Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при , когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все "туманно и расплывчато", легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для "пропаганды", скрывающей истинные цели организации.

Критерии целей организации (SMART-критерии)

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

Их часто называют SMART* -критериями:

конкретность (S pecific) целей организации:

измеримость (M easurable) целей предприятия:

достижимость (реализуемость) (A chievable) целей организации:

значимость (R elevant) целей организации:

определенность во времени (T imed/T imed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа "повышение эффективности работы предприятия", т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже "привыкли" к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании .

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: "А где же здесь цели организации?".

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования . Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" , а электронная модель входит в состав CD-решения "Стратегическое управление предприятием" (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана , на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа . Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию . Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая , как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах , которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5 . В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1 ).

Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2 ).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1 ).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3 ).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции "Сбыт" включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять "левый" товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро "заводили знакомства" с постоянными клиентами и начинали продавать им "левый" товар.

По бизнес-функции "Снабжение" в рассматриваемом примере (см. Рис. 3 ) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции "Хранение и транспортировка" установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4 ).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании").

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" , который проводит автор данной статьи -

Каждая бизнес-структура создана не только для того, чтобы существовать, но и для того, чтобы реализовать некую главную цель. В процессе функционирования любой системы происходит взаимодействие различных элементов, что, в конечном итоге, влияет на достижение цели всей компании. Вывод из этих простых рассуждений состоит в том, что прежде чем улучшить результат деятельности компании, необходимо четко определить ее цель.

Что же является конечной целью бизнеса?

Прежде чем улучшить результат деятельности компании, необходимо четко определить ее цель.

На самом деле существует бесчисленное число причин и целей, для чего существует то или иное предприятие. Иногда, размышляя о возможном доходе какого-нибудь модного салона или бутика, скажем, в центре Москвы и сравнивая с арендными платежами, которые они выплачивают, начинаешь думать, что их основная цель заключается в том, чтобы жена или подруга какого-нибудь богатого человека имели возможность иногда сходить на работу. Существуют организации, целью которых является благотворительность. А большинство предприятий медиа-бизнеса имеют целью повышение политического влияния своих учредителей. Но все же в большинстве случаев целью, вероятно, является увеличение богатства собственников. Ясно, что более конкретная цель состоит в том, чтобы увеличивать прибыль.

Но достаточно ли такого уточнения? Очевидно, нет. Прибыль надо соизмерить с суммой капитала, который вложен собственником в бизнес, т. е. рассматривать, как изменяется относительная прибыль, например, в виде показателя рентабельности капитала (ROE). Появляется еще одна цель - увеличить способность капитала работать. Иногда имеет смысл вообще избавиться от бизнес-единиц, которые хуже всего реализуют эту цель.

Наконец, замыкает эту основную триаду целей способность предприятия генерировать деньги. Дело в том, что наличие высокого значения прибыли еще не гарантирует менеджменту достаточных для работы денежных потоков. Часть прибыли может надолго "застревать" в товарно-материальных запасах и дебиторской задолженности.
Итак, возможно, собственник принимает решение, что главная цель предприятия - его способность генерировать деньги. Деньги являются конечной целью предприятия.
Что нужно обеспечить для выполнения этой цели?

Во-первых, следует увеличить способность продукта генерировать деньги, что достигается путем увеличения разности между ценой продукта и стоимостью сырья и материалов, услуг смежников. Во-вторых, необходимо минимизировать товарно-материальные запасы, которые являются "врагами" денег. В-третьих, необходима минимизация операционных издержек.
Приведенные рассуждения показывают, что в изначально простой посылке "надо выделить цель бизнеса", могут появиться далеко не очевидные целевые факторы.

Основные понятия и принципы "Теории ограничений" или ТОС-управленческого учета.

Традиционный анализ безубыточности (как система поддержки принятия управленческих решений) испытывает существенные трудности с определением издержек по видам продукции. Поэтому ТОС - управленческий учет утверждает: давайте относить на готовый продукт только те издержки, в которых нет сомнения. Разность между ценой и полностью переменными издержками TVC (то, что мы заплатим поставщику сырья и материалов или смежникам) является количественной мерой того, насколько проданный продукт способен генерировать в конечном итоге деньги. Сразу же можно сделать вывод о том, что данная система анализа производства существенно проще. Это создает возможность быстрых экономических расчетов.

К основным понятиям ТОС относятся следующие показатели:

• полностью переменные издержки TVC (от англ. Totally Variable Costs) - это издержки, которые включают сырье и, возможно, некоторые другие затраты, которые с очевидностью могут быть прямо сопоставлены с готовой продукцией. Например, комиссия торговым агентам или таможенные сборы;
• экономическая производительность Т (от англ. Throughput) - это, по определению, разность между ценой и полностью переменными затратами на единицу продукции: Т = ;
• операционные издержки ОЕ (от англ. Operating Expenses) - это прочие издержки бизнеса за исключением полностью переменных затрат;
• инвестиции I - это сумма средств, которые инвестированы в бизнес.

Все издержки предприятия делятся на две группы: полностью переменные и операционные.

ТОС-управленческий учет базируется на следующих допущениях:

• непосредственно на продукт относятся только полностью переменные издержки, а не все переменные издержки, как в CVP-анализе;
• в качестве основного показателя, который характеризует силу бизнеса, используется показатель экономической производительности Т, а не маржинальный доход СМ;
• более перспективным, с точки зрения получения денег, признается тот продукт, который имеет большее значение экономической производительности Т на единицу самого дефицитного ресурса предприятия.

Общая процедура ТОС - управления состоит в выполнении следующих шагов.

Процесс совершенствования деятельности компании должен быть непрерывным.

Шаг 1 . Обнаружение ограничения системы или нахождение самого дефицитного ресурса предприятия.
"Ресурсом в ограничении" (CCR - от англ. Capacity Constraints Resource) может быть что угодно. Скажем, производительность станка или лимит на газ. Ясно, что надо избавляться от этого ограничения, но ТОС пытается его учитывать для выработки наилучшего управленческого решения.

Шаг 2 . Идея этого шага проста. "Выжмем" из него максимальный эффект, с точки зрения достижения цели.
Это означает, что мы должны разделить показатель экономической производительности Т на величину ресурса и выяснить, какой продукт является наиболее перспективным. Этот принцип не имеет строгого доказательства, но как показывает практика, приводит к эффективным управленческим решениям.

Шаг 3. Практическим результатом этого шага является формирование товарного портфеля по критерию экономической производительности на единицу ограничения.

Шаг 4 . Делается попытка устранения ограничения. Менеджмент должен найти способ "расшить узкое место".

Шаг 5 . Как только устранены ограничения, необходимо вернуться к первому шагу, так как "узкое место" теперь сменило дислокацию.

В этом состоит принципиальная особенность Теории Ограничений. Процесс совершенствования деятельности компании должен быть непрерывным.

Заметим в завершение, что установление и формализация ограничений являются ключевым фактором теории ограничений. Обычно с большим успехом удается найти и формально описать ограничения внутри фирмы. Гораздо сложнее это сделать во внешнем рыночном пространстве. Здесь все зависит от искусства и опыта менеджмента компании.

Ответственность за финансовое состояние предприятия лежит на генеральном директоре и функциональных директорах предприятия. Они обязаны уметь генерировать прибыль и деньги. "Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова" готов помочь в этом с помощью их обучения.

Что означают термины «финансовое состояние предприятия» и «эффективное предприятие»

Термин «финансовое состояние предприятия» означает результаты оценки способности предприятия генерировать чистую прибыль, положительный чистый денежный поток, увеличивать свою рыночную стоимость, своевременно и в полном объеме рассчитываться по своим краткосрочным и долгосрочным финансовым обязательствам, сохранять свою финансовую независимость при привлечении заёмного капитала.

Высшими стратегическими целями предприятия являются две цели в краткосрочном периоде деятельности (до 365 дней) и одна цель в долгосрочном периоде деятельности (более 365 дней):

• (1) первая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение чистой прибыли;
• (2) вторая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение положительного чистого денежного потока;
• (3) третья высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности – увеличение рыночной стоимости предприятия.

Чистая прибыль - это превышение совокупных доходов хозяйственной деятельности над совокупными расходами хозяйственной деятельности за определенный период.

Положительный чистый денежный поток – это превышение совокупных поступлений денежных средств над совокупными выплатами денежных средств за период деятельности.

Взаимосвязь между тремя высшими стратегическими целями предприятия следующая: достижение цели по чистой прибыли создает необходимое условие достижению цели по положительному чистому денежному потоку, что в долгосрочном периоде создает необходимое условие для увеличения рыночной стоимости предприятия за счет увеличения собственного капитала предприятия.

Чистая прибыль - это показатель того, что предприятие умеет зарабатывать, не производить и продавать продукцию, что можно делать с убытком, а зарабатывать в виде эффекта хозяйственной деятельности. Положительный чистый денежный поток – это показатель того, что предприятие умеет жить по зарабатываемым средствам, не влазя в долги, которые не может вернуть, а если и берет кредиты, то современно и в полном объеме их возвращает, обладая достаточным количеством денег для продолжения своей хозяйственной деятельности. Рост рыночной стоимости предприятия – это показатель увеличения богатства его владельцев, связанного с предприятием.

Таким образом, анализ финансового состояния предприятия или его финансовая диагностика – это анализ способности предприятия достигать свои высшие стратегические цели. Следовательно, финансовая диагностика – это определение причин успешности или неуспешности предприятия, позитивных и негативных тенденций в способности генерировать прибыль и деньги, в ликвидности и финансовой устойчивости, а также разработка проектов решений по улучшению финансового состояния предприятия. Совершенно очевидно, что результаты финансовой диагностика предприятия – это область высшего интереса для владельцев предприятия, которые создавали предприятие для достижения именно этих целей, для генерального директора (директора) предприятия, несущего полную ответственность за достижение целей по чистой прибыли и положительному чистому денежному потоку. «Генеральность» генерального директора тем и определяется, что он отвечает за достижение конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия, нужных всем «акционерным группам» предприятия: оптимально увеличенную чистую прибыль и оптимально увеличенный положительный чистый денежный поток.

Термин «эффективное предприятие» означает, что предприятие одновременно генерирует чистую прибыль и положительный чистый денежный поток. Если предприятие генерирует чистую прибыль и отрицательный чистый денежный поток или генерирует убыток и положительный чистый денежный поток или, что ещё хуже, генерирует убыток и отрицательный чистый денежный поток, то такое предприятие является неэффективным. Аналогом неэффективности предприятия в области здоровья человека может быть заболевание тяжёлым недугом, грозящим превратить человека в инвалида или убить его.

В основе эффективной хозяйственной деятельности предприятия лежит его способность производить и продавать потребителям нужную им продукцию, способную удовлетворить их потребности лучше и быстрее, чем на это способны конкуренты, что проявляется в высокой выручке от реализации продукции, и делать это наиболее экономичным способом, что проявляется в относительно невысоких расходах. В результате разница между высокой выручкой от реализации продукции и относительно невысокими расходами, являющаяся чистой прибылью, становится большой, которая затем материализуется в большой положительный чистый денежный поток.

Способность предприятия генерировать чистую прибыль и положительный чистый денежный поток является следствием, с одной стороны, управленческой компетентности ее менеджмента, а с другой стороны, влияния внешней среды предприятия на результаты его хозяйственных операций, которое может быть как благоприятным, так и неблагоприятным. Внешней средой предприятия являются потребители продукции предприятия, поставщики ресурсов, конкуренты, политическая ситуация, экономическая ситуация, технологическая ситуация, социальная и экологическая ситуация. Менеджмент предприятия обязан так организовать бизнес-процессы предприятия, чтобы в условиях существующей (благоприятной или неблагоприятной) внешней среды предприятие было эффективным, т.е. генерировало чистую прибыль и деньги. Если этого не происходит, то владельцами предприятия должен быть поставлен диагноз «Управленческая некомпетентность менеджмента» либо себе, если владельцы предприятия занимают ключевые должностные позиции предприятия, либо наёмным менеджерам. Это означает, что имеющиеся специфические личностные характеристики, знания и навыки менеджмента предприятия недостаточны для достижения высших стратегических целей предприятия. Проблема недостаточной управленческой компетентности менеджмента является традиционной проблемой для тех предприятий, которые не инвестируют достаточных финансовых ресурсов в ее увеличение. Постановка такого диагноза означает необходимость организовать соответствующее этому диагнозу лечение менеджмента в виде специализированного обучения тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия, либо замены менеджмента, если он оказывается неспособным к обучению.

Кто, за что и почему отвечает в финансовом состоянии предприятия.

Организационно-функциональное построение любого предприятия является сложным, так как любое предприятие должно удовлетворять потребности пяти основных «акционерных групп», потребляющих результаты его хозяйственной деятельности: группы «Инвесторы», включающей владельцев предприятия, внешних инвесторов, кредитные организации, предоставляющие заёмный капитал, группы «Потребители продукции», включающей потребителей-предприятия, потребителей-физических лиц и посредников, группы «Поставщики», включающей поставщиков всех видов ресурсов, группы «Персонал предприятия», группы «Регулятивные органы государства». Необходимость удовлетворять потребности этих «акционерных групп» на определённом уровне или даже лучше и быстрее, чем то могут сделать конкуренты, вызывает необходимость закрепления за этими «акционерными группами» специальных основных структурных звеньев схемы организационной структуры предприятия и закрепления за ними функций (работы), связанных с удовлетворением их потребностей: департамент (отдел) финансов во главе с финансовым директором, департамент (отдел) маркетинга во главе с директором по маркетингу, департамент (отдел) производства во главе с директором по производству, департамент (отдел) логистики во главе с директором по логистике, департамент (отдел) персонала во главе с директором по персоналу. Термин «основное структурное звено» надо понимать буквально: основное, являющееся основой организационной структуры, оказывающее основное влияние на финансовое состояние предприятия.

«Генеральность» генерального директора (председателя правления, президента и т.д.) определяется также тем, что в его непосредственном подчинении должны находиться функциональные директора предприятия: директор по маркетингу, директор по производству, директор по логистике, директор по финансам, директор по персоналу, оказывающие основное влияние на финансовое состояние предприятия за счет руководства теми хозяйственными операциями, которые осуществляются в подчиненных им подразделениях предприятия.

Вместе с делегированием полномочий по управлению одним из основных направлений хозяйственной деятельности предприятия функциональному директору за ним должна быть закреплена ответственность за финансовые результаты деятельности в управляемом функциональном направлении. Эта ответственность формализуется путем установления целей по финансовым показателям хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональный директор несёт предусмотренную финансовую и административную ответственность. Финансовыми показателями хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональные директора должны нести ответственность, являются следующие:

• (1) директор по маркетингу: выручка от реализации продукции, стоимость прямых материалов в составе готовой продукции, работ, услуг, валовая прибыль, совокупные маркетинговые расходы предприятия, размер и оборачиваемость дебиторской задолженности за товары, работы, услуги, операционная прибыль;
• (2) директор по производству: себестоимость произведённой продукции, валовая прибыль;
• (3) директор по логистике: совокупные логистические расходы предприятия, себестоимость реализованной готовой продукции и товаров, валовая прибыль, операционная прибыль;
• (4) финансовый директор: финансовые расходы, т.е. расходы, связанные с финансированием хозяйственной деятельности предприятия, прибыль до налогообложения, чистый денежный поток предприятия.
• (5) директор по персоналу: годовая чистая прибыль, годовой чистый денежный поток.

Реализация финансовой ответственности функционального директора обеспечивается связью между переменной компонентой его денежного вознаграждения и успешностью достижения целей по закреплённым финансовым показателям.

Таким образом, чтобы не стать одним воином в поле в борьбе за достижение высших стратегических целей предприятия и выиграть сражение генеральный директор должен обладать управленческой компетентностью в оптимизации организационно-функционального построения предприятия, определении ключевых показателей деятельности в маркетинге, производстве, логистике, управлении финансами и управлении персоналом и назначении SMART-целей по ним, в организации эффективной системы материального вознаграждения. Генеральный директор должен также обладать управленческой компетентностью в анализе финансового состояния предприятия для квалифицированного принятия решений о том «Кто виноват?» или «Кто обеспечил успех?» и «Что делать?». Без глубоких знаний по управлению финансами он не в состоянии понять интерпретацию результатов процедур финансовой диагностики, причин, вызвавших изменение финансового состояния предприятия и принять обоснованное решение по его улучшению. В этом случае генеральный директор, как правило, ищет убежище в той области, в которой он считает себя компетентным. Это либо область деятельности в которой он был успешен до поста генерального директора, либо стремление делегировать своим подчинённым все то, что вызывает у него чувство дискомфорта. По сути, это означает уход капитана с капитанского мостика. По аналогии с «Титаником», осталось предприятию попасть в условия неблагоприятной внешней среды (кораблю встретиться с айсбергом), чтобы начать генерировать сначала отрицательный чистый денежный поток, а затем и убыток (затонуть).

Директор функциональной области хозяйственной деятельности предприятия также должен быть компетентным в процедурах финансовой диагностики предприятия, чтобы быть в состоянии понять ее результаты, понять в чем он виноват или в чем его успех, понять содержание решения генерального директора по улучшению финансового состояния предприятия, определить как улучшить финансовое состояние предприятия за счет оптимизации деятельности в его функциональной области. Симптомом отсутствия управленческой компетентности у функционального директора является его поведение на совещании, проводимом генеральным директором с повесткой об улучшении финансового состояния предприятия, когда функциональный директор ведёт себя пассивно, т.е. не выступает с конструктивными предложениями или не готов взять на себя ответственность за улучшение значений по закреплённым за ним финансовым показателям предприятия. Как и любой некомпетентный руководитель он стремиться заниматься только теми аспектами своих обязанностей, в которых он был компетентен на предыдущей успешной работе и с радостью делегирует своим подчинённым полномочия заниматься некомфортными для себя аспектами своих обязанностей.

Ответственность на функциональных директоров за финансовое состояние предприятия по соответствующим ключевым показателям деятельности должна быть возложена в связи с тем, что они непосредственно управляют активами предприятия, от качества управления которыми зависят финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия и его финансовое состояние:

• (1) директор по маркетингу управляет маркетинговой продукцией предприятия, в том числе ценообразованием на продукцию, частью необоротных активов (бренды), частью оборотных активов (дебиторская задолженность за товары, работы, услуги);
• (2) директор по производству управляет значительной частью необоротных активов (производственное оборудование, производственные здания), значительной частью оборотных активов (запасы незавершенного производства);
• (3) директор по логистике управляет значительной частью необоротных активов (здания складов, транспорт, подъёмно-транспортные машины на складах, оборудование для хранения запасов) и значительной частью оборотных активов (запасы материальных ресурсов для производства, готовой продукции, товаров);
• (4) финансовый директор управляет деньгами, являющимися видом оборотных активов;
• (5) директор по персоналу управляет увеличением управленческой компетентности менеджмента предприятия, который является нематериальным активом.

Как анализировать финансовое состояние предприятия, кто это должен делать и кто является пользователем результатов финансовой диагностики предприятия.

За функциональным направлением хозяйственной деятельности предприятия «Управление финансами» должны быть закреплены три функции управления финансами, которыми являются функция «Управление инвестированием и реинвестированием», функция «Управление финансированием активов» и функция «Управление активами». Функция «Управление активами» включает вместе с другими функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия».

Функция «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» состоит из процедур финансовой диагностики, состав и содержание которых должно быть разработано в результате организационно-функционального проектирования функционального направления «Управление финансами» финансовым директором и утверждено генеральным директором предприятия.

Таким образом, анализировать финансовое состояние предприятия следует в точном соответствии с содержанием функции «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия». Правильным способом понять как это сделать должен быть способ изучения финансовой диагностики как области знаний за счет специального обучения в академическом стиле.

Выполнять функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» может, как правило, один квалифицированный специалист по управлению финансами, независимо от масштабов хозяйственной деятельности предприятия.

При использовании технологии бюджетного управления эффективностью предприятия эту функцию выполняет специалист по бюджетному управлению департамента (отдела) финансов предприятия.

Информационным результатом финансовой диагностики является резюме финансовой диагностики, в котором должны быть детально описаны способ получения этих результатов, использованные данные, дана интерпретация результатов в стиле «Это означает, что …», определены позитивные и негативные тенденции изменения финансового состояния предприятия, определены виновные функциональные директора или функциональные директора, обеспечившие необходимый вклад в хорошее финансовое состояние предприятия, разработаны проекты решений для улучшения финансового состояния предприятия или его защиты от ненужных изменений.

Пользователями результатов финансовой диагностики предприятия являются генеральный директор и функциональные директора предприятия.

Чему следует обучать менеджмент предприятия и кто должен организовывать такое обучение.

Исходя из высших стратегических целей предприятия, генерального директора, директора по маркетингу, директора по производству, директора по логистике, директора по финансам и директора по персоналу необходимо обучать тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия.

Определить перечень вопросов обучения для каждого из них должны помочь результаты анализа финансового состояния предприятия, в которых всегда отражается имеющийся уровень управленческой компетентности менеджмента предприятия. Например, если у предприятия диагностирована негативная тенденция снижения или проблема низкой рентабельности капитала, что устанавливается по снижающемуся или низкому значению коэффициентов рентабельности капитала ROCE, ROTA, ROE и ROI, то коренные проблемы предприятия связаны с недостаточной компетентностью менеджмента в следующих областях управления: управление продукцией, управление себестоимостью произведённой продукции, управление ценообразованием, управление запасами, управления складированием и хранением запасов, управления транспортировкой, управление дебиторской задолженностью, управление текущими обязательствами. В каждой из этих областей на основе результатов финансовой диагностики можно точно определить перечень вопросов программы обучения генерального или функционального директора или нескольких функциональных директоров, которые должны пройти обучение по такой программе. В анализируемом случае обучение должны пройти директор по маркетингу, директор по производству и директор по логистике по разным программам обучения: директор по маркетингу - по программе управления продукцией предприятия, управления ценообразованием, управления дебиторской задолженностью за товары, работы и услуги, директор по производству – по программе управления себестоимостью произведённой продукции, директор по логистике – по программе управления запасами, программе управления складированием и хранением запасов, программе управления транспортировкой, программе управления кредиторской задолженностью за товары, работы, услуги.

Ответственность за организацию результативного обучения персонала лежит на директоре по персоналу, который обязан организовать обучение тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия. Результатом такого обучения должен стать увеличившийся уровень управленческой компетентности обученных, что всегда можно определить путем измерения уровня знаний и навыков по конкретным аспектам деятельности.

Обучающие программы и экспертное управленческое консультирование по технологиям улучшения финансового состояния предприятия.

Компания «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» работает на рынке краткосрочного бизнес-обучения, тренинга и управленческого консультирования с 2003 года, специализируясь на корпоративном и индивидуальном обучении управляющих владельцев предприятий, менеджеров высшего и среднего звена, профессионалов и специалистов технологиям эффективного управления в маркетинге, логистике, финансах, управлении персоналом, бизнес-процессами и бизнес-проектами, на выполнении экспертных управленческих консультационных проектов и индивидуальном управленческом консультировании.

Свою продукцию «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» позиционирует в качестве «высококачественного обучения тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости компании».

Обучение осуществляется в формате открытых обучающих модулей, проводимых по графику, и корпоративных семинаров-тренингов, проводимых по заказу клиентов.

Выполнение экспертных консультационных проектов и индивидуального управленческого консультирования производится по заказу.

Профессиональная специализация компании охватывает область эффективного управления бизнесом, направленного на оптимальное увеличение чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и стоимости компании, и включает следующие 6 обучающих программ и 23 открытых обучающих модуля в них:

обучающая программа «Управление финансами»:

• модуль «Анализ финансового состояния компании и пути его улучшения «Как надо»;
• модуль «Управление затратами «Как надо»;
• модуль «Технология эффективного управления «Как надо» дебиторской задолженностью»;
• модуль «Технология бюджетного управления «Как надо» эффективностью компании»;
• модуль "CVP-анализ - инструмент планирования прибыли, доходов и затрат для различных объемов производства продукции, закупок товара и их продажи".

обучающая программа «Управление маркетингом»:

• модуль «Технология эффективного маркетинга: анализ рынка «Как надо»;
• модуль «Технология эффективного маркетинга: разработка маркетинговой стратегии «Как надо» ;
• модуль «Технология эффективного маркетингового ценообразования»;
• модуль «Технология «Как надо» диагностики возможностей значительного увеличения продаж продукции (готовой продукции, товаров, работ, услуг)»;
• модуль «АВС-анализ на основе принципа Парето – инструмент увеличения эффективности бизнеса»;
• модуль «Технология эффективных продаж «Как надо»;

обучающая программа «Управление логистикой»:

• модуль «Основы организации «Как надо» логистики в компании»;
• модуль «Прогнозирование «Как надо» спроса и продаж»;
• модуль «Основы эффективного управления запасами «Как надо»;
• модуль «Практические системы эффективного управления запасами «Как надо» и их проектирование»;
• одуль «Эффективное управление «Как надо» запасами материальных ресурсов промышленного предприятия»;
• модуль «Методы и практические инструменты эффективного складирования «Как надо»;
• модуль «Эффективная автотранспортировка грузов «Как надо»;

обучающая программа «Управление персоналом»:

• модуль «Основы дизайна организационно-функционального построения «Как надо» эффективной компании»;
• модуль «Технология «Как надо» точной оценки персонала методом измерения управленческой компетентности»;
• модуль «Технология «Как надо» эффективной комплексной мотивации»;
• модуль «Практическое применение результативных инструментов мотивации»;

обучающая программа «Управление процессами»:

• модуль «Технология «Как надо» улучшения бизнес-процессов организации»;

обучающая программа «Управление проектом»:

• модуль «Технология «Как надо» эффективного управления проектом».

Обязательными элементами каждого обучающего модуля являются глубокое освещение вопросов программы, демонстрация практического применения изучаемых управленческих инструментов и решений, тренинг обучаемых в процессе выполнения практических упражнений, подробное и хорошо иллюстрированное учебное пособие.

С графиком проведения открытых обучающих модулей, их детальными программами, отзывами клиентов, условиями участия можно познакомиться на сайте www.consulting-chii.com.ua «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова».

Корпоративные семинары-тренинги проводятся как по программам открытых обучающих модулей, так и по уникальным программам, отражающим информационные потребности и ожидания заказчиков. Обязательными элементами семинара-тренинга являются глубокое освещение вопросов программы, демонстрация практического применения управленческих инструментов, тренинг обучаемых в процессе работы в группах, использование в демонстрациях и работах в группах ситуации и данных компании-заказчика, разработка и обоснование управленческих рекомендаций, подробное и хорошо иллюстрированное учебное пособие.

Экспертный консультационный проект , направленный на разработку экспертных решений для конкретного заказчика, может быть выполнен по любой из проблем управления, связанных с профессиональной специализацией «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»: маркетинг, логистика, финансы, персонал, бизнес-процессы, бизнес-проекты. Одной из основных целей экспертного консультационного проекта всегда является оптимальное увеличение чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и стоимости компании-заказчика. По договорённости с заказчиком предоставляется услуга сопровождения внедрения разработанных экспертных решений.

Индивидуальное управленческое консультирование владельца предприятия, менеджера высшего или среднего звена, профессионала или специалиста может быть выполнено по любой из технологий эффективного управления, связанных с профессиональной специализацией «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»: маркетинг, логистика, финансы, персонал, бизнес-процессы, бизнес-проекты.

Директор «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»

Чугунов Игорь Иванович, Diploma MBA Mgmt. (Open University, Great Britain)

Принципы организации финансов предприятий. Предприятие как социально-экономическая система, имеющая основной целью генерирование прибыли, целесообразность любых своих действий рассматривает в основном

Предприятие как социально-экономическая система, имеющая основной целью генерирование прибыли, целесообразность любых своих действий рассматривает в основном с позиции их экономической выгодности. Безусловно, в отдельных ситуациях могут срабатывать и другие критерии, однако критерий экономической эффективности в приложении к бизнесу с очевидностью является доминирующим.

В терминах финансов предприятие может быть представлено как совокупность притоков и оттоков денежных средств, имеющих место в результате ранее сделанных инвестиций. Для того чтобы совокупность этих потоков была оптимальной, в любом предприятии формируется некая организационная структура управления финансами. Эта структура призвана не только оптимизировать ресурсный поток, но и обеспечить реализацию описанных выше основных функций финансов.

Любая социально-экономическая система в момент ее создания формирует некую систему управления, организующую технологические и финансово-хозяйственные процессы и способствующую их нормальному течению. В основе системы управления - так называемая организационная структура, т.е. совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих структурных и функциональных подразделений. Без сомнения, важнейшим компонентом общей системы управления деятельностью предприятия является его система управления финансами. В зависимости от величины предприятия и масштабов его деятельности оргструктура управления финансами может существенно варьировать.

В малом предприятии эта структура может вообще отсутствовать, а все финансовые вопросы могут решаться руководителем предприятия совместно с главным бухгалтером. Более того, напомним, что согласно Федеральному закону «О бухгалтерском учете» руководители предприятий могут в зависимости от объема учетной работы:

1. учредить бухгалтерскую службу как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером;

2. ввести в штат должность бухгалтера;

3. передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту;

4. вести бухгалтерский учет лично.

Таким образом, не исключена ситуация, когда какая-либо самостоятельная финансовая служба отсутствует вообще, а все решения финансового характера руководителем принимаются самостоятельно.

Что касается крупного предприятия, то подобная служба в организационном плане обязательно обособляется.

Поскольку никакая оргструктура не может быть создана раз и навсегда в неизменной форме, процесс ее формирования и оптимизации протяжен во времени. При этом пытаются соблюдать ряд принципов. Приведем их краткую характеристику.

Принцип экономической эффективности . Его смысловая нагрузка определяется тем обстоятельством, что, поскольку создание и функционирование некоторой системы управления финансами предприятия с неизбежностью предполагает расходы, эта система должна быть экономически целесообразной в том смысле, что прямые расходы оправданы прямыми или косвенными доходами. Поскольку далеко не всегда можно дать однозначные количественные оценки, аргументирующие или подтверждающие эту целесообразность, оптимизация оргструктуры осуществляется на основе экспертных оценок в динамике – иными словами, она формируется постепенно и всегда субъективна.

Принцип финансового контроля . Деятельность предприятия в целом, его подразделений и отдельных работников должна периодически контролироваться. Системы контроля могут быть построены по-разному, однако практика показывает, что финансовый контроль является наиболее эффективным и действенным. В частности, одним из важнейших способов контроля за конгруэнтностью целевых установок собственников компании и ее управленческого персонала является проведение аудиторских проверок. Аудиторская деятельность представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг (бухгалтерский учет, оценка, налоговое планирование, управление корпоративными финансами и др.). Внутренний финансовый контроль осуществляется путем организации системы внутреннего аудита.

В крупных компаниях всегда имеется служба внутреннего аудита; более того, в экономически развитых странах созданы так называемые институты внутренних аудиторов.

Принцип финансового стимулирования (поощрение/наказание) . Этот принцип по сути тесно корреспондирует с предыдущим, а смысл его заключается в том, что именно в рамках системы управления финансами разрабатывается механизм повышения эффективности работы отдельных подразделений и оргструктуры управления предприятием в целом. Достигается это путем установления мер поощрения и наказания (речь, естественно, идет о мерах финансового характера). Наиболее эффективно данный принцип реализуется путем организации так называемых центров ответственности.

Под центром ответственности понимается подразделение хозяйствующего субъекта, руководство которого наделено определенными ресурсами и полномочиями, достаточными для выполнения установленных плановых заданий. При этом:

1. вышестоящим руководством определяются один или несколько базовых (системообразующих) критериев и устанавливаются плановые их значения;

2. суждение об эффективности работы центра ответственности делается на основании выполнения плановых заданий по системообразующим критериям;

3. руководство подразделения наделяется ресурсами в согласованных объемах, достаточных для выполнения плановых заданий;

4. ограничения по ресурсам носят достаточно общий характер, т.е. руководство центра ответственности обладает полной свободой действий в отношении структуры ресурсов, организации производственно-технологического процесса, систем снабжения и сбыта и т.п.

Смысл выделения центров ответственности - в поощрении инициативы у руководителей среднего звена, повышении эффективности работы подразделений, получении относительной экономии издержек производства и обращения.

В зависимости от того, какой критерий – затраты, доходы, прибыль, инвестиции – определяется как системообразующий, принято выделять четыре типа центров ответственности.

Затратообразующий центр (cost center) - подразделение, работающее по утвержденной смете расходов. Для подразделения подобного типа трудно оценить доходы, поэтому внимание концентрируется на затратах. В качестве примера можно привести университетскую кафедру; ее руководство имеет полное право определять направления использования централизованно выделяемых средств (покупка компьютера, приглашение известного профессора для чтения краткосрочного курса, направление сотрудников на научные конференции и т.п.). Еще один пример - бухгалтерия предприятия; трудно оценить, какая часть прибыли предприятия обусловлена работой бухгалтеров, однако можно установить плановые ориентиры по затратам.

Доходообразующий центр (revenue center) - подразделение, руководство которого несет ответственность за генерирование доходов; примеры - отдел сбыта крупного предприятия, региональный центр продаж. В данном случае руководитель такого подразделения не несет ответственность за основные затраты хозяйствующего субъекта. Например, при продаже продукции завода руководитель коммерческой службы не несет ответственность за ее себестоимость; главная его задача - организация торговли, работа с клиентами, варьирование скидками в рамках установленной ценовой политики и т.п. Безусловно, в этом случае возникают затраты, но не они являются объектом пристального контроля со стороны вышестоящего руководства.

Прибылеобразующий центр (profit cеnter) - подразделение, в котором в качестве основного критерия выступает прибыль или рентабельность продаж. Чаще всего в их роли выступают самостоятельные подразделения крупной фирмы: дочерние и зависимые компании, дивизиональные подразделения с замкнутым производственным циклом, технологически самостоятельные производства, обособляемые в рамках диверсификации производственной деятельности, и т.п. В принципе, к прибылеобразующим могут относиться и внутренние подразделения компании в том случае, если ею используется политика трансфертных цен, когда продукция, находящаяся на различных стадиях обработки, не передается от одного подразделения другому, а «продается» по внутренним ценам.

Инвестиционно-развивающий центр (investment center) - подразделение, руководство которого не только ответственно за организацию рентабельной работы, но и наделено полномочиями осуществлять инвестиции в соответствии с установленными критериями; например, если ожидаемая норма прибыли не ниже установленной границы. В качестве системообразующего критерия здесь чаще всего выступает показатель рентабельности инвестиций; кроме того, могут налагаться ограничения сверху на объем допустимых капиталовложений (имеется в виду, что решение по инвестиции, не превышающей заданную величину, является исключительной компетенцией руководителя этого центра ответственности; превышение границы требует обоснования и согласования с вышестоящим руководством). Центр ответственности данного типа - наиболее общее по функциональным возможностям подразделение; здесь больше и число субкритериев - затраты, доходы, прибыль, объем разрешенных инвестиций, показатели рентабельности и др.

В числе ключевых элементов системы организации управления на базе выделения прибылеобразующих и инвестиционно-развивающих центров ответственности находится политика трансфертных цен. Трансфертной называется цена, используемая для определения стоимости продукции (товаров, услуг), передаваемой прибылеобразующим или инвестиционно-развивающим центром ответственности другому центру ответственности внутри компании. Она, как правило, меньше рыночной цены, используемой при продаже продукции внешним контрагентам.

Трансфертное ценообразование осуществляется при участии трех сторон: высших топ-менеджеров и руководства поставляющего и приобретающего продукцию центров ответственности. Топ-менеджеры определяют основные параметры трансфертной политики, выступают в роли арбитров между руководством центров ответственности и принимают окончательное волевое решение в отношении ценообразования в случае, если конфликт между центрами ответственности не решается полюбовно.

Существуют три основных типа трансфертных цен: рыночно-ориентированные, затратно-ориентированные и компромиссные. В первом случае за ориентир берется рыночная цена. При этом покупающий продукцию центр ответственности внутри компании не должен платить больше, чем внешнему продавцу, а продающий центр не должен получать за нее больше дохода, чем при продаже внешнему покупателю. Во втором случае ориентиром выступают полные или переменные затраты; такой подход достаточно эффективен в системе стандарт-костинга. В третьем случае за основу берется либо рыночная цена, либо себестоимость продукции, а окончательный вариант цены определяется итеративно в ходе переговоров между руководством центров и при активном участии высшего руководства.

Принцип материальной ответственности . В любом предприятии складывается система мер поощрения и критериев оценки деятельности структурных единиц и отдельных работников. Составным элементом такой системы является идея материальной ответственности, суть которой состоит в том, что отдельные лица, имеющие отношение к управлению материальными ценностями, отвечают рублем за неоправданные результаты своей деятельности. Формы, организации материальной ответственности могут быть различными, однако основные из них две: индивидуальная и коллективная материальная ответственность.

Индивидуальная материальная ответственность означает, что конкретное материально-ответственное лицо (кладовщик, руководитель подразделения, продавец, кассир и др.) заключает договор с руководством предприятия, согласно которому любая недостача товарно-материальных ценностей, т.е. их выбытие, не сопровождающееся оправдательными документами, должна быть возмещена этим лицом. В некоторых ситуациях устанавливаются нормативы, в пределах которых может иметь место отклонение учетных оценок от фактических; в этом случае материально-ответственное лицо должно возместить лишь сверхнормативные потери (в частности, в торговле за счет прибыли до налогообложения делаются резервы на забывчивость покупателей, на усушку и утруску товаров и др.). Перечень материально-ответственных лиц определяется предприятием.

В случае коллективной материальной ответственности за возможные недостачи отвечает уже не конкретное материально-ответственное лицо, а коллектив (например, бригада продавцов, сменяющих друг друга в отделе магазина, когда рабочая смена меньше общей продолжительности рабочего дня магазина в целом). Эта форма ответственности помогает избежать неоправданно частых инвентаризаций.

Предприятие как социально-экономическая система, имеющая основной целью генерирование прибыли, целесообразность любых своих действий рассматривает в основном с позиции их экономической выгодности. Безусловно, в отдельных ситуациях могут срабатывать и другие критерии, однако критерий экономической эффективности с очевидностью является доминирующим.

В терминах финансов предприятие может быть представлено как совокупность притоков и оттоков денежных средств, имеющих место в результате ранее сделанных инвестиций. Для того чтобы совокупность этих потоков была оптимальной, в любом предприятии формируется некая организационная структура управления финансами. Эта структура призвана не только оптимизировать ресурсный поток, но и обеспечить реализацию описанных выше основных функций финансов.

Любая социально-экономическая система в момент ее создания формирует некую систему управления, организующую технологические и финансово-хозяйственные процессы и способствующую их нормальному течению. В основе системы управления – так называемая организационная структура, т.е. совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих структурных и функциональных подразделений. Без сомнения, важнейшим компонентом общей системы управления деятельностью предприятия является его система управления финансами. В зависимости от величины предприятия и масштабов его деятельности оргструктура управления финансами может существенно варьировать.

В малом предприятии эта структура может вообще отсутствовать, а все финансовые вопросы могут решаться руководителем предприятия совместно с главным бухгалтером.

Структурно можно выделить два крупных подразделения финансовой службы предприятия: планово-аналитическое и учетно-контрольное. Первое подразделение отвечает за вопросы прогнозирования, планирования и организации финансовых потоков; второе – организует учет, финансовый контроль и информационное обеспечение различных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия. Очевидно, что оба подразделения просто обязаны тесно взаимодействовать – по крайней мере, их связывает общность информационной базы, в основе которой лежат данные системы бухгалтерского учета, и общность главных целевых установок (в частности, обеспечение эффективной работы предприятия и генерирования им прибыли).

Поскольку, никакая организационная структура не может быть создана раз и навсегда в неизменной форме, процесс ее формирования и оптимизации протяжен во времени. При этом пытаются соблюдать ряд принципов. Приведем их краткую характеристику.

Принцип хозяйственной самостоятельности . Этот принцип не может быть реализован без самостоятельности в области финансов. Его реализация обеспечивается тем, что хозяйствующие субъекты независимо от формы собственности самостоятельно определяют свои расходы, источники финансирования, направления вложений денежных средств с целью получения прибыли. Развитие рыночных отношений существенно расширило самостоятельность хозяйствующих субъектов, появились новые возможности в инвестировании денежных средств. Предприятия с целью получения дополнительной прибыли могут осуществлять финансовые инвестиции краткосрочного и долгосрочного характера в форме приобретения ценных бумаг других коммерческих организаций, государства, участия в формировании уставного капитала другого хозяйствующего субъекта, хранения денежных средств на депозитных счетах коммерческих банков. Однако сказать о полной финансовой самостоятельности хозяйствующих субъектов в процессе формирования финансовых ресурсов и использования принадлежащих им денежных средств нельзя. Государство осуществляет регламентацию ряда сторон их деятельности, в частности, оно определяет минимальные размеры уставного капитала для различных организационно-правовых форм собственности, проводит лицензирование отдельных видов деятельности, определяет требования по охране труда, обязательному социальному страхованию работников предприятия и минимальным размерам заработной платы. Предприятия всех форм собственности в соответствии с законодательством уплачивают необходимые налоги в соответствии с установленными ставками, участвуют в формировании внебюджетных фондов. Начисление амортизации также происходит по нормам, установленным законодательно.

Принцип самофинансирования . Реализация этого принципа – одно из основных условий предпринимательской деятельности, обеспечивающее конкурентоспособность хозяйствующего субъекта. Самофинансирование означает полную окупаемость затрат на производство и реализацию продукции, инвестирование в развитие производства за счет собственных денежных средств и при необходимости за счет банковских и коммерческих кредитов.

Принцип материальной заинтересованности . Объективная его необходимость диктуется основной целью предпринимательской деятельности – получение прибыли с целью повышения благосостояния собственников предприятия и его работников. Реализация этого принципа может быть обеспечена ростом доходности акций и вложенных паёв, достойной оплатой труда, оптимальной налоговой политикой государства, соблюдением экономически обоснованных пропорций в распределении чистой прибыли на потребление и накопление.

Принцип материальной ответственности . Означает существование определенной системы ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В целом для любого хозяйствующего субъекта этот принцип реализуется через пени, неустойки, штрафы, взимаемые при нарушении договорных обязательств, налоговые выплаты, а также в случае крайне неэффективной деятельности путем применения судебной процедуры банкротства.

Принцип контроля за финансово-хозяйственной деятельностью . Означает контроль за совершением операций; снижает риск банкротства; способствует поиску резервов увеличения финансовых ресурсов.

Принцип плановости . Его реализация обеспечивается составлением долгосрочных, годовых (текущих) и оперативных финансовых планов. По формам это могут быть финансовые расчеты к бизнес-плану, расчетные балансы доходов и расходов (финансовые планы), бюджеты и сметы предприятий, расчеты отдельных финансовых показателей.