Организационная структура управления предприятием организацией учреждением. Организационная структура управления. Лекция, реферат. Позиция Дорофеева В.Д., Шмелевой А.Н. в отношении сущности организационной структуры

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

1. механический (иерархический, бюрократический);
2. органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

• использованием формальных правил и процедур;
• централизацией принятия решений;
• узко определённым соответствием в работе;
• жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

• отсутствие гибкости;
• превышение нормы управляемости;
• чрезмерная централизация;
• формирование нерациональных информационных потоков.

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Преимущества линейной структуры:

• чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
• чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно отражена ответственность;
• быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
• перегрузка управленцев высшего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более гибкая разработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
• другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления , которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

При дивизионной структуре возможна специализация:

1. продуктовая;
2. потребительская;
3. региональная.

Преимущества дивизионной структуры:

• управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
• большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
• более чёткая связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение количества уровней иерархии;
• высокий уровень горизонтальной интеграции;
• ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Преимущества проектной структуры:

• высокая гибкость;
• снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры:

• очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
• распределение ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия проектов.

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

1. непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
2. руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
• уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

• сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
• высокие требования к квалификации;
• конфликты между руководителями проектов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

• характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
• внешняя среда (экономическая среда);
• организационные цели предприятия;
• стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

• гибкость;
• устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
• экономичность: минимальные расходы;
• оперативность: скорость принятия решения;
• надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
• оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

• механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
• органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями. Затруднительные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации

Достоинства	Недостатки
Конкурентоспособность на мировом уровне. Гибкое использование рабочей силы. Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.	Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство). Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

• функциональному (финансы, производство, маркетинг);
• продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
• рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации

Достоинства	Недостатки
Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды. Снижение бюрократии и упрощение системы управления. Ориентация на цели, а не на средства. Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.	Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений. Тенденция к анархии. Борьба за ресурсы внутри организации. Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями. Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

• организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
• предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
• партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
• адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
• обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:

• организация процессов производства;
• технологическая подготовка нового производства;
• технический контроль качества продукции и работ;
• обслуживание основного производства;
• управление производством и реализацией продукции;
• управление персоналом;
• экономические и финансовые службы и др.

Функциональные связи и возможные способы их распределения между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:

• линейная,
• линейно-штабная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• матричная (проектная).

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Линейная структура управления

Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель подразделения - исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.

Основные преимущества линейной организационной структуры управления:

• оперативность управления;
• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.

Основные недостатки линейной организационной структуры управления:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• высокая централизация управления;
• большое число руководителей;
• зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб - это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.

Рисунок 5.2 - Линейно-штабная структура управления

Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

• возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.

Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.

Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.

Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).

Рисунок 5.3 - Функциональная структура управления

Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Для нее характерна вертикаль управления: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:

• прямое воздействие специалистов на производство;
• высокий уровень специализации управления;
• повышение качества принимаемых решений;
• возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:

• сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;
• недостаточная гибкость;
• плохая координация действий функциональных подразделений;
• низкая скорость принятия управленческих решений;
• отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).

Рисунок 5.4 - Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.

К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
• длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;
• возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.

Дивизиональная организационная структура управления предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.

Дивизион создается по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (услугам и работам);
• ориентации на определенные группы покупателей;
• обслуживаемым географическим регионам;
• нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
• видам продукции и регионам, где они продаются;
• регионам и видам продукции.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.

Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).

Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:

Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

Рисунок 5.5 - Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления

• более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
• дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
• более тесная связь производства с потребителями.

Основные недостатки дивизиональной организационной

структуры управления:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали;
• разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;
• основные управленческие связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким затратам на содержание управленческой структуры;
• в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.

Матричная (проектная) организационная структура управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).

Рисунок 5.6 - Матричная (проектная) организационная структура

управления

Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.

Основные преимущества матричной организационной структуры управления:

• четкая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление проектом;
• более эффективное использование квалификации персонала предприятия;
• усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;
• сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Основные недостатки матричной организационной структуры управления:

• двойное подчинение исполнителей проектов;
• сложность информационных связей;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;
• возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.

Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно- техническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.

На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.

Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:

• установление целей и задач деятельности предприятия;
• определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);
• группировка и (или) взаимоувязка функций;
• выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
• анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
• составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

• обеспечивать оперативность управления;
• иметь минимальное в конкретных условиях количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
• быть экономичной.

Разработка новых видов продукции в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение современных техники и технологий, развитие новых методов организации производства требуют постоянного совершенствования организационных структур управления.

Контрольные вопросы

• 1. Что понимается под организацией производства?
• 2. Что понимается под производственным процессом?
• 3. Назовите принципы организации производственного процесса на предприятии.
• 4. Что понимается под производственным циклом?
• 5. Какие факторы влияют на продолжительность производственного цикла?
• 6. Какое экономическое значение имеет продолжительность производственного цикла?
• 7. Каковы формы общественной организации производства?
• 8. В чем сущность концентрации производства?
• 9. Почему взаимосвязаны специализация и кооперирование производства?
• 10. Каковы формы специализации производства?
• 11. В чем заключается комбинирование производства?
• 12. Каковы формы комбинирования производства?
• 13. Какие различают типы производства?
• 14. Что понимается под производственной структурой предприятия?
• 15. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
• 16. Что представляет собой производственный участок, рабочее место?
• 17. Что понимается под производственной инфраструктурой предприятия?
• 18. Что понимается под организационной структурой предприятия?
• 19. Каким требованиям должна отвечать организационная структура управления на предприятии?
• 20. Почему необходимо совершенствовать организационную структуру управления?

Организационная структура управления - форма системного управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов с использованием линейных, функциональных и межфункциональных связей в процессе общения.

Линейные связи возникают между подразделами и руководителями разных уровней управления, где один руководитель подчинен другому.

Функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, которые выполняют определенные функции на разных уровнях управления, и между ними не существует административного подчинения.

Межфункциональные связи имеют место между подразделами одинакового уровня управления.

Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две больших группы. Это - иерархические и адаптивные организационные структуры (рис. 3.1).

Рассмотрим в чем заключается их расхождение.

Иерархические организационные структуры (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются твердой иерархией власти на предприятии, формализацией правил и используемых процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко обусловленной ответственностью в деятельности.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. Они образуются в соответствии с принципами, которые были сформулированы еще в начале XX столетие. При этом главное внимание уделялось делению труда на отдельные функции.

Современные организационные структуры иерархического типа происходят от элементарных структур. Элементарная организационная структура отображает двухуровневое деление, что может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). К элементарным структурам можно отнести линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним большим предприятием.

Линейная структура управления очень простая за своей сущностью: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подраздела стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему звеньями, а также сосредоточивает в своих руках все функции управления.

Руководители подразделов низших степеней непосредственно подчиняются только одному руководителю высшего уровня управления, высший орган управления не имеет права отдавать распоряжение любым исполнителям, проходя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: у них получают развитие только вертикальные связи.

К преимуществам линейной организационной структуры управления можно отнести:

1) единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;

2) полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделов;

3) оперативность в принятии решений;

4) согласованность действий исполнителей;

5) получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатками этого самого простого вида структуры управления можно назвать:

1) большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, высшими и смежными звеньями;

2) высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, что владеет разносторонними знаниями и опытом из всех функций управления и сфер деятельности, которые осуществляют подчиненные ему работники;

3) структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих заданий;

4) структура негибкая и не дает возможности разрешать задания, которые зависят от условий функционирования, которые постоянно изменяются.

Линейная организационная структура управления применяется, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и тому подобное), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерное создание, структурных подразделений, каждый из которых имеет свои четко определенные, конкретные задания и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, которые отвечают только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательное для подразделов.

Преимущества функциональной структуры управления можно свести к следующему:

1) высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций;

2) специализация подразделов на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в исполнении заданий управления отдельными службами.

Недостатками этого вида организационной структуры управления можно назвать:

1) нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

2) длительная процедура принятия решений;

3) трудности поддержки постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами;

4) снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

5) несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, которые получают исполнители "сверху";

6) каждый функциональный руководитель и функциональный подраздел ставят свои вопросы на первое место, не согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед предприятием целей.

В некоторой степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, которые предусматривают функциональное деление управленческого труда в подразделах разных уровней и сочетания линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделы могут проводить свои решения или через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), или в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей нижестоящему уровни (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделы (штабные службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не имеют права принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску самых рациональных вариантов решения заданий. Окончательное принятие варианта решения и передача его подчиненным для выполнения осуществляется линейным руководителем.

В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важным заданием линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов предприятия.

В отличие от линейно-штабной, в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, которая и доныне широко используется во всем мире, функциональные подразделы могут самые отданные ватты распоряжения нижестоящим звеньям, но не из всех, а из ограниченного круги вопросов, которые обусловлены их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур составляет, кроме линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности за функциональными подсистемами предприятия (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика и тому подобное), а также "шахтный", принцип построения. Этот принцип значит, что каждой функциональной подсистемой формируется иерархия служб ("шахта"), что пронизывает все предприятие от верха к низу.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

1) стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях данной структуры управления;

2) высокая производственная реакция предприятия, потому что она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

3) уменьшение дублирования усилий в функциональных участках;

4) улучшение координации деятельности в функциональных участках.

Невзирая на наибольшее распространение линейно-функциональных структур управления, они имеют ряд недостатков:

1) "размывание" разработанной стратегии развития предприятия: подразделы могут быть заинтересованы в реализации только своих локальных целей и заданий в большей степени, чем всего предприятия в целом, то есть ставить свои собственные цели выше от целей всего предприятия;

2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделами;

3) резкое увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей через необходимость согласования действий разных функциональных служб;

4) излишне развитая система взаимодействия по вертикали;

5) потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления через применение формальных правил и процедур;

6) слабая инновационная и предпринимательская реакция предприятия;

8) осложнение и замедление передачи информации, что отражается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что осложняет коммуникацию.

Дивизионольная структура - структура, основанная на отделении больших автономных производственно-хозяйственных подразделов (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделам оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за конечный финансовый результат.

Оперативный уровень управления, что концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец отделен от стратегического, ответственного за развитие предприятия в целом.

Высший руководящий орган предприятия оставляет за собой право контроля за общекорпоративними вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями и тому подобное. Следовательно, для дивизиональных структур характерное сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и какие ответственные за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли".

Дивизиональные структуры управления приняты характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно убыстряя его реакцию на смены, которые происходят во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделов. В связи с этим важнейшее место в управлении предприятиями занимают не руководители функциональных подразделов, а руководители, которые возглавляют производственные отделения.

Структуризация предприятия за отделениями (дивизионами) проводится, как правило, за одним из трех принципов:

1)по продуктовым - с учетом особенностей продукции, что выпускается, или услуг, которые предоставляются;

2)по группами потребителей - в зависимости от их конкретных потребностей;

3)по региональным - в зависимости от территории, что обслуживается.

В связи с этим различают три типа дивизиональных структур: продуктовые, ориентированные на группы потребителей, региональные.

Преимущества данного вида структур:

использование дивизиональных структур дает возможность предприятиям уделять конкретному продукту или потребителю географического региона столько же внимания, сколько уделяет небольшое специализированное предприятие, в результате чего можно быстрее реагировать на смены, которые происходят во внешней среде, адаптироваться к условиям, которые изменяются;

этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечный результатов деятельности предприятия (производство конкретный видов продукции, удовлетворения потребностей определенного потребителя, насыщения товарами конкретного регионального рынка);

уменьшение сложности управления, что возникает у руководителей высшего звена;

отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство предприятия концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов децентрализация принятия оперативных управленческих решений.

В то же время существуют недостатки рассмотренного вида организационных структур:

1) дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления, что повлекло формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и тому подобное;

2) противопоставление целей отделений общим целям развития предприятия, разногласие интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

3) возможность возникновения междуотделовых конфликтов, в частности 1 разе дефицита ключевых ресурсов, которые распределяются централизовано;

4) невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разъединены, горизонтальные связи ослаблены;

5) неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделом;

6) увеличение расходов на содержание аппарата управления в результате дублирования тех же функций в подразделах и соответственно увеличение численности персонала.

Анализ разновидностей организационных структур иерархического типа засвидетельствовал переход к более гибким, адаптивных структур управления, приспособленных к динамическим изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерный.

Для адаптивных организационных структур характерное отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального деления труда по видами работ, размытость уровней управление и небольшое их количество, гибкость структуры управление, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника по общим результатам деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характере такими признаками:

способностью сравнительно легко изменять свою форму;

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов и комплексных программ;

ограниченным действием во времени;

созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести: проектные; проблемно-целевые; структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) и сетевые организационные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые через их решающее значение нуждаются в обеспечении беспрестанного координирующего и интегрирующего влияния при жестких ограничениях в расходах, сроках и качестве работ.

Традиционно руководитель подраздела на любом большом предприятии в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество разных обязанностей и несет ответственность за разные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Безусловно, что в этих условиях даже красивый руководитель на какие-то виды деятельности будет обращать больше внимания, а на другие - меньше. Из-за того, что невозможно учесть все особенности, все детали проектов, это может привести к самым серьезным следствиям. Потому для того, чтобы управлять проектами, и в первую очередь крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры на предприятиях, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, что охватывает, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и других вопросов, с другой стороны, деятельность разных функциональных и линейных подразделов. К организационным проектам можно отнести любые процессы целеустремленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологическим процессов, строительство объектов и тому подобное.

Проектная структура управления - это временная структура, создается для решения конкретного комплексного задания (разработки проекта и его реализации). Содержание проектной структуры управления заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленный срок с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Основными преимуществами такого вида структур управления являются:

интеграция разных видов деятельности предприятия с целью получения высококачественных результатов от определенного проекта;

комплексный подход к реализации проекта, решения проблемы;

концентрация всех усилий на решении одного задания, на выполнении одного конкретного проекта;

большая гибкость проектных структур;

активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как по проекту в целом, так и по его элементам.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно осложняют поддержку и развитие производственного и научно-технического потенциала предприятия как единственного целого;

2) от руководителя проекта нужно не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данного предприятия;

3) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;

4) наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из самых сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура . Она возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективной использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отображает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальный - управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются человеческие и другие ресурсы разных подразделов предприятия.

При такой структуре устанавливается деление прав руководителей, которые осуществляют управления подразделами, и руководителей, которые руководят выполнением проекта. Важнейшим заданием высшего руководящего состава предприятия в этих условиях становится поддержка баланса между двумя организационными альтернативами.

Следовательно, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, которые имеют ровные права.

Возникает система двойного подчинения, что базируется на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделов, которые подчиняются ему на временной основе ограниченного круга вопросов. При этом сохраняется подчиненность исполнителей непосредственным руководителям подразделов, отделов, служб. В этом случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделов.

Преимуществами матричной структуры являются:

1) интеграция разных видов деятельности предприятия в рамках реализованных проектов, программ;

2) получение качественных результатов от большого количества проектов, программ, продуктов;

3) значительная активизация деятельности работников аппарата управления в результате формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделами, усиление взаимосвязи между ними;

4) привлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности из реализации организационных проектов и в первую очередь из ускоренного технического усовершенствования производства;

5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий, принятие решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.

Но разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, что очень тяжело реализуется на практике.

К недостаткам матричных структур относят такие:

1) сложность матричной структуры. Для практической реализации, для ее внедрения необходимая длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2) в связи с системой двойного подчинения взрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам, в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива предприятия;

3) в рамках матричной структуры проявляется тенденция к анархии, поскольку в ее условиях нечетко распределены права и ответственность по ее элементам;

4) борьба за власть, потому что в рамках этой структуры четко не определенные властные полномочия;

5) наличие дополнительных расходов на содержание большего количества руководителей, а также на решение конфликтных ситуаций;

6) двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высококачественных результатов;

7) возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;

8) наблюдается частичное дублирование функций;

9) несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило, характерное групповое их принятие;

10) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделами;

11) осложняется полноценный контроль по уровням управления. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не все предприятие, а лишь какую-то его часть, и масштабы применения отдельных элементов матричного подхода на предприятиях достаточно значительные.

Создание правильной системы управления, которая позволяла бы сотрудникам всех уровней реализовывать свой творческий потенциал, является приоритетной целью любой фирмы. Достичь ее помогает прежде всего правильное определение векторов развития компании.

Структура управления предприятием включает в себя несколько элементов, которые упорядоченно взаимосвязаны между собой. Их устойчивое взаимоотношение позволяет организации функционировать и развиваться как единому организму.

Такая структура подразумевает выстраивание четких и грамотных взаимоотношений между подразделениями, отделами и филиалами компании. Каждое структурное подразделение должно четко представлять себе собственную меру ответственности, при этом не забывая о своих правах.

Структурные управленческие элементы могут связываться посредством:

• вертикальных связей, с помощью которых взаимодействуют директора и сотрудники, находящиеся у них в подчинении (например, руководитель фирмы и управляющий филиалом);
• горизонтальных связей, подразумевающих взаимодействие равноправных членов команды (к примеру, управляющих филиалами одного масштаба).

Отношения внутри организации делятся на:

• линейные, связывающие директоров и сотрудников в их подчинении;
• функциональные, связывающие сотрудника, который отвечает за ту или иную задачу, с другими работниками компании;
• управленческие (управленческого аппарата), которые связывают руководителя фирмы и представителя его прав и полномочий. В должностные обязанности в этом случае входит предоставление советов и рекомендаций.

Структура управления предприятием влияет на каждую управленческую сторону, поскольку она находится в тесной взаимосвязи с ключевыми терминами менеджмента – целями и задачами, функционалом, методологией, должностными обязанностями и полномочиями. Поэтому топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и иных уровней уделяют пристальное внимание подходам и методам в формировании структуры управления предприятием, подбору ее вида, комбинированию типов, отслеживанию тенденций их выстраивания, оценке на соответствие поставленным целям и задачам.

Элементами структуры управления предприятием являются сами управленцы, то есть сотрудники, занимающие руководящие должности, и управленческие органы – работники, находящиеся в определенных трудовых взаимоотношениях. Эти органы в свою очередь делятся на первичные группы – коллективы управленцев, имеющие общего начальника, но не имеющие подчиненных.

Управленческая структура должна быть отражением целей и задач организации. Она подчиняется производственным нуждам и изменяется вместе с ними, показывает функциональное разделение труда и объем должностных полномочий каждого сотрудника. Эти полномочия прописаны в документах политики и процедур, правилах и должностных инструкциях. Чаще всего они расширяются в сторону более высоких управленческих уровней. Полномочия директоров ограничены факторами окружающей среды, уровнем культуры, ценностными ориентирами, традициями и нормами, принятыми в компании. Структура управления предприятием обязана соответствовать большому количеству требований, которые делают ее значимыми для менеджеров. Эти требования обязательно должны учитываться при создании проекта оргструктуры.

При проектировании организационной структуры нужно придерживаться следующих принципов:

• оргструктура должна служить отражением целей и задач компании, подчиняться производственным нуждам и требованиям;
• структура управления предприятием должна оптимальным образом разделять обязанности между управленческими органами и отдельными сотрудниками, обеспечивать творческий характер деятельности и допустимую нагрузку, а также должную специализацию;
• структура управления предприятием должна формироваться без отрыва от определения должностных обязанностей и зоны ответственности каждого сотрудника и всех управленческих органов и с выстраиванием вертикальных и горизонтальных взаимоотношений между ними;
• структура управления предприятием должна соответствовать функциям, обязанностям, полномочиям и уровню ответственности каждого сотрудника, поскольку нарушения приводят к дисбалансу управленческой системы в целом;
• структура управления предприятием должна соотноситься с социально-культурной средой, в которой функционирует компания, помогать принимать решения, касающиеся централизации или, напротив, разделения управленческих функций, обязанностей и уровня ответственности, определения доли самостоятельности и объемов контроля директоров и топ-менеджеров.

Основные требования к оргструктуре управления предприятием

• Оптимальность . Система будет признана оптимальной, если число ступеней управления в ней максимально снизится, а между ними выстроится наиболее рациональная связь.
• Оперативность . Скорость работы системы должна быть такой, чтобы за время, которое проходит от принятия решения до его воплощения, не успевали произойти фатальные изменения, которые делали бы реализацию решения ненужной.
• Надежность . Структура управления предприятием должна способствовать надежной передаче достоверных сведений, не допускать искажения распоряжений руководства и иной передаваемой информации, обеспечивать бесперебойную связь в управленческой системе.
• Экономичность . Основная задача – добиваться необходимого управленческого эффекта минимальными затратами на обеспечительный аппарат. Критерием расчета может являться соотношение между затраченными ресурсами и полученным результатом.
• Гибкость . Возможность меняться под влиянием окружающей среды.
• Устойчивость. Основные свойства и элементы управленческой системы должны оставаться неизменными вне зависимости от внешних воздействий.

Основные виды структур управления предприятием

Несмотря на то что коммерческие организации и виды их деятельности весьма многообразны, количество базовых типов организационных структур управления предприятием, которые используются на практике, весьма ограничено. Малые и средние предприятия чаще всего применяют в работе линейные функциональные типы организационных структур. А крупные и международные компании отдают предпочтение дивизиональным и продуктовым моделям выстраивания систем управления.

1. Линейная

Линейная структура управления предприятием предполагает, что начальник руководит подчиненными по всем видам их деятельности. Она базируется на принципе единства при раздаче поручений, в соответствии с которым отдавать распоряжения может только вышестоящая инстанция. Благодаря этому принципу соблюдается единство управления. Такая структура появляется в результате выстраивания управленческого аппарата из взаимоподчиненных отделов в виде иерархически организованной лестницы. Каждый подчиненный получает одного руководителя, а руководитель – нескольких подчиненных. Два начальника не должны взаимодействовать друг с другом напрямую, они должны делать это через единый вышестоящий орган. Такую структуру зачастую именуют однолинейной.

К числу достоинств относятся:

• простота строения;
• однозначность разграничения задач, компетенций, зон ответственности;
• жесткость руководства управленческими органами;
• оперативность и точность решений управленцев.

Недостатки:

• затрудненные взаимоотношения между подразделениями;
• централизация власти в управленческой «верхушке»;
• повышенная нагрузка на средние управленческие уровни.

Линейную структуру управления предприятием предпочитает малый и средний бизнес, который выполняет нетрудные производственные процессы в отсутствие кооперационных связей между предприятиями.

2. Линейно-штабная организационная структура

Как только предприятие начинает расти, обычно линейная структура трансформируется в линейно-штабную. Она похожа на предыдущую, за исключением того, что управление сосредотачивается в штабах. В них состоит группа сотрудников, которая непосредственно не распоряжается исполнителями, но консультирует и готовит управленческие решения.

Управление компанией в стиле Uber

Из статьи электронного журнала «Коммерческий директора» вы узнаете, что должен изменить руководитель в работе фирмы, чтобы не развивать свою по современным тенденциям, и как добиться такой слаженности, как у Uber, в своей компании.

3. Функциональная

Функциональная оргструктура подразумевает плотную взаимосвязь между административным и функциональным управлением. Система основывается на создании специализированных подразделений для выполнения функций на разных управленческих уровнях. В число таких функций могут входить производство, продажа, реклама, анализ и пр. В этой ситуации директивное руководство может помочь иерархическому соединению нижних звеньев управленческой системы с более высокими. Распоряжения и прочая информация передаются способами, зависящими от поставленной цели.

Функциональная структура управления предприятием помогает наладить повторяемые рутинные процессы, которые не требуют быстрых решений. В состав функциональных отделов обычно входят специалисты высокой категории, которые выполняют конкретную работу в зависимости от поставленных целей.

Достоинствами такой структуры являются:

• уменьшение количества звеньев для согласования решений;
• сокращение дублирующих функций;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля над работой нижестоящих отделов;
• высокая квалификация сотрудников, выполняющих конкретные задачи.

Недостатки:

• невнятное распределение обязанностей;
• затруднение взаимодействия;
• длительность принятия решений;
• конфликты из-за несогласия с директивами, возникающие из-за того, что каждый функциональный начальник отдает преимущество своим вопросам;
• нарушение принципа единоначалия, затруднение кооперации.

4. Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура управления предприятием подразумевает ступенчатую иерархию, при которой линейные директора руководят на единых началах, а помогают им в этом функциональные управленческие органы. Линейные директора, которые стоят на низших ступенях, административно не подчиняются функциональным директорам высших управленческих ступеней.

В основе линейно-функциональной структуры лежат «шахтный» принцип выстраивания, а также разделение управленческого персонала на функциональные подсистемы.

В каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю компанию. Итоги работы любой службы управленческого аппарата оцениваются по показателям, которые демонстрируют степень реализации поставленных целей и задач.

Линейно-функциональная структура управления предприятием используется на протяжении многих лет. Практика ее применения доказала, что она бывает максимально эффективной в тех случаях, когда управленческому аппарату необходимо контролировать большое количество рутинных повторяющихся процедур и операций, притом что функции и задачи управления всегда остаются одинаковыми. Жесткая система связи помогает обеспечивать слаженную и правильную работу всех подсистем и компании в целом. Однако линейно-функциональная структура имеет ряд недочетов. В первую очередь к ним относятся невозможность внедрения новинок технического прогресса из-за невосприимчивости системы к изменениям; закостенелость системы, выстроенной между исполнителями и управленцами, которые обязаны строго соблюдать все правила и требования; замедленная процедура обмена информацией из-за большого количества вертикальных и горизонтальных согласований; почти полное отсутствие прогресса в управленческих решениях.

Линейно-функциональную структуру управления предприятием зачастую также называют штабной, поскольку несколько начальников одного уровня входят в штаб линейного руководства.

5. Дивизиональная

Дивизионы формируются или в определенной сфере деятельности, или на определенной территории. При такой управленческой системе ключевую роль играют не начальники штабов (или функциональных подсистем), а управленцы производственных отделов. Компании структурируются по отделам исходя из следующих критериев: тип производимой продукции или оказываемых услуг (продуктовое деление); тип клиентов, на которых ориентированы подразделения (потребительское деление); территория, которую обслуживает отдел (территориальное, или региональное, деление). Такой способ разделения позволяет наладить тесную взаимосвязь между потребителями и рынком, что значительно убыстряет процесс реагирования компании на коррективы, которые вносит внешняя среда.

В соответствии с мировой практикой применение дивизионального способа в структуре управления предприятием и входящими в него отделами делает систему линейно-функциональной, но при этом более иерархичной, с укрепленной вертикалью управления. Это позволяет значительно снизить нагрузку на управленческую верхушку и сосредоточить ее внимание на стратегическом планировании. При этом отделы, которые являются самостоятельными в оперативно-хозяйственном плане, становятся своеобразными «центрами прибыли» благодаря предоставленной им свободе повышения эффективности работы.

В целом такую структуру управления предприятием можно назвать достаточно сложной из-за множества промежуточных уровней менеджмента, которые создаются для координации деятельности разных отделов. Многие управленческие функции дублируются на разных уровнях, что в конце концов приводит к росту расходов на обслуживание аппарата управленцев.

6. Матричная

Матричная структура управления предприятием характеризуется возможностью двойного руководства – один и тот же исполнитель может иметь сразу нескольких начальников (к примеру, линейного и программного, или руководителя направления).

Такую организацию иногда называют «решетчатой», поскольку она построена на принципе двойного подчинения исполнителей. При такой системе исполнители подчиняются не только руководителю отдела или линейной программы, в которой они работают, но и руководителю временной группы, у которого также есть определенные полномочия и своя доля ответственности за сроки, качество и ресурсы. Начальники проектов работают сразу с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими сотрудниками функциональных отделов, подчиняющихся им временно и по ограниченному кругу вопросов (при этом они продолжают подчиняться непосредственным начальникам подразделений, то есть отделов и служб).

Матричные структуры внедряются не во всей компании, а лишь в ее части. То, насколько успешным будет внедрение, зависит от степени соответствия начальников проектов профессиональным стандартам менеджеров и их способности выступать в качестве лидеров проектных групп. Масштабы использования матричных структур в компаниях весьма существенны, что говорит об их высокой эффективности. Однако система двойного, а иногда и множественного подчинения иногда создает управленческие проблемы.

Эту схему часто применяли в управлении НИОКР и используют до сих пор в компаниях, работающих по многим направлениям. Она приходит на смену линейно-функциональной структуре управления предприятием.

7. Многомерная

Многомерная система объединяет в себе признаки различных структур на разных управленческих ступенях. Так, во всей компании может применяться дивизиональная структура, а в отдельных филиалах – линейно-функциональная или матричная. Многомерные оргформы подразумевают внедрение двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев распределения задач.

Многомерная оргструктура помогает увеличить гибкость компании и ее возможности реагирования на изменения во внутренних и внешних условиях. Этого позволяет достичь четкое распределение задач по отделам, жизнеспособность которых зависит от их способности производить товары или оказывать услуги, пользующиеся спросом, по конкурентоспособным ценам. Такая структура формирует рынок внутри компании вне зависимости от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой. Многомерная структура повышает возможности реагирования на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку подразделения «многомерной» структуры сохраняют независимость друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или иным образом корректировать. Показатели эффективности деятельности каждого отдела не зависят от аналогичных показателей других подразделений, что облегчает контроль над их деятельностью. Даже работа исполнительного органа может оцениваться автономно во всех аспектах деятельности.

Многомерная структура управления предприятием отличается отсутствием существенных недостатков. Пожалуй, главным из них можно назвать то, что такая структурная организация не может обеспечить содержательной и интересной деятельности сотрудников нижних уровней, но она облегчает внедрение новых идей и технологий, которые способствуют ее развитию и совершенствованию.

Внедрение многомерной структуры управления предприятием – это не единственный способ увеличения гибкости компании и ее способности к корректировкам под влиянием внешних обстоятельств. Тем не менее вдумчивое исследование такого варианта организации позволяет «увеличить гибкость» представлений о способностях компании. Именно этот фактор способствует возникновению новых, лучших оргструктур.

Факторы, от которых зависит организационная структура управления предприятием

На то, как строится структура управления предприятием, влияет целый ряд факторов, которые различаются по своей природе и типу воздействия на систему. При построении управленческой структуры важно учитывать все параметры.

Такие факторы могут влиять на структуру прямо или опосредованно. Кроме того, они могут как самостоятельно определять управленческую структуру, так и определяться ею. Также они разделяются на относящиеся к субъекту или объекту управления, на «внешние» и «внутренние».

Требования рынка и управленческие задачи напрямую воздействуют на оргструктуру. Большое значение в этой связи имеет целевой подход при формировании такой системы. От того, какие цели преследует компания, будет зависеть, какие структурные управленческие элементы будут в ней выделяться. Каждый из них должен отвечать за достижение конкретной цели. Если цель – увеличение масштабов производства, следует высокими темпами внедрять НТП, развивать социально-экономическую сферу и экологическую безопасность. Соответственно, чтобы достигнуть этих целей, необходимо усилить и организационно выделить определенные структурные отделы.

В ходе выстраивания структуры управления предприятием важную роль играет правильное разделение работы сотрудников по горизонтали, то есть определение целей и задач каждого структурного подразделения. Другая важная составляющая – вертикальное распределение деятельности. Высшие руководители компании должны твердо решить, какой элемент иерархической структуры должен отвечать за принятие стратегических решений. Этот фактор будет определять форму оргструктуры и эффективность решений управления.

Внедрение различных экономических методов и увеличение хозяйственной самостоятельности влечет за собой сокращение числа управленческих уровней, устранение одних и возникновение других структурных подразделений (например, маркетинговых служб).

Главными факторами, влияющими на оргструктуру, считаются управленческие функции, их состав, масштаб и содержание. Если управленческие функции развиваются, растет и оргструктура в целом. Также она находится под влиянием объемов и сложности производственных процессов, типа производства, характера изготавливаемой продукции и применяемых технологий; характера научно-технического прогресса и методов его воплощения (темпов обновления продукции и технологий, интеграции научных открытий и пр.); степени концентрации, специализации и кооперирования производства; размеров и территориального расположения предприятия.

Помимо факторов, которые напрямую влияют на оргструктуру, следует выделить и иные, которые оказывают на нее опосредованное влияние. В их числе кадры, техника, управленческие технологии, организация труда. Эти факторы хоть и влияют на систему, но в целом сами определяются ею. Так, управленческие кадры уточняют, корректируют структуру, помогают распределить функции между отделами и сотрудниками. Но они являются лишь корректирующими, ведь в основном именно управленческая структура определяет штатный состав и расписание, а также требования к квалификации сотрудников.

Новые IT-технологии оказывают серьезное влияние на структуру управления предприятием. Они приводят к возникновению новых отделов (информационного обслуживания), сокращению числа сотрудников других отделов (например, бухгалтеров). Тем не менее этот фактор не считается определяющим, поскольку внедрение новых технологий происходит в формате существующих систем.

Оргструктура считается наиболее рациональной, если в ней оптимально сочетаются внутренние и внешние факторы управления. Внутренние связи должны преобладать над внешними, иначе последние будут отрицательно сказываться на стабильности компании.

Главным фактором, который влияет на формирование организационной структуры управления предприятием, служит норма управляемости. От нее зависит и количество работников в штате отдела, и число самих отделов в компании.

Мнение эксперта

Три принципа построения оргструктуры

Андрей Сооляттэ ,

генеральный директор компании «BPM Консалтинг Групп», Москва

Стратегические планы фирмы должны включать в себя реализацию конкретных задач с определенными целями и в строгие сроки. С их учетом можно вычислить, сколько ресурсов какого типа необходимо. При этом нужно следовать одному из трех принципов создания или оптимизации оргструктуры.

Принцип 1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов , взаимосвязанных между собой. Любой отдел должен выполнять конкретные процессы или участвовать в сквозных проектах. Чтобы применить этот принцип, необходимо проанализировать бизнес-модель фирмы, определить основные производственные цепочки, расписать деятельность каждого подразделения в рамках этих процессов.

Принцип 2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных процессов и проектов в целом, а не по частям. Таким образом, процессы и проекты, в которых участвуют различные подразделения, должны контролироваться определенным начальником (или коллегиальным управленческим органом), которому даны необходимые полномочия и ресурсы (в том числе финансовые). Такой подход обычно позволяет сократить сроки реализации процессов и проектов, повысить стоимость изготавливаемой продукции, устранить возможные потери, к которым приводят несогласованность работы участников, а также борьба между ними за сферы влияния и ресурсы.

Принцип 3. Состав и численность подразделений должны соответствовать целям компании на конкретный временной период и учитывать количество ресурсов. Оргструктура и штатное расписание фирм практически не зависят от их стратегических целей и задач. Если рыночная ситуация неожиданно изменяется, сложившиеся оргструктура и штатное расписание становятся для компании балластом. При этом жесткие управленческие решения в части сокращения штата снижают степень лояльности работников. Поэтому, как только цели и задачи на конкретный период будут определены, следует изменить состав и численность отделов, а также перераспределить ценных работников на важных должностях.

Из каких этапов состоит разработка структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием вне зависимости от того, каковы типы и масштабы его работы, выстраивается в три этапа.

Этап 1. Предварительный

В этот период определяются размеры оргструктуры, выясняется, какое количество сотрудников будет принимать участие в работе предприятия. Чтобы определить масштабы оргструктуры, необходимо расписать четкий бизнес-план и узнать следующие сведения:

• типы реализуемой продукции или оказываемых услуг (в соответствии с бизнес-планом);
• прогнозируемые объемы продаж, потребительская способность рынка сбыта предприятия (зависит от того, как планируется осуществлять торговлю: оптом, в розницу, по индивидуальным заказам);
• объемы вложений владельцев предприятия в его офисную и производственную инфраструктуру;
• прогнозируемые расходы на зарплату сотрудников;
• прогнозируемая прибыль.

Этап 2. Формирование центров ответственности

К этому этапу уже должен быть разработан подробный бизнес-план предприятия, создана (куплена или арендована) инфраструктура, определено количество персонала в оргструктуре, рассчитаны лимит расходов на зарплату и предполагаемые объемы производства и продаж, проведен анализ рынка. А это значит, что можно определить основные группы бизнес-процессов и сформировать центры ответственности в организационной структуре. На этом этапе определяются ответственность и количество подразделений, оптимальный уровень организационной структуры, оптимальное количество руководящего персонала, необходимое для того, чтобы координировать и контролировать работу и результаты деятельности.

Кроме того, нужно распределить зоны ответственности. Любое предприятие (кроме благотворительных организаций) должно иметь основной вид деятельности, которая создает материальные ценности и приносит прибыль. Это могут быть производство товаров, оказание услуг, оптовая торговля, исследования, аренда и пр. Основная деятельность включает в себя ведущие бизнес-процессы.

Этап 3. Формирование системы координации, контроля и отчетности

К этому этапу вы должны подойти с уже сформированными отделами, определенными управленцами, выявленными потоками сырья, материалов, готовой продукции, финансовых средств, сведений и пр. Когда все это работает и приносит доход, единственной проблемой становится создание эффективной системы отчетности, координации и контроля. Ее невозможно создать одномоментно. Чтобы система давала хорошие результаты, необходимо испробовать разнообразные виды учета, отчетности и контроля, а затем выбрать лучший.

4 критерия, по которым проводится анализ структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием считается оптимальной, если она помогает достигать поставленных целей и решать необходимые задачи (производство товаров, оказание услуг, реализация продукции и пр.) с должными эффектами (в запланированные сроки, в нужном количестве и пр.). Очевидно, что любое предприятие обладает уникальными особенностями, поэтому к производственным и бизнес-процессам, а также выстраиванию оргструктуры необходим индивидуальный подход. При этом существуют универсальные критерии, позволяющие проанализировать оргструктуру и добиться максимально положительных результатов.

Критерий 1. Оптимальное количество подчиненных сотрудников

Возможности человека не безграничны, поэтому количество подчиненных работников, которыми может управлять один начальник, должно быть строго лимитировано. Это число варьируется в зависимости от того, чем занимается компания, каков опыт начальника, насколько оптимизирован труд, в чем специфика производимых товаров. Чаще всего на одного начальника приходится от пяти до девяти подчиненных – именно это соотношение считается оптимальным.

Критерий 2. Однородность организационной структуры

Идеальная оргструктура компании должна напоминать пирамиду, основанием которой служат подчиненные работники, а на вершине стоит директор фирмы. Чем больше работников стоят у основания, тем больше образуется промежуточных звеньев между директором и исполнителями. При этом в отлично отлаженной организационной структуре управления предприятием количество промежуточных звеньев соответствует друг другу во всех отделах компании.

Определенная степень неоднородности при этом вполне возможна, однако нельзя допускать, чтобы структуры отделов радикально отличались друг от друга. Такая оргструктура не соответствует идеальной управленческой модели с точки зрения прозрачности.

Критерий 3. Перенесение должностных обязанностей

Нередки ситуации, при которых в оргструктуре существуют должности, дублирующие друг друга. К примеру, зачастую нижестоящие сотрудники дублируют функции контроля и управления вышестоящих руководителей, при этом не имея никаких дополнительных обязанностей. Если в структуре вашей компании есть такие должности, рекомендуется срочно их сократить или выделить им дополнительную зону ответственности.

Критерий 4. Избыточность руководящего персонала

Главная задача подчиненных сотрудников – выполнять производственные процессы, приносящие компании прибыль. А вот главная функция руководителей – анализировать, контролировать и управлять этими сотрудниками. Таким образом, любая компания должна стремиться к содержанию именно того количества руководителей, которое позволяет эффективно управлять производственными процессами. В хорошо отлаженной оргструктуре количество руководителей не должно превышать 30 % от общего штата фирмы.

Как оценивается эффективность структуры управления предприятием

Одним из важнейших этапов создания проектов и планов является оценка их эффективности. Она позволяет выяснить, насколько действенной является существующая оргструктура, будут ли успешными разрабатываемые проекты или плановые мероприятия. Оценка производится для того, чтобы выбрать самые рациональные варианты оргструктуры, а также методы ее совершенствования. Эффективность организационной структуры управления предприятием необходимо оценивать еще на этапе проектирования, анализа управленческих систем существующих организаций, планирования и выполнения мероприятий по совершенствованию структуры.

Эффективность различных оргструктур оценивается через возможность наиболее полного и устойчивого достижения заданных целей при сниженных затратах на функционирование оргструктуры. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию оргструктуры является возможность более полного и стабильного достижения поставленных целей или сокращения затрат на управление. Эффект от реализации мероприятий должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Показатели, которые используются при оценке эффективности управленческого аппарата и его оргструктуры, можно разбить на три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность управленческой системы, выражающиеся в конечных итогах работы результаты компании и затратах на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться увеличение объема выпускаемой продукции и прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и пр.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию управленческих процессов, в том числе непосредственные итоги и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Они приобретают нормативный характер и могут применяться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда оргструктура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения остальных. К нормативным характеристикам управленческого аппарата относятся производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

1. Показатели, характеризующие рациональность оргструктуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и пр.

Чтобы оценить эффективность управленческих решений, необходимо определить, насколько система управления и ее оргструктура соответствуют объекту управления. Речь идет о сбалансированности управленческих функций и целей, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии штата сотрудников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов необходимыми сведениями, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия. Важными условиями, которые необходимо соблюдать при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Каким образом возможно совершенствование структуры управления предприятием

Наиболее значимыми факторами при совершенствовании организационной структуры управления предприятием являются объемы деятельности, степень ее разнообразия, местоположение производства, применяемые технологии, отношение к предприятию руководителей и сотрудников, изменения внешней среды, стратегии, реализуемые на предприятии. Всякий вид оргструктуры проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

Организационная структура управления предприятием совершенствуется с использованием следующих этапов.

1. Диагностика – на этом этапе исследуется существующая управленческая структура, выявляются ее узкие места и проблемы, анализируются оргструктура, штатное расписание, положения об отделах, должностные инструкции и прочие регламентирующие документы. Также в этот период оценивается персонал, определяется соответствие сотрудников занимаемым должностям.
2. Изучается состояние управленческой оргструктуры на основании сравнения фактических показателей с нормативными и плановыми значениями. Такой анализ помогает выявить недостатки управленческой системы. На этом этапе применяются экспертный метод и метод структуризации целей. Группировка управленческой деятельности по заданным категориям позволяет ориентировать деятельность отделов на решение конкретных производственных задач.
3. Разработка новой организационной структуры – создание плана внесения корректировок и списка документов, регламентирующих работу. На этом этапе следует применить сравнительный метод, который подразумевает использование таких элементов управленческого механизма, которые уже зарекомендовали себя на практике в аналогичных компаниях со сходными объемами и видом производства и пр. Сравнительный метод подразумевает разработку и применение типовых моделей управления, нормативов управляемости, перечня управленческих функций, разнообразных расчетных формул, позволяющих вычислить нормативы штата управленцев. В условиях существенного разнообразия оргструктур и методов подсчета численности штата, а также отсутствия квалифицированных специалистов этот подход является прогрессивным. При этом он ориентирует на средний состав управленческих функций и ставит серьезные ограничения при выборе оргструктур.
4. Проведение организационных изменений – ликвидация недопонимания со стороны сотрудников, их обучение действиям в изменившихся условиях, написание обновленных должностных инструкций, анализ эффективности корректировок (насколько затраты соответствуют поставленной задаче). На этом этапе вполне применим метод создания моделей. Он основывается на использовании четких формализованных моделей объекта и управленческой системы. Этот метод предусматривает выделение в производственных процессах определенных точек – мест, которые требуют управленческого вмешательства. Затем выясняются характер и периодичность такого вмешательства, состав и объем сведений, техсредств и прочих составляющих управленческого процесса. К слову, эти процессы разрабатываются исходя из нормативных требований. На основе разработанных характеристик устанавливаются численность сотрудников, их соподчиненность в процессе управленческой деятельности, состав подразделений руководящего аппарата.

Информация об эксперте

Андрей Сооляттэ , генеральный директор компании «BPM Консалтинг Групп», Москва. Андрей Сооляттэ занимал разные должности в ГМК «Норильский никель», компании «Юникон/MC консультационная группа», корпорации «Парус», участвовал в разработке и реализации более 70 проектов организационных изменений, в том числе для Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), компаний «Роснефть», «Техснабэкспорт», «ТНК-BP». «BPM Консалтинг Групп». Сфера деятельности: анализ и оптимизация бизнес-процессов, проектирование и оптимизация оргструктуры.