицированной базы прибыли - Стабильные доходы в условиях спада	- Увеличение доли рынка - Переход в более высокую и безопасную промышленную категорию - Повышение качества продукции - Уменьшение затрат по сравнению с главными конкурентами - Переход на более широкую или более привлекательную номенклатуру продукции - Улучшение репутации среди потребителей - Улучшение обслуживания потребителей - Признание в качестве лидера в области технологии и предложения новой продукции - Повышение конкурентоспособности на международных рынках - Расширение возможностей роста - Полное удовлетворение потребителей

Стратегические цели против финансовых целей. Что превалирует и финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Однако иногда под давлением необходимости краткосрочного улучшения финансовых показателей компании предпочитают снять стратегические цели или отложить реализацию таких стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности. Оказываемое на руководителей давление, направленное на выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа, по крайней мере, от некоторых стратегических действий, целью которых является создание более прочной конкурентоспособности, особенно сильно тогда, когда:

компания находится в сложном финансовом положении;

изъятие ресурсов, необходимых для осуществления стратегически выгодных действий, будет ухудшать показатели компании в течение нескольких лет;

предлагаемые стратегические действия являются рискованными и могут оказать непредсказуемое воздействие на рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность.

Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.

И все же существует опасность, связанная с соблазном получения немедленных выгод от прибылей и доходов на инвестированный капитал за счет сокращения или отказа от таких стратегических действий, которые могли бы укрепить позиции бизнеса. Компания, упорно проходящая мимо возможностей укрепления своих долгосрочных конкурентных позиций из-за стремления к получению краткосрочных финансовых выгод, подвергается опасности уменьшения своей конкурентоспособности, потери инерции на рынках и ослабления способности противостоять рыночным вызовам агрессивных конкурентов. В сфере бизнеса существует множество бывших лидеров, которые прилагали большие усилия не для того, чтобы укрепить долгосрочные рыночные позиции, а для того, чтобы увеличить прибыль в следующем квартале. Опасность обмена долгосрочных выгод от рыночной позиции на краткосрочные результаты в итоговой строке особенно велика, когда озабоченный получением прибыли рыночный лидер имеет конкурентов, упорно инвестирующих в доходные рыночные сегменты и готовящихся к тому времени, когда они станут достаточно крупными и сильными для того, чтобы открыто бороться с лидером в рыночной схватке.

Достаточно взглянуть на японские компании и их упорные стратегические усилия в стремлении отвоевать рыночное пространство у более сориентированных на прибыль американских и европейских конкурентов, чтобы понять опасность ловушки, в которую заводит доминирование краткосрочных финансовых целей. Самым правильным путем защиты и поддержания прибыльности компании квартал за кварталом и год за годом является осуществление таких стратегических действий, которые укрепляют ее конкурентоспособность и рыночную позицию.

Стратегические цели компании важны еще по одной причине - они указывают на стратегическое намерение выделить определенную деловую позицию. Стратегическим намерением крупной компании может быть лидерство в национальном или глобальном масштабе. Стратегическое намерение небольшой компании может заключаться в доминировании в рыночной нише. Стратегическим намерением молодого и подающего надежды предприятия может быть достижение уровня рыночных лидеров. Стратегическим намерением компании, использующей передовые технологии, может быть внедрение перспективного изобретения, создание нового вида продукции и обеспечение рыночных возможностей.

Временным горизонтом, лежащим в основе стратегического намерения, является длительный срок. Компании, достигшие выдающегося положения на своих рынках, почти всегда начинали со стратегического намерения, которое не соответствовало их возможностям и рыночной позиции в то время. Они устанавливали себе амбициозные долговременные стратегические цели и упорно, а порою одержимо, стремились к их достижению в течение 10 или 20 лет. В 60-е годы компания Komatsu, самый крупный в то время японский производитель землеройной техники, была более чем в три раза американской компании Caterpillar, имела очень небольшой рынок за пределами Японии, и основная часть ее выручки зависела от продажи маленьких бульдозеров. Стратегическим намерением компании Komatsu было «окружить Caterpillar» широкой номенклатурой изделий и конкурировать с американской компанией в глобальном масштабе. К концу 80-х годов Komatsu стала второй компанией в отрасли со значительным присутствием на рынках Северной Америки, Европы и Азии, а производимая ею продукция включала промышленные роботы и полупроводники наряду с широкой гаммой землеройной техники.

Часто стратегическое намерение компании становится лозунгом для руководителей и работников, подобно требованиям «стараться изо всех сил» и «делать свою работу наилучшим образом». Стратегическое намерение компании Canon в области множительной техники выразилось словами «Победить Xerox». Лозунгом компании Komatsu был «Победить Caterpillar». Стратегическим намерением американской правительственной космической программы Apolla была доставка человека на Луну раньше Советского Союза. В течение 80-х годов стратегическим намерением компании Wal-Mart было «догнать Sears» как крупнейшего розничного продавца в США (эта цель была достигнута в 1991 г.). В таких случаях стратегическое намерение сигнализирует о наличии глубокого желания победить - свергнуть лидера отрасли, остаться лидером отрасли (и еще больше доминировать в ней) или ликвидировать значительное отставание и занять более прочную позицию. Умело руководимое предприятие, стратегические задачи которого превосходят его текущие достижения и ресурсы, может оказаться более грозным конкурентом, чем компания со скромными стратегическими намерениями.

Организации необходимы и долгосрочные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели решают две задачи. Во-первых, постановка задач на пять и более лет заставляет руководителей предпринимать действия сейчас для того, чтобы достичь позднее долгосрочных целей (компания, которая планирует удвоить свои продажи в течение пяти лет, не может ожидать, что на третьем или четвертом году выполнения ее пятилетнего стратегического плана начнется рост продаж и потребительской базы!). Во-вторых, наличие точных долгосрочных целей требует от руководителей оценки влияния их сегодняшних решений на долгосрочные результаты работы. Без постоянного давления, требующего движения вперед для достижения долгосрочных целей, в соответствии с человеческой природой всегда будут приниматься решения, исходя из того, что является наиболее целесообразным в данный момент времени, а заботы о будущем будут откладываться «на потом». Проблема близоруких решений заключается в том, что они серьезно угрожают долгосрочной позиции компании.

Краткосрочные цели включают достижение немедленных или близких результатов. Они указывают скорость, с которой, по мнению руководства, должна развиваться организация, а также уровень производительности, который должен быть достигнут в течение следующих двух или трех периодов. Краткосрочные цели могут быть аналогичны долгосрочным, если организация уже работает на запланированном долгосрочном уровне. Например, если компания, имеющая своей постоянной целью 15%-ный ежегодный рост прибыли, уже решила эту задачу, то долгосрочная и краткосрочная цели этой компании в отношении прибыли совпадут. Наиболее сложные ситуации, связанные с несовпадением краткосрочных и долгосрочных целей, возникают, когда руководители стремятся увеличить эффективность организации и не могут достичь долгосрочной цели в течение одного года. Краткосрочные цели в такой ситуации должны служить ступеньками, или ориентирами.

Цели не должны отражать тот уровень достижимости, который, по мнению руководства, является «прекрасным». Принятию желаемого за действительное не должно быть места при определении целей. Чтобы цели служили инструментом, мобилизующим организацию к реализации ее полного потенциала, они должны быть напряженными, но достижимыми. Для удовлетворения этого условия необходимо устанавливать цели с учетом нескольких важных внутренних и внешних соображений.

• - Какие уровни производительности допускают отрасль и конкурентные условия?
• - Какие результаты принесет организации успешное достижение целей?
• - Какого уровня производительности способна достичь организация в своем развитии?

Для установления напряженных, но достижимых целей руководители должны оценить, какого уровня достигнет производительность с учетом внешних условий по сравнению с той производительностью, которой организация способна достигнуть. Задачи установления целей и формирования стратегии часто соприкасаются в этой точке. Например, стратегический выбор не может делаться в финансовом вакууме, деньги всегда присутствуют при реализации стратегических решений. Следовательно, решения относительно стратегии зависят от финансовых целей организации, которые должны быть достаточно высокими, чтобы:

обеспечить реализацию выбранной стратегии;

финансировать другие необходимые действия;

удовлетворять инвесторов и финансовую общность.

Цели и стратегия также соприкасаются, когда встает задача согласования средств (стратегии) и результатов (целей). Если компания не может достигнуть установленных целей (из-за того, что эти цели нереальны, или из-за того, что стратегия не может обеспечить требуемой производительности), то цели или стратегия должны быть пересмотрены для обеспечения большего соответствия.

Необходимость постановки целей на всех управленческих уровнях

Для того чтобы стратегическое мышление и принятие стратегических решений стали неотъемлемой частью организационного поведения, цели по производительности должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого отдельного филиала, частей ассортимента, функциональных служб и подразделений. Только тогда, когда каждый руководитель - от директора-распорядителя до руководителя нижнего уровня - будет ответствен за получение каких-либо конкретных результатов и когда цели каждого подразделения будут поддерживать достижение целей всей компании, процесс постановки будет завершен настолько, чтобы вся организация двигалась по выбранному пути и каждая ее часть знала, чего необходимо добиться.

Процесс постановки целей происходит скорее сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему цели одного управленческого уровня имеют тенденцию к управлению целями и стратегиями следующего уровня, рассмотрим пример. Предположим, что высший руководитель диверсифицированной корпорации установил на следующий год цель: получить общую прибыль в размере 5 млн. тенге. Предположим также, что после обсуждения между руководителями корпорации и руководителями каждого из пяти ведущих отдельный бизнес филиалов были установлены напряженные, но выполнимые цели, состоящие в том, что каждый из филиалов принесет к концу года 1 млн. тенге (т.е. если пять филиалов принесут по 1 млн. тенге прибыли, то корпорация достигнет своей общей цели - получение 5 млн.тенге. прибыли). Таким образом, конкретный результат был согласован и преобразован в измеримые обязательства на двух уровнях управленческой иерархии. Затем предположим, что руководитель филиала Х после анализа и обсуждения с функциональными руководителями установил, что для получения прибыли в 1 млн. тенге требуется продать 100 тыс. единиц продукции по средней цене 50 тенге. за единицу, а произвести их со средними затратами 40 тенге за единицу (прибыль в 10 тенге., умноженная на 100 тыс. единиц, даст 1 млн. тенге). Следовательно, руководитель филиала и руководитель производства установили цель для производства: произвести 100 тыс. изделий с себестоимостью одно изделия 40 тенге, затем руководитель филиала и руководитель службы сбыта согласовали цель этой службы: продать 100 тыс. изделий по целевой продажной цене 50 тенге. В свою очередь, руководитель службы сбыта разбил продажи 100 тыс. изделий на цели каждой территории, для каждого вида продукции из ассортимента и для каждого работника.

Направленный сверху вниз процесс установления целей для стратегически важных составляющих бизнеса, производственных процессов и структурных подразделений является вполне логичным путем разделения общекорпоративных целей на их составляющие, которых подразделения и руководители нижнего уровня должны будут достичь. Такой подход создает необходимые единство и сплоченность в процессе постановки целей и формирования стратегии в различных частях организации.

Организационные цели и стратегия должны определяться первыми, чтобы они могли направлять процессы постановки целей и формирования стратегии на более низких уровнях. Нацеленные сверху вниз процессы установления целей и формирования стратегии направляют руководителей низовых звеньев в сторону тех целей и стратегий, которые соответствуют общим задачам организации. Если процессы постановки целей и формирования стратегии будут начинаться с нижних уровней организации и общекорпоративные цели и стратегия будут представлять собой сумму того, что «пришло снизу», то результирующий план стратегических действий скорее всего будут противоречивым, фрагментарным и нескоординированным. Постановка целей снизу вверх без руководства сверху почти всегда сигнализирует об отсутствии стратегического лидерства со стороны высшего руководства.

Оренбургский государственный университет

Ключевые слова

информационное обеспечение, стратегия устойчивого развития, отчетность в области устойчивого развития, information provision, strategy for sustainable development, reporting on sustainable developmen

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

В статье представлены уточненная трактовка понятия стратегии устойчивого развития и рекомендуемое содержание отчетности в области устойчивого развития, объективность, полнота и прозрачность которой существенно повышают доверие к организации в деловом сообществе. Представленные ключевые показатели эффективности, соответствующие разработанным разделам отчетности, служат важными ориентирами при выявлении проблем бизнеса и обоснования мер, направленных на обеспечение устойчивого развития организации.

Текст научной статьи

В 1992 году Россия в числе 179 государств на Саммите глав государств и Конференции ООН по окружающей среде и развитию подписала ряд программных документов, определяющих согласованную политику стран мира по обеспечению устойчивого развития. В 1994 году принимаются Основные положения государственной стратегии Российской Федерации по охране окружающей среды и обеспечению устойчивого развития. Имея политическое значение, данный документ не сыграл существенной роли в активизации процесса перехода Российской Федерации к устойчивому развитию. Принципиальное значение в этом отношении приобрел Указ Президента Российской Федерации от 01 апреля 1996 года № 440, утвердивший Концепцию перехода Российской Федерации к устойчивому развитию. Спустя десять лет состоялся Всемирный Саммит по устойчивому развитию, что повлияло на разработку Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года и, таким образом, наметился «курс на устойчивое развитие, цель которого - удовлетворение потребностей нынешнего поколения без ущерба для возможности будущих поколений» . Важную роль в достижении этой цели призваны играть организации всех форм и видов как ключевые силы в создании общественных благ, что приводит их к осознанию необходимости разработки стратегии устойчивого развития, основанной на прогрессивных подходах к оценке и прогнозированию эффективности принимаемых управленческих решений. Под стратегией устойчивого развития следует понимать долгосрочный план действий, направленных на постоянное обновление структурного и функционального содержания организации, с целью формирования такого экономического состояния, при котором ее финансово-хозяйственная деятельность обеспечивает в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды общую эффективность функционирования и выполнение всех обязательств, благодаря достаточным доходам и соответствующим им расходам, в соответствии с поставленными целями. Преимущества разработки и внедрения стратегии устойчивого развития организации представлены на рисунке 1. Рисунок 1 - Преимущества разработки и внедрения стратегии устойчивого развития организации Стратегия устойчивого развития определяется как комплекс экономических, социальных, политических и других мероприятий, с помощью которых организация может не только противостоять изменяющимся условиям, но и сделать точный прогноз и обоснованно спланировать свою деятельность, базируясь на внутренних и внешних возможностях развития. Стратегия устойчивого развития является результатом комплексного исследования как внутренних, так и внешних возможностей, и поэтому не существует единой стратегии устойчивого развития для всех организаций. При этом разработка отдельных видов бизнес- и функциональных стратегий организации должны быть продолжением общей (базисной) стратегии или хотя бы не противоречить ей. В этом «проявляется эффект синергизма управления, а стратегия устойчивого развития превращается в мощный фактор укрепления конкурентоспособности» . Стратегию роста как стратегию устойчивого развития могут реализовывать устойчиво функционирующие организации. Стратегию стабилизации как стратегию устойчивого развития могут применять организации, у которых наметилась тенденция перехода от неустойчивого функционирования к устойчивому. Стратегию выживания как стратегию устойчивого развития должны применять неустойчиво функционирующие организации, чтобы избежать возможного банкротства. Стратегия выживания становится основной стратегией для многих организаций машиностроения. В период экономической неопределенности, глобального спада производства, дефицита финансовых средств она позволяет организации сохраниться для лучших времен. Проблема устойчивого развития организации не может быть решена без соответствующего информационного обеспечения, позволяющего, с одной стороны, оценивать степень достижения стратегических целей и, с другой, всем заинтересованным пользователям оценить намерения и успешность усилий бизнеса по обеспечению его долгосрочной устойчивости. В условиях растущих возможностей с одновременным увеличением рисков и угроз устойчивого развития фундаментом успешных взаимоотношений с заинтересованными сторонами, привлечения инвестиций и других рыночных действий становится открытость организации по воздействию на экономику, окружающую среду и общество. Следовательно, актуальной становится разработка показателей отчетности в области устойчивого развития по принципу «триединого итога»: экономика организации, экология производства и социальная политика. В настоящее время отчетность в области устойчивого развития составляют компании во всем мире: в Европе лидером является Великобритания, США, Канада, Китай, ЮАР, Австралия и др. В России нефинансовая отчетность в основном разрабатывается организациями нефтяной, энергетической и металлургической отраслей промышленности. Кроме того, такую отчетность составляют наиболее крупные банки. По состоянию на 05 апреля 2017 года в Национальный регистр нефинансовых отчетов внесены 164 организации, зарегистрировано отчетов - 751, которые выпущены в период, начиная с 2000 г. В их числе: экологические отчеты - 68, социальные отчеты - 315, отчеты в области устойчивого развития - 247, интегрированные отчеты - 120, отраслевые отчеты - 25. Формирование отчетности в области устойчивого развития дает организации следующие преимущества : 1) позволяет выявить проблемные области и неожиданные возможности во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами; 2) позволяет выявить экологический и социальный вклад организации, а также «ценность продукции компании с точки зрения устойчивого развития», что необходимо для поддержания и укрепления «этического имиджа» ее существования; 3) способствует снижению нестабильности и неопределенности стоимости акций публичных компаний, а также уменьшению стоимости привлеченного капитала. По мнению составителей отчетности, «пользователей больше всего интересует следующая информация: анализ финансовых результатов и финансового состояния, наиболее важные риски и управление ими, будущие планы и перспективы, структура бизнеса, ключевые показатели эффективности (KPI) деятельности» . Исходя из основных информационных потребностей пользователей, отчетность в области устойчивого развития должна включать следующие разделы: 1 Видение и миссия организации. 2 Стратегические целевые приоритеты развития организации. 3 Операционные и финансовые цели организации. 4 Приоритетные сегменты бизнеса организации и их характеристика. 5 Исследования и разработки, бренды организации. 6 Наиболее значимые проекты и контракты организации. 7 Ключевые компетенции организации. 8 Ключевые факторы успеха организации в отрасли. 9 Конкурентные преимущества организации. 10 Продукция организации и обзор рынка. 11 Перспективы развития организации в отрасли. 12 Прогноз деятельности организации в отрасли. 13 Собственные и привлеченные источники финансирования организации. 14 Стратегическая позиция организации, меры по оптимизации бизнеса. 15 KPI деятельности организации. Ключевые показатели эффективности - характеристики, отражающие эффективность усилий организации в области обеспечения экономической, экологической и социальной устойчивости (таблица 1). Таблица 1 - KPI в области устойчивого развития организации Экономические KPI Экологические KPI Социальные KPI Увеличение чистой прибыли Повышение энергоэффективности Снижение уровня аварийности и травматизма на производстве Повышение EBITDA Снижение выбросов парниковых газов и/или других загрязняющих веществ Повышение уровня пожарной безопасности Снижение затрат Снижение уровня отходов, в т.ч. загрязняющих сточных вод Увеличение доли женщин среди руководящего состава Увеличение выручки Повышение уровня утилизации отходов Снижение текучести кадров Повышение доходности акционеров Снижение уровня водопотребления и повышение уровня многократного и повторного использования воды Увеличение количества часов обучения на одного сотрудника Повышение рентабельности собственного капитала Сокращение площади загрязнений Увеличение объема социальных инвестиций Таким образом, основная задача построения отчета для внешних пользователей связана с осуществлением эффективного информационного диалога с заинтересованными сторонами по поводу стратегии устойчивого развития, результатов предпринимаемых действий и сравнения полученных результатов с результатами других организаций. Стратегия устойчивого развития организации может использовать показатели одного из трех направлений отчетности в области устойчивого развития, чаще всего экономического, в качестве основы для определения показателей других направлений, выстраивая, своего рода, сбалансированную систему показателей (BSC), обеспечивающую адекватную оценку эффективности ее реализации. Также принципиальным является то, что движение в направлении устойчивого развития требует скоординированных усилий, затрагивающих всю систему показателей, а не просто улучшений отдельных характеристик. В заключении хотелось бы отметить, что в условиях, когда нефинансовые риски играют все возрастающую роль, отчетность в области устойчивого развития закрывает создавшуюся информационную брешь для заинтересованных сторон, показывая и доказывая им, что данная организация уделяет постоянное внимание не только экономическим, но и экологическим, и социальным аспектам, снижая риски конфликтов и санкций. Правильно организованный процесс составления отчетности в области устойчивого развития, построенный на диалоге с заинтересованными сторонами, делает организацию более привлекательной для деловых партнеров. Следовательно, она может стать инструментом корпоративного управления, формирования бренда, минимизации рисков, предвидения новых тенденций, что способствует в конечном итоге повышению эффективности бизнеса в целом.

Продолжая модную тему Sustainabulity, которую сегодня в Париже обсуждают лидеры всех мировых держав и корпораций, мы предлагаем вашему вниманию оригинальную публикацию Be in Trend, в основе которой – интервью с экспертом компании Unilever Ханной Хислоп о новых возможностях, которые предлагает бизнесу модель устойчивого развития.

Один из последних выпусков журнала Fortune полностью посвящен вопросам устойчивого развития – которые впервые были подняты на высшем межгосударственном уровне в 1970-х годах, и с тех пор привлекают все больше внимания со стороны лидеров правительств и корпораций. 46 компаний были выбраны аналитиками Fortune и группой профессора Майкла Портера (Harvard Business School), чтобы показать существующие сегодня практики устойчивого развития в бизнесе.

В последние годы мы наблюдаем, как капиталистическая система в целом и крупные корпорации в частности подвергаются все новым и новым критическим нападкам за огромный урон для окружающей среды, вклад в усугубление социального неравенства и экономические проблемы. Правительства и международные организации вынуждены встать перед выбором: поддерживать экономический рост или заниматься сохранением природных ресурсов. Но по мнению Майкла Портера, автора концепции “shared value”, частично это противоречие может быть решено, если бизнес перестанет концентрироваться на краткосрочных целях и узком понимании концепции создания стоимости – что явно на лицо сегодня. Иначе как объяснить, что огромные возможности для инноваций и создания новых продуктов, в которых нуждается население, проходят незамеченными, а исчерпание ресурсов, необходимых тому же бизнесу для производства и поддержания своих операций, и кризисные экономические и социальные процессы в обществах, представляющих существенные рынки сбыта, попросту игнорируются?

Майкл Портер уверен, что в основе бизнеса 21 века будет лежать концепция «общей ценности», когда компании смогут быть эффективными и прибыльными только в том случае, если их бизнес не равнодушен к вызовам современного общества, социальным и экологическим. Успех бизнеса напрямую связан с социальным прогрессом. И список Fortune, представляющий 46 крупнейших компаний, включенных в игру по новым правилам, среди которых такие гиганты как GE, Wal-Mart, Nestlé, Johnson & Johnson, Unilever, – тому доказательство.

Именно этот подход к устойчивому развитию находится в фокусе внимания Института исследований развивающихся рынков СКОЛКОВО, и был представлен на семинаре IEMS в августе. Гостем школы стала Ханна Хислоп – эксперт компании Unilever по распространению практик устойчивого развития. Специально для Skolkovo Be in trend Ханна поделилась опытом построения культуры устойчивости в компании и рассказала нам о тех победах, которые компания видит уже сегодня.

«Устойчивое развитие для меня – это способ системного взгляда на мир, в котором все взаимосвязано : проблемы охраны окружающей среды и задачи развития экономики, успехи технологического прогресса человечества и обеспечение высокого качества жизни для всех 7 млрд. жителей планеты (которых вскоре станет уже 9 млрд.), при этом сохранение необходимых ресурсов для будущих поколений.

До прихода в Unilever я работала в аналитическом агентстве, занимающемся вопросами экологии, и именно там я стала интересоваться ролью бизнеса в вопросах охраны окружающей среды. Работа нашей организации была посвящена государственному регулированию в сфере экологии, и мы видели, как бизнес, являющийся одним из ключевых стейкхолдеров правительства, безусловно, влияет на принимаемые решения – особенно когда все так сильно сфокусированы на экономическом росте, как в последние десятилетия. Это приводит к тому, что правительства склонны вести политику, выгодную крупным игрокам бизнеса – и зачастую, пока бизнес не заявит о своем желании развиваться устойчиво с точки зрения экологических рисков и рисков цепочки создания стоимости, потому что это может быть важно самим лидерам бизнеса, сотрудникам, потребителям и инвесторам, – не стоит ждать от правительств системных решений в этом вопросе. Поэтому роль бизнеса в построении устойчивого будущего, я считаю, нельзя переоценить.

И когда после создания в компании Unilever новой стратегии развития (Unilever Sustainable Living Plan), целью которой стало удвоение бизнеса при сокращении воздействия на окружающую среду и увеличении позитивного влияния на общественные процессы, у меня появилась возможность присоединиться к компании, – я была крайне рада возможности продолжить работу именно со стороны бизнеса.»

Что самое сложное в вашей работе в корпорации, когда вы пытаетесь внедрить новые модели поведения и новые подходы?

«Это непросто… Даже когда люди знают о необходимости изменений, когда они осознают риски, о которых мы говорим, например, изменения климата, перерасхода ресурсов или все еще существующей во многих регионах нищеты, они зачастую оставляют это осознание на интеллектуальном уровне, на уровне концепций и мнений. Совсем другое дело – действительно начать действовать по-другому, работать по-другому – и этот скачок требует огромных усилий. Измениться всегда тяжело, а в деле устойчивого развития бизнеса – особенно, ведь мы по-прежнему получаем сигналы от общества и друг друга об обратном: мы мыслим краткосрочно, отчетными периодами и результатами, которые необходимо показывать. Вы можете придумывать программы долгосрочного планирования, но если квартальный рост – это все, что интересует ваших акционеров, и им не интересны долгосрочные стратегии, в рамках которых, естественно, что-то необходимо менять, инвестировать в новые подходы, которые окупятся не сразу, – тогда все благие намерения очень быстро сойдут на нет.

Кроме того, конечно, область устойчивого развития представляется большинству людей совершенно неосязаемой: вы можете долго говорить о таких ценностях как доверие и репутация, но часто бывает так, что пока ваш бизнес не попадет под удар сильной негосударственной организации, или пока вы не проиграли рыночную долю молодой инновационной компании, мало кто действительно принимает эти ценности всерьез и по-настоящему видит те возможности, которые заложены в устойчивых моделях ведения бизнеса.

Именно переход от осознания важности устойчивого развития на интеллектуальном уровне к конкретным действиям, – это самое сложное в бизнесе. Люди по своей природе склонны закреплять модели поведения, которые приносили им успех в прошлом, – и менять их довольно сложно. В огромной организации, такой как Unilever, это совершенно невозможно без давления сверху, от топ-менеджмента. Нам очень повезло с тем, что наш CEO Пол Полман по-настоящему близко к сердцу принимает вызовы в области устойчивого развития.

И если обратиться к истории создания компании, в самом ее корне уже заложена социальная миссия. Созданная в 1929 году в процессе слияния британской компании по производству мыла Lever Brothers и голландского маргаринового бизнеса, Unilever с самого начала своего существования исповедовала высокую социальную ответственность – тогда в фокусе была особенно актуальная проблема гигиены в ливерпульских трущобах, решением которой служили продукты компании. Поэтому можно сказать, что в наши дни эта высокая социальная ответственность компании и фокус на устойчивое развитие – органичное продолжение глубокого социального смысла, который в свой бизнес закладывали братья Ливер. Но именно с тех пор, как Пол Полман возглавил компанию в 2009 году, тема устойчивого развития была артикулирована как стратегия компании.»

Как связана устойчивая стратегия компании в глобальном смысле с работой отдельных регионов, подразделений, продуктовых линеек? Какие инструменты вы используете, чтобы обеспечить следование этой стратегии на всех уровнях бизнеса?

«Стратегия устойчивого развития одинаково актуальна для нас и на глобальном уровне, и на уровне отдельных регионов, и на уровне отдельных брендов и продуктов. 50% роста бизнеса сегодня обеспечивается брендами, в которых заложена социальная миссия (“Sustainable Living Brands”).

Мы видим, что эта бизнес-модель очень быстро становится «мейнстримом» во всем мире. Можно посмотреть, например, на бренд чистящего средства Domestos, который активно включен в международную кампанию по улучшению санитарных условий в отдаленных районах, в первую очередь, Африки и Азии. Эта проблема не так остро стоит в России, но для нас важно сохранить миссию бренда, поэтому здесь мы должны были найти другую значимую и актуальную для наших потребителей проблему, и участвуем в проекте улучшения санитарных условий в детских больницах. Таким образом строится стратегия любого бренда – при совмещении его глобальной миссии и местных реалий, актуальных для того или иного региона.

Для того, чтобы добиться общего понимания этой стратегии и по-настоящему внедрить ценности устойчивого развития в ткань бизнеса на всех уровнях компании, была создана централизованная функция управления коммуникациями, и все руководители высшего и среднего звена получили определенные KPI, связанные со стратегией Sustainable Living Plan. В своих коммуникациях с сотрудниками компании Пол Полман очень умело рисует картину того будущего, к которому мы идем, и в котором будет невозможно вести бизнес без оглядки на социальный и экологический контекст (не только в связи с усугубляющейся экологической обстановкой, но и в связи с появлением новых привычек и ценностей у потребителей, развития интернета и социальных сетей). Поэтому вопросы устойчивого развития не рассматриваются в компании как дополнительная нагрузка на ресурсы, но, наоборот, как источник конкурентного преимущества, точек роста и сокращения издержек. И именно этот подход был ключом к перестройке сознания сотрудников и менеджеров – одними формальными KPI это сделать невозможно.»

Что вы в компании считаете ключевыми результатами новой стратегии? Какие показатели говорят вам, что вы на правильном пути?

«Рынок “ответственного потребления” (responsible consumption) оценивается сегодня в 400 млрд. долларов и постоянно растет (в США, например, на 9% ежегодно). Больше половины потребителей готовы платить более высокую цену за товары, произведенные по высоким этическим и экологическим стандартам, а для группы молодых людей до 30 лет этот показатель еще выше. И мы видим, что именно благодаря внедрению практик устойчивого развития компания сегодня выигрывает по ключевым бизнес-показателям, к которым мы относим рост, сокращение издержек, профилактику рисков и построение доверия к бизнесу через значимые действия (trust through purpose):

• Помимо роста продаж отдельных брендов, которые растут вдвое быстрее для брендов с четким социальным имиджем (в т.ч. Dove, Lifebouy, Ben & Jerry’s), мы фиксируем, что эти же бренды позволяют нам лучше других игроков рынка выстраивать отношения с ритейлерами – поскольку крупные торговые сети точно так же, как и мы, уже сегодня выстраивают свою стратегию развития и имидж вокруг темы устойчивого развития. А, как вы знаете, от качества отношений с ритейлером в нашем бизнесе напрямую зависят показатели продаж.
• Раскрывая информацию о мероприятиях, обеспечивающих устойчивое развитие, и попадая на верхние позиции в серьезных рейтингах (ООН, Dow Jones Sustainability Index и т.д.), компания, безусловно, укрепляет свою репутацию на рынке, и это сказывается позитивно, в том числе, на доступе к капиталу и затратах на обслуживание долговых обязательств. Оказывается, что наши партнеры и инвесторы – точно так же, как наши потребители, высоко ценят социальную значимость бизнеса, не говоря уже о том, что степень доверия к бизнесу, руководители которого всерьез относятся к всевозможным рискам и эффективно ими управляют, конечно же, повышается.
• Мы с удивлением обнаружили себя в пятерке самых привлекательных работодателей для молодых специалистов (по рейтингу Linkedin) – в компании таких гигантов современности как Apple, Facebook, Google и Microsoft. Для компании, которая производит мыло и маргарин, согласитесь, это не тривиально. И мы не видим других причин для этого, кроме нашей четкой и последовательной позиции в вопросах устойчивого развития. Чувство причастности к большому и важному делу, по нашим наблюдениям, является критичным для удовлетворенности сотрудников – а, соответственно, и эффективности их труда. И этот фактор мотивации, кстати, особенно ярко проявляется в сложные времена, когда компания не может себе позволить повышать зарплаты и выплачивать бонусы. Именно инвестиции в устойчивее развитие зачастую помогают переживать кризисы.
• Отдельная большая тема для нас – это работа с потенциальными рисками, связанными с экологией. Наши эксперты подсчитали, что изменение климата приводит к реальным дополнительным расходам для компании в несколько миллионов евро ежегодно (сюда относятся издержки, связанные с экологическими катастрофами, наводнениями и засухой, загрязнением воздуха и т.д.), и мы ведем большую работу по снижению влияния подобных рисков – в частности, с нашими поставщиками – фермерами, вместе с которыми мы внедряем щадящие и более органические способы возделывания земли. Кроме того, мы осознаем, что рано или поздно (а скорее всего рано, уже в декабре этого года после Парижского саммита) углеродное топливо будет облагаться дополнительным налогом, и готовимся к этому, постепенно расширяя применение возобновляемых энергоресурсов и работая на повышение энергоэффективности.
• В обще сложности, мы оцениваем снижение издержек за счет использования “зеленых” технологий на наших заводах в 400 млн. долларов за семь лет. Программа “zero waste to landfill” сейчас реализуется на всех наших предприятиях: она привела к экономии в 200 млн. долларов на вывозе мусора, и способствовала созданию нескольких тысяч новых рабочих мест. В свете того, как в России и других развивающихся странах сейчас меняется законодательство в области переработки отходов, в том числе промышленных, мы предвидим, что очень скоро вывоз мусора и штрафы за не-переработку отходов станут в разы дороже, чем сейчас, – поэтому здесь еще есть огромный потенциал для экономии.

Пример компании Unilever показывает, что концепция “shared value” действительно работает на благо бизнеса, а это значит, что все больше и больше игроков будут переходить но новые стратегии устойчивого развития в поисках новых продуктов, рынков сбыта, инновационных идей и решений. Уже сегодня мы видим, что компании, исповедующие принципы устойчивого развития, показывают лучшие результаты, по сравнению с теми, кто применяет традиционные подходы. Возможно, именно этот аспект будет определять успешность бизнеса в будущем.