Что является исходным этапом процесса стратегического управления. Основные этапы процесса стратегического управления

Реализация стратегии

Определение стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Оценка стратегии

Определение миссии

Определение сферы и миссии бизнеса

Миссия вид, масштабы деятельности, отличия от конкурен­тов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных орга­низационных уровнях.

Общеизвестны формулировки миссии компании Форд – «предоставление людям дешевого транспорта», а фирмы Макдоналдс – «быстрая еда».

1.Определение миссии организации .

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурен­тов, - оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. При этом фокусируется внимание на потребителе, а не на товаре, предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных орга­низационных уровнях, декларируются принципы его работы, дается характеристика самых важных целей организации.

2.Определение целей фирмы .

Миссия образует фундамент для установления целей всей орга­низации, а также ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из ко­торых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из об­щей цели предприятия.

Цели - это конкретизация миссии органи­зации , это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Требования к целям:

четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели;

конкретность содержания и реальная достижимость целей;

непротиворечивость и согласованность с другими целями, а так­же с ресурсами, потребными для их достижения;

адресность и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

В общем виде анализ окружающей среды фирмы - это про­цесс отслеживания организационного окружения и сопоставле­ния с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей.

Организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации, которые могут способствовать продвижению организа­ции вперед для достижения ее целей. Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различие процедур, цель анализа окружающей среды фирмы (организационно­го окружения) - выявить, какие меры необходимо предпринять для того, чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот по­тенциал, который дает возможность организации функциониро­вать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутству­ет эффективный механизм ее функционирования.

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Это изучение сильных и слабых сторон организа­ции. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую ор­ганизация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Этот процесс называетсяуправленческим обследованием . Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции, производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации .

Изучение стратегических альтернатив

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и осно­вана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менед­жеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и вы­брать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на прак­тике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, ко­торые иногда называют базисными илиэталонными .

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы :

уяснение текущей стратегии;

формирование стратегических альтернатив;

выбор стратегии предприятия и ее оценка.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Успешные руководители всегда неразрывно связывают вопросы формулирования и реализации стратегии.

Организационно процесс реализации стратегии можно представить в виде поэтапной модели:

Определение уровня перемен, на которые должно пойти предприятие для реализации принятой стратегии;

анализ формальных и неформальных структур организации;

анализ организационной культуры предприятия;

выбор нужного подхода для реализации стратегии;

собственно реализация стратегии и оценка полученных результатов.

Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Алгоритм процесса стратегического управления реализуется на всех трех основных уровнях принятия управленческих решений, служит для описания различных задач на каждом уровне, определяет процедуру принятия окончательных решений и указывает последовательность выполнения задач.

Алгоритм процесса стратегического управления заключается в разработке и реализации следующих этапов:

• 3 этап. Определение стратегических целей.
• 4 этап. Формулировка и выбор стратегических альтернатив.
• 5 этап. Разработка и утверждение бизнес-плана, оценка эффективности стратегической альтернативы.
• 1 этап. Формулировка Миссии и Видения банка.

Формулировка Миссии банка - начальный этап разработки стратегии. Формулировка Миссии - это ответ на вопросы: "Для чего и для кого мы существуем?", "Каково наше предназначение в удовлетворении тех или иных потребностей общества?".

Миссия банка - это смысл его существования. Она отражает предназначение банка, его позиционирование (отличие от других участников банковского рынка), определяет ту роль, которую банк хочет играть в обществе.

Выбор Миссии определяется потенциалом и размером банка. Чем больше банк, тем глобальнее ставятся перед ним цели. Для небольших банков рекомендуется выбирать такую Миссию, которая обеспечивала бы им достаточный простор для деятельности и в то же время не вела к распылению усилий. При выборе Миссии опасны две крайности: выбор слишком масштабной (сложной) или слишком узкой (скромной миссии).

В формулировке Миссии должны быть указаны:

• · основное направление деятельности банка;
• · основная категория клиентов;
• · потребности клиентов, удовлетворяемые банком;
• · отличительный признак, подчеркивающий особенность банка, позволяющий заинтересованным лицам выделять именно его среди других;
• · стороны деятельности банка, которыми он обращен во внешнюю среду, благодаря которым видно в чем его общественная полезность.

Миссия важна как для клиентов банка и его партнеров - они точнее понимают чего можно от него ждать, так и для сотрудников банка, так как она формирует ценности, верования и принципы бизнеса. Миссия консолидирует усилия персонала по повышению эффективности деятельности организации. В Миссии для внутреннего использования сотрудниками должны быть отражены:

• · основные намерения и цели банка;
• · основные принципы работы банка;
• · для кого мы существуем на рынке и что предлагаем;
• · отношения и взаимодействие с нашими клиентами;
• · отношения с акционерами и партнерами;
• · отношения с окружающей средой (контролируемыми органами, местными органами власти, общественными организациями, средствами массовой информации).

Миссия может быть сформулирована как в виде одного абзаца, так и в виде раздела, в котором отражены все аспекты деятельности банка. Краткий вариант предназначен для публичного представления, развернутый - для внутреннего использования и разработки стратегии банка.

В отличие от Миссии Видение - это перспектива, ответ на вопрос "Каким банк хочет быть?". Это подробное описание будущего состояния банка, направлений деятельности и главной стратегии. Это исходная предпосылка осуществления качественного руководства путем реализации логически последовательных и взаимосвязанных стратегических решений.

Миссия и Видение выступают в качестве верхнего уровня проектирования и средства оценки правильности выбора стратегических целей и стратегии на каждом этапе развития.

2 этап. Стратегический анализ.

Под внешним анализом понимается исследование состояния и динамики изменения внешних по отношению к банку условий и факторов, воздействующих в настоящее время или в будущем на банк, влияющих на его состояние, продаваемые продукты, оказываемые услуги, на его клиентов, информационные системы, организацию работы, персонал и пр.

Под внутренним анализом понимается исследование состояния и динамики развития непосредственно банка - вида, объема и структуры продуктов и услуг, объема, структуры и характеристик клиентской базы и их изменений во времени, развитие технологий (бизнес - процессов) банка, совершенствование управления банком, инновации, перспективные проекты, техническая оснащенность банка и пр.

Целями анализа является определение возможностей и угроз , исходящих то внешнего окружения банка, а также сильных и слабых сторон банка , позволяющих в целом определить ключевые факторы успеха и ключевые компетенции банка, способствующие разработке более обоснованной стратегии банка. Рассмотрим эти вопросы детальнее.

Внешний анализ

При анализе внешней среды необходимо выделить несколько факторов, существенно влияющих на рассматриваемый банк:

• - цена на нефть;
• - цены на другое сырье, экспортируемое из России;
• - курсы валют по отношению к рублю и их изменение;
• - динамика процентных ставок в других странах;
• - изменение рейтингов стран и их долговых обязательств;
• - цены на золото, недвижимость др. активы.

Необходимо выделить основные сегменты внешней среды, влияющие на рассматриваемый банк являются:

• 1) Социальная среда - демография, стиль жизни, политические, социальные, технологические и экономические ценности, влияющие как на банк в целом, так и на его клиентов.
• 2) Экономическая среда - прогноз уровня инфляции; прогноз процентных ставок на рынке МБК; прогноз курса долларов США, прогноз доходности государственных ценных бумаг, уровень производства, потребления, доходов и сбережений, инвестиции и производительность и пр.
• 3) Политическая среда - административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе.
• 4) Технологическая среда - уровень и направление технологического прогресса или совершенствования, новые продукты, услуги, материалы, процессы, достижения в фундаментальной науке.
• 5) Экологическая среда - физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах регионов деятельности банка (земля, море, воздух, вода, флора и фауна), а также нормативные требования по их сохранению или восстановлению.
• 6) Институциональная среда - физическая инфраструктура (дороги, железнодорожные и водные пути) и коммуникации (почта, телефоны, системы связи) с точки зрения возможного влияния на ведущих клиентов банка.

Самой главной составляющей анализа внешней среды является маркетинговый анализ экономической среды , включающий:

• · анализ и выбор продуктов и услуг на банковском рынке страны, особенно в местах действия конкретного рассматриваемого банка- виды, типы, направления совершенствования банковских продуктов и услуг, возможные новые продукты и услуги, динамика спроса и предложения, анализ тарифов и цен на продукты и услуги, оценка себестоимости, оценка качества предоставляемых услуг, способы продвижения продуктов и услуг; проведение бенчмаркинга, определение конкурентных преимуществ;
• · позиционирование банковских продуктов (обеспечение банковским продуктом и услугам конкурентоспособного положения на рынке);
• · анализ существующих и потенциальных клиентов банка- детальное изучение потребностей существующих и потенциальных клиентов банка и развития их бизнеса, неудовлетворенных потребностей, мотивации лояльности, прибыльности существующих клиентов, доли банка на рынке в целом и на его отдельных сегментах, бенчмаркинг взаимоотношений банков с клиентами и способов привлечения клиентов, определение конкурентных преимуществ, сегментация рынка и поиск целевых сегментов рынка данного банка;
• · анализ конкурентов банка (сильные и слабые стороны конкурентов, их цели и стратегии, динамика и результаты, организация и структура, текущие и перспективные возможные действия и угрозы, возможные реакции на действия анализируемого банка); проведение бенчмаркинга;
• · анализ угроз и рисков рынка.

Главными результатами анализа внешней среды являются определение:

• 1. ключевых факторов успеха;
• 2. угроз рынка, связанных с серьезными рисками для банка.

Ключевые факторы успеха - главные определители финансового и конкурентного успеха на рынке. Это то, чего рынок ждет от банка: его надежность, совершенные продукты и услуги и их динамическое продвижение, великолепные отношения с клиентами, корректные отношения с конкурентами, открытые взаимоотношения с контрольными органами и органами местной власти и пр.

Внутренний анализ

Внутренний анализ банка при разработке его стратегии проводится с целью определения его сильных конкурентных сторон, конкурентных преимуществ, позволяющих банку успешно развиваться, а также слабых сторон, которые тормозят развитие банка или являются для него угрозой, связанной с потерей клиентов и доходов.

Начинать анализ целесообразно с определения комплекса показателей, которыми характеризуется банк. Эти показатели могут быть аналогичны системе сбалансированных показателей деятельности банка (BSC) и включают:

• а) финансовые показатели;
• б) показатели взаимоотношений с клиентами банка;
• в) показатели, характеризующие бизнес - процессы (технологию работы) банка;
• г) показатели квалификации персонала.

Для определения сильных и слабых сторон функционирования банка необходимо их сравнивать с аналогичными сторонами других банков или регулярно проводить бичмаркинг. Бичмаркинг - систематическая деятельность, направленная на поиск и оценку лучших примеров бизнес-практики и обучение на этих примерах.

Внутренний анализ банка должен проводиться для каждого вида деятельности:

• - систему предлагаемых банком продуктов и услуг;
• - структуру, характеристики, динамику изменения клиентской базы и причины ее расширения или сужения, а также те виды деятельности банка, которые наиболее привлекательны для них;
• - эффективность организации работы банковских подразделений, в том числе филиалов и отделений;
• - информационно-техническую оснащенность банка;
• - взаимоотношения с банками-корреспондентами, с надзорными и местными органами управления;
• - организацию обучения и повышении квалификации персонала;
• - организацию управления банком.

Результаты внутреннего анализа могут быть представлены в виде таблицы сводных данных:

Таблица 1. Результаты внутреннего анализа

При отсутствии количественных показателей таблица заполняется качественными оценками. Возможный финансовый результат оценивается предварительно. Из данной таблицы должны быть определены конкурентные преимущества (отличительные, стержневые, ключевые компетенции) банка. Ключевые компетенции - это сплав используемых технологий, профессионального персонала и совершенного управления. Банк за счет ключевых компетенций, используя ключевые факторы успеха, выстраивает эффективную стратегию бизнеса.

Главным результатом анализа внутренней среды является определение:

• 1. конкурентных преимуществ (отличительных, стержневых, ключевых компетенций);
• 2. слабостей, недостатков организации, связанных с серьезным риском для банка.

После проведения внешнего и внутреннего анализа банк должен определить:

• а) где он сейчас находится и каково его состояние, выраженное в характеристике его клиентов, продуктов, услуг, технологий, персонала и управления;
• б) в каком направлении он хочет и может развиваться.

SWOT-анализ.

Для выбора направления движения банка, формирования его целей используется SWOT-анализ (Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). При анализе могут использоваться следующие характеристики, полученные из внешнего и внутреннего стратегического анализа.

Таблица 2. Показатели SWOT-анализа

Следующим шагом является сопоставление сильных и слабых сторон банка с рыночными возможностями и угрозами. Для чего попарно сравниваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом с целью определить:

• 1. как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкурентные преимущества банка;
• 2. как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (слабости) банка.

• 1. как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными преимуществами банка;
• 2. каких внешних угроз, усугубленных недостатками банка, нужно больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или смягчения возможных последствий.

В результате SWOT-анализа получаем список возможных перспективных направлений работ банка, среди которых могут быть:

• 1. Наращивание собственного капитала банка.
• 2. Привлечение долгосрочных дешевых средств из-за рубежа, размещение этих средств в высокодоходные проекты клиентов.
• 3. Привлечение денежных средств путем эмиссии акций и облигаций.
• 4. Контроль над издержками банка и рациональное их сокращение.
• 5. Создание системы постоянной оценки, контроля и предотвращения рисков.
• 6. Внедрение банком системы стратегического управления - создание аналитического подразделения.
• 7. Разработка и внедрение системы обучения и мотивации персонала.
• 8. Усиление работ по созданию привлекательного образа банка.
• 9. Усиление работы с пластиковыми картами, приобретение и установка банкоматов.
• 10. Открытие дополнительно филиалов банка, иных структурных подразделений и т.д.
• 3 и 4 этапы. Определение стратегических целей. Формулировка стратегических альтернатив, выбор стратегической альтернативы.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик компании, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Стратегические альтернативы и цели банка определяются после формулирования Миссии банка и проведения стратегического анализа.

Цели показывают, к чему банк стремится и чего он хочет достичь в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. Цели банка подвергаются тщательному анализу, разделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные и обычно представляются в виде упорядоченного дерева целей. Цели должны удовлетворять нескольким обязательным условиям (SMART-принцип), они должны быть:

• · конкретными (Specific);
• · измеряемыми (Measurable);
• · согласованными (Agreeable, Accordant): с Миссией банка, между собой, с теми, кому их предстоит выполнять;
• · достижимыми (Realistic);
• · определенными во времени (Timebounded).

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи, контрольные точки на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей устанавливает связность организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Процесс установления дерева целей предполагает следующие фазы:

• 1. Установление акционерами и топ-менеджерами главной цели банка.
• 2. Разработка стратегических альтернатив достижения главной цели банка. Оценка эффективности каждой сформулированной альтернативы. Выбор одной из стратегических альтернатив. Выбор той или иной стратегической альтернативы является одним из самых сложных управленческих решений. Суть анализа альтернатив и разработки стратегии развития компании заключаются в том, чтобы помочь руководству и менеджменту компании решить проблему стратегического выбора.
• 3. Построение дерева целей для всех подразделений банка, достижение которых будет приводить к реализации выбранной стратегической альтернативы.
• 4. Разработка планов и программ подразделений банка по реализации выбранной стратегической альтернативы.
• 5. Установка индивидуальных целей. Иерархия целей должна быть доведена до уровня ведущих специалистов банка.

До настоящего времени для большинства российских банков высшей целью остается прибыль. Причем для руководства банка важна прибыль каждого текущего квартала и года. В то же время во всем мире уже давно различают текущие финансовые результаты и стратегический успех в будущем. Увеличение рыночной стратегии банка в интересах акционеров является стратегической целью корпоративной стратегии развития банка, его финансовой целью.

5 этап. Разработка и утверждение бизнес-плана.

Бизнес-план - документ, определяющий цели деятельности в области бизнеса и менеджмента и намечающий пути и способы достижения поставленных целей на основе анализа всех появляющихся при этом проблем. Согласно Указаниям Банка России от 05.07.2002 № 1176-У "О бизнес-планах кредитных организаций", в которых содержатся основные требования к бизнес-плану кредитной организации и порядку его представления в Банк России: "Бизнес - план является документом на ближайшие два календарных года, содержащим предполагаемую программу действий кредитной организации, включая параметры (показатели) и ожидаемые результаты деятельности, и позволяющим Банку России оценить:

• а) способность кредитной организации обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные резервные требования, соблюдать требования законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;
• б) способность кредитной организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;
• в) адекватность системы управления кредитной организации принимаемым рискам".

Бизнес - план представляет собой результат исследований и организационной работы, цель которых - изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложившихся организационно - экономических условиях. Он не является раз и навсегда составленным документом. Его необходимо периодически контролировать и уточнять (корректировать) в соответствии с меняющимися условиями. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. Особенностями бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановки задач с учетом реальных финансовых возможностей банка. Разработка бизнес-плана во многом позволяет определить потенциал банка, поставить новые цели, задачи, выработать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить сильные и слабые стороны кадров и всей кредитной организации.

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи:

• 1. изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить то, что можно продавать, а не продавать то, что можно производить;
• 2. оценить затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность бизнеса;
• 3. обнаружить всевозможные "подводные камни";
• 4. определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно контролировать, идет ли дело на подъем или к развалу.

Основными принципами составления бизнес-плана являются:

• · При формировании бизнес-плана нужно учитывать реальные возможности банка.
• · Бизнес-план по возможности должен формироваться с обязательным положительным финансовым результатом. При формировании планово-убыточного результата необходимо представлять план финансового оздоровления банка.
• · Структура активов и пассивов должна быть сбалансированной, т.е. увеличение пассивов должно сопровождаться увеличением активов и наоборот.
• · При формировании бизнес-плана необходимо стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками размещения и привлечения (процентной маржи) за счет оптимизации структуры привлечения и размещения ресурсов.

Отличие бизнес-плана банка от стратегических альтернатив состоит в том, что в бизнес-плане производится количественная оценка выбранной стратегической альтернативы, проверка возможности и эффективности ее реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта и формулируются предложения по выбору той или иной стратегической альтернативы. Принятая владельцами и топ-менеджерами банка стратегическая альтернатива утверждается как стратегия банка и далее организуется работа по ее воплощению в жизнь.

6 этап. Утверждение и внедрение стратегии банка.

Выбранная стратегия банка утверждается на собрании акционеров банка и закрепляется документом "Корпоративная стратегия банка". В некоторых банках может быть разработан документ "Концепция развития банка", в котором кроме укрупненной стратегии указываются Миссия и Видение банка.

Эффективность внедрения стратегии, ее полезность для банка определяется качеством ее разработки, ролью и участием руководства и владельцев банка в процессе разработки стратегии.

Основные этапы в процессе реализации стратегии:

• 1. Подготовка персонала и обучение целям и задачам стратегии, системе BSC, оптимизации бизнес-процессов, повышению инициативы и ответственности. Этот этап должен планироваться и осуществляться параллельно с разработкой стратегии.
• 2. Разработка и внедрение системы стимулирования и мотивации сотрудников в соответствии с организационной структурой банка, системой показателей, принятых в стратегии для оценки и планирования каждого подразделения.
• 3. Операционное планирование и внедрение или совершенствование системы бюджетирования в банке с учетом принятой системы показателей BSC. Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета, контроля и анализа доходов и расходов, активов и пассивов банка. Бюджет - денежный директивный план будущих операций, используемый для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности организации.
• 4. Периодическая корректировка стратегии и системы стратегических показателей с учетом изменений внешней среды и достигнутых результатов работы.

Оценить эффективность разработанной и внедренной стратегии банка можно при помощи системы оценок и показателей, применяемых на этапе реализации стратегии. Различные варианты оценки эффективности стратегического управления банком изложены во второй части работы.

Подходы к процессу разработки и реализации стратегии

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления. К ним относится процесс стратегического управления.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержа-тельной стороны стратегического управления можно констатировать, что в оcновном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Сущность процесса стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как процесс, заключающийся в следующем:

1. Стратегическое управление на предприятии должно представлять ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего.

2. Первым элементом этого процесса является процедура определения миссии компании, заключительным - получение исходных данных для организации текущего управления компанией. Не вмешиваясь в концептуальные споры о содержании миссии, подчеркнем лишь, что все авторы сходятся во мнении о сути миссии как наиболее общем образе бизнес-успеха компании. Текущее же управление использует конкретные (количественные) сигналы, а отсюда вытекает следующее положение.

3. Технология стратегического управления предполагает движение от абстрактных определений к конкретным числовым критериям развития. Многие отказываются от такого требования, называя его излишней рационализацией. Однако, опуская его, мы не сможем замкнуть стратегическое управление на технологию текущего управления, а следовательно, оставим стратегический менеджмент "вещью в себе", не имеющей ничего общего с насущными проблемами бизнеса, и вряд ли решим сформулированные выше задачи.

4. Если согласиться с тем, что значительное число элементов стратегического управления имеет дело с количественной информацией, то возможно применение специальных формальных методов, позволяющих обработать не совсем структурированную и не всегда точную, а скорее размытую информацию. Появляется возможность разработки и введения в технологический процесс стратегического управления ряда формальных методик, использующих математический аппарат, ориентированный на работу с информацией, содержащей неопределенность (например, математический аппарат теории нечетких множеств). Такая формализация отдельных процедур повысит доверие к вырабатываемым решениям.

5. Принимаемые стратегические решения должны отражать системный подход, т.е. являться результатом анализа и синтеза отдельных стратегий предприятий (как продуктово-маркетинговых, так и функциональных).

6. Такая деятельность должна осуществляться с определенной периодичностью, связанной с особенностями рынков и возможностями компании.

Процесс стратегического управления включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рисунку 3.1.

Рисунок 3.1 - Принципиальная схема коммерческой организации

Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

Технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

Оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации;

Уровень организации производства;

Структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

Организационные задачи отдельных групп и лиц;

Внутренние коммуникации и процедуры;

Организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в ос-нове организационного поведения.

Качество персонала определяется:

Отношением к изменениям;

Профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

Умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

Умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

Мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается ис-пользованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимаю-щийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимо-дополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и по-зволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Процесс стратегического управления

Стратегический менеджмент представляет собой процесс, включающий следующие основные элементы и этапы (рис. 3.2):

Рисунок 3.2 - Основные элементы и этапы стратегического управления

Стратегический анализ;

Формирование стратегии и стратегический выбор;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль реализации стратегии.

Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необхо-дима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), како-выми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

O правильно выработанных долгосрочных целях;

O глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;

O реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосроч-ных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предпри-ятия, а второе - выживание организации в будущем.

В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое. Главным фактором стратегического планирования выступает состояние внешней среды. Оно (в отличие от традиционного долгосрочного) не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего на метод экстраполяции. В основе стратегического планирования лежит, во-первых, анализ реального состояния внешней среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы. Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчи-вую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Назовите основные подходы к процессу разработки и реализации стратегии.
2. В чем состоит сущность процесса стратегического управления?
3. Какие элементы составляют архитектонику организации?
4. Дайте определение стратегическому управлению.
5. Какие элементы и этапы включает процесс стратегического управления?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.