Пример бюджетирования. Бюджетирование на предприятии на примере. Человеческий фактор, как всегда, критичен

Бюджет на очередной год формируется с учетом функционирования предприятия: продажи, закупка, производство, хранение, учет и т.п. Планирование бюджета – это продолжительный и сложный процесс, ведь он охватывает большую часть среды функционирования организаций.

Для наглядного примера рассмотрим дистрибьюторскую фирму и составим для нее простой бюджет предприятия с примером в Excel (пример бюджета можно скачать по ссылке под статьей) . В бюджете можно планировать расходы на бонусные скидки для клиентов. Он позволяет моделировать различные программы лояльности и при этом контролировать расходы.

Данные для составления бюджета доходов и расходов

Наша фирма обслуживает около 80-ти клиентов. Ассортимент товаров составляет около 120-ти позиций в прайсе. Она делает наценку на товары 15% от их себестоимости и таким образом устанавливает цену продажи. Такая низкая наценка экономически обоснована плотной конкуренцией и оправдывается большим товарооборотом (как и на многих других дистрибьюторских предприятий) .

Для клиентов предлагается бонусная система вознаграждений. Процент скидки на закупку для крупных клиентов и ресселеров.

Условия и размер процентной ставки бонусной системы определяется двумя параметрами:

1. Количественная граница. Количество приобретенного конкретного товара, которое дает клиенту возможность получить определенную скидку.
2. Процентная скидка. Размер скидки – это процент, что вычисляется от суммы, на которую приобрел клиент при преодолении количественной границы (планки) . Размер скидки зависит от размера количественной границы. Чем больше товара приобретено, тем больше скидка.

В годовом бюджете бонусы относятся к разделу «планирование продаж», поэтому они влияют на важный показатель фирмы – маржу (показатель прибыли в процентном соотношении от общего дохода) . Поэтому важной задачей является возможность устанавливать несколько вариантов бонусов с разными границами на уровнях реализации и соответствующих им % бонусов. Нужно чтобы маржа удерживалась в определенных границах (например, не меньше 7% или 8%, вед это же прибыль фирмы) . А клиенты смогут выбирать себе несколько вариантов бонусных скидок.

Наша модель бюджета с бонусами будет достаточно проста, но эффективная. Но сначала составим отчет движения средств по конкретному клиенту, чтобы определить можно ли давать ему скидки. Обратите внимание на формулы, которые ссылаются на другой лист пред тем как посчитать скидку в процентах в Excel.



Составление бюджетов предприятия в Excel с учетом лояльности

Проект бюджета в Excel состоит из двух листов:

1. Продажи – содержит историю движения средств за прошлый год по конкретному клиенту.
2. Результаты – содержит условия начисления бонусов и простой счет результатов деятельности дистрибьютора, определяющий прогноз показателей привлекательности клиента для фирмы.

Движение денежных средств по клиентам

Структура таблицы «Продажи за 2015 год по клиенту:» на листе «продажи»:

Модель бюджета предприятия

На втором листе устанавливаем границы для достижения бонусов соответствующие им проценты скидок.

Следующая таблица – это базовая форма бюджета доходов и расходов в Excel с общими финансовыми показателями фирмы за годовой период.

Структура таблицы «Условия бонусной системы» на листе «результаты»:

1. Граница бонусной планки 1. Место для установки уровня граничной планки по количеству.
2. Бонус % 1. Место для установки скидки при преодолении первой границы. Как рассчитывается скидка для первой границы? Хорошо видно на листе «продажи». С помощью функции =ЕСЛИ(Количество > граница 1 бонусной планки[количество]; Объем продаж * процент 1 бонусной скидки; 0).
3. Граница бонусной планки 2. Более высокая граница по сравнению с предыдущей границей, которая дает возможность получить большую скидку.
4. Бонус % 2 –скидка для второй границы. Рассчитывается с помощью функции =ЕСЛИ(Количество > граница 2 бонусной планки[количество]; Объем продаж * процент 2 бонусной скидки; 0).

Структура таблицы «Общий отчет по обороту фирмы» на листе «результаты»:

Готовый шаблон бюджета предприятия в Excel

И так у нас есть готовая модель бюджета предприятия в Excel, которая является динамической. Если граничная планка бонусов находится на уровне 200, а бонусная скидка составляет 3%. Это значит, что в прошлом году клиент приобрел товара в количестве 200шт. А в конце года получит за это бонус скидку 3% от стоимости. А если клиент приобрел 400шт определенного товара, значит, он преодолел вторую граничную планку бонусов и получает скидку уже 6%.

При таких условиях изменится показатель «Маржа 2», то есть чистая прибыль дистрибьютора!

Задача руководителя дистрибьюторской фирмы выбрать самые оптимальные уровни граничных планок для предоставления клиентам скидки. Выбирать нужно так чтобы показатель «Маржа 2» находился хотя бы в приделах 7%-8%.

Скачать бюджет предприятия-бонус (образец в Excel).

Чтобы не искать лучшее решение методом тыка, и не делать ошибок рекомендуем прочитать следующею статью. Там описано как сделать в Excel простой и эффективный инструмент: Таблица данных в Excel и матрица чисел . С помощью «таблицы данных» можно в автоматическом режиме визуализировать самые оптимальные условия для клиента и дистрибьютора.

Руководители предприятий, финансовые директора, которые еще не проходили путь практического внедрения бюджетирования на предприятии, но читали публикации в журналах и, возможно, посещали теоретические семинары, понимают под этим некую систему планирования, которая поможет им посчитать планируемую прибыль, составить прогноз денежных потоков и прогнозный баланс. Многие топ-менеджеры не имеют времени вникнуть в этот вопрос, но под воздействием обрывочно доходящей до них в общем потоке информации догадываются, что это что-то очень модное на сегодняшний день, а значит, и полезное, повышающее эффективность управления бизнесом.

Большинство менеджеров, управляющих большими предприятиями или структурами, в которые входит ряд предприятий, подсознательно понимают, что в их системе управления что-то не так, отсутствует некая упорядоченность, большинство финансовых решений приходится принимать интуитивно, в отсутствие полной картины происходящего. Принимая решение интуитивно, человек плохо себе представляет краткосрочный результат данного решения и уж тем более его долгосрочные последствия. Негатив также в том, что при такой системе управления зачастую нет возможности оценить правильность принятого решения. Генеральному и финансовому руководителям бизнеса нужно нечто, что даст им полную картину финансово-хозяйственного состояния предприятия в настоящий момент, финансовый план развития данного состояния на определенный промежуток будущего и финансовое состояние предприятия, полученное в результате. Так вот системой, позволяющей управлять бизнесом и принимать финансовые решения с полным пониманием состояния дел и последствий принимаемых решений, является система бюджетирования. Поверьте пока просто на слово: если сравнить руководителя, управляющего предприятием без этой системы, с руководителем предприятия, на котором внедрено бюджетирование в полном понимании этого слова, то работа последнего - просто удовольствие и отдых по сравнению с работой первого.

Бюджетирование, или, другими словами, финансовое планирование, предполагает разработку годовых, квартальных и месячных бюджетов. Бюджет - это финансовый документ, в котором запланирован результат работы каждого подразделения предприятия. Из результата работы каждого подразделения складывается плановый результат работы предприятия в целом, определяется сумма прибыли, необходимых денежных ресурсов. С помощью бюджета мы определяем, в какой момент можно получить нехватку средств или другие проблемные моменты, как, например, недостаток складских площадей или единиц производственного оборудования, и уже сейчас планируем, каким образом будем их решать. Вообще, любое планирование позволяет избежать ошибок еще "на бумаге", а не в реальной жизни.

Принцип бюджетирования можно продемонстрировать на примере планирования затрат по какой-либо расходной статье.

Необходимо определить, сколько понадобится денег в течение, предположим, месяца на какую-либо затратную статью.

Общий принцип следующий: планируя какую-либо статью доходов или затрат, необходимо вывести начальное состояние по этой статье, спланировать изменение по ней в течение месяца и обозначить конечное состояние.

Пример Определим необходимый объем поставки какого-либо сырья в следующем месяце. На первое число месяца существует остаток на складе сырья - 1500 тонн. Потребность, рассчитанная по производственным нормам на основании производственного плана, - 2000 тонн на месяц. Требуемый остаток данного вида сырья, который мы хотим иметь на конец месяца, - 1000 тонн (в данном случае - половина месячной потребности, или, примерно, двухнедельный запас). Значит: Объем, который необходимо поставить, = Потребность исходя из производственной программы + Требуемый остаток на конец - Остаток на начало. Таким образом, объем поставки равен 2000 тонн + 1000 тонн - 1500 тонн = 1500 тонн. При цене 20 грн. за тонну объем поставки в денежном выражении составляет - 30000 грн. Теперь определяем, сколько необходимо потратить средств на закупку данного сырья. Кредиторская задолженность перед поставщиком по данной статье на начало месяца - 15000 грн. Объем поставки (который мы рассчитали ранее) - 30000 грн. Есть договоренность об увеличении кредиторской задолженности с поставщиком до 20000 грн. на конец месяца. Тогда: Сумма оплаты = Кредиторская задолженность на начало + Объем поставки в бюджетном месяце - Кредиторская на конец, Или 15000 грн. + 30000 грн. - 20000 грн. = 25000 грн.

Сама по себе данная процедура элементарна, но если проделать ее абсолютно со всеми статьями затрат, то получится полная и обоснованная картина поставки и оплаты сырья и материалов.

Бюджеты должны составляться в максимально удобной для восприятия и утверждения форме.

Приведу упрощенный пример форм бюджетов поставки и оплаты сырья и материалов, которые используются на ОАО "Жидачевский ЦБК".

Бюджет поставки

Статья затрат	Остаток на начало месяца	Потребность исходя из производственной программы	Требуемый остаток на конец месяца	Объем поставки в бюджетном месяце	Цена с НДС	Поставка в бюджетном месяце
	т	т	т	т	грн.
Целлюлоза	1500	2000	1000	1500	20	30000
Макулатура	500	2500	1000	3000	30	90000
Лес	1800	1000	800	0	5	0
Сульфат натрия	3000	4000	2000	3000	20	60000
Перкол	1500	2000	1000	1500	20	30000
Итого						210000

Бюджет оплаты

Статья затрат	Kредиторская задолженность на начало	Поставка в бюджетном месяце	Оплата в бюджетном месяце	Kредиторская задолженность на конец
Целлюлоза	15000	30000	25000	20000
Макулатура	80000	90000	100000	70000
Лес	100000	0	40000	60000
Сульфат натрия	70000	60000	60000	70000
Перкол	25000	30000	30000	25000
Итого	290000	210000	255000	245000

Анализируя и утверждая бюджеты, составленные по таким формам, менеджер убивает сразу двух зайцев: он не только утверждает объемы поставок и оплат на месяц, но и видит состояние складов и кредиторской задолженности, что позволяет ему оценить их целесообразность. Так, в примере, приведенном выше, возможно, нет необходимости держать на складе на конец месяца 1000 тонн, то есть двухнедельный запас данного материала, а достаточен недельный запас, то есть 500 тонн. Как следствие приобрести необходимо не 2000 тонн, а 1500, и по цепочке далее оплата в бюджетном месяце сокращается до 15000 грн.

Аналогичные бюджеты составляют все службы предприятия, и в конечном итоге вырисовывается полная картина бизнеса на начальный момент и затратная часть на месяц вперед.

Как следует из данного примера, бюджет вносит систему в работу службы снабжения. Это еще одно немаловажное преимущество бюджетирования.

Данная форма определяет правила игры службы сбыта. Теперь менеджеры не просто на пальцах прикидывают объем денег, который предприятие может получить в течение планируемого месяца, а обосновывают - кто, сколько и почему. При утверждении данного бюджета можно попросить объяснить причину установления дебиторской задолженности тому или иному клиенту с учетом объема отгружаемой ему продукции. Можно попросить выделить в таблице "зависших" дебиторов, ввести столбец договорных отсрочек по клиентам и т. д.

Формы бюджетов могут и должны быть модифицированы под особенности каждого предприятия и потребности менеджера.

Важно начать работать по системе бюджетирования. В процессе работы из месяца в месяц Вы будете изменять и дополнять формы, делая их более информативными и удобными, одновременно получая удовольствие от повышения собственного уровня и уровня Вашей команды как управленцев бизнеса.

Чем больше предприятие и чем сложнее его структура, технологические циклы и бизнес-цепочки, тем сложнее будут формы бюджета, но в любом случае главное - понимать, что нет такого процесса или финансовой схемы, которую нельзя было бы понятно изложить в табличной форме и утвердить в составе бюджета.

В процессе постановки бюджетирования реалии вашего бизнеса могут привести к еще более сложным формам, которые тем не менее будут оптимально отражать суть ваших процессов и будут понятны и удобны для Вас.

Итак, правильно составленный месячный бюджет определяет нам план работы на месяц. Мы видим, сколько понадобится денег на месяц и для чего, а также видим, сколько мы получим денег и от кого. Часто получается так, что расходная часть бюджета (расход средств) превышает доходную часть (приход средств). Составив бюджет, мы имеем возможность уже сейчас, до начала месяца, принять решение, за счет чего покрывать дефицит: поставить задачи по сокращению дебиторской задолженности, увеличению кредиторской, обратиться в банк или к собственникам за деньгами или проанализировать затратные статьи бюджета и постараться урезать их. На многих предприятиях отсутствие бюджетирования и, как следствие, неожиданная нехватка средств приводили к остановкам производства или нехватка средств покрывалась невыплатой заработной платы или налогов. Результат такой работы мы наблюдали и наблюдаем постоянно. На сегодня в Украине трудно найти большое производственное предприятие, у которого бы не было задолженности перед работниками или перед государством.

Краткая справка о предприятии: ОАО "Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат" пущен в эксплуатацию в 1951 г. За время своего существования он превратился в многопрофильное интегрированное предприятие, которое стало в Украине одним из лидеров картонно-бумажного производства. Комбинат имеет собственную полуфабрикатную базу - производство целлюлозы, древесной и макулатурной массы, которые полностью используются на комбинате для производства бумаги и картона. Собственное производство целлюлозы в Украине имеется только на Жидачевском ЦБК. Предприятие специализируется на выпуске гофрокартонной тары, тароупаковочных и печатных видов бумаг. Жидачевский ЦБК - крупнейший и практически единственный в Украине производитель газетной бумаги - на сегодняшний день занимает около 28% емкости украинского рынка по этому виду продукции и 25% - рынка гофрокартонной тары. В состав комбината входят: целлюлозный завод, древесно-массный завод, макулатурно-химический цех, две бумажные фабрики, картонная фабрика, цех по производству склеенного картона и маслотары, цех гофротары, цех литой тары (бугорчатых прокладок для яиц). Численность работающих на комбинате - 2900 чел. В 1999 году государство продало на конкурсной основе контрольный пакет акций комбината. На тот момент предприятие имело около 19 млн грн. задолженности перед бюджетом, более 12 млн грн. критических долгов за энергоносители и около 12 млн грн. прочей просроченной кредиторской задолженности. Предприятие лихорадило из-за нехватки оборотных средств, и оно простаивало из-за отсутствия сырья и материалов. Все имущество находилось в налоговом залоге, исключая возможность кредитования для поддержания ликвидности. Убыток по балансу превышал 6 млн грн., и предприятие продолжало наращивать убытки. В общем государственное управление, доведя одного из лидеров целлюлозно-бумажной промышленности до банкротства, по своему обыкновению хотело не только избавиться от него, но и заработать деньги на продаже его акций. И ему это удалось. Приобретя контрольный пакет, новые собственники вскоре поставили команду специалистов управлять проектом. На сегодня предприятие не должно государству ни копейки, не имеет критической коммерческой задолженности, объем реализации увеличился на 50%. Предприятие начало зарабатывать прибыль уже начиная с конца 1999 года. Первый полноценный годовой бюджет был разработан на 2001 год, утвержден собственниками и успешно перевыполнен по всем показателям и главное, по показателю прибыли, что позволило на 80% увеличить среднюю заработную плату на предприятии, которая на сегодня в 2 раза больше средней по району и в 1,8 раза больше средней по области. За 2000 и 2001 годы новая команда не только провела реструктуризацию системы работы и вывела предприятие из кризиса, но и, как следствие, произвела за счет прибыли существенную техническую модернизацию. В 2001 году предприятие стало настолько привлекательно в финансовом плане и в плане прозрачности системы его работы, что в августе ему одним из западных австрийских банков был выдан кредит 4,8 млн евро на осуществление проекта покупки еще одной производственной линии по производству газетной и офсетной бумаги.

Сумасшедший дом или цивилизованная системная работа

Некоторые руководители даже не представляют, какие преимущества им может дать, например, месячное бюджетирование. Представим себе группу предприятий, которыми управляет и за которые отвечает перед собственниками один человек (топ-менеджер), как зачастую и бывает. Каждый день, если он хочет реально управлять процессом, ему приходится принимать решения и согласовывать множество вопросов, большинство которых связано с деньгами и затратами. Вопросы разноплановые, поскольку относятся к разным структурам. И каким бы ни был руководитель способным, в конечном итоге, при увеличении количества управляемых структур до критической точки, он оказывается в полной прострации, если не в сумасшедшем доме. Другое дело, если все предприятия в конце месяца составили свои бюджеты на следующий месяц. В этих бюджетах подсчитаны и обоснованы все затраты на месяц, начиная от покупки сырья и оборудования и заканчивая суммой на канцтовары. До начала месяца руководитель каждого предприятия защитил свой бюджет у топ-менеджера и отправился работать (заключать контракты, тратить деньги) в рамках утвержденных статей доходов и затрат. Теперь топ-менеджер может заняться своими непосредственными функциями стратега. Он определил каждому предприятию правила игры на месяц, и если не произойдет ничего экстраординарного, то ему нет необходимости менять эти правила до конца игры. Причем бюджет может быть настолько подробным, насколько это нужно тому, кто его утверждает. Степень подробности, например, может зависеть от желания менеджера быть вовлеченным в подробности и от степени доверия к конкретному руководителю подотчетного предприятия.

Выше приводились примеры месячного бюджетирования. Естественно, изначальным является составление годового бюджета, который будет отражением среднесрочной стратегии предприятия. Его составление представляет собой более сложный процесс и требует от финансового директора более "продвинутых" профессиональных навыков и подготовки.

Система в каждой службе

Что касается системы бюджетирования, то в теории все выглядит довольно красиво и не так сложно. Любая неплохая консалтинговая компания обучит Вас базовым технологиям составления годовых и месячных бюджетов. Сложности начинаются в практическом внедрении системы бюджетирования. На большом предприятии, таком, например, как Жидачевский целлюлозно-бумажный комбинат (с тремя и более тысячами работников), в процесс бюджетирования должно быть вовлечено большое количество людей. Конечно, бюджет предприятия может сделать и сам финансовый директор, он разбирается в цифрах, знает места возникновения затрат, доходов и имеет статистику, но такой бюджет, как бы подробно он не был сделан, так и останется красивым финансовым планом для финансового директора. В процесс бюджетирования, кроме финансового директора и его службы, должны быть вовлечены все начальники структурных подразделений. Рассмотрим пример Жидачевского комбината, останавливаясь только на тех, кто принимает самое непосредственное участие в процессе. В структуре комбината 6 основных про-изводственных фабрик (которые делают товарную продукцию) и 8 вспомогательных цехов, которые производят полуфабрикат, элект- роэнергию, пар и оказывают услуги спецтранспорта и ремонтно-строительные. Кроме этого, есть человек, за которым закреплено ведение бюджетов всей социальной сферы (садики, столовая, спорткомплекс, клуб и т. д.). Производственно-диспетчерский отдел также выполняет свою функцию. В каждом из перечисленных структурных подразделений есть штатный экономист, у которого бюджетирование является непосредственной обязанностью. Далее минимум по 2 человека - на сбыт и снабжение. Получением, проверкой и сведением данных занимается плановый отдел - 3 человека. Есть также два человека, которые обслуживают процесс в отделе АСУ. Если добавить генерального и финансового директора, то получается - 42 работника, самым непосредственным образом вовлеченных в процесс бюджетирования. Естественно, есть отделы и работники, косвенно участвующие в процессе или участвующие не на постоянной основе (например, бухгалтерия, заведующие складами). Вообще, если рассматривать всех, кто каким-либо образом связан с бюджетированием, то это практически все работники, кроме, возможно, операторов на производственных линиях и уборщиц.

Еще раз необходимо подчеркнуть, что правильно построенная система бюджетирования вкладывает смысл в работу каждой службы, поскольку организовывает всех и каждого в рамках бюджета вносить свой вклад в получение запланированных результатов. Даже простым рабочим не вредно в общих чертах понимать, что их предприятие работает по бюджету и результаты их труда там тоже учтены. Ведь все, что каждый делает на работе, в конечном итоге должно быть направлено на получение прибыли предприятием, потому что если не получается запланированная прибыль и ее не хватает на развитие предприятия и возврат долгов, то в конечном итоге не будет и предприятия. Для того чтобы достичь успеха в данном деле, необходимо: во-первых, чтобы у этой системы был реальный пользователь, то есть чтобы собственник, руководитель предприятия и финансовый директор действительно понимали, что им это нужно, а не просто отдавали дань моде; во-вторых, люди (руководители подразделений), которые будут принимать самое непосредственное участие в постройке системы и в составлении бюджетов, должны понимать принципы бюджетирования и уметь применить их к своей микросистеме. На Жидачевском ЦБК мы подводили людей к началу постановки системы, объясняя принципы бюджетирования в заводской газете и на семинарах. Для больших предприятий можно рекомендовать заказывать корпоративные тренинги на месте. В частности, Жидачевский ЦБК воспользовался услугами киевской консалтинговой компании "Эппл Консалтинг", специалисты которой провели на территории комбината двухдневный тренинг по согласованной программе.

Как определить: хорошо ли сработала команда?

Еще одна очень важная функция бюд- жета - это определение параметров оценки. На основании чего можно судить о работе предприятия, его отдельных подразделений или его руководителя? Конечно, на основании выполнения бюджета, то есть получения запланированных результатов. Систему оплаты труда, как простых рабочих, так и управленцев, можно и нужно ставить в зависимость от выполнения и перевыполнения параметров бюджета (эти параметры у каждого свои). Все очень просто, если все подразделения выполнили свои утвержденные параметры, то есть продавцы продали столько, сколько планировалось, и по планируемым ценам, а снабженцы, производственники и прочие управленцы обеспечили планируемый уровень затрат, то предприятие, естественно, заработало денег столько, сколько планировало. Если заработанные деньги были распределены также в рамках бюджета, то утвержденный бюджет выполнен. И наоборот, если запланированного уровня прибыли не достигли, то при наличии подробного бюджета всегда можно определить "слабое звено" и проанализировать причины отклонения. То есть бюджет настраивает бизнес-систему на командную работу. Если буксует один член команды, то вся команда может "провалить" бюджет. На основании выполнения годового бюджета собственники предприятия могут определять бонусы для команды, управляющей проектом. Что представляет собой структура годового бюджета, утверждаемого собственниками? Если подходить принципиально, то это объем планируемой зарабатываемой прибыли и план ее распределения. Заработанные деньги могут быть распределены сугубо по следующим статьям: приобретение основных фондов и прочие капитальные затраты, возврат долгов и дивиденды. Если команда утвердила у акционеров все эти параметры, то акционеры посчитали их удовлетворительными. Теперь, если по итогам года прибыль превысила утвержденный уровень и была распределена на финансирование капитальных затрат и сокращение долгов в утвержденном объеме, то перевыполнение прибыли неизбежно увеличивает объем дивидендов. При этом логичным со стороны собственников, получивших больше денег, чем они планировали и утверждали, является поощрение команды из суммы дополнительно полученных средств. При этом, конечно, возникают нюансы, как, например, причины перевыполнения, ведь они могут быть вызваны объективными факторами, скажем, общим повышением цен на рынке. Поэтому отчет о выполнении бюджета должен содержать анализ причин перевыполнения, на основании которого и происходит окончательная оценка работы команды и определение объема поощрения.

Если бежим, то давайте поймем, куда и зачем

Нельзя сказать, что менеджер управляет предприятием, если на предприятии не работает бюджетирование. Можно сказать, что он управляет людьми, следит за работой производства, сбыта, снабжения, но не управляет предприятием. Трудно представить себе, как можно эффективно управлять бизнесом, не имея бюджета. Представьте, что вы бежите не конкретно куда-то, а просто бежите, чтобы бежать, не зная, что вас ждет по пути и впереди. Естественно, среди конкурентов на голову выше будет то предприятие, которое все предусмотрело в бюджете, спланировало все затраты и доходы, прибыль, налоги, распределение прибыли, получение кредитов и планомерно, без "шараханий" идет к намеченным целям.

Человеческий фактор, как всегда, критичен

Постановка функций бюджетирования и управленческой отчетности на ОАО "Жидачевский ЦБК" была начата примерно через год после приобретения собственниками контрольного пакета акций предприятия. Не могу сказать, что в этом процессе мы встретили какие-либо необычные сложности. По большому счету, они универсальны. Если люди, руководящие процессом постановки, имеют соответствующий опыт и четко понимают, какой должна быть система в конечном итоге и какие действия шаг за шагом необходимо предпринять, чтобы оптимальным образом добраться до конца, то основной проблемой остается изменить менталитет людей, которые должны являться частью системы, научить их непосредственно технологиям этого процесса. Здесь можно сказать, что длительность и сложность решения этого вопроса зависит от исполнительской дисциплины на предприятии, от общего интеллектуального уровня людей и, конечно, от отношения к данному вопросу их непосредственного руководи- теля - директора предприятия. На больших предприятиях, особенно если они являются градообразующими, люди привыкли слушать и неукоснительно выполнять то, что им говорит директор, и давно поняли, что только тогда у них в жизни все будет хорошо. Вы никогда ничего не сделаете и не построите ничего существенного на большом предприятии, если его директор не будет вашим союзником. В этом плане надо сказать, что на Жидачевском комбинате все складывалось нормально, начиная с понимания и желания руководства и заканчивая готовностью работников пересматривать свои подходы к работе и учиться новому.

Не экономьте на современных калькуляторах

Еще одним моментом, без которого не обойтись в этом деле, является необходимость обеспечения процесса аппаратными средствами, такими как компьютеры, прочая оргтехника, электронная почта. Не будем долго останавливаться на этом моменте, потому что, наверное, каждый понимает, что на сегодня компьютер - то же самое, что вчера калькулятор, и если стоит задача внедрить бюджетирование, то не надо на этом экономить.

Формирование стратегии без бюджета нельзя считать завершенным

Разработка стратегии предприятия и постановка целей логически должны завершаться составлением, как минимум, годового бюджета предприятия. При этом часто имеет смысл сделать ряд сценариев бюджета при тех или иных стратегических альтернативах. Для этого, а также для оперативности внесения изменений бюджет необходимо разрабатывать в виде компьютерной модели (например, при помощи MS Excel). Годовой бюджет должен содержать помесячные прогнозы всех параметров, которые формируют прибыль, - объемы продаж и производства, входные и выходные цены, нормы затрат на сырье и материалы, помесячный объем постоянных производственных, административных и сбытовых затрат. В результате прогноза всех этих параметров формируется бюджет прибылей и убытков. В составе годового бюджета должен быть бюджет капитальных затрат, график погашения задолженности и прогнозы по изменению оборотных средств. На основании этого строится помесячный бюджет денежных потоков, который должен показывать нехватку или избыток средств по месяцам. Дефицит средств в том или ином месяце говорит о необходимости в кредитовании, избыток - о возможности погашения кредитов или о необходимости перебросить какие-либо выплаты с профицитных месяцев на дефицитные.

Корректно разработанная компьютерная модель годового бюджета является отличным инструментом моделирования бизнеса. Можно менять исходные параметры - цены, нормы затрат, объемы инвестиций и пр. и моментально видеть влияние этих изменений на конечные результаты, т. е. на объемы зарабатываемой прибыли и денежные средства. Такие модели совершенствуются годами, обрастая все новыми возможностями. Например, в переменные параметры можно заложить влияние девальвации и моделировать развитие бизнеса при разных ее сценариях. Путем нескольких итераций можно вывести предельные условия, предположим, по скидкам на готовую продукцию. Можно просчитать, что даст то или иное стратегическое решение, и увидеть эффект в компьютере, а не в реальной жизни, когда уже ничего нельзя поменять. Бюджет покажет вам потребность в кредитной линии и движение по ней (когда брать и когда возвращать), он также может быть использован в переговорах с банком при обосновании лимита кредитной линии и графика ее использования. На своем опыте могу сказать, что прозрачность будущего развития бизнеса, достигаемая при помощи бюджетирования, помогает быстрее и на более выгодных условиях получать кредиты, особенно в западных банках.

Преимущества бюджетирования как средства повышения эффективности управления бизнесом можно перечислять бесконечно. Есть одно важное условие: финансовый директор разрабатывает бюджет, но участвовать в этом процессе должна вся команда (ответственные за маркетинг, сбыт, снабжение, производство). Поскольку их профессиональные предположения относительно параметров бизнеса должны лечь в основу бюджета, каждый должен отвечать за свои прогнозы: объемы продаж, нормы затрат, цены, скидки, сроки и т. д. Профессионализм команды, бюджетирование, установка на выполнение бюджета и ответственность за его выполнение - вот залог успеха бизнеса

В статье – основные этапы организации бюджетирования на предприятии, пример структуры бюджетного управления, виды бюджетов, а также правила бюджетного контроля и корректировки значений.

Бюджетирование лежит в основе деятельности любой организации, в связи с этим немаловажно то, на чем основывается, кем и как организован этот процесс. Планы могут быть подробными и не очень, долгосрочными и краткосрочными, амбициозными или скромными, но главное – они должны быть исполнимыми, сбалансированными и подчиняться одной идеологии. Подробнее об организации бюджетирования на предприятии - в этой статье.

Вне зависимости от видов деятельности, размера и позиционирования компании на рынке можно отметить, что правильный план способствует объединению, сплочению коллектива, эффективность планов в целом по предприятию всегда зависит от сбалансированности планов отдельных подразделений. При этом чем требовательнее, профессиональнее и авторитетнее руководитель, тем вероятнее достижение цели.

И, наоборот, некорректные планы – это всегда плохо: заниженные и растянутые во времени показатели расслабляют, а завышенные вызывают апатию, раздражение, неверие в собственный коллектив и силы.

План должен обеспечить точную реализацию целей компании в заданные сроки, а руководитель - координацию действий участников с помощью системного подхода к реализации плана, собственных знаний и мудрости, декомпозировав их в мотивированное понимание и действия участников путем планирования.

В процессе подготовки к планированию и в ходе самого планирования следует всегда ориентироваться на основные функции менеджмента: целеполагание, организацию процесса, построение системы первичного учета, контроль процессов и показателей, регулирование и координацию работы, стимулирование и мотивацию.

Основные виды подготовительных работ для эффективной организации бюджетирования на предприятии

Приступая к планированию, надо выделить основные закономерности работы организации, понять, в какой степени настроены информационные и финансовые потоки и какова их детализация, а также что хотят собственники и руководители компании, насколько они едины в понимании целей. Чем больше внимания будет уделено организационным вопросам, согласованию понятий, действий и идеологии, тем эффективнее будет проходить процесс планирования.

Этот процесс реализуется через систему бюджетов, а бюджетирование тесно связано с процессом управления. Поэтому от того, как работает система бюджетного управления, насколько ее поддерживают руководство и сотрудники, зависит качество и своевременность управленческих решений.

Рассмотрим основные понятия бюджетного управления.

Бюджетное управление – это система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем реализации бюджетных полномочий и наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджетные полномочия – права и обязанности субъектов бюджетного управления и иных участников бюджетного процесса по регулированию бюджетных отношений, организации и осуществлению процесса планирования и контроля.

Систему бюджетного управления на любом предприятии необходимо выстраивать, включая в нее следующие процессы:

• формирование финансовой структуры и определение бюджетных полномочий участников процесса;
• разработка и утверждение бюджетов компании (в том числе распределение лимитов бюджета по статьям доходов и расходов);
• формирование договорных обязательств в рамках утвержденных бюджетов с учетом минимизации рисков и обеспечения безопасности деятельности компании;
• исполнение расчетов в рамках сформированных договорных обязательств и контроль над исполнением бюджетов доходов и расходов и бюджета движения денежных средств;
• формирование полного пакета первичных учетных документов (по доходной и расходной частям);
• формирование и предоставление управленческой отчетности;
• анализ и принятие решений.

Основные принципы бюджетного управления следует отразить в отдельном документе – положении о бюджетировании, а в дальнейшем поддерживать его в актуальном состоянии. При этом очень важно создать атмосферу взаимодействия в коллективе, чтобы каждый сотрудник мог вносить обоснованные предложения по изменению или дополнению разделов регламента. Положение обязательно должно быть пересмотрено в случае изменения стратегии предприятия, структуры и принципов взаимодействия подразделений.

При составлении любого плана (или бюджета) надо задаться вопросом, с чего начать. И если уж мы заговорили о бюджетном управлении, то необходимо понимать, что оно невозможно без упорядочения процессов управления, без создания системы планирования и контроля, управленческого учета и бюджетирования. Основой всего этого является финансовая структура предприятия.

Прежде чем выстраивать финансовую структуру, необходимо определиться с понятиями и ее элементами (субъектами). Предложим следующие формулировки.

Субъекты бюджетного управления – это структурные подразделения, коллегиальные органы и сотрудники компании, участвующие в процессе бюджетного управления в соответствии со своей компетенцией и зоной ответственности.

Финансовая структура – совокупность центров финансовой ответственности в разрезе центров финансового учета.

Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Центр финансового учета (ЦФУ) – учетная единица (объект, проект), по которой в учетной системе осуществляется накопление консолидированной информации о доходах и расходах.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, которое в процессе своей функциональной деятельности формирует, исполняет и контролирует бюджеты или их отдельные статьи. Каждый ЦФО возглавляет руководитель, который несет ответственность за деятельность подразделения в рамках бюджетного управления.

Затем, руководствуясь определениями, следует разобраться, можно ли финансовую структуру реализовать на базе организационной. Сразу отметим, что на первом этапе, когда на предприятии не в полной мере реализована система бюджетного управления, возможно использовать механизм «как есть» и совместить организационную и финансовую структуры – это удобно с организационной точки зрения, поскольку руководитель подразделения будет еще и руководителем центра финансовой ответственности, то есть будет наделен правами и обязанностями финансового управления, что позволит избежать некоторых конфликтов и противоречий между руководителями ЦФО и функционального подразделения.

Если же на предприятии процесс бюджетного управления уже запущен и компания погружена в этот процесс, то можно, а в некоторых случаях и необходимо развести эти понятия, поскольку все-таки финансовая структура отличается от организационной (см. что такое организационная структура управления предприятием).

Финансовая структура отражает ответственность за достижение целевых показателей ЦФО, то есть отражает цели и задачи бизнеса, в том числе с учетом его диверсификации. Организационная структура построена на иерархической подчиненности и, как это ни печально, может сложиться под влиянием внутрифирменных «политических» течений и личностных влияний отдельных сотрудников. В основе организационной структуры всегда лежит функциональная специализация (отдел развития, отдел снабжения, ИТО, технологический отдел и прочие), а в основе финансовой – экономические отношения между ЦФО.

Бюджетное управление, построенное на принципах управления по центрам ответственности, позволяет финансовой структуре быть основным механизмом достижения финансовых целей предприятия. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия представлен на схеме 1. Организационная иерархия очевидна, но природа подчиненности совсем другая: субъектом бюджетирования ЦФО нулевого уровня является компания в целом, она несет ответственность перед собственниками за консолидацию всех финансовых показателей деятельности, результаты работы и исполнение бюджета компании. Субъектами бюджетирования ЦФО первого уровня выступают укрупненные образования – дирекции, отделы, службы, торговые центры, текущее управление которыми находится в ведении соответствующих подразделений. В качестве ЦФУ торгово-производственного предприятия могут выступать:

• торговые центры, цеха, дивизионы (с консолидацией по форматам, регионам, продуктам);
• инвестиционные проекты (отдельно каждый проект);
• управляющая компания (консолидированы все ЦФО административного центра).

Схема 1. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия

После формирования финансовой структуры необходимо определиться с полномочиями и обязанностями участников процесса на всех этапах бюджетного управления, разграничив зоны ответственности. В качестве примера приведем матрицу полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления на этапе составления бюджета (см. табл. 1).

Таблица 1. Матрица полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления

Наименование субъектов БУ	Полномочия	Обязанности
Собственник компании	Запрашивать необходимую информацию, рассматривать проекты бюджетов и принимать обоснованное решение по их утверждению или отклонению. Отправлять на доработку консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов с обоснованными замечаниями.	Утверждать стратегию компании, формулировать задачи и определять исполнителей для формирования стратегического плана. Утверждать консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов, составленные на основе консолидированного бюджета.
Бюджетный комитет	Запрашивать стратегические цели и задачи компании на год. Запрашивать необходимую информацию у финансовой дирекции и ЦФО. Отправлять на доработку в финансовую дирекцию консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов с обоснованными замечаниями.	Декомпозировать стратегические цели и задачи для ЦФО. Рассматривать проекты бюджетов (консолидированные по компании и бюджеты проектов) и принимать обоснованное решение по их готовности для утверждения собственником.
Финансовая дирекция	Запрашивать стратегические цели и задачи компании на год. Запрашивать необходимую информацию у бюджетного комитета и собственника.	Организовать процесс бюджетного управления, сформулировать требования, права и обязанности субъектов бюджетного управления. Осуществлять сбор данных и проводить анализ в процессе планирования. Разработать финансовую модель бюджетов ЦФУ и компании. Формировать проект консолидированного бюджета компании, проекты бюджетов ЦФУ. Направлять проекты бюджетов на согласование в бюджетный комитет и собственникам. Устранять замечания в процессе согласования. Разработать правила заполнения и ключевые показатели для ЦФУ. Оказывать консультационную и методологическую помощь. Предоставлять данные по фактическому исполнению бюджета руководителям ЦФО для планирования.
Руководитель ЦФО	Запрашивать необходимую информацию у бюджетного комитета и финансовой дирекции. Запрашивать финансовую модель бюджетов (для заполнения в рамках своего функционального направления). Запрашивать правила заполнения и ключевые показатели для ЦФУ. Получать консультационную и методологическую помощь от финансовой дирекции и бюджетного комитета.	Проводить анализ задач и планировать деятельность. Сформировать проект бюджета ЦФУ (в части своего функционального направления) с учетом планов работы на бюджетируемый период. Обосновать суммы по статьям доходов и расходов бюджетов. Принять утвержденные бюджеты к исполнению.

Аналогичные матрицы можно (и нужно) составить и по остальным этапам бюджетного управления, при этом важно вовлечь в процесс всех ключевых участников (руководителей ЦФО), довести идею до уровня осознанного понимания и принятия процесса, обсудить во всех деталях и согласовать, уравновесить полномочия и ответственность. Если этого не сделать на уровне идеологии, то субъект бюджетного управления очень охотно будет пользоваться правами, а ответственность за дефицит бюджета или кассовый разрыв будет перекладываться на финансовое подразделение.

Виды бюджетов

Вне зависимости от уровня развития компании и ее структуры, в процессе планирования используются, как правило, несколько видов бюджетов :

• функциональные бюджеты;
• операционные бюджеты (по ЦФО, ЦФУ);
• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет по балансовому листу (БЛ);
• сводный инвестиционный бюджет (состоит из бюджетов отдельных проектов).

С учетом специфики деятельности компании сначала нужно выделить функциональные бюджеты. Сделать это можно исходя из следующих принципов:

• один бюджет описывает только один процесс (продажа товаров, доставка товаров и так далее), не должно оставаться неохваченных процессов;
• наличие бюджета определено реалиями бизнеса (например, если компания не получает доходов от финансовой деятельности, значит составлять бюджет не имеет смысла).

В таблице 2 приведены виды функциональных бюджетов по основной деятельности производственно-торгового предприятия. Группировку статей к основной и внереализационной деятельности каждая организация определяет самостоятельно, но, как правило, это делается по удельному доходу в общей сумме выручки. Если компания помимо операционной деятельности ведет еще финансовую и инвестиционную, то в рамках каждой из них также следует использовать свои бюджеты, например:

• бюджет процентов по кредитам и займам;
• бюджет оценки и страхования залогов;
• бюджет развития (в разрезе каждого отдельного проекта);
• бюджет реконструкции.

Таблица 2. Виды функциональных бюджетов компании по основной деятельности

Наименование бюджета	Ответственный за бюджет	Период планирования
Бюджет производства	Директор по производству	Год в разбивке по месяцам
Бюджет продаж (сбыта): - товары для перепродажи - готовая продукция	Директор по маркетингу, старший технолог	Год в разбивке по месяцам
Бюджет валового дохода (наценки)	Коммерческий директор, директор по маркетингу	Год в разбивке по месяцам
Бюджет внереализационных доходов: - выручка от оказания услуг рекламы; - выручка от оказания услуг по предоставлению мест дополнительной выкладки; - выручка от сдачи помещения в аренду/субаренду; - бонусы (включая штрафы за неисполнение договорных обязательств)	Директор по маркетингу, коммерческий директор	Год в разбивке по месяцам
Бюджет транспортно-заготовительных расходов	Коммерческий директор	Год в разбивке по месяцам
Бюджет накладных расходов (по каждому функциональному направлению в разрезе статей бюджета): - бюджет эксплуатации; - бюджет по приобретению имущества; - бюджет ФОТ; - бюджет социальных льгот и компенсаций	Руководители дирекций, служб, отделов	Год в разбивке по месяцам
Бюджет налогов	Финансовый директор	Год в разбивке по кварталам (месяцам)

Все бюджеты следует выделять в соответствии с финансовой структурой. Например, бюджет производства в целом по предприятию будет состоять из бюджетов отдельных производственных цехов (или заводов), а все операционные бюджеты в последующем составят генеральный бюджет компании по основной деятельности.

Вне зависимости от вида бюджет состоит из отдельных статей. Справочник статей необходимо формировать на основе аудита всех хозяйственных операций компании.

При этом следует учесть следующие важные моменты:

• группировка хозяйственных операций по признаку принадлежности их к ЦФО формирует операционный бюджет данного ЦФО;
• любая расходная или доходная операция обязательно должна иметь статью в бюджете доходов и расходов, по которой она может быть отражена;
• по значимости операций и удельному весу в расходах или доходах возможно заведение одной статьи для одной операции (но, как правило, одна статья соответствует группе операций);
• статьи бюджета должны отражать реальные потребности бизнеса, поэтому не стоит вносить в справочник статью из расчета на будущее;
• степень детализации статей зависит от сумм отражаемых операций. Например, если по статье «Прочие расходы» общая сумма превышает другие детализированные статьи бюджета, то из прочих расходов следует выделить самостоятельные статьи, придающие ей большой вес.

Для доходных и расходных статей лучше использовать единую иерархию, например, трехуровневый справочник доходов и расходов:

• уровень 0 – первичная статья однотипной хозяйственной операции;
• уровень 1 – консолидация статей нулевого уровня;
• уровень 2 – консолидация статей первого уровня.

Статьи бюджета движения денежных средств формируются на основе статей бюджета доходов и расходов путем исключения статей, не связанных с движением денежных средств (амортизация, курсовые и суммовые разницы, переоценка ТМЦ, брак и тому подобное), и добавления статей, отражающих движение денег (авансы, приобретение основных средств и нематериальных активов, капитальные ремонты, поступление кредитов, прочий приток и др.).

Бюджет по балансовому листу можно построить на основе бухгалтерского баланса, расширив его до необходимой детализации.

Вообще управленческий учет строго не регламентирован и, чтобы в полной мере удовлетворить потребности всех заинтересованных пользователей в информации, не нужно бояться разумно соединять в управленческих формах элементы различных учетных систем, в том числе РСБУ и МСФО.

Этапы организации бюджетирования на предприятии

Планирование должно быть ориентировано на ключевые цели бизнеса. Для каждой конкретной компании цели определяются рыночными (сегмент и доля рынка), производственными (структура производства, применяемые технологии, ресурсы), финансовыми (источники финансирования, возможности для привлечения кредитов) и социальными (удовлетворение запросов потребителей) факторами. Стратегические планы могут быть сформулированы в качественном и количественном выражении, но главное, они должны быть полностью понятны менеджменту и отражать ориентиры развития.

С позиции практики, согласование целей является важнейшим этапом планирования, в этом процессе должны принимать участие руководители функциональных направлений, так как цель компании впоследствии декомпозируется на цели подразделений. Именно в процессе согласования стратегических целей руководители функциональных подразделений вырабатывают согласованные методы решения существующих проблем, оценивают задачи, анализируют ограничения, возможности и риски. Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности отдельных ЦФО представлена на схеме 2.

Схема 2 . Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности деятельности отдельных подразделений

Таким образом, составление бюджетов – это коллективный труд всех ключевых менеджеров предприятия. Учитывая, что любой коллективный труд должен быть организован, финансовый директор выступает координатором процесса планирования.

Кроме того, можно создать коллегиальный орган – бюджетный комитет. Задачи бюджетного комитета следующие:

• обеспечить формирование бюджета на год, квартал, месяц;
• контролировать исполнение бюджета компании, выявлять причины отклонений фактических значений от плановых, разрабатывать мероприятия в целях исполнения бюджета;
• вовлекать в процесс бюджетного управления должностных лиц и ответственных сотрудников;
• выявлять неправомерные действия со стороны должностных лиц и работников, определять меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Процесс организации бюджетирования состоит из ряда последовательных этапов:

1. Анализ рынка и финансового положения организации.
2. Определение ключевых или ограничивающих факторов.
3. Составление прогнозных функциональных бюджетов.
4. Консолидация и балансировка бюджета по операционной деятельности.
5. Формирование инвестиционной части бюджета.
6. Определение потребности в финансовых ресурсах.
7. Формирование и утверждение налогового бюджета.
8. Составление консолидированного бюджета компании.
9. Ознакомление всех заинтересованных участников с бюджетом.
10. Организация системы контроля исполнения бюджета.
11. Обсуждение процедуры корректировки бюджетов.
12. Оценка деятельности компании с позиции бюджета.

Каждый этап целесообразно расписать до уровня процедур, требуемой информации, ответственных, сроков, результата (см. табл. 3).

Таблица 3. Пример детализации этапов планирования

Процедуры	Входы процедур	Ответственные за выполнение	Срок выполнения	Результат
Прогнозирование рыночных макропоказателей	Информация МЭРТ и прочих официальных источников	Руководители ЦФО	До 10 июля	Прогноз рыночных макропоказателей
Разработка проекта бюджета	Стратегия компании, инвестиционные приоритеты	Финансовый директор	До 20 июля	Проект бюджета
Утверждение бюджета	Проект бюджета	Финансовый директор	До 31 июля	Утвержденный бюджет
Формирование и доведение до ЦФО целевых показателей деятельности	Целевые показатели деятельности	Бюджетный комитет	До 5 августа	Доведенные целевые показатели деятельности

В процессе обсуждения бюджета важно не скатиться до уровня удобств и личной заинтересованности некоторых руководителей, которые закладывают в бюджет доходную часть с позиции пессимистичного прогноза, а расходную часть – с большим необоснованным запасом. На помощь должны прийти открытое и честное обсуждение показателей, статистика прошлых периодов, а главное, понимание того, что подобный подход формирует иллюзию легкой достижимости результатов и снижает эффективность работы.

Рассмотрение и утверждение бюджета внутри компании и работа с собственниками бизнеса допускает итеративность процесса в случае, если показатели, вынесенные для защиты, их не удовлетворяют. Итеративность предполагает проработку показателей «сверху вниз» и «снизу вверх» и в дальнейшем позволит управлять ресурсами компании с максимальной эффективностью.

Для формализации процесса согласования показателей на каждом этапе рекомендуется вести протокол, в котором фиксируются все требуемые доработки, сроки, ответственные лица.

Все работы по составлению и утверждению бюджетов компании на год желательно завершать до начала планового периода. На тот случай, если процесс по разным причинам затягивается (длительность согласования стратегических целей, неподготовленность менеджеров, отсутствие координатора процесса и прочее), можно предусмотреть бюджетное правило: ежемесячное финансирование операционной деятельности компании осуществляется в размере не более 1/12 лимитов финансирования предшествующего бюджетированию года, что позволит не нарушить производственный процесс.

В процессе планирования рекомендуется готовить несколько вариантов бюджета – пессимистичный, наиболее вероятный и оптимистичный. Затем, используя методы математической обработки и экспертное мнение участников процесса, согласовать версии и утвердить бюджет компании на плановый период.

В процессе работы (исполнения бюджета), когда горизонт планирования сокращается и под влиянием различных факторов предприятие сталкивается с отклонением фактических показателей от запланированных, возможна ситуация, когда отклонение от заданных бюджетных значений экономически обосновано и необходимо внесение изменений в бюджет. В этом случае можно говорить об использовании гибких бюджетов. Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого могут изменяться в зависимости от уровня деловой активности компании.

Практика показывает, что гибкий бюджет наиболее предпочтителен и является действенным операционным инструментом в работе менеджера, то есть аналитическим вариантом утвержденного годового бюджета компании, при этом границы гибкости необходимо выработать до начала бюджетного процесса и формализовать. Например, одно из правил гибкого бюджетирования позволяет корректировать бюджетные значения в пределах статичного годового бюджета, перераспределяя лимиты по статьям или по ЦФО (ЦФУ). Несколько состояний годового бюджета компании вполне оправданны и позволяют оценивать работу менеджеров на разных уровнях: по статичной версии собственники оценивают работу компании; по версии гибкого бюджета, скорректированного на факт отчетного квартала/месяца, осуществляется контроль работы руководителей ЦФО со стороны бюджетного комитета.

Бюджетирование как инструмент управления затратами

Чтобы планирование не было простой формальностью, а исполнение бюджетов максимально приближалось к плану, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов.

Ориентирами при планировании расходной части бюджета могут выступать среднеотраслевые данные по расходам и прибыли либо данные конкурентов из числа публичных компаний, а также собственная статистика за прошлые периоды. Например, если за основу взята среднеотраслевая прибыль, то, определив доходную часть, можно нормировать сумму расходов и распределить ее по отдельным статьям.

Ко всем статьям бюджета применимы принцип Парето «20/80» и АВС-анализ, воспользовавшись которыми все затраты можно условно разделить на три группы:

• первая составляет около 80 процентов общих расходов предприятия, как правило, это несколько статей затрат группы А;
• вторая составляет примерно 15 процентов от общих расходов – это статьи группы В;
• третья – 5 процентов общих расходов – мелкие статьи группы С.

В зависимости от уровня статей и надо организовывать бюджетное управление – важно сосредоточиться на первой и частично на второй группах затрат, то есть на тех, которые оказывают наиболее заметное влияние на финансовый результат и себестоимость продукции.

Одним из основных инструментов контроля расходов является нормирование, представляющее собой разработку предельных (в абсолютном или относительном выражении) показателей расходов. Принцип нормирования может быть применен как к прямым, так и накладным расходам, как к переменным, так и постоянным.

Для установления нормативов по ряду статей затрат можно использовать отраслевые показатели, анализировать работу конкурентов и данные прошлых периодов. Перечень внутренних нормативов может быть следующим:

• материальные затраты на единицу продукции, на рубль выручки, прибыли;
• нормативы запасов на конец периода;
• эксплуатационные и коммунальные расходы на 1 кв. м используемой площади;
• стоимость оборудования рабочего места на 1 сотрудника при приеме на работу;
• стоимость канцелярских товаров на 1 сотрудника;
• страхование помещений на 1 кв. м используемой площади;
• стоимость услуг связи на 1 сотрудника (плюс зависимость от занимаемой должности);
• командировочные расходы (суточные, проживание, проездные билеты) на 1 сотрудника (плюс зависимость от занимаемой должности) и др.

Нормирование также можно использовать при ситуационном моделировании. Нормативные значения показателей следует пересматривать с определенной периодичностью, например, раз в год перед началом бюджетного процесса.

Бюджетирование и контроль, корректировка, пересмотр

В каждой компании существуют свои правила оценки исполнения бюджета, коридор отклонений по статьям тоже может быть разный. В связи с этим очень часто возникают вопросы: стоит ли корректировать бюджет в процессе его исполнения и какими принципами при этом руководствоваться?

Чтобы все участники процесса планирования понимали порядок исполнения бюджета, необходимо сформулировать принципы его пересмотра. Лучше всего это сделать на этапе разработки бюджетной стратегии и определить:

• уровень бюджета, подлежащего корректировке;
• уровень отклонений, при которых производится корректировка;
• период корректировки;
• сроки внесения корректировок (а возможно еще и сколько раз корректируется один бюджет);
• ответственность руководителя ЦФО. Следует учитывать, что если одна и та же проблема поднимается ежемесячно, то ответственность руководителя должна быть уже финансовая.

Для определения уровня отклонений по статьям можно воспользоваться укрупненной моделью бюджета. Моделировать стоит те статьи, которые влияют на ключевые показатели деятельности компании, например, товарооборот, EBITDA, рентабельность по EBITDA.

Как правило, отклонение фактических значений от плановых на 3–5 процентов считается приемлемым. Но если в процессе моделирования будут определены иные пороговые значения, то стоит ориентироваться на них, поскольку размер порогового отклонения зависит от того, насколько далека компания от точки безубыточности (или насколько близка к ней).

Примеры, приводимые в финансовой литературе, показывают, что соотношение совокупного изменения доходов и расходов составляет в среднем 1: 3, то есть сокращение доходной части или перерасход в объеме 10 процентов приводит к уменьшению прибыли на 30 процентов.

Выведены и многие другие зависимости, на которые необходимо обращать внимание и при планировании, и при анализе бюджета. В частности, следующие:

• при растущем бизнесе (или рынке) в фокусе пристального внимания должны находиться доходы;
• при стабильном бизнесе (или рынке) нужно контролировать прибыль;
• при падающем – особенно важно контролировать постоянную часть расходов.

Практика показывает, что сокращение издержек – это трудоемкий и тяжелый процесс и часто усилия несопоставимы с эффектом экономии. Например, для торговой компании основную долю (70%) расходов составляет аренда торговых и складских помещений и фонд заработной платы. На остальные статьи приходится 30 процентов, и если из них вычесть энергоресурсы, обслуживание оборудования, товарные потери (даже только в части естественной убыли), то останется 10 процентов расходов, которые, даже при полном сокращении, если и дадут финансовый эффект, то это негативно скажется на производственном процессе. Однако это не значит, что ничего предпринимать не надо. Необходимо анализировать и коллегиально вырабатывать меры, учитывая при этом существенность последствий. Следует также оценивать работу менеджеров по управлению бюджетами, хотя не всегда эта оценка бывает материальной, более того, на каком-то этапе сам процесс коллегиального обсуждения проблемы становится мотивационным фактором оптимизации работы.

По личному опыту могу сказать, что корректировать бюджет можно не чаще одного раза в месяц, и если нет форс-мажорных обстоятельств во внешней среде и внутри компании, то только в пределах годовых лимитов, при этом не затрагивая возможной экономии по защищенным статьям. Защищенные статьи – это расходы, которые необходимы для обеспечения нормального производственного процесса, то есть затраты, которые в безусловном порядке предприятие будет нести вне зависимости от уровня его деловой активности. Как правило, к таким расходам относятся фонд заработной платы, налоги, аренда.

Все отклонения можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения стало увеличение тарифов на энергоносители или непрогнозируемое изменение кадастровой стоимости земельного участка, то можно говорить о неконтролируемых изменениях. Если же увеличились транспортные расходы, то в этом следует разбираться. Существует две основные причины отклонений фактических значений от плановых: вопрос не проработан на этапе планирования либо ослаблен контроль над процессом на этапе исполнения. Нужно выявить, о чем именно идет речь в случае конкретного отклонения, и дать обратную связь владельцу процесса. Это способствует повышению дисциплины и ответственности руководителей: не каждому приятно объяснять причину корректировки бюджета простой неисполнительностью линейного персонала, когда не вовремя был согласован договор. Более того, систематическая (более трех раз) корректировка бюджета руководителем ЦФО, рассматриваемая на бюджетном комитете, а также систематический перерасход бюджета считаются ненадлежащим исполнением должностных обязанностей.

Пример

В нашей компании корректировка бюджета ЦФО возможна только в рамках утвержденного годового бюджета компании и предполагает изменение лимитов между статьями, периодами, подразделениями.

Процесс корректировки автоматизирован, и изменение лимита по статье бюджета производится путем формирования в учетной системе заявки на корректировку бюджета. Сама корректировка рассматривается как в плановом порядке, так и вне плана.

Плановая корректировка производится при составлении бюджета на предстоящий период (квартал/месяц) в срок с 20-го по 25-е число текущего периода, то есть до начала планового.

Если в течение текущего периода возникает необходимость увеличения расходов по статье и нет источника финансирования по другой статье, то такое изменение лимита признается внеплановой корректировкой и производится за счет фонда генерального директора.

Корректировку бюджета производит руководитель ЦФО или уполномоченное им лицо путем формирования программного документа, при этом автоматически корректируется как бюджет доходов и расходов, так и бюджет движения денежных средств.

В части планирования переменных расходов, зависящих от товарооборота, изменение лимита также проводится автоматически (соответствующим образом настроено программное обеспечение), и если план по выручке перевыполняется, то и сумма плана в абсолютном выражении по переменным статьям бюджета увеличивается.

Для упрощения процесса контроля бюджета и сокращения времени на его корректировку определен уровень бюджетных статей, которые попадают в фокус контроля – необязательно контролировать по отдельной статье, как правило, это группа статей совершаемых расходов. Процесс контроля над соблюдением лимита обязательно привязан к статье и к ЦФУ.

Приведем несколько конкретных правил бюджетного контроля и корректировки бюджетных значений.

1. Оплата кредитору (поставщику за оказанные услуги или полученные товары) по допущенному перерасходу в части переменных статей бюджета производится после изменения лимита конкретного подразделения (на основе приказа) в пределах норматива по компании либо после временной отмены контроля над соотношением расходов и товарооборота (в случае если норматив по ЦФО изменять нецелесообразно и норматив по компании не превышен).
2. Изменение лимита по статье ФОТ производится дирекцией по персоналу в пределах утвержденного годового бюджета путем перераспределения сумм между ЦФУ и периодами, перерасход бюджета ФОТ другими статьями не перекрывается. Уменьшение бюджета по статье ФОТ производится в случае структурных изменений или изменения хозяйственных процессов (например, сокращения обслуживающего персонала и привлечения клининговых компаний).
3. Допускается перенос бюджета в текущем периоде между ЦФУ в пределах одноименных статей бюджета.
4. Запрещается осуществление расходов за счет увеличения дохода без корректировки лимита по соответствующей расходной статье бюджета (например, командировочные расходы за счет внереализационного дохода). В этом случае необходимо провести корректировку бюджета по расходной статье по общим правилам.

Для увеличения маневренности при управлении бюджетом и использования дополнительных возможностей для покрытия его дефицита стоит предусмотреть при планировании отдельную статью, некий резервный фонд. Его можно формировать как процент от товарооборота или другой базы или просто в абсолютном выражении, проиндексировав факт предыдущего года. Такой фонд по решению директора или бюджетного комитета расходуется на внеплановое увеличение лимита по статье бюджета ЦФО, а также на финансирование статьи «Пени, штрафы», если нет возможности компенсировать эти расходы за счет виновного должностного лица. Возможно, что по завершении отчетного периода по некоторым статьям бюджета будет выявлена экономия, которую можно аккумулировать на одноименной статье, а в последующем любой руководитель ЦФО имеет право выйти на бюджетный комитет с инициативой перераспределения статьи «Экономия». Разумеется, от него потребуется соответствующее обоснование.

Автоматизация бюджетирования

Чтобы выстроенная система планирования не осталась на бумаге, в регламентах, а получила развитие и была воплощена на практике, она должна быть обязательно подкреплена IT-решениями.

Если говорить о том, что первично – учетная система или учетные принципы и концепция бюджетного управления, то каждое предприятие это определяет самостоятельно, в зависимости от уровня развития бизнеса, его диверсификации, этапа жизненного цикла. На каком-то этапе основным инструментом планирования и контроля будет MS Excel, его возможности велики, использование удобно, но с ростом компании должен расти и уровень автоматизации, а высокий уровень ИT-специалистов дает почти неограниченные возможности автоматизации. Например, в нашей компании оперативный контроль исполнения бюджета автоматизирован, идет разработка полного цикла планирования и контроля платежей, учета договоров в системе.

Очевидно, что программа не заменит опытного и грамотного специалиста, но своевременная, систематизированная информация однозначно позволит упорядочить все учетные процессы, повысить оперативность учета, оценить текущее финансовое положение предприятия и его перспективы.

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ , в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы» . Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов , имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

– важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

• оптимизировать затраты;
• согласовать работу разных подразделений предприятия;
• выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
• проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
• составить финансовый прогноз;
• укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом . Обычно это 1 год . Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов () – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан : по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений . Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования . Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму , которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса . Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике .

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования , которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная . Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» - тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу , которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной . Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы , специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» - специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» - установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности , проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» - проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами - программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

Вам понадобится

• исходные данные для расчета (ресурсы, источники средств, направления расхода средств, данные бухгалтерии).

Инструкция

Для начала следует спрогнозировать объемы продаж. Обычно это утверждение соответствует всем рыночным планированиям, кроме тех предприятий, которые ограничены производственной мощностью и могут продавать столько, изготовили. В данном случае речь идет о наличии производственной мощности или пропускной способности оборудования.

В конечном итоге бюджет перетекает в бюджет расходов, поэтому спланируйте прямую (сдельную) , которая зависит от объема производства. Составление такого бюджета также упирается в наличие тарифно – квалифицированного справочника.

Обратите внимание

Исходя из процесса планирования, при подготовке к составлению бюджета необходимо ознакомиться со следующими вопросами:

Какие ресурсы потребуются для выполнения поставленных задач;
- откуда будут поступать средства;
- каким способом будут привлекаться средства;
- каким образом организация сможет осуществлять пожертвования или безвозмездные услуги.

Полезный совет

В процессе планирования бюджета необходимо учесть те внешние факторы, которые могут негативно повлиять на усилия. Поэтому следует разработать альтернативные планы и обдумать разнообразные варианты действий.

Источники:

• Методы расчёта бюджета продвижения

Положение об организации – документ, на основании которого осуществляется деятельность государственных и муниципальных некоммерческих организаций, которые выполняют свои функции за счет средств соответствующих бюджетов. К ним, в первую очередь, относятся органы власти и управления. Этот документ определяет статус организации , задачи и функции, которые она призвана выполнять, порядок деятельности, права и ответственность. Юридический статус этого документа определен в статье 52 Гражданского кодекса РФ.

Инструкция

Определите, какой вид документа необходимо разработать для вашей : типовой, примерный или индивидуальный. Типовые и примерные положения подведомственные организации , филиалы и представительства, одинаковые по значимости в иерархии органов и осуществляющие одинаковые . Индивидуальные Положения об организации разрабатываются на основе типовых и примерных.

Положение об организации составляйте на стандартных листах бумаги формата А4, предусмотрите в правом верхнем поле первого листа гриф утверждения вышестоящей организацией, он впоследствии должен быть подписан и заверен соответствующей печатью. Напишите под ним посередине название вида документа, оно должно составлять одно целое с заголовком к тексту.