Подготовка бдр в строительной компании. Составление бюджета проекта в инвестиционно-строительной компании. Правильный выбор подрядчика

В условиях изменяющегося рынка все острее поднимаются вопросы эффективного управления ресурсами компании.

Управление пакетом инвестиционных проектов является основной задачей, стоящей перед бизнесом строительных и девелоперских компаний в Москве и в других крупных городах РФ. Бюджетирование в строительстве - это необходимый контроль эффективности проектов. Нужно избавляться или замораживать неэффективные проекты, диверсифицировать существующие. Для принятия правильного решения необходима система, позволяющая проводить многофакторный анализ ситуации. Для строительных компаний естественна сложная организационная структура, а сметное дело требует правового обоснования ценообразования. Данный факт значительно осложняет сбор первоначальных данных. Поэтому на первое место встает вопрос разработки бюджетной модели, которая включает в себя организационную структуру компании, структуру аналитик планирования, регламенты формирования бюджетов и обработки первичной информации.

Возникает вопрос в выборе программного продукта, который мог бы обеспечить функционирование сложной бюджетной модели в условиях вертикально-интегрированных компаний. Понятно, что бюджет строительной организации в Excel малореален, поскольку функциональности продукта для этих целей просто не хватит. Excel оправдывает себя для небольших компаний, несложных проектов с ограниченным набором аналитических разрезов.

Сведение данных разноплановых проектов в один сводный бюджет вообще превращается в нетривиальную задачу с плохо прогнозируемым результатом. То же самое можно сказать о попытке связать данные из разных разноплановых систем в одну. Теряется степень детализации, увеличивается объем ручных корректировок, что, несомненно, приводит к снижению достоверности данных, и, как следствие, к потере управляемости.

Необходимо создание системы для бюджетирования в строительстве, которая позволяла бы консолидировать данные по проектам в единую многомерную модель, и обеспечивала возможности многофакторного анализа при формировании отчетов. В то же время любой, даже самый эффективный инструмент планирования – только половина системы управления бизнесом. Для принятия управленческих решений необходима система, которая позволяла бы оперативно сравнивать плановые показатели с фактическими данным, давая возможность менеджменту своевременно принимать решения по управлению бизнесом.

Проектный бюджет в девелопменте должен быть жестко связан с графиком работ, договорами, сметной документацией. В тоже время при анализе доходности проекта необходимо учитывать и общехозяйственную часть расходов, которая влияет на конечный финансовый результат компании.

Бюджетирование, как инструмент управления в строительстве предполагает, что формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана компании. Горизонт планирования, в связи с особенностями бизнеса в этой сфере, не может быть краткосрочным. Оптимальный горизонт планирования 3-5 лет. На первом этапе формируются как бюджеты по существующим, так и по новым проектам.

Сначала планирование производится в натуральных показателях, затем они оцениваются и формируются финансовые показатели проекта. Планирование производится в разрезе статей планирования. Суммовые показатели по данным статьям являются лимитами расхода средств в бюджете проекта.

На основе данных бюджета каждого проекта формируются плановый график освоения затрат проекта. Данный график, по своей сути, является графиком работ по проекту, что позволяет кроме всего прочего и планировать загрузку ресурсов на проекте. Можно ли на основании данной информации построить график платежей? – скорее всего нет, так как график платежей в первую очередь зависит от условий взаиморасчетов с контрагентами.

С другой стороны, зарегистрировав в системе условия расчетов по договорам с контрагентами и увязав эти расчеты с работами по этапам графика работ, можно сформировать и плановый бюджет движения денежных средств, что не может не заинтересовать инвесторов. Такая взаимоувязка позволит эффективно контролировать как выполнение работ, так и планировать расходование денежных средств. По сути, формирование планового бюджета движения денежных средств – второй этап планирования.

Третий этап – этап освоение бюджета. При этом важно контролировать, чтобы все понесенные затраты регистрировались в системе проектного планирования. Очень важным на данном этапе является корректность отнесения работ на соответствующие работы графика проекта. На этом этапе осуществляется план-фактный анализ и формируются управленческие корректировки деятельности компании.

Бюджетирование в проектной или строительной организации имеет свою специфику. Для компаний, ведущих одновременно несколько проектов в Москве или других регионах России, как правило возникают трудности с корректным отнесением общехозяйственных затрат на конкретные проекты. Возникает проблема выбора метода, которым будет производиться распределение. Универсальной формулы не существует, но наиболее эффективным подходом является выделение экономических показателей проектов отдельно от общехозяйственных затрат (директ-костинг). При этом общехозяйственные расходы на рентабельность проекта не влияют, а используются при расчете экономических показателей в целом по компании. Соответственно экономические показатели делятся на:

• рентабельность по проектам – используется для принятия ключевых решений по проектам.
• рентабельность деятельности компании – используется для управления компании в целом.

Преимущества данного подхода заключаются в том, что экономические показатели проектов не искажаются величиной постоянных затрат и методикой их распределения по проектам. Решения, принимаемые по проектам, будут более взвешенными, а контроль затрат будет осуществляться более эффективно.

Один из недостатков - требование, чтобы собственники компании, реализующей несколько инвестиционных проектов, определяли такой набор плановых показателей доходности проектов, который бы покрывал текущие постоянные расходы и обеспечивал прибыль в ожидаемом объеме.

Такие подходы к формированию бюджетов позволяют проанализировать проект на любой стадии его реализации, а также снизить риски. Для руководителя становится возможным принимать экономически взвешенные управленческие решения, включая своевременный выход из заведомо убыточного проекта.

Что такое бюджет движения денежных средств (БДДС)? Как составить бюджет доходов и расходов предприятия? Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами?

Если у вашего бизнеса есть доходы, то есть и расходы. А значит, вам нужно профессионально вести бюджет.

Чем больше денег, тем сложнее ими управлять. С целью грамотного распределения средств и управления платежеспособностью компании предприниматели пользуются бюджетом доходов и расходов и бюджетом движения денежных средств .

С вами Денис Кудерин, эксперт по экономическим и финансовым вопросам. В этой статье я расскажу, что собой представляют упомянутые выше понятия и как управлять бюджетом , чтобы сделать бизнес более эффективным.

Присаживаемся поудобнее и читаем до конца – в финале вас ждёт обзор надёжных компаний, которые помогут наладить бюджетирование на объекте , плюс советы, как не допустить превышения расходов предприятия над доходами.

1. Что такое БДР и БДДС и чем они отличаются

Даже семейным бюджетом управлять не так-то просто. Кто пробовал, тот знает, что денег на повседневные траты всегда уходит больше , чем вы рассчитывали. Приходится корректировать расходы, добавлять в бюджет новые статьи, о которых вы на момент его составления начисто позабыли.

Представьте, насколько сложнее вести бюджет крупного предприятия. У любого объекта коммерции сотни расходных статей и трат, которые необходимо делать.

Бюджет – это не абстракция, это конкретное понятие, подкреплённое специальными документами. Каждое предприятие, даже состоящее из 2 сотрудников, ведёт бюджет доходов и расходов (БДР) и по возможности – бюджет движения денежных средств (БДДС). Это основа .

Прежде чем перейти к практическому смыслу этих понятий, определимся с терминологией.

БДР – способ документальной фиксации операций, формирующих доходы и расходы предприятия. Как правило, такой документ имеет вид несложной таблицы, в которой учтены все хозяйственные манипуляции, приводящие к поступлению средств или их тратам. При этом учитываются не только денежные, но и любые другие доходы и расходы.

БДДС – способ отразить движение денежных потоков на предприятии. В этом документе фигурируют исключительно события имеющие денежное выражение .

Первичные документы, которыми пользуются при оформлении операций БДР, это акты завершённых работ и оказанных услуг, акты приёма-передачи материальных активов, любые другие документы, подтверждающие доходы и расходы компании. Документ похож на бухгалтерский отчет «О прибылях и убытках».

Чем различаются БДР и БДДС?

Эти бюджеты отличаются целями , для которых они формируются. БДР разрабатывается с целью планирования прибыли , которую компания способна получить за бюджетный период. Сюда входят все данные о себестоимости продукции и выручке .

БДДС предназначен для распределения денежных потоков . Он отражает всю деятельность организации, которая выполнялась в денежной форме. С помощью БДДС отслеживаются все операции предприятия по различным счетам.

В таблице показаны операции, которые отражаются в рассматриваемых нами бюджетных документах:

№	Операции	Отражаются в БДР	Отражаются в БДДС
1	Начисление амортизации	Да	Нет
2	Переоценка товарно-материальных ценностей	Да	Нет
3	Недостачи товарно-материальных активов	Да	Нет
4	Производственный брак	Да	Нет
5	Кредиты и займы	Нет	Да
6	Приобретение основных средств	Нет	Да
7	НДС	Да	Да
8	Траты на капитальный ремонт	Да	Да

Оба бюджета в совокупности дают чёткое понимание текущего финансового состояния компании и её перспектив. Как правило, начинается с составления БДР, поскольку этот документ имеет более «расширенный» формат.

В БДР включают три группы финансовых показателей – доходы, затраты и прибыль. Последний вычисляется при помощи вычитания второго из первого.

БДДС – это план движения наличных средств в кассе компании и на расчетных счетах. Документ отражает все планируемые поступления и списания средств в результате хозопераций. БДДС предохраняет бизнес от главной ошибки – остаться без денег на ведение основной деятельности.

В этом коротком видео вам объяснят разницу между БДР и БДДС на примере покупки холодильника.

2. Какая деятельность лежит в основе составления БДДС – 3 основных вида деятельности

При составлении отчёта БДДС руководствуются тремя видами деятельности предприятия – операционной (текущей), инвестиционной и непосредственно финансовой .

Рассмотрим их подробно.

Вид 1. Операционная деятельность

Это основной вид деятельности компании – та работа, которая создаёт поступления и траты денег. Это производство продукции, продажи товара, оказание услуг, выполнение работ, сдача оборудования в аренду и прочие операции, связанные с движением денежных средств.

Вид 2. Инвестиционная деятельность

Связана с приобретением или продажей внеоборотных активов . Инвестирование, как и операционная деятельность, имеет своей целью получение прибыли или достижение полезного для компании эффекта. Однако в такой деятельности основные оборотные средства не задействованы, а используются «свободные » деньги.

Пример

Предприятие «Безопасные технологии» инвестирует часть своих активов в развитие альтернативных источников энергии – генераторов на основе солнечных батарей и ветра. Деньги вкладываются в лабораторные исследования и научные разработки. Эти финансовые операции обязательно отражаются в отчёте БДДС.

Вид 3. Финансовая деятельность

Приводит к изменениям в составе и размере основного капитала компании. К примеру, это привлечение и возврат кредитов, необходимых предприятию для развития новых направлений производства.

Бюджет ДДС предотвращает недостаток и избыток оборотных средств

Разделение деятельности компании на виды позволяет оценить действие всех трёх направлений на финансовый статус компании и размер капитала, который находится в её распоряжении.

Грамотно составленный бюджет движения денег обеспечивает постоянное наличие средств, необходимых для выполнения основной работы компании.

БДДС позволяет также эффективно использовать избыток денег предприятия, поскольку главный принцип бизнеса в том, чтобы свободные средства не лежали без дела на банковских счетах, а приносили ещё большие прибыли.

3. Как формируется БДР – 5 основных этапов

БДР – универсальный инструмент управления бизнес-процессами. Он позволяет оптимально использовать ресурсы компании, оценивать экономическое состояние предприятия, планировать дальнейшую работу.

Сегодня большинство компаний пользуются автоматизированными системами ведения и управлению бюджетом . Специальные программы снижают количество ошибок, сокращают время на расчеты и облегчают труд сотрудников финансовых отделов предприятия и центров финансовой ответственности (ЦФО).

Перед тем, как составить БДР, нужно сформировать и систематизировать локальные бюджеты компании – производственный, управленческий, бюджет продаж, бюджет затрат и т.д. БДР выступает документом, обобщающим все эти данные.

Основная цель БДР – учёт и прогноз финансового состояния организации. Это итоговая часть бюджета предприятия, вершина айсберга, основание которого – показатели всех бюджетов компании по всем направлениям.

Рассмотрим поэтапно, как формируется БДР.

Этап 1. Расчет расходов

Без расходов нет доходов. Руководствуясь этой простой истиной, финансовые отделы любой компании, первоочередное внимание уделяют именно затратам.

Что входит в расходную часть:

• производственные затраты;
• коммерческие расходы;
• управленческие;
• зарплата и налоги;
• другие расходы.

Детализация расходных статей зависит от целей и возможностей компании. Понятно, что чем подробнее учитываются затраты, тем яснее экономическая ситуация, в которой находится конкретный объект.

Этап 2. Расчет доходов

Доходы – это все поступления в активы компании.

Сюда относятся:

• выручка от продаж;
• доход от услуг;
• доходы от аренды;
• внереализационные доходы – проценты по займам, компенсации и другие поступления, не связанные напрямую с реализацией основной продукции.

У каждого предприятия свои источники доходов, так что детали зависят от профиля и специфики компании.

Этап 3. Определение прибыли

Прибыль – положительная разница между доходами и расходами. Если разница будет отрицательной, это уже не прибыль, а убыток . Это значит, предприятие работает в минус, и нужны кардинальные изменения в производственных и всех прочих процессах.

Этап 4. Планирование прибыли

Поскольку прибыль – главный источник финансирования предприятия, вся его деятельность направлена на сохранение и увеличение оборотного капитала . Деньги, вложенные в производство, должны возвращаться как можно быстрее – эту задачу и решает профессиональное планирование прибыли.

Другая цель планирования – получить максимум выгоды при минимальных затратах, но не за счёт потери качества, а за счёт рациональной организации труда и снижения сопутствующих затрат.

При этом удовлетворяются главные потребности компании:

• выплата зарплаты и стимулирование сотрудников;
• накопление средств на модернизацию и расширение производства;
• выплата по обязательствам, а также инвесторам и собственникам компании;
• увеличение рентабельности предприятия;
• повышение конкурентоспособности.

Опять же, на точность прогноза напрямую влияет максимально подробная детализация расходов и доходов компании.

Этап 5. Составление отчета

Составить грамотный и объективный отчёт могут только профессионалы. Если вы – руководитель компании и сомневаетесь в компетентности своих сотрудников ЦФО, то наилучший вариант – делегировать бюджетирование квалифицированной компании-аутсорсеру.

Сторонние специалисты не только составят подробный БДР, но и при необходимости предоставят . Возможно, на это уйдёт больше времени, но и результат будет более объективным.

4. Как составляется БДДС – 5 главных этапов

В целом составление БДДС похоже на формирование БДР, но есть определённые нюансы.

Как я уже говорил, здесь учитываются только денежные поступления и траты, которые отражаются в финансовых документах.

Этап 1. Установка остатка денежных средств

Для начала нужно установить обязательный минимальный остаток средств. Величина этого показателя зависит от специфики деятельности фирмы и вероятности наступления непредвиденных ситуаций. На финансовом языке это называется «конечное сальдо ».

Этап 2. Определение доходной части

Составление доходной части бюджета основывается на бюджете продаж и поступлений от инвестиций, дивидендов и процентов.

Есть два варианта сбора информации:

1. Снизу – вверх , когда планы материальных поступлений исходят от различных отделов и после этого сводятся в единый отчёт;
2. Сверху – вниз , когда документы утверждаются центральной финансовой службой компании и после этого доводятся до руководителей отделов.

Этап 3. Составление расходной части

Расходную часть составляют на базе прямых затрат – расходов на оплату труда, сырьё, накладных, производственных, общехозяйственных расходов. Сюда же входят затраты на инвестиции и прочие финансовые операции возврата займов, процентов и дивидендов инвесторам.

Этап 4. Расчет чистого денежного потока

Чистый денежный поток (иногда используют англоязычный термин Cash Flow ) рассчитывается по формуле и показывает разницу между положительным и отрицательным балансом на конкретный промежуток времени. Этот показатель характеризует текущий финансовый статус предприятия и определяет его перспективы.

Когда расходная часть бюджета превышает доходную, возникает ситуация, которую называют «кассовый разрыв ». Итоговое сальдо при этом становится отрицательным. В таких случаях принимают меры по устранению минуса – урезают затраты или (в крайнем случае) используют заёмные и резервные средства для дальнейшего ведения бизнеса.

Предприятия, которые не могут устранить отрицательное сальдо в течение длительного периода, движутся к банкротству . Именно в таких компаниях появляются задержки зарплат, долговые обязательства не выполняются, кредиторы наседают, а прибыли не покрывают текущих расходов.

Этап 5. Корректировка и утверждение

Заключительная стадия – корректировка бюджета в соответствии с текущими экономическими реалиями и его утверждение руководителями предприятия. Утверждённый бюджет – это официальный документ, которым руководствуется весь персонал компании, но в первую очередь – руководители ЦФО.

5. Где получить помощь при составлении БДР и БДДС – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Формирование БДР и БДДС – ответственная работа, которой должны заниматься опытные и квалифицированные сотрудники.

Если таковых нет на вашем предприятии или вашим специалистам не хватает знаний, есть смысл пригласить сторонние организации. Они выполнят эту работу профессионально, компетентно и полноценно, используя современное программное обеспечение.

Эксперты нашего журнала изучили рынок и выбрали тройку наиболее надёжных и привлекательных в плане стоимости услуг компаний.

«ИТАН» – это актуальные системы бюджетирования коммерческих объектов на основе 1С . Основное направление деятельности – постановка, внедрение и автоматизация финансового планирования на предприятии заказчика, организация управленческого учёта, консолидация финансовой информации для крупных холдингов и компаний с разветвлённой сетью филиалов.

Компания создана в 1999 году. Среди достижений – разработка универсальных и интегральных решений на основе платформы 1С. С каждым годом уникальные продукты компании совершенствуются, становятся более простыми и удобными в управлении. Миссия «ИТАН» - способствовать повышению продуктивности финансового управления предприятий.

Продажа и внедрение в практику программных продуктов 1С . Направления деятельности – бюджетирование, бухгалтерский, складской и производственный учёты, продажи, документооборот.

В компании работает 56 высококвалифицированных и опытных специалистов. Предусмотрена финансовая ответственность сотрудников за результат. За последний год у фирмы появилось 250 новых клиентов. Ещё одно преимущество – столичное качество при региональных ценах. У GOODWILL множество готовых проектов в сфере автоматизации финансового, складского, управленческого учёта.

3) Первый БИТ

Компанию «Первый БИТ» основали в 1997 году несколько молодых и амбициозных специалистов по экономике и прикладной математике. Главное направление деятельности организации – развитие бизнеса на основе актуальных IT-технологий. Сейчас у компании 80 офисов в России, странах ближнего и дальнего зарубежья.

«Первый БИТ» выполнит автоматизацию предприятия по всем необходимым направлениям, включая бюджетирование и управленческий учёт. 2500 тысячи клиентов уже выбрали программные продукты и услуги компании.

6. Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами – 3 полезных совета

Вести бюджет профессионально – значит, постоянно отслеживать финансовый результат деятельности. Одна из целей бюджетирования – не допустить превышения расходов над доходами.

Как этого добиться? Применяйте на практике экспертные советы.

Совет 1. Дисциплинируйте персонал в сфере использования денежных средств

Финансовая дисциплина – основа рационального распределения материальных активов предприятия.

Александр ГРЕЧАНЫЙ, консультант по финансам компании «Apple Consulting»
Журнал "Финансовый Директор" №8-2005 Строительный бизнес в нашей стране пребывает в стадии стремительного роста. Чтобы иметь возможность постоянно держать руку на пульсе финансовых процессов, некоторые топ-менеджеры уже сделали реальные шаги в сторону изменений планирования и учета в своих компаниях.

По показателям роста объемов производства и продаж, уровню рентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения капитала.

Такая ситуация сложилась благодаря нескольким факторам.

Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке жилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования, продолжающийся процесс активной миграции населения в крупные города, рост благосостояния граждан - все это приводит к тому, что число желающих стать счастливыми обладателями новой квартиры в несколько раз больше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законам рынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год 20-30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Покупатели, приобретающие квартиры с целью сохранить и приумножить свои сбережения, еще больше увеличивают спрос. Во-вторых, продолжает расти рынок розничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.

Присутствуя в отрасли, находящейся в стадии бурного роста, строительные компании в большинстве своем просто «обречены» на получение прибыли с солидным уровнем рентабельности. Может быть это влияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такие технологии как бюджетирование и управленческий учет. Многие руководители мало внимания уделяют контролю затрат до тех пор, пока цена с лихвой покрывает издержки.

Но поговорка гласит, что «Король должен думать о завтрашнем дне». Поэтому многие прогрессивные управленцы все чаще начинают задумываться о построении комплексной системы планирования и учета. В будущем рынок обретет состояние равновесия и тогда эффективная управленческая система станет одним из конкурентных преимуществ. Да и сейчас важно понимать, что сэкономленные деньги - это заработанные деньги, а высокие прибыли - не повод смотреть сквозь пальцы на издержки.

Зачастую строительные холдинги строят управление с помощью тарифов, по которым идут расчеты между юридическими лицами, входящими в его структуру. При этом основной упор делается на планирование тарифов и практически не уделяется внимание фактическим издержкам подразделений. В результате головное предприятие получает нормативную прибыль, а общий финансовый результат по холдингу оказывается намного ниже ожидаемого.

Уже сейчас можно привести первые примеры разработки на строительном предприятии целостной управленческой системы. Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли. Одна из особенностей - исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов на стройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык к постоянному контролю расходов. Их желание - по-старинке иметь определенный задел для списания - никак не вяжется с новыми методами учета. Поэтому нужно быть готовым к тому, что некоторые сотрудники могут явно или скрыто противодействовать процессу изменений.

Но главная особенность строительства - длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.

Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства не совпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования и получения отчетных данных о прибылях и убытках, пригодных для принятия управленческих решений. Для получения прогнозных показателей, пригодных для принятия решений, необходимо организовать систему долгосрочного планирования (2-3 года). Необходимо также проводить помесячную (либо поквартальную) корректировку бюджетов с учетом текущих изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Корректировки необходимы для оперативного реагирования на множество ценовых и неценовых факторов, оказывающих влияние на бизнес.

Используя данные бухгалтерского учета, невозможно провести качественный анализ затрат и доходов в требуемой аналитике. Зависимость бухучета от налогового учета зачастую приводит к списанию фактически непонесенных затрат для оптимизации налогообложения, что тоже не добавляет информативности отчетным формам.

Выход один - необходимо использовать данные управленческого учета, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных формировать отчет о прибылях и убытках, который представит реальную картину о рентабельности бизнеса и его структурных составляющих.

Очень важную роль в процессе планирования играет бюджет движения денежных средств. При его составлении стоит уделить особое внимание графику поступления денег с учетом выбранного порядка расчетов с покупателями. Многие строительные компании часто применяют схемы инвестирования строительства квартир. Покупатель по частям оплачивает стоимость квадратных метров жилья на протяжении всего периода строительства. При этом застройщик привлекает в оборот заемные средства, не обременяясь процедурами оформления кредитов в банковских учреждениях, а покупатель может планировать и регулировать конечную стоимость покупки, зная, что цена за квадратный метр возрастает с приближением срока сдачи дома. Как правило, применение схемы инвестирования строительства квартир приводит к тому, что в некоторые периоды строительства у компании появляются временно свободные деньги. Целесообразно определить оптимальную сумму и срок размещения свободных средств, используя депозит или другой краткосрочный финансовый инструмент, с тем, чтобы получить максимальный доход без потери ликвидности. Планируя расходную часть бюджета ДДС, необходимо максимально детально увязать ее с графиком строительства, чтобы избежать замораживания средств в остатках материалов и дебиторской задолженности поставщиков.

Рис.1. Схема учета в компании

Организация системы финансового управления строительной компанией с применением технологии контроллинга

Крупный строительный холдинг, занимая одно из лидирующих положений на рынке и постоянно увеличивая количество одновременно возводимых объектов, столкнулся с проблемой. Она состояла в отсутствии у собственника и топ-менеджмента инструментов для контроля расходов и распределения ресурсов при постоянно растущих объемах строительства.

Для решения проблемы руководство приняло решение о привлечении сторонней компании для проведения финансового консалтинга. Нужно было разработать новую систему финансового управления, которая учитывала бы множество специфических особенностей отрасли. Работа по внедрению системы финансового управления была проведена в несколько этапов.

Так как компания представляет собой холдинговую структуру, в которой несколько предприятий (юридических лиц) оказывают различные подрядные работы для головного предприятия-застройщика, на первом этапе работ была разработана и внедрена единая методология управленческого учета, ведущегося параллельно с бухгалтерским. Это позволило вести учет и получать отчетность по всем предприятиям, входящим в компанию, рассматривая их как единый бизнес (рис. 1).

В результате есть возможность получать информацию из управленческого учета о реальной себестоимости, доходах и расходах, движении денег. Такая информация доступна как по всей компании или подразделениям, так и по отдельным объектам. При этом исключаются искажения, которые были бы неизбежны, если взаимоотношения между предприятиями учитывались как у независимых субъектов хозяйствования.

Кроме того, в управленческом учете был разработан набор справочников. Вносимые в автоматизированную систему первичные документы дополняются аналитической информацией, набор значений которой хранится в справочниках. Аналитическая информация позволяет формировать разнообразные отчеты с нужной детализацией и отбором необходимых параметров по статьям: объекты строительства, виды затрат, подразделения, этапы работ, группы материалов, материально-ответственные лица и т. д. Второй этап работ представлял собой разработку системы бюджетирования. Были разработаны унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования и порядок составления и сведения бюджетов.

Этот этап дополнительно потребовал изменения организационной структуры предприятия с увеличением полномочий финансового департамента и определением финансовых функций его подразделений (рис. 2). Для формализации изменений были составлены положения о службах и должностные инструкции.

Рис.2. Организационная схема взаимоотношений фианасовых слкжб компании

Новая структура сконцентрировала финансовые функции под началом финансового директора. Это позволило предотвратить конфликт интересов между бухгалтерией и финансовыми отделами и четко определить для них области задач и ответственности. Увеличение функций и полномочий финдиректора предоставило ему дополнительные рычаги влияния на другие подразделения компании в части организации бюджетирования и управленчес кого учета. «Побочным эффектом» проведенных изменений явилось начало процесса формализации отношений между всеми подразделениями компании, вылившейся в составление положений и должностных инструкций для всех служб.

Последним этапом разработки системы управления стало написание бюджетного регламента, в котором были четко определены ответственные исполнители подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов. Были определены также формы, порядок и сроки составления основных отчетов для руководства. В заключение в компании было утверждено положение о бюджетировании, которое «узаконило» и закрепило прио ритетное значение для компании новой системы планирования.

С запуском в эксплуатацию новой системы предприятие начало работу по полной схеме контроллинга, который включает в себя долгосрочное, краткосрочное и оперативное планирование, управленческий учет, анализ и контроль показателей с помощью отчетных данных.

В процессе своей деятельности для достижения основной цели, то есть получения прибыли, предприятие осуществляет множество операций с различными ресурсами, в частности,- материальными, финансовыми, трудовыми, нематериальными. Для получения ответов на вопросы о движении и наличии, эффективности и целесообразности использования ресурсов, а также источников их привлечения, как раз служит технология контроллинга.

Контроллинг схематично состоит из нескольких основных стадий, которые, постоянно следуя друг за другом, обеспечивают непрерывный процесс получения, обработки и оценки управленческой информации. Схема контроллинга, которая была внедрена на предприятии, представлена на рис. 3.

Рис.3. Схема контроллинга предприятия

Из представленной схемы видно, что первой стадией контроллинга является непосредственно учетный процесс (п. 1). Первым его можно назвать достаточно условно, так как в цикле контроллинга он всегда следует за предваряющим его планированием (п. 4). В ходе учетного процесса происходит отражение хозяйственных операций в учетной системе с использованием аналитики, которая отвечает требованиям пользователя по группировке активов и пассивов, доходов и расходов.

Имея данные, накопленные в ходе учетного процесса, переходим ко второй стадии контроллинга - составление управленческой отчетности (п. 2). Основными итоговыми формами отчетности являются:

• отчет о доходах и расходах;
• отчет о движении денежных средств;
• баланс.

Кроме того, составляются вспомогательные отчеты для руководителей подразделений в требуемой аналитике.

Третьей стадией контроллинга является проведение анализа на основании плановых и отчетных данных, расчета отклонений показателей и выявления причин таких отклонений (п. 3).

Заключительной стадией контроллинга выступает планирование деятельности предприятия на основании:

• стратегических целей бизнеса;
• тактических задач руководства;
• информации, полученной в результате анализа и контроля учетных данных.

Благодаря проведенным изменениям в системе финансового управления, процесс планирования в компании стал постоянным, учитывающим изменения внешнего окружения предприятия и внутрифирменные процессы.

Опираясь на данные управленческого учета, имея планы-бюджеты и оперативные отчеты, финансовое подразделение компании может эффективно осуществлять текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами.

Усиление роли управленческого учета в процессе принятия решений, предоставило возможность реально оценить результаты хозяйственной деятельности как всего бизнеса, так и его отдельных подразделений, позволило компании проводить мероприятия по увеличению эффективности отдачи вложенного капитала, минимизировать риски размещения свободных средств и получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке за счет готовности работать в условиях строгой внутренней экономии и контроля.

Для начала давай те определимся, что мы будем подразумевать под проектом в строительстве. В данной статье под проектом я буду иметь ввиду строительство одного здания. Это может быть жилой дом, школа, торговый центр, бизнес центр, коттедж и тп. Если в вашей компании принято под проектом понимать строительство целого жилого комплекса или целого коттеджного поселка, то строительство одного здания в вашем случае можно назвать подпроектом. А бюджет всего проекта в этом случае, например, жилищного комплекса, является консолидированным бюджетом подпроектов. Повторюсь, в этой статье проект - это строительство одного здания.

Описываем шаги (работы) проекта

Процесс подготовки бюджета проекта начинается с составления сетевого графика работ проекта (диаграммы Ганта). Сетевой график проекта составляется техническими отделами компании и передается в планово-экономический отдел. Главное на что нужно обратить внимание ПЭО при получение сетевого графика – это однозначное понимание дат начала и окончания для каждой из работ. Именно от этих дат будет зависеть в какой период будут попадать затраты по работам.

Следующий вопрос, который необходимо решить после получения сетевого графика – это детализация видов работ. Работы могут быть очень сильно детализированы, что с технической точки зрения, скорей всего, верно. Но вот для составления бюджета проекта это может быть осложняющим фактором, т.к. излишняя детализация работ затрудняет составления бюджета по времени, а так же в последующем его корректировку и контроль за его исполнением. Это становиться очень трудоемким. Особенно это актуально для крупных проектов. В данном случае работы нужно укрупнить. Вопрос по укрупнению нужно решать коллегиально с руководством и техническими службами компании.

У каждого вида работы должна быть единица измерения. Если для вида работы сложно определить единицу измерения, то стоить выбрать универсальную единицу измерения – процент выполнения работы.

Планируем ресурсы под работы проекта

После того как определились с сетевым графиком работ по проекту приступаем непосредственно к составлению бюджета прямых затрат на строительство.

Первое с чем необходимо определиться, какие работы будут выполняться собственными силами, а какие с помощью подрядчиков.

Рекомендуется для всех работ, которые есть возможность выполнить собственными силами, выбрать этот вариант, чтобы даже, если вы решите воспользоваться помощью подрядчиков, можно было быстро рассчитать альтернативные издержки и оптимальную стоимость подрядных работ.

Бюджетирование подрядных работ.

Для каждой работы, которая будет выполняться с помощью подрядчиков, необходимо определить стоимость этой работы за час и далее просто перемножить кол-во необходимых часов на эту стоимость. Методика определения стоимости подрядной работы выходит за рамки данной статьи, но, например, это может быть средняя рыночная стоимость в вашем регионе.

Статья затрат для работ выполняемых с помощью подрядчиков будет одна – «Подрядные работы».

Бюджетирование работ, выполняемых собственными силами.

Основой для составления бюджета являются нормативы для видов работ. Нормативы, обычно, предоставляет сметный отдел.

Соответственно, сначала сметный отдел должен для каждой работы проставить, какое кол-во этих ресурсов необходимо для выполнения работы.

Обычно выделяют следующие основные ресурсы:

• Трудовые ресурсы
• Материалы
• Механизмы

Задача ПЭО на основании этих нормативов рассчитать бюджет затрат в суммовой выражении по прямым статьям затрат. Прямые статьи затрат для работ, выполняемых собственными силами, следующие:

• Заработная плата
• Социальные выплаты (налог)
• Материалы
• Механизмы

Расчет заработной платы, социальных выплат и материалов достаточно прост. Берем требуемое нормативами кол-во ресурсов и перемножаем на заработную ставку и стоимость материалов, соответственно.

Расчет по статье «Механизмы» зависит от нескольких факторов:

• Арендуем механизм. Берем арендную ставку в час и перемножаем на кол-во часов.
• Собственный механизм. Этот расчет зависит от типа механизма: требуется специальный сотрудник для работы с ним (механик-водитель или крановщик) или не требуется. Час работы механизма зависит от следующих составляющих:
  • Расход топлива или затраты на электричество
  • Амортизация
  • Заработная плата механика-водителя или крановщика, если требуется специальный сотрудник

После этого шага мы можем сформировать бюджет прямых переменных затрат. При этом мы сможем посмотреть наш бюджет не только в разрезе статей затрат, но и в разрезе работ. Точнее каждую работу в разрезе статей.

Накладные общепроизводственные расходы

Накладные общепроизводственные расходы рассчитываем на основании наших потребностей в ресурсах и производственных показателях.

Например, расходы на охрану труда зависят от количества занятых трудовых ресурсов, которые мы уже запланировали на предыдущем шаге.

Поделив общую сумму прямых затрат на кол-во квадратных метров в планируемом здании, мы получаем производственную себестоимость квадратного метра, основанную на прямых затратах.

Планируем доходы и бюджет заимствований

После того как запланированы график строительства и потребность в деньгах для его выполнения, отдел продаж может приступать к планированию продаж и необходимых коммерческих бюджетов.

Отталкиваясь от себестоимости квадратного метра и рыночных цен, формируются цены реализации для разных этапов продажи.

После подготовки предварительного плана продаж финансовый отдел может сформировать отчет о движении денежных средств с целью выявления кассовых разрывов и обеспечения ликвидности компании.

При обнаружении кассовых разрывов и не хватке денежных средств для обеспечения строительства проекта, бюджет продаж возвращается на корректировку в отдел продаж.

Скорей всего в данном случае справиться с данной задачей только с помощью корректировки бюджета продаж не удаться. В этом случае необходимо запланировать заимствование денежных средств в те периоды, когда возникают кассовые разрывы.

После того, как будет подготовлен бюджет заимствований, нужно проверить, как процентные расходы по кредитам и займам повлияли на рентабельность проекта.

Для реальной экономики очень важно отсутствие «дыр» в текущем планировании денежных средств, то есть должны быть своевременно оплачены все счета, вовремя выдана зарплата. Для этого предприятие стремится ускорить процесс получения выручки от клиентов и заказчиков. Бюджет движения денежных средств помогает финансовой службе предприятия принять решение о финансировании текущей деятельности (если образуются кассовые разрывы) или изъятии денежных средств из оборота.

Финансирование достигается путем переговоров с контрагентами об ускорении оплаты, с банками о краткосрочном кредитовании, с поставщиками об отсрочке платежа. Изъять деньги из оборота можно следующими путями: депозиты в банках с целью получения процентов, предоставление отсрочек контрагентам с целью улучшения партнерских отношений, вывод средств с предприятия с целью вложения в ценные бумаги, расширение производства и т. д. Также денежные средства могут быть просто аккумулированы с целью создания «подушки», что особенно актуально на заре внедрения планирования на предприятии, когда планы значительно отличаются от фактической ситуации.

Структура бюджета движения денежных средств похожа на структуру Отчета о движении денежных средств на предприятии (Форма № 4). Однако это не регламентированная, а управленческая форма, поэтому она имеет некоторые отличия.

В настоящей статье мы рассматриваем особенности планирования движения денежных средств в строительной отрасли.

Первая особенность строительства - в объектном учете, то есть в ведении нескольких (порой не связанных друг с другом) объектов. Вторая особенность заключается в том, что строительная компания может строить для себя (когда объект строительства переходит в собственность) и для заказчика. И третья особенность - строительная компания часто привлекает подрядчиков на работы или часть работ, что также накладывает отпечаток на планирование и бюджетирование.

В табл. 1 представлен бюджет движения денежных средств строительной компании. В данной статье мы не будем делать различий между организацией-подрядчиком и организацией-заказчиком, так как принципы поступления денежных средств одни и те же.

Таблица 1. Структура бюджета движения денежных средств строительной компании

Показатель	Значение
Cash flow от операционной деятельности
Поступления:
авансы к получению
поступления от сданных форм КС-2, КС-3, продажи объектов
в том числе по объектам
Расходования:
оплата труда
оплата услуг подрядных организаций
другие расходы
затраты на материалы и комплектующие
постоянные издержки
налоги
расходы по процентам
лизинговые платежи
в том числе по объектам
Cash flow от инвестиционной деятельности
Поступления:
Приобретение основных средств
Прочие капиталовложения
Расходования:
Продажа основных средств
Прочие поступления
Cash flow от финансовой деятельности
Поступления:
Получение займов
Продажа акций и других ценных бумаг
Расходования:
Покупка акций
Возврат кредитов
Суммарный денежный поток
Денежные средства на начало периода
Денежные средства на конец периода

Бюджет движения денежных средств состоит из трех больших частей: операционной деятельности, инвестиционной и финансовой деятельности.

Операционная деятельность - строительство объектов и их реализация (сдача заказчику). В операционной деятельности существуют расходования и поступления денежных средств.

Инвестиционная деятельность - долгосрочные вложения и поступления от приобретения основных средств и прочих капиталовложений. Данная часть плана является стратегически важной, так как без инвестиций развития компании не будет (мы говорим именно о качественном развитии, связанном с обновлением оборудования).

Финансовая деятельность - самая важная часть для «увязки» бюджета. Это связано с тем, что планирование первой части обеспечивается силами множества подразделений предприятия, не согласованных друг с другом. Инвестиционную деятельность планируют руководство и производственные подразделения. Финансовую деятельность планируют бухгалтерия предприятия, финансовый отдел и ПЭО. Но после сведения данных в табл. 1 может получиться так, что поток от текущей деятельности будет неблагоприятным. Это не значит, что он отрицательный. В БДДС присутствует две строки: остаток денежных средств на начало и на конец периода. Поэтому при излишнем остатке собственники предприятия могут принять решение о досрочном гашении кредита или инвестировании средств в основной капитал, а при недостатке (отрицательном остатке на конец месяца) - обратиться за дополнительным финансированием.

При планировании движения денежных средств, помимо увязки бюджета в целом, важно учитывать один аспект. Поток от операционной деятельности должен быть положительным. На этой части бюджета предприятие зарабатывает свою прибыль. В производственной деятельности (в строительстве тоже, с некоторыми ограничениями) предприятие каждый месяц должно аккумулировать прибыль. Поток от инвестиционной деятельности должен быть отрицательным, то есть предприятие должно инвестировать свои денежные средства в покупку нового оборудования. Поток от финансовой деятельности уравновешивает остальные два вида деятельности.

Обратите внимание! Если у предприятия поток от операционной деятельности отрицательный, а поток от инвестиционной деятельности положительный, это тревожный знак. Это может быть связано с тем, что предприятие финансирует текущую деятельность за счет продажи основных средств. Понятно, что такое предприятие в будущем не может ждать успех.

Таким образом, планирование движения денежных средств позволяет компании еще и двигаться в стратегически важном направлении. Можно добавить, что план доходов и расходов не покажет нам такой полной картины, как БДДС, потому что инвестиции в объекты основных средств являются не расходами, а затратами (то есть не уменьшают налогооблагаемую прибыль). А если составлять только бюджет доходов и расходов, то операций приобретения основных средств вообще не будет видно (если процесс планирования грамотно построен с точки зрения бухучета).

Теперь рассмотрим подробно, как планируется бюджет движения денежных средств. Как правило, данный бюджет составляется на год с разбивкой на кварталы и месяцы.

Составлением на год занимаются, как правило, руководство или собственники, так как они устанавливают стратегические приоритеты компании. Кроме того, составление БДДС на год не столь информативно,как на более короткий период, так как этот бюджет служит не для эффективности работы предприятия, а для обеспечения его финансирования. Поэтому рассмотрим только процесс составления на короткий промежуток времени - квартал или месяц (так называемая корректировка БДДС перед началом месяца).

Процесс планирования движения денежных средств на месяц состоит из нескольких этапов.

1 этап - определение прогноза на текущий месяц. Обычно проводится в 20–25 числах месяца. В процессе этапа собираются уточняющие данные от подразделений с целью определения остатка денежных средств в кассе и на счетах на конец месяца (текущего). Эта сумма в бюджете движения денежных средств на следующий месяц будет остатком на начало.

2 этап - сбор информации от подразделений о выплатах и поступлениях в планируемом месяце.

От сметного отдела поступают планируемые поступления за закрытые формы отчетности (если компания - подрядчик), от отдела продаж - планируемые поступления за реализованные объекты, от производственного участка, снабженцев - данные о планируемых оплатах по счетам подрядчикам за выполненные работы и поставленные материалы, от бухгалтерии - прогнозируемые выплаты по налогам. Выплаты работникам по заработной плате могут прогнозироваться как кадрами (штатное расписание ведут они), так и бухгалтерией (на основании предыдущих периодов). Часто прогнозированием зарплаты занимается ПЭО, что обусловлено высокой загруженностью бухгалтерии и простотой расчетов оплаты труда работникам.

Желательно планируемые поступления и выплаты формировать с разбивкой по неделям, а то и по дням. Это делается для того, чтобы избежать кассовых разрывов не только в конце месяца, но и в течение всего периода. Как правило, такой метод планирования помогает нестабильным компаниям либо таким компаниям, где финансово-экономическое планирование еще сырое.

Также от производственных подразделений поступают согласованные с руководством компании планируемые оплаты поставок оборудования (инвестиции), а от финансового отдела (бухгалтерии) - планируемые выплаты по кредитам.

3 этап - сведение бюджета движения денежных средств. Этим процессом занимается ПЭО. Желательно автоматизировать процесс в MS Excel, используя макросы или консолидацию. Важно, чтобы к следующему этапу у ПЭО в одной информационной системе был общий БДДС, а также заявки всех подразделений в читаемом виде. Для каждой статьи затрат можно определить свои коды (они могут быть уникальные либо в соответствии с РСБУ).

4 этап - обсуждение бюджета движения денежных средств на бюджетном комитете. В компаниях (особенно молодых) может не быть бюджетного комитета, тогда обсуждение происходит между всеми участниками процесса составления БДДС и руководством предприятия.

На это совещание ПЭО выносит бюджет движения денежных средств с разбивкой по дням, неделям. При требовании каждая статья затрат может быть разбита по подразделениям. Это обеспечивается путем применения программных средств, в частности функции Excel «Промежуточные итоги». Пример этого бюджета с разбивкой по неделям представлен в табл. 2. Рассматриваемая компания планируетв начале месяца поступления денежных средств от заказчика, а в конце месяца - от продажи собственных объектов.

Таблица 2. Пример бюджета движения денежных средств для строительной компании (тыс. руб.)

Показатель	01–07 число	08–14 число	15–21 число	22–28 число	29–31 число	Итого
Cash flow от операционной деятельности	13 000,0	–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	21 500,0
Поступления:
Расходования:
Cash flow от инвестиционной деятельности						–5000,0
Поступления:
Расходования:
Cash flow от финансовой деятельности	-3 000,0					–3000,0
Поступления:
Расходования:
Суммарный денежный поток		–13 000,0	–14 000,0	12 500,0	23 000,0	13 500,0

Таким образом, несмотря на то, что суммарный денежный поток компании положительный, в определенные временные промежутки наблюдается «кассовый разрыв», то есть отрицательный остаток денежных средств (см. рисунок).

Кассовые разрывы на предприятии

Видя такую картину, бюджетный комитет может принять решение о дополнительном финансировании, ускорении получения денежных средств от продажи объектов. По информации отдела продаж, они смогут ускорить получение денежных средств на неделю. Но этого не хватит. Остальную часть руководство решает взять в банке. Тогда БДДС будет следующим (табл. 3).

Таблица 3. Скорректированный бюджет движения денежных средств

Показатель	01–07 число	08–14 число	15–21 число	22–28 число	29–31 число
Cash flow от операционной деятельности
Поступления:			35 000,0	73 000,0
Расходования:
Cash flow от инвестиционной деятельности
Поступления:
Расходования:
Cash flow от финансовой деятельности
Поступления:		13 000,0
Расходования:			13 000,0
Суммарный денежный поток				50 500,0	-50 000,0	13 500,0
Денежные средства на начало периода
Денежные средства на конец периода

Мы видим, что в целом поток не изменился, просто ускорилось поступление денежных средств на предприятии (изменения выделены курсивом).

Такой бюджет движения денежных средств можно принимать за основу и руководство к действию всеми подразделениями.

Вкратце остановимся на контроле движения денежных средств. При наличии такого плана все платежные поручения должны подписываться начальником ПЭО, так как его отдел должен контролировать оплату в пределах плана. Как только ПЭО видит превышение платежей либо неполучение выручки (кредитов), он подает сигнал финансовому директору для принятия решения или поиска виновных. Это может быть отдел продаж, отдел производства, а также бухгалтерия, которая неправильно рассчитала налоги.

При зрелой системе планирования на предприятии за неправильный расчет применяются депремирования, а за соответствие факта плану - дополнительное вознаграждение.

Процесс внедрения планирования движения денежных средств включает следующие этапы.

1 этап - планирование без автоматизации. На этом этапе планирование осуществляется путем передачи записок подразделениям с данными, сведением их в одну систему в ПЭО и распечатыванием руководству. Длительность данного этапа наибольшая, так как в процессе его реализации определяется, какие виды планов составлять, кто за что отвечает, какие должны быть сроки. Как правило, он длится около трех-четырех месяцев, в зависимости от размера предприятия и заинтересованности генерального директора и подразделений во внедрении планирования.

На данном этапе происходят различные консультации между генеральным директором, главным бухгалтером (хотя он не должен быть замешан в этом процессе) и начальником ПЭО. При этом генеральный директор хочет понять, как эффективно работает предприятие, какая прибыль или убыток, сколько у него денег и кто кому должен. Бывают случаи, когда составляется бюджет, в котором есть элементы как БДДС, бюджета доходов и расходов, так и бюджета по балансовом листу. Такой бюджет никогда не будет сходиться, его нельзя будет автоматизировать, нельзя также будет организовать ответственность за то, что он не выполняется потому что при нехватке денежных средств могут сказать: зато прибыль есть, и наоборот. Поэтому при внедрении планирования ДДС важно отделить мух от котлет. Надо отдельно внедрять каждый из трех бюджетов, но в процессе они, естественно, должны быть связаны.

2 этап - автоматизированное планирование. На этом этапе создается информационная система для сбора показателей от подразделений, ее консолидации. Доставка информации до руководства также автоматизирована. На данном этапе могут быть даже исключены заседания бюджетного комитета, так как руководство может решить самостоятельно, какие подразделения могут увеличить денежный поток. На данном этапе при помощи службы информатизации предприятия автоматизируется процесс составления планов. Его можно решить при помощи стандартных офисных приложений, например MS Excel и MS Outlook. В зависимости от размера предприятия на данный этап может быть затрачено до двух месяцев.

На этапе автоматизации также необходимо обеспечить связанность бюджетов. Основные статьи БДДС должны переплетаться с двумя другими бюджетами, например, остатки на расчетном счете и кассе в бюджете по балансовому листу должны равняться остаткам в бюджете движения денежных средств.

В целом после прохождения двух этапов, как правило, развитие планирования движения денежных средств заканчивается, так как считается, что «и так все работает». Но на третьем этапе закладывается мотивация, что особенно важно для четкого исполнения планов.

3 этап - формализованное планирование. На данном этапе разрабатывается регламент планирования, который включает в себя следующее:

· подразделения, задействованные в планировании;

· сроки подготовки информации;

· различные варианты развития (если необходимо);

· процесс составления и утверждения планов;

· ответственность за выполнение плана.

Обычно на внедрение такого относительно простого элемента планирования, как планирование движения денежных средств, уходит до полугода.

Последнее, о чем хотелось бы сказать - воля генерального директора при внедрении планирования движения денежных средств. От того, насколько он будет заинтересован в таком внедрении, целиком зависит успех внедрения. Потому что производственные подразделения предприятия не охотно идут на планирование, им кажется, что оно отнимает много времени, при этом оно ни к чему, и все равно невозможно все спланировать. В этом случае генеральный директор должен показать, насколько важно планирование для развития предприятия и указать на то, что при правильной организации планирования все предприятия успешно решают эту задачу.

От ПЭО при планировании требуется грамотно составлять форматы управленческих таблиц, прописывать регламенты и участвовать в автоматизации планирования, а после его внедрения - в поддержании системы планирования в рабочем режиме.

При этом важно запомнить одно золотое правило: чем меньше создается таблиц для планирования, тем лучше. Все громоздкие расчеты лучше держать в пределах кабинета ПЭО.

Веселов А.И., главный специалист отдела бюджетного контроля управления экономики и финансов ООО КБ «Агросоюз» (г. Москва), канд. экон. наук