Коммуникация понимается как обмен информацией, интеллектуальными или эмоциональными сообщениями, необходимыми людям для совместной деятельности. Эффективность коммуникации напрямую зависит от ее качества, и прежде всего от коммуникативности, т. е. навыков делового общения, менеджера. В процессе коммуникации руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доведения их до сотрудников организации. Чем больше организация ориентирована на людей, тем важнее для нее коммуникация.

По некоторым достоверным оценкам, в среднем 80% рабочего времени менеджера расходуется на межличностные контакты. Характерно растущее значение коммуникации, особенно в условиях неопределенности и необходимости опоры на систему неформальных отношений, В ходе передачи информации по коммуникационным каналам происходит обмен идеями и мнениями в устном или письменном виде посредством слов или действий не только между сотрудниками, но и с внешним окружением — клиентами, конкурентами, кредиторами и др.

Успех коммуникации в существенной мере определяется присущими менеджеру навыками делового общения — способностью вести с сотрудниками беседу, важная составная часть которой — умение слушать, активно участвовать в совещаниях, составлять отчеты и писать письма, грамотно излагать свои мысли, чтобы делать их понятными собеседнику.

Абсолютно совершенных систем коммуникации практически нет. Восприятие человека человеком обусловливается личными требованиями, интересами и ценностными ориентациями, причем коммуникация между ними заметно ослабляется в силу действия организационных факторов.

При всей кажущейся простоте коммуникации она остается проблемой, нуждающейся в изучении. Несовершенство системы коммуникации обходится организациям довольно дорого. Поэтому руководство часто принимает меры к улучшению практики коммуникации, создавая условия для делового общения. Таковыми принято считать удобные помещения для импровизированных дискуссий, специальные кафетерии, располагающие к непринужденному общению, в результате чего возможно рождение спонтанных идей, и др. Случайные и незапланированные встречи способны порой принести организации больше пользы, чем старательно подготовленные официальные собрания.

Коммуникация обретает все большее значение в развитии организаций. Обстановка начинает определять хозяйственное развитие и предпринимательство. В условиях конкурентной рыночной экономики, когда инновационная деятельность персонала становится решающим фактором развития, необходимо расставаться с технократическим подходом к решению проблем организации, когда миссия, корпоративные планы развития считались строго конфиденциальными. Открытые организации в сравнении с закрытыми имеют неизмеримо больше шансов на формирование успешных коммуникаций.

Как известно, всякая вновь создаваемая группа совместно работающих людей трансформируется в коммуникативную в процессе прохождения последовательных стадий развития: согласование целей, совместное принятие решений, мотивация и контроль. Важно вести наблюдение за этим процессом, чтобы полнее использовать коммуникационный потенциал членов группы.

С позиции организации коммуникация может быть недостаточной, достаточной, а порой и избыточной. В первом и последнем случае потребуется принять соответствующие меры с тем, чтобы нарастить информированность руководства до требуемого уровня или, напротив, избавить его от сведений, воспринимаемых как «информационный шум».

Коммуникация в организации

Коммуникация в организации — сложная многоуровневая система связей, охватывающая как саму организацию (внутренняя коммуникация между ее подразделениями), так и внешнее окружение (коммуникация с агентами извне — конкурентами, клиентами, кредиторами, налоговой службой и др.). Внутренняя коммуникация в свою очередь делится на вертикальную и горизонтальную.

Вертикальная коммуникация идет по нисходящей — сверху вниз: высшие уровни иерархии сообщают своим подчиненным о стратегических, тактических целях, а также конкретных задачах, изменении приоритетов, стандартов деятельности. Одновременно осуществляется передача информации в обратном направлении — с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководству сообщают о реальном положении дел, результатах выполнения принятых решений, возникающих трудностях и соображениях по их разрешению.

Горизонтальная коммуникация служит необходимым дополнением к вертикальной. Но в отличие от вертикальной, основанной на отношениях руководства и подчинения, горизонтальная коммуникация устанавливается между равноправными (одноуровневыми) сотрудниками и подразделениями организации. В последнем случае облегчается соединение сотрудников путем преодоления существующих между различными функциями барьеров. Горизонтальные связи с сильными иерархическими традициями мотивируют развитие сотрудничества между различными подразделениями организации и координацию их деятельности. Практика свидетельствует: чем больше прав делегирует руководитель на низшие уровни иерархии управления, тем шире перспективы и выше эффективность горизонтальной коммуникации.

Чаще всего коммуникационные проблемы возникают у организации в функциональном общении с внешней средой. Внешняя коммуникация неизбежна, поскольку всякая организация взаимодействует с окружением — с контролирующими государственными органами, своими поставщиками и потребителями, общественностью («паблик рилейшнз»). Качество подобных связей (в особенности деятельность специальных отделов по связи с общественностью) играет здесь большую роль.

Внутренняя коммуникация существует в виде обмена информацией между подразделениями организации и имеет приоритетное значение для ее успешного функционирования.

На практике подчас взаимодействие между разными структурами организации весьма слабое: каждое подразделение выполняет свои функции, не зная толком, что делается в соседнем. Между тем для решения проблем нужно трудиться «плечом к плечу», чтобы мгновенно реагировать на возникающие проблемы, а не быть соперничающими подразделениями.

Внутренняя организационная коммуникация чаще всего служит для информационного обмена между руководителем и подчиненными. Эта коммуникация, будучи формально вертикальной, во многом относится к сфере межличностных отношений, и ее принято рассматривать отдельно.

Коммуникации каждой организации свойственны свои особенности, проистекающие из неповторимого сочетания людей с различными социально психологическими качествами.

Приемы межличностной коммуникации

Во всякой организации параллельно со структурами формальных (официальных) коммуникационных систем спонтанно возникают неформальные системы передачи информации сотрудниками, основанные на личных (неслужебных) и не регламентируемых взаимоотношениях. Циркулирующая в сфере неформальных отношений неофициальная информация, иначе говоря, слухи, иногда используется руководителями при решении своих функциональных задач. Информация подобного порядка отличается обширностью аудитории и высокой степенью распространения в условиях сравнительно меньшей достоверности.

Неформальная коммуникация чрезвычайно разнообразна. Успешное ее использование в значительной степени зависит от способностей руководителя. Последний должен искать наилучшее сочетание устойчивости и адаптации для данной организации, являющейся сложной социальной системой, максимально прибегая к помощи позитивного потенциала неформальной информации.

Прежде всего, речь идет о вербальной (речевой) коммуникации. Приводимые руководителем сведения должны быть репрезентативны, весомы и относиться к рассматриваемому предмету. Сообщения должны быть своевременны, определенны по смыслу и воспринимаемы слушателями.

Однако как ни велико значение вербальных сообщений, еще эффективнее невербальные аспекты коммуникации. Осуществляются они с помощью жестикуляции, мимики, поз, взглядов, внешнего вида говорящего, статических и динамических моментов контакта глаз собеседников, экспрессивности подачи (как смотрит собеседник — заинтересованно, с пониманием, равнодушно или с неприязнью, и пр.).

Чем лучше руководитель знает психологические состояния, влияющие на характер и интенсивность жестов, тем лучше он понимает их. Когда говорящий волнуется или хочет занять лидирующее положение в общении, интенсивность жестикуляции возрастает, причем в подобных ситуациях жестикуляция едва ли осознается человеком, ибо возникает непроизвольно и почти не поддается контролю, так же как и регуляции.

Помимо способности угадывать переживаемые собеседником состояния и пользоваться «языком телодвижений» от коммуникатора требуется много иных умений. В частности, трудно переоценить значение умения слушать собеседника. Качество это, истинная цена которого не осознается многими доморощенными руководителями, в среде менеджеров развивающихся организаций ценится весьма высоко.

Вот некоторые из них :

Слушать, чтобы понять, а не возражать;

Проявляйте симпатию к подчиненному: встав на его место, лучше поймете его позицию;

Покажите, что вам интересен разговор, поддерживайте говорящего своими жестами и мимикой;

Во время беседы не перебирайте бумаги, не постукивайте по столу, не глядите на часы;

Задавайте по мере необходимости уточняющие вопросы, подчеркивая тем самым свой интерес к теме разговора;

Не говорите много и не всегда к месту, не злоупотребляйте тем, что говорящий не может вас перебить, и др.

В деле налаживания эффективных межличностных отношений между руководителем и подчиненным огромно значение формы обращения.

Вообще, суть запоминания имен заключается в повышении ранга информации. На человеческий мозг ежедневно обрушивается гигантский поток информации, и для ее оценки у человека имеется сложная система сортировки. Важную информацию он, как правило, хранит в долговременной памяти, а менее значительные сведения не идут дальше краткосрочной памяти. Следовательно, для подчеркивания значения собеседника и интереса к нему необходимо запоминать имена и отчества партнеров.

Существует немало советов относительно того, как лучше запомнить имена. Познакомимся с некоторыми из них.

Сосредоточьтесь. Если через десять секунд после того, как вы познакомились с человеком, вы тщетно пытаетесь вспомнить, как его зовут, значит, вы были невнимательны. Это случается прежде потому, что вы слишком заняты собой.

Знакомясь с человеком, старайтесь не думать о постороннем. Если вы отвлеклись и не расслышали его имя, не стесняйтесь переспросить. Полезно также заблаговременно навести справки об именах и должностях или титулах людей, которых вам предстоит встретить на деловом собрании или приеме.

Представляйте себе лица. Если пытаться просто затвердить имена и фамилии наизусть, они, скорее всего, быстро забудутся. Но, если вы соедините имена и лица с запоминающимися образами, вам будет легко восстановить их в памяти. Лучше всего запоминать новые имена с помощью ассоциаций и преувеличений. Когда вам представили человека, сосредоточьте внимание на его лице. Найдите в нем, что то особенно примечательное или привлекательное. Это могут быть огненно-рыжие волосы, очень густые брови, необычные глаза.

Выстраивайте ассоциации. Запомнив какую-либо особенность внешности человека, попробуйте превратить его имя в незабываемый образ, используя самые элементарные или смешные ассоциации. Например, вы познакомились с Николаем Васильевичем Рожиным. Вам достаточно запомнить, что имя и отчество его такие же, как у Гоголя, а фамилия соответствует грубому названию лица. Чем проще ассоциация, чем лучше. В основе ее может лежать цвет (Чернов, Белов, Розов), профессия (Кузнецов, Токарев, Портнов), география (Москвин, Калугин, Астраханцев). После того как вы нашли для имени выразительный образ, объедините его с примечательной чертой внешности данного человека. Если вам удастся как-то связать эти образы, ваши шансы не забыть имя только увеличатся.

Закрепляйте образы. Важное условие для запоминания имени — повторение. Во время разговора произносите имя человека при каждом удобном случае. («Да, это очень интересно, Андрей Григорьевич»), В конце беседы еще раз повторите вслух новое для вас имя («Рад был познакомиться с Вами, Андрей Григорьевич»),

Сказанным далеко не исчерпываются формы и приемы межличностной коммуникации. Нужна корпоративная культура и определенные личные качества, чтобы сотрудники находили адекватные формы и приемы общения между собой.

Роль руководителя в коммуникации

Путь к формированию рациональной коммуникации пролегает во многом через человеческую психологию, использование определенного стиля и методов руководства. Открытость и эффективность коммуникации обуславливаются именно стилем руководства.

Напомним, что в коллективе, где царит демократический стиль, наблюдаются лучшие взаимоотношения его членов. Руководители, придерживающиеся такого стиля, склонны к делегированию полномочий и ответственности на низшие уровни управления, к их максимально допустимой и целесообразной самостоятельности. Руководитель проявляет к ним уважение и доверие, понимание их интересов и потребностей.

В организациях с руководителем директивного стиля работы ниже уровень взаимопонимания; в них слабо развито чувство коллективизма, хотя отношение к работе и бывает добросовестным. Здесь подчиненные контролируются жестко, лишены возможности проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения. Это не способствует, разумеется, развитию контактов между руководителем и подчиненными.

При либеральном стиле руководства работники чаще всего менее добросовестны в исполнении своих функциональных обязанностей, чем при директивном, что не мешает им обнаруживать определенный интерес к налаживанию деловых и особенно личных отношений. Однако нередки и такие ситуации, когда недобросовестное отношение к работе сопровождается негативными личными и деловыми отношениями между членами коллектива.

Не всегда руководителю удается выбрать и реализовать в своей деятельности наиболее результативную форму коммуникации, вызвать у подчиненных заинтересованность в творческом общении с окружающими. Ему следует научиться поддерживать и всеми доступными средствами закреплять у подчиненных достоинства и вознаграждать их по действительным заслугам. Важно считаться с тем, что многое в поведении человека ориентировано на сохранение и повышение его социального статуса, поддержку и закрепление в коллективе своей репутации. Для этого далеко не достаточна самооценка, существенно большее значение имеют оценки, получаемые со стороны коллег и особенно руководителя. Только при соблюдении этого условия становится возможным формирование необходимых предпосылок коммуникационных отношений.

В наше время попытки утверждения в организации рациональных коммуникационных связей, ориентируясь на «средневзвешенного» работника бесперспективны. Люди неодинаковы по степени своей автономности, способности сдерживать эмоции и оставаться в рамках групповых норм. Одни к себе притягивают, а другие раздражают окружающих своей речью, привычками и даже внешним видом. Понятно, что во всякой деятельности так или иначе, обнаруживается влияние личностных черт исполнителей.

Таким образом, сами объективные обстоятельства вынуждают руководителя постоянно ориентироваться на индивидуальные характеристики подчиненных, считаться с факторами, определяющими и объясняющими их поведение, а если надо, то и приспосабливаться к неповторимым комбинациям черт их личности.

Достоинства работника являются производными от множества факторов. Рассмотрим некоторые из них.

Нежелательно делать подчиненному замечание в присутствии других работников. Обсуждать его неправильные действия при третьих лицах целесообразно только в том случае, если ему ранее наедине и неоднократно указывалось на упущения в работе. И при всех условиях нужно соизмерять свои замечания с характером и последствиями разбираемого поступка.

Разумная осторожность необходима и при наложении дисциплинарных взысканий. Их неумелое применение сопряжено с определенным риском и может привести к разрушению сложившихся в коллективе контактов. Если уж возникла ситуация, когда взыскание необходимо, следует обсудить ее с самим виновником, выслушать его объяснения и с полной достоверностью выявить все обстоятельства, а затем совместно разработать план дальнейших действий. В этом случае, когда достоинству личности не наносится никакого ущерба, все действия руководителя будут восприниматься как справедливые.

Реализация потенциала коммуникационных связей в организации связана с применением руководителем индивидуального подхода к подчиненным. Индивидуальный подход помогает ему правильно вести себя с окружающими. Если руководитель (в силу занимаемой должности), обязанный сочетать в себе качества администратора и высококвалифицированного специалиста, умелого организатора, педагога и политического воспитателя не добивается подлинно индивидуального подхода к людям, то это означает, что он не умеет налаживать коммуникационные связи.

Содержательность индивидуального подхода обнаруживается, прежде всего, в том, что руководитель получает информацию, необходимую для его идентификации с сотрудниками и сопереживания им. Без способности становиться (в воображении) на место партнеров по общению, невозможно понять их внутреннее состояние и эффективно участвовать в согласованных с ними действиях.

В этом контексте большое значение имеет создание у работников эмоционального настроя, заметно отражающегося на их поведении, а значит и на коммуникационных связях. Не зная этого настроя и факторов, его определяющих, руководитель не сумеет с достаточной результативностью регулировать контакты между подчиненными. Тем более, что с возрастанием интеллекта человека усиливается и его способность к эмоциональным реакциям, а это ужесточает требования к тому, чтобы руководители лучше умели использовать их для повышения качества общения, понимать истинную цену обстановки взаимного уважения и доброжелательности.

В целях улучшения эмоционального настроя во многих коллективах ведется борьба со стрессами, даже создаются соответствующие антистрессовые службы, где учат людей самостоятельно избавляться от их последствий.

При разработке мероприятий по снятию эмоционального напряжения исходят из того, что истрепанные нервы — следствие низкой психологической культуры, а не сложностей производства или управленческой деятельности. Такой подход облегчает подготовку мероприятий, ориентированных на снижение уровня психологических перегрузок, трансформацию стресса в фактор, положительно влияющий на межличностные отношения в коллективе.

Учет руководителем индивидуальных черт характера подчиненных проявляется, естественно, во всей его деятельности, в повседневном общении с ними, а наиболее рельефно, в том, как он распределяет между ними функциональные обязанности, организует учет и контроль за их исполнением. Так, одни желали бы работать под всеобъемлющим непосредственным контролем руководителя или получать детализированные указания, не оставляющие свободы действий, а другие предпочитают распоряжения общего характера, когда выбор средств их реализации предоставляется им самим. Естественно, это обстоятельство заметно отражается на характере и качестве общения руководителя с подчиненным, на структуре коммуникационных сетей.

Для активного и позитивного участия в коммуникационном процессе руководителю необходимы определенные психолого-педагогические качества — аналитические способности по распознанию психологии и мотивации людей, умение адаптироваться к ним и к среде, также обладать стрессоустойчивостью, свидетельствующей о способности управлять собственными психологическими процессами и совершенствовать свою личность. Упомянутые качества следует использовать для лучшего понимания и улучшения социально-психологической сферы, входящей в круг должностных интересов руководителя и охватывающей социально-психологические процессы общения.

Коммуникативные процессы и сети

Для осуществления процесса коммуникации необходимы следующие четыре базовых элемента :

Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов;

Канал связи — средство передачи информации;

Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Обмен информацией между отправителем и получателем осуществляется в несколько этапов с тем, чтобы составить сообщение и передать его так, чтобы обе стороны его правильно поняли.

Назовем этапы обмена информацией :

Формулировка идеи отправителем, отбор информации;

Кодирование информации и выбор канала связи;

Формирование и передача сообщения;

Декодирование сообщения и восприятие информации;

Интерпретация сообщения и формирование ответа;

Передача ответа отправителю.

Коммуникативный процесс обмена информацией начинается с формирования идеи сообщения и отбора требуемой для этого информации. Далее, чтобы трансформировать идею в сообщение, необходимо ее закодировать, придать ей форму, понятную и удобную для передачи (интонации, жесты, графики и т.п.).

Передача осуществляется по определенному каналу (электронная почта, телефакс, компьютерная сеть и др.). Следует выбрать канал, наиболее приемлемый для данного случая (они не равноценны по качественным характеристикам). Формальные коммуникационные каналы особенно развиты в организациях с иерархическими структурами, где они создают возможность упорядочения информационных потоков, передачи информации по всем направлениям (сверху вниз, снизу вверх, по горизонта™). Нежелательно одновременное использование нескольких каналов для передачи сообщения (например, сочетание устной речи с письменной).

Вслед за этим производится декодирование сообщения — его символы переводятся в форму, адекватную мыслям и воспринимаемую получателем. При этом нередко приходится устранять «шумы» (помехи, искажения), способные изменить смысл сообщения или затруднить его понимание и восприятие. После этого получатель интерпретирует сообщение и готовит свой ответ отправителю, который и передается тому по выбранному каналу связи. Тем самым налаживается обратная связь между получателем и отправителем информационного сообщения, абсолютно необходимая для обеспечения должного качества коммуникации.

Для коммуникативного процесса важны также умение составлять коммуникативную сеть, которая формируется, когда несколько объектов связываются несколькими каналами. Линия связи может быть проложена между двумя работниками (подразделениями), а также между высшим руководством и каждым подразделением.

Формы и способы коммуникативной сети разнообразны. Приведем традиционные схемы сетей, образующихся в группе из пяти человек.

Формы взаимоотношений в коммуникативной сети зависят от организационных коммуникаций, состава членов группы и специфики решаемых проблем. К примеру, если проблема проста, используется сеть «Колесо». Сеть «Каждый с каждым» благоприятствует созданию хорошего морально психологического климата. Существуют и другие формы коммуникации. Обоснованный выбор коммуникационной сети создает предпосылки улучшения процесса коммуникации. Важно вести мониторинг процесса коммуникации и качества коммуникационных сетей, чтобы установить факторы, влияющие на эффективность коммуникации или мешающие ей.

Проблемы и барьеры коммуникации

На путях коммуникации неизбежно возникает (и притом большей частью по объективным причинам) множество барьеров. Поэтому, хотя коммуникация по идее предполагает, что получатель воспринимает ее именно так, как она была задумана отправителем, в действительности это происходит далеко не всегда.

Прежде всего, отметим, что смысл передаваемого сообщения может измениться на любом этапе коммуникации, в большей или меньшей мере вследствие помех и искажений его содержания.

Основные причины искажений:

а) проблемы, возникающие в межличностных контактах;

б) семантические барьеры;

в) проблемы организационного порядка.

Искажения эти могут быть столь значительными, что в процессе коммуникации сообщение настолько меняет свой смысл, что приобретает (неожиданно для самого отправителя) черты целых шести сообщений. Это может быть сообщение, которое собирались послать; сообщение, которое действительно было послано; сообщение, которое получает другой человек; интерпретация другим человеком полученного сообщения; ответ другого человека; различие между ожидаемым и полученным ответом.

Коммуникационные барьеры возникают в сообщении отправителя, во взаимном обмене взглядами между отправителем и получателем, при выборе носителя и, конечно, в форме помех. Неудивительно поэтому, что предлагаемое к отправлению сообщение далеко не всегда воспринимается получателем как разумное, поэтому он нередко дополняет его своими соображениями, что приводит к искажению сообщения. Положение осложняется тем обстоятельством, что порой отправитель изначально оценивает ситуацию неверно, а значит, передает искаженную или устаревшую информацию, дискредитируя системы коммуникации.

В межличностных контактах наиболее характерны искажения, проявляющиеся в психологических различиях в восприятии сообщения. Слова не способны передать невербальные символы чувств и эмоций. Поскольку в каждом звене коммуникации встречаются малые и большие барьеры, невозможно быть уверенным в том, что отправленное сообщение адекватно полученному. И это тем более так, поскольку каждый получатель интерпретирует сообщение со своей позиции, в меру своего понимания его значения.

Порой сообщение искажается до неузнаваемости по причине быстро распространяющихся, но никем не проверенных и не удостоверенных слухов о том или ином происшествии, случившемся в организации. Обычно люди, распространяющие слухи, руководствуются собственными интересами.

Довольно часто слухи оказываются если не полностью, то в существенной мере не соответствующими действительному положению вещей. Однако нередко они оправдываются, причем иногда руководство намеренно допускает утечку информации, чтобы оценить реакцию людей до принятия окончательного решения, и заблаговременно внести в него необходимые коррективы. Как бы то ни было, слухами нельзя пренебрегать: их нужно тщательно исследовать, с тем, чтобы понять, почем) и в чьих интересах они распускаются.

Искажения в сообщениях часто сопряжены с семантическими помехами — ошибками при интерпретации правильно переданных знаков, применении вербальных и графических средств отображения. Причиной помех могут стать в то же самое время проблемы организационного характера. Нередки случаи исчезновения некоторых аспектов сообщения, что присуще главным образом восходящей коммуникации, где велико число посланий, зарождающихся на нижних уровнях иерархии.

В горизонтальной коммуникации послания большей частью искажаются из-за различий в целях и ценностях работников: смысл сообщения изменяется по мере его прохождения по организации. Часто причиной пробелов и искажений являются также фильтрация, перегрузка каналов связи, нерациональная организационная структура.

Многое в развитии контактов определяется тем, в какой мере сам руководитель сформировался как личность, насколько он способен быть участником коммуникации.

При всех обстоятельствах усилия по совершенствованию системы коммуникативной связи организации должны быть ориентированы на возможно более точное обеспечение надежности и достоверности сообщений.

На информацию, распространяемую в организации, воздействует значительное количество лиц. Американский исследователь коммуникационных процессов Ф. Махлуп выделяет шесть типов воздействия на передаваемое в организации сообщение и соответственно определяет субъектов этого воздействия.

Переносчик – доставляет то, что получил без малейших изменений.

Преобразователь – изменяет форму полученного им сообщения без изменения его содержания.

Переводчик – изменяет форму и содержание полученного сообщения, но должен при этом усилием воображения воссоздать сообщение в такой форме, которая по характеру воздействия не уступала бы оригинальному сообщению, каким он его воспринял.

Аналитик – дополняя общепринятые способы передачи, так широко пользуется собственными мыслями и догадками, что передаваемое им сообщение очень мало или совсем непохоже на то, которое он принял.

Первооткрыватель – вкладывает столько собственного созидательного гения, творческого воображения в полученную информацию, что в результате между полученным от других и переданным им сообщением можно установить лишь относительно слабую связь.

Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками возникновения «шума». «Шум» – это ошибки, неодинаковое понимание символов в послании, различия в восприятии, существующие стереотипы, которые искажают смысл послания.

3. Формы межличностных коммуникаций и их барьеры

Существуют межличностные и организационные формы коммуникаций, последние в конечном счете тоже сводятся к межличностным. В зависимости от канала передачи межличностные коммуникации подразделяют на устные и письменные.

Устные коммуникации выступают в форме обсуждений, беседы, диалога, телефонного звонка, и символом кодирования информации здесь является устное слово, речь и невербальная информация (жест, мимика, выражение лица, улыбка, интонация и другая несловесная информация). У такой формы коммуникации два основных преимущества:

1) она проста для использования, не требует специальной подготовки и средств связи;

2) обеспечивает быструю обратную связь и обмен информацией между отправителем и получателем через заданный вопрос, высказанное согласие, жест, голос и другую невербальную информацию.

Эта информация передает мысли и ощущения гораздо более эффективно, чем любые, самым тщательным образом подобранные слова. Недостатками устных коммуникаций являются:

1) невозможность хранения информации, так как такие коммуникации не оставляют документов, записей, заметок;

2) возникновение определенных барьеров на пути устных коммуникаций, которые приведут к неточностям, ошибкам, непониманию.

В качестве таких барьеров назовем: разное восприятие, стереотипы, неумение слушать, семантические и невербальные.

Восприятие – это процесс приема и преобразования информации, обеспечивающий человеку понимание реальности и ориентацию в ситуации. Восприятие влияет на ожидания людей. Люди реагируют не на то, что происходит в действительности, а на то, что воспринимается как происходящее.

На восприятие могут влиять: уровень образования, возраст, накопленный опыт, ценности, идеология, социально-психологический климат в коллективе. В атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах между людьми. И, наоборот, информация, противоречащая нашему опыту, ценностям, установкам, зачастую либо полностью отторгается, либо воспринимается частично, либо искажается в соответствии с опытом и представлениями. Помогает преодолеть этот барьер и активное слушание как способ доведения реакции на сообщаемую информацию (демонстрация интереса, задавание вопросов, краткий пересказ сказанного и другие формы обратной связи с отправителем для завершения коммуникационного цикла).

Стереотипы – это устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, позволяющие судить о них по ассоциации. Пристрастием к стереотипам может страдать как отправитель информации, так и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы, а не ограничиваться традиционным вопросом «Как поняли?», на который обычно в любом случае отвечают утвердительно.

Неумение слушать является серьезным барьером на этапе принятия сообщения. Чтобы понять сообщение, его надо услышать. Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значения. Только тогда получатель имеет возможность дать адекватный ответ исходному отправителю, т. е. создать обратную связь и замкнуть коммуникативный круг. Умение слушать требует от человека внимания, энергии и опыта.

В управленческой литературе приводятся некоторые советы по эффективному слушанию:

1) перестаньте говорить, не перебивайте говорящего;

2) создайте говорящему непринужденную атмосферу, находите интересные темы;

3) покажите говорящему, что вы готовы слушать;

4) будьте терпеливы, отзывчивы;

5) задавайте вопросы, поддерживайте в собеседнике интерес;

6) не допускайте споров и критики, оценивайте суть, а не слова. Семантические барьеры связаны с разным значением одних и тех же слов, предложений. Это особенно касается резюме, технических и узкопрофессиональных терминов. Поэтому менеджеру надо добиваться понимания того смысла, который он вкладывает в слова. Например, слово «организация» означает и предприятие, учреждение, и процесс их проектирования. Исследования показали, что рабочие и менеджеры придают неодинаковые значения таким словам, как стимулы, сотрудничество, доверие, прибыль, затраты-выгоды, бюджет и др. Поэтому менеджер должен использовать уточнения, расшифровку употребляемых терминов, по возможности исключать двусмысленные слова, фразы.

Невербальные преграды вызваны неверным использованием в коммуникации любых символов, кроме слов. Такими символами являются: жесты, выражение лица, движения глаз, прикосновения, позы, интонация, дистанционная близость в общении и др. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Один и тот же вопрос «У вас есть идея?», заданный с разной интонацией: заинтересованно, одобряюще и угрожающе, даст разное его восприятие. Во многих случаях более важно то, как мы говорим, чем то, что мы говорим. Поэтому неверные невербальные символы часто полностью подавляют вербальные. Отсюда вывод: нужно добиваться, чтобы невербальные символы соответствовали смыслу сообщения, которое передается. В противном случае возникает «шум», который препятствует правильному пониманию информации.

Второй формой межличностных коммуникаций являются письменные коммуникации в форме отчета, доклада, письма, докладной записки, представления, приказа и др., где символом кодирования информации выступает письменное слово. Преимущества письменных коммуникаций:

1) большая точность и тщательность при формулировании сообщений;

2) возможность хранения информации. Недостатки в том, что они:

1) требуют больше времени на сбор, обдумывание и формулирование сообщений;

2) препятствуют установлению обратной связи и обмену информацией.

При выборе формы межличностных коммуникаций можно руководствоваться правилом: устная коммуникация предпочтительней при персональном, новом, нерутинном, двусмысленном, эмоциональном и кратком сообщении (личные встречи, беседы, телефонный разговор), а письменная обычно более эффективна при обезличенных, простых, рутинных и длинных посланиях (официальное письмо, докладная записка, электронная почта).

Для усиления преимуществ каждой их этих форм их можно комбинировать. Например, короткий телефонный звонок позволяет предупредить о времени совещания и получить немедленный ответ, а напоминающая записка о времени и повестке дня гарантирует, что получатель не забудет о совещании, подготовится к нему и придет. Новые средства связи: мобильные телефоны, факсы, компьютерные сети-стирают различия между устной и письменной формами коммуникаций и делают каждую более эффективной.

4. Формы организационных коммуникаций, их барьеры

Формы организационных коммуникаций:

1) коммуникация с внешней средой;

2) вертикальные коммуникации в рамках организации;

3) горизонтальные коммуникации внутри организации;

4) неформальные коммуникации;

5) коммуникационные сети.

Каждая из этих форм предполагает использование устной или письменной форм коммуникаций.

Вертикальные коммуникации осуществляются по нисходящей или восходящей формальным линиям между руководителями и подчиненными и могут вовлекать в процесс обмена информацией несколько уровней в организации. По нисходящим коммуникациям передаются сообщения о целях и стратегиях, текущих задачах, новых процедурах и правилах, должностных инструкциях и предстоящих изменениях в организации, обратная связь по результатам деятельности и др. По восходящим коммуникациям поступают сообщения о возникающих проблемах, идеях и предложениях, отчеты о результатах деятельности и другая контрольная информация, жалобы и просьбы и т. д.

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между разными отделами, подразделениями, находящимися на одном уровне в организации, и между коллегами по работе внутри этих подразделений. Цель этих коммуникаций – координация и кооперация работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов, консультирование друг друга. Для согласования работы разных подразделений иногда создаются специальные группы, комитеты, комиссии, назначаются консультанты, создаются матричные структуры, в которых большую роль играют горизонтальные связи.

Неформальные коммуникации не связаны ни с формальными каналами, ни с иерархией в организации. Они возникают спонтанно, не по предписанию руководства, являются случайным обменом информацией между людьми при встрече и соединяют всех сотрудников организации. Существует два типа неформальных каналов: слухи («виноградная лоза») и «выходы в народ». Слухи представляют собой непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации (внутренние толки) или во внешней среде организации (внешние толки). Слухи позволяют сотрудникам восполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. Они активизируются, когда в организации происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация.

Исследования показывают, что эффективность «виноградной лозы» зависит всего лишь от нескольких человек. В простой цепочке слухов один человек сообщает какие-либо новости многим другим. В кластерной цепочке информацию передают несколько человек. Чем меньше число «передаточных звеньев», тем точнее информация. По меньшей мере, на 75 % слухи являются точными. Поэтому по каналам слухов менеджер может распространить информацию о предстоящих сокращениях персонала, о перемещениях и назначениях, новых ставках заработной платы, предстоящих изменениях в организации. Слухи можно разделить на четыре категории.

Мечты и чаяния. Они отражают желания и надежды тех, кто инициирует возникновение слухов. Это наиболее позитивные слухи, так как они способствуют творчеству со стороны других лиц. Производственные проблемы часто решаются в результате того, что сотрудники выразили пожелание перемен. Такие улучшения иногда повышают эффективность работы некоторых подразделений организации. Хотя тон слухов позитивен, они тем не менее, свидетельствуют об озабоченности работников.

Слухи-«пугала». Возникают на почве страхов и опасений работников, вызывая беспокойство в коллективе, например в период урезания сметы. В таких случаях работники делятся своими страхами с коллегами. Эти слухи иногда наносят ущерб (например, слух о возможности сокращения штатов) и требуют официального опровержения со стороны руководства.

«Вбивание клиньев». Наиболее агрессивный тип слухов. Они разделяют группы и подрывают лояльность. Такие слухи продиктованы агрессивностью и даже ненавистью. Это негативные слухи, вносящие раскол. Как правило, унизительны для компании или индивида и способны нанести урон репутации других лиц. Примеры таких слухов: кто-то в компании Х сказал, будто эмблема компании У представляет собой знак дьявола; сотрудник рассказал коллегам, что у одного из работников обнаружен СПИД, или о том, что «Луизу, нового менеджера конторы, видели на днях с новым бухгалтером. Они вместе в автомобиле покидали „Motel Six“; „Мэри получила повышение, так как она любовница босса“.

Финальный слух. Это слух о предвидении каких-то действий. Он возникает, когда сотрудники длительное время ожидали наступления событий. Возможно, до этого остался всего один шаг, что усиливает двусмысленность ситуации.

«Выходы в народ» – это такая форма коммуникаций, при которой руководитель даже высшего звена не довольствуется только письменными отчетами своих непосредственных подчиненных, а предпочитает получать информацию о жизнедеятельности компании из «первых рук», из разговоров с рядовыми сотрудниками. Это создает благоприятный климат в коллективе, способствует укреплению восходящих и нисходящих коммуникаций. У менеджера появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о проблемах, идеях и жалобах, волнующих сотрудников.

5. Типы коммуникационных сетей

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. Посредством сети коммуни-цируют члены группы. От того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью. Основными сетями являются «звезда» («колесо»), «шпора» и «круг» («всеканальная»). Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор той или иной коммуникационной сети зависит от задач, которые стоят перед группой, желаемых результатов, времени, мотивации и квалификации работников и других факторов.

«Звезда». В такой сети руководитель контролирует деятельность подчиненных. Число каналов может быть различным, но всегда есть центр, к которому они сходятся.

Преимущества «звезды» в следующем:

1) есть признанный лидер, который несет ответственность за работу сети. Здесь сильны связи между начальником и подчиненным;

2) «звезда» устойчивее других сетей, вся официальная информация исходит из центра и идет к центру;

3) позволяет быстро приступить к выполнению заданий, так как информацию и инструкции из центра можно послать одновременно всем участникам группы;

4) здесь больше порядка, точности в выполнении заданий, так как центр контролирует всю сеть. Но если в центре некомпетентный человек, «звезда» становится неэффективной. Поэтому главное значение в «звезде» имеет выбор лидера. Основным недостатком «звезды» считается ее жесткость, невозможность проявления инициативы подчиненных. Ни в одной другой сети система подчинения не выражена столь ярко, и, чтобы работа здесь шла гладко, она должна строжайше соблюдаться. Поэтому качество работы такой сети определяется в центре. Оно не может быть выше уровня работы руководителя.

«Звезда» является централизованной сетью и наиболее эффективна для решения простых, текущих задач.

«Круг» можно назвать полной противоположностью «звезды». Члены группы свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решение. Здесь полностью отсутствует формальный лидер, контролирующий деятельность сети. Это не означает, что в нем отсутствуют силовые линии или целенаправленное воздействие.

Преимущества «круга» в том, что он:

1) формирует более благоприятный морально-психологический климат в группе и обеспечивает более высокую-мотива-цию и активность ее участников;

2) воспитывает лидеров, так как способности каждого человека на виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны;

3) ограничивает «просеивание» информации;

4) благоприятствует творческой работе;

5) имеет больше контрольных точек, так как информация поступает от всех участников сети.

Недостатки «круга»:

1) может возникнуть феномен «группового мышления»;

2) возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности и порядку;

3) возможный выигрыш от неполного просеивания информации и большего числа контрольных точек может достигаться за счет уменьшения контрольных функций каналов.

«Круг» наиболее эффективен для решения сложных творческих задач.

«Шпора» внешне похожа на «звезду», это тоже централизованная, жесткая сеть, но есть отличия: в структуре «шпоры» три уровня, а не два, как в «звезде». Человек в центре по-прежнему занимает руководящее положение, но имеет своего начальника. Точка Б – центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться в интересах А, в интересах Б или в интересах рядовых работников, находящихся на концах лучей. Б сохраняет свои позиции, пока удовлетворяет А. Главной проблемой такой сети является подбор человека на позицию Б.

Вторичными коммуникационными сетями являются: «тент», «палатка» и «дом» (рис. 1)

Рис. 1. Вторичные коммуникационные сети

«Тент» – очень распространенная, сильная и устойчивая, как «звезда», коммуникационная сеть. Имеет минимальное количество неофициальных взаимодействий работников.

«Палатка» возникает из «тента», когда формально устанавливается канал Б – В (он может существовать неофициально с ведома А). «Палатка» образуется, когда руководитель А решает, что его старшим подчиненным необходимо согласовывать свои действия и дела, представляющие взаимный интерес, прежде чем передавать их ему наверх. Такая сеть может быть очень эффективной и действенной структурой, если четко определить права и обязанности Б и В.

Когда в «палатке» возникает новый официальный канал б – в, получается «дом». Это полностью замкнутая система, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, при этом не обязан следовать обычной установленной цепочкой команд.

Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети, и два малых.

С организационной точки зрения «дом» может оказаться самой опасной из всех информационных сетей из-за множества официальных каналов, по которым от одного к другому передается информация.

Могут возникнуть информационные перегрузки. Трудности порождает ложная идея о том, что чем больше объем передаваемой информации и чем легче ее непосредственно обработать, тем лучше.

Свободный обмен информацией между людьми, которые могут извлечь из этого пользу – это хорошо, но когда непосредственный обмен ведет к «короткому замыканию» потока или информация не попадает к тем, кто должен ее получить, – это плохо.

6. Управление коммуникациями в организации

Управление организационными коммуникациями предполагает знание коммуникативных барьеров и способов их преодоления. Последние связаны с проектированием организации таким образом, чтобы обеспечить и поддерживать эффективные коммуникации как на уровне отдельного человека, так и на уровне подразделений, отделов организации. Такое проектирование включает и развитие индивидуальных навыков, опыта, умения общаться с людьми.

К основным коммуникационным барьерам на уровне подразделений организации относятся: различия в статусах и власти; разные цели и потребности подразделений; несоответствие коммуникативных сетей и задач и дефицит формальных каналов.

Различия в статусах и власти приводят к искажению информации, поступающей от нижних уровней организации вверх по иерархии.

Это связано с тем, что подчиненные, имеющие небольшую власть в организации, могут неохотно передавать информацию о проблемах, ошибках своим руководителям. Поэтому у последних возникает неверное, приукрашенное представление о состоянии дел на рабочих местах.

Руководители, обладающие большой властью, могут не почувствовать или не обратить внимания на то, что работники, имеющие низкий статус, не имеют стимулов к сотрудничеству. Устранить такой барьер позволяют «выходы в народ», создание климата доверия, открытости, поощрения инициативы, а порой и ошибок.

Различия целей и потребностей подразделений приводят к возникновению противоречий между ними, борьбе за организационные ресурсы, следованию в первую очередь локальным целям подразделений, а не целям организации в целом. Преодолеть данный барьер помогает совершенствование структуры организации, использование специальных команд, отделов, кураторов, дополнительных каналов связи, направленных на координацию, объединение усилий разных подразделений.

Несоответствие коммуникативных сетей и задач. Количество информации и обмен ею должны соответствовать объему и содержанию решаемых задач. Это означает, что для решения трудной, творческой, инновационной задачи должны использоваться децентрализованные коммуникативные сети типа «круг», которые поощряют участие, обсуждение проблемы, проявление инициативы работников.

Дефицит формальных каналов. Отсутствие формальных каналов сокращает эффективность коммуникаций. В организации должно быть достаточно восходящих, нисходящих и горизонтальных коммуникаций в форме опросов работников, системы сбора предложений, информационных бюллетеней, политики открытых дверей и др.

Опрос работников – это вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

1) четко ли доведены до них цели их деятельности;

2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

4) открыт ли их руководитель для предложений;

5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения.

К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо нередко отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы.

Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Термин «коммуникация» происходит от латинского слова «communikatio», означающего связь, сообщение .

В современном менеджменте понятие коммуникации определяется различными авторами по-разному. Так М. Мескон, Л.И. Лукичева, И.М. Максимцов, А.В. Игнатьева определяют коммуникации как обмен информацией между двумя и более людьми , , . А.П. Егоршин, Дж. В. Ньюстром используют понятия «передачи информации», «способа передачи информации», «способа доведения идей, мыслей» и т. п. , . В.Ф. Уколов добавляет к классическому определению коммуникации - обмен информацией - уточнение о необходимости данной информации для совместной деятельности.

По-моему мнению, определение коммуникации проистекает из самого значения этого слова, из понятия «связь». Связь может образоваться только между, как минимум, двумя субъектами, и только при участии обоих. Поэтому трактовка коммуникации как передачи, на мой взгляд, не совсем корректна т.к. такое понятие предполагает единовременный, односторонний акт. Наиболее подходящим понятием здесь выступает «обмен». Коммуникация всегда предполагает ответ, адекватный или неадекватный, своевременный или несвоевременный, выраженный словесно или нет, но ответ. А если таковой отсутствует, то речь идет уже не о коммуникации, а о разговоре с самим собой.

Теперь, что касается необходимости данной информации для совместной деятельности. Задам только два вопрос: как же в таком случае называется обмен информацией, не являющейся необходимой для трудовой деятельности? А если вся информация нужна для трудовой деятельности, то зачем загромождать определение ненужными словами?

Исходя из всего вышесказанного, я определяю коммуникации как обмен информацией между двумя и более людьми.

В большинстве источников традиционно выделяют следующие виды коммуникации: межличностная и организационная, формальная и неформальная, внешняя и внутренняя, горизонтальная и вертикальная, восходящая и нисходящая (межуровневая), вербальная и невербальная, а также коммуникация «руководитель - подчиненные», «руководитель - рабочая группа».

Л.А. Бурганова, говоря о коммуникации вообще, выделяет наряду с межличностной и организационной групповую, массовую и межкультурную коммуникацию .

Дополнительно выделяют коммуникации: одноканальные и многоканальные, устойчивые и неустойчивые, ситуационные и постоянные, мнимые и реальные.

В целях упорядочивания классификации коммуникаций в организации предложена сводная таблица (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Классификация коммуникаций по основным признакам

	Виды коммуникации
Субъекты коммуникации	Межличностные	Организационные
Формальность	Формальные	Неформальные
Среда протекания		Внутренняя
Направленность относительно уровней управления	Горизонтальная	Вертикальная
Направленность по вертикали	Нисходящая	Восходящая
Длительность протекания	Постоянные	Ситуационные
Реальность существования	Реальные
Устойчивость	Устойчивые	Неустойчивые
Используемые символы общения	Вербальные	Невербальные
Количество каналов	Одноканальные	Многоканальные
Символы общения вербальной коммуникации	Письменные

Тот или иной вид коммуникации, в системе управления, используется в зависимости от целей деятельности и потребности в том или другом виде коммуникаций.

Важность коммуникации для руководителя заключается в следующем:

Руководители тратят большую часть своего времени на коммуникации, поэтому они заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

Коммуникации необходимы для эффективного управления, хорошо налаженные коммуникации содействуют организационной эффективности;

Мастерство коммуникации необходимо также для выражения действенности авторитета и воли руководителя.

Осуществление коммуникаций в организации или в группе приводит к выполнению и реализации следующих функций коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой:

Информативная функция - передача истинных или ложных сведений, играющая определенную роль в процессе принятия решений, так как позволяет предоставлять необходимую информацию для принятия решений, для идентификации и оценки альтернативных решений;

Мотивационная функция - побуждает работников к исполнению и улучшению работы, используя управление поведением, убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.;

Контрольная функция - отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

Экспрессивная функция - способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.

Рассмотрим основные виды коммуникаций.

Вертикальные коммуникации

Вертикальные коммуникации основаны на отношениях руководства и подчинения. Они подразделяются на восходящие и нисходящие (приложение А).

Нисходящие коммуникации - это коммуникации сверху вниз, от высших уровней руководства к низшим. «Ее главная цель - предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники организации» . Именно таким образом руководство доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях и вознаграждениях, об изменении организационных норм и нормативов, а также организационной структуры и технологии. Через систему нисходящих связей руководство организации обеспечивает ориентацию целей подразделений организации относительно главных организационных целей; коррекцию поведения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, координацию действий; поддержание и упрочение авторитета власти и контроля. «Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами» .

Говоря об эффективности нисходящих коммуникаций, следует отметить, что вероятность информационных потерь возрастает прямо пропорционально длине коммуникативной цепочки.

Рассмотрим ситуацию, приведенную Дж. В. Ньюстромом в своей книге «Организационное поведение» :

«Если мы рассматриваем компанию, в которой насчитывается шесть организационных уровней, предполагая, что при каждой передаче и каждом приеме сообщений теряется до 10 % информации, то более 3/4 потерь в нисходящих коммуникациях происходит на уровне менеджмента (34 единицы из 100). А если дают сбои коммуникации между руководителями, то что же говорить об общении работников?

Многие организации сократили число промежуточных организационных уровней, что позволило им, в частности, добиться уменьшения вероятности коммуникативных ошибок на уровне менеджмента (как результат сокращения числа связей). Потери в нисходящих коммуникациях в четырехуровневой иерархии должны сократиться до 19 из 100 единиц, при этом общая эффективность коммуникаций возрастает до 73 %».

Схема процесса представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Возможные потери информации в коммуникациях между менеджерами

Восходящие коммуникации - это коммуникации снизу вверх, представляют собой каналы обратной связи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают информацию о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации, что позволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней. Подчиненные могут использовать восходящие потоки информации, чтобы довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников.

Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные зачастую преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. коммуникация стиль подчиненный руководитель

Для контроля достоверности предоставляемой информации используются выборочные проверки и сбор данных из независимых источников .

К наиболее приоритетным задачам организационной деятельности, безусловно, относится развитие восходящих потоков информации, придание им такой же значимости для управления, как и у нисходящих потоков. Это связано с такой целью восходящей коммуникации как использование потенциала сотрудников за рамками их непосредственных производственных обязанностей.

Горизонтальные коммуникации

Горизонтальные коммуникации определяются разными авторами практически одинаково (приложение А). Так С.В. Шекшня определяет коммуникации как коммуникацию, которая «осуществляется между сотрудниками на одном иерархическом уровне: заместителями генерального директора, руководителями отделов человеческих ресурсов и продаж, инженерами конструкторского бюро» .

По мнению В. Спивака, такие коммуникации «реализуются в виде обмена информацией на совещаниях высших руководителей, руководителей среднего уровня, низшего звена управления, на собраниях исполнителей, а также неформальных коалициях, кружках коллег, в ходе трудовой деятельности и т.д. .

Л.А. Бурганова описывает горизонтальную коммуникацию, как коммуникацию, «устанавливаемую между равноуровневыми, равноправными сотрудниками и подразделениями организации» .

Можно долго приводить примеры определений горизонтальных коммуникаций. Все эти определения разными словами обозначают одно и тоже понятие. Для себя я определяю горизонтальные коммуникации как обмен информацией между субъектами одного иерархического уровня в организации.

Какое определение бы не давалось горизонтальным коммуникациям их суть всегда остается неизменной. Главное отличие таких коммуникаций состоит в том, что они связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации. Горизонтальные коммуникации менее подвержены искажениям, так как осуществляются между людьми с равным статусом в организации. Одна из причин этого состоит в том, что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными себе, чем со старшими. Кроме того, считается, что у работников равного уровня взгляды совпадают чаще, что снимает преграды на уровне понимания.

В то же время находящиеся на одном уровне работники могут конкурировать за организационные ресурсы, внимание и расположение руководства или рядовых сотрудников, что может осложнять коммуникационный процесс и отрицательно сказываться на результатах организации.

Основной объем информационных потоков в организации осуществляется по горизонтальным связям в рамках действующих организационных документов: стандартов предприятия, процедур делопроизводства, положений, инструкций и т.п.

Эти документы по сути своей представляют элемент кооперации управленческого труда, необходимость которых обусловлена тем, что для достижения результатов работы требуется совместная, слаженная работа всех участников процесса производства. Особую трудность в горизонтальных отношениях представляют неординарные вопросы и проблемы, возникающие в ходе производства, которые не всегда поддаются регламентации.

По моему мнению, развитые горизонтальные связи позволяют работникам развиваться, получая больше информации о деятельности других отделов, снижает конфликтность, не допускает ситуации, когда каждый отдел занят достижением исключительно своих целей в ущерб целям организации.

Коммуникации руководитель - подчиненный, руководитель - рабочая группа

Коммуникации руководитель-подчиненный из всех перечисленных выше авторов рассматриваются у М. Мескона. Такие коммуникации составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя. «По данным некоторых исследователей, 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми» . Руководитель побуждает, направляет и организует людей на выполнение работы, но не больше. Его управляющими воздействиями являются письменное или устное слово либо язык цифр.

«Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждением с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях» .

Я считаю, что такие коммуникации крайне важны в деятельности любой организации, т. к. именно с непосредственным руководителем работник общается чаще всего. От того насколько у руководителя развиты способности анализировать, оценивать, прогнозировать и уметь доводить свои решения и мысли до сознания других людей зависит эффективность деятельности данного работника, подразделения и организации в целом.

Кроме обмена информацией между руководителем и подчиненным существует обмен между руководителем и его рабочей группой . Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене информацией участвуют все члены команды, каждый имеет возможность внести свой вклад в повышение эффективности действий команды, обсудить недавние проблемы и достижения, предложения рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Такие коммуникации необходимо всячески развивать и поощрять. Кроме того, что такие коммуникации повышают эффективность деятельности группы, они позволяют руководителю принимать более эффективные решения, предоставляют ему возможность «протестировать» их, обсудить достоинства и недостатки.

Коммуникации с внешней средой

Внешние коммуникации - это обмен информацией между организацией и ее внешней средой (приложение Б). Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

В процессе коммуникации между организацией и внешней средой удовлетворяются собственные информационные потребности, обеспечиваются связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами, формируется и поддерживается имидж организации, решаются определенные маркетинговые задачи. У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и услуг фирмы общаются прежде всего с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок, а также проводя различные опросы .

Организация является объектом государственного контроля и регулирования, регулярно представляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т.п. Используя лоббистов, поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней.

Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью, специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.

По моему мнению, успешная деятельность организации невозможна без отлаженных внешних коммуникаций. От того насколько эффективно организация обменивается информацией с интересующими ее аудиториями, зависит обеспеченность необходимыми сведеньями для принятия приемлемого решения, обмен опытом, внедрение новейших технологий, создание привлекательного образа.

Неформальные коммуникации

Неформальные коммуникации, в отличие от формальных, возникают спонтанно; они основаны на личных и не регламентируемых взаимоотношениях.

Большой вклад в изучение неформальных коммуникаций был внесен представителями школы человеческих отношений Э. Мэйо, Р. Ротлисбергером, Д. МакГрегором, Р. Лайкертом, К. Арджирисом, Ч. Барнардом. Они, во-первых, обратили внимание на то, что коммуникации в организации не ограничиваются официальными сообщениями, а, во-вторых, указали на важную роль неформальной структуры отношений в организации деловых коммуникаций и на двусторонний характер коммуникации. Ч. Барнард выделял роль неформальных организаций в передаче неофициальных сообщений (слухов) .

Неформальные коммуникации могут охватывать целый набор связей - от бытовых до связей, касающихся производственных процессов, кадровых перестановок и т.п.

Такую систему организаций обычно называют «виноградной лозой». Во время Гражданской войны в США связисты перебрасывали провода телеграфной связи не со столба на столб, а с дерева на дерево, подобно виноградной лозе. Поскольку сообщения о боевых действиях, передаваемые по таким временным линиям, часто оказывались неправильными или путаными, военные нередко говорили, что источник армейских слухов - виноградная лоза. Сегодня данный термин применяется к любым неформальным коммуникациям (включая неофициальную информацию о деятельности компании, распространяемую среди работников и членов сообществ) .

Неформальные коммуникации обладают следующими особенностями:

1. Высокая проникающая способность. Неформальные коммуникации «пренебрегают организационной структурой и пронизывают все иерархические уровни» . Кроме того, они обладают необыкновенной способностью проникать сквозь самые плотные завесы секретности, созданные в организации. Где, как ни здесь, можно «выудить» самую конфиденциальную информацию.

2. Высокая скорость распространения информации. Будучи очень гибкой и личной, неформальная коммуникация распространяет данные быстрее, чем большинство официальных каналов. Поэтому руководство организации практически не имеет возможности остановить нежелательные толки. В последнее время скорость распространения значительно возросла за счет использования электронной почты.

3. Широкая аудитория. Эту особенность обуславливают первые две. Неформальная система коммуникаций, распространяя повсюду разнообразную информацию с очень высокой скоростью, вовлекает намного большее число людей, чем формальная система.

4. Достоверность. Несомненно информация, распространяющаяся по неформальным каналам коммуникаций, обладает несравнимо большей возможностью оказаться не полностью достоверной или недостоверной вообще. Но это отнюдь не говорит о том, что такая информация не верна. Более того, по результатам исследований «достоверность передаваемых по виноградной лозе» данных, существенно превышает 75%, а негативное отношение к ней во многом связано с тем, что ее ошибки носят более драматичный характер, а значит, запоминаются гораздо глубже, чем обычная ежедневная достоверность» .

5. Устойчивый канал обратной связи. Неформальные коммуникации обеспечивают эффективную обратную связь. Именно с помощью них руководство получает большой объем информации о сотрудниках, их деятельности, а сотрудники интерпретируют поведение руководства.

Активность неформальной системы коммуникаций во многом обусловливается сложившейся ситуацией. Другими словами, в определенной ситуации любой работник может принять в ней участие. Выделяют следующие факторы, поощряющие подобную активность:

Неопределенность, вызывающая беспокойство и неуверенность;

Оперативность информации;

Причастность к событиям друзей и коллег;

Установление контактов с «нужными» людьми;

Условия и характер работы;

Обладание интересующей других информацией;

Личность работника.

Зачастую создается впечатление, что неформальные коммуникации осуществляются по цепочке, когда А предает информацию Б, Б передает С и т. д. Но на самом деле такая передача имеет место не часто. Более распространена «гроздевая цепочка» (или сеть-кластер). Работник А сообщает новость трем-четырем сотрудникам. Полученную информацию передадут дальше только некоторые из них, но не одному, а опять же нескольким коллегам. Таким образом, по мере устаревания информации увеличивается число владеющих ею людей и новость постепенно умирает, поскольку не все, кто получил эти сведения, распространяют их. В малых организациях эффективна сеть-сплетня. Руководитель может использовать ее для передачи важной и чувствительной для работников информации (например, о будущих изменениях). Поскольку информация исходит от одного человека риск ее искажения минимальный. Сети неформальной коммуникации представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Сети неформальной коммуникации

«Исследования, проведенные среди менеджеров, показали, что 53% считают, что «лоза» оказывает отрицательное воздействие на деятельность организации, 27% воспринимают ее как положительный фактор, а 20% - как нейтральный» . По моему мнению, неформальные коммуникации - неотъемлемая часть любой организации. Управляемые, они не окажут негативного влияния на деятельность организации, наоборот помогут установить крепкие, дружественные отношения между работниками. Такие коммуникации приносят проблемы при неразвитой общей системе коммуникаций. Отсюда: развивайте систему формальных коммуникаций, учитесь использовать преимущества неформальных коммуникаций, и «лоза» не только не доставит вам проблем, но и поспособствует успеху.

Основная причина непринятия системы неформальных коммуникаций менеджерами - распространение слухов. Ряд авторов «упрощают» понятие неформальной информации (информации, предаваемой по неформальным каналам) и сводят ее к слухам. Я хочу заметить, что неформальная информация - это также достоверные факты из личной жизни сотрудников, не касающиеся организации, обмен которыми способствует установлению более тесных взаимоотношений внутри коллектива. Хотя «по исследованиям американских ученых, около 90% неформального информационного обмена касается организационных вопросов» . Слухи в процессе распространения подвергаются фильтрации и дополнениям, что нередко снижает (иногда до нуля) их точность.

Слухи - хороший способ для руководителя опробовать изменения на реакцию со стороны работников или повлиять на их поведение в нужном для себя направлении. В статье Ю. Сергеева приводится следующий пример такого использования слухов .

«Организация, расположенная в одном из приволжских городов, переживала не лучшие времена. Генеральный директор (он же владелец) предложил план выхода из создавшейся ситуации. Топ-команда не очень доверяла гендиректору, т.к. реализация мероприятий, предложенных им год назад, и привела компанию к финансовому кризису. При этом большинство топ-менеджеров в то время были не согласны с нововведениями.

HR-директор по своим каналам узнал, что ряд руководителей высшего звена связались с агентством, занимающимся хед-хантингом, и предложили свои кандидатуры. В случае ухода нескольких управленцев реализация плана по выходу из кризиса неминуемо потерпела бы фиаско. Генеральный директор наметил ряд мероприятий по удержанию «топов», но ни одно из них не гарантировало успеха.

Как-то раз гендиректор (время было позднее, да и день был - пятница) рассказал своим «советникам» по выходу из кризиса о презентации, которую он посетил несколько дней назад, показал фотографии, сделанные на ней. Многие из них были забавными, и создавалось впечатление, что их автор - профессиональный папарацци. На одной фотографии гендиректор был снят с очень миловидной девушкой, и их жесты и взгляды можно было интерпретировать как «неравнодушные». Эта девушка была одной из самых богатых невест города: ее отец владелец нефтяного бизнеса. Сам генеральный директор недавно отпраздновал своё 28-летие и в браке не состоял. И тогда было решено сделать следующее. Фотографии было предложено передать секретарю гендиректора через несколько дней, когда тот уезжал в командировку. Секретарь была высокопрофессиональным специалистом и работала со своим начальником почти с основания компании. Всех сотрудников она знала хорошо и всегда была к ним доброжелательна, старалась помочь. Естественно, иногда в отсутствие руководства к ней заглядывали сотрудницы, чтобы в уютной обстановке поболтать и выпить чашечку кофе. Среди таких посетительниц была и секретарь одного из топ-менеджеров, который как раз и обратился в хед-хантинговое агентство.

Итак, секретарю гендиректора было дано задание: когда к ней зайдет ее коллега, показать фотографии, объяснив, что шеф попросил их напечатать (в ту пору цифровые фотоаппараты еще не были широко распространенными), но в связи с его отъездом в командировку она не успела передать их адресату. Фотографию, где гендиректор изображен вместе с дочерью нефтяника, прокомментировать, дескать, она (секретарь) случайно услышала один телефонный разговор шефа, из которого, как она поняла, следовало, что у гендиректора с этой девушкой роман и дело вроде бы идет к свадьбе, но все держится в строжайшем секрете. И что папа-нефтяник - в случае необходимости - обещал вложить деньги в бизнес будущего зятя. Секретарь гендиректора должна была сказать, что она услышала лишь фрагменты разговора, а вывод сделала сама, в том числе и на основании фотографии. И еще ей необходимо было взять клятвенное обещание с коллеги, что та ни в коем случае никому не проболтается.

Ставка делалась на то, что женщина расскажет о таких новостях своему начальнику, который, в свою очередь, эту информацию доведет до других топ-менеджеров, и управленцы продолжат работать в компании. Все произошло по запланированному сценарию: руководители остались, воодушевленные тем, что в случае необходимости «папа-нефтяник» поддержит фирму, а в дальнейшем, возможно, откроются и другие перспективы. План гендиректора был успешно реализован, организация вышла из кризисной ситуации. А свадьба, естественно, не состоялась, но об этом потом вспоминали мало» .

Слухи могут иметь негативные последствия для компании, как в случае с Макдоналдс:

«В конце 1970 годов в районе Чикаго распространился ложный слух, что для приготовления гамбургеров Макдоналдс использует червивое мясо. Руководство компании немедленно выступило с опровержением, однако неверная информация достигла не только потребителей (в некоторых ресторанах объем реализации упал более чем на 30 процентов), но и сотрудников компании. В результате резко увеличилось число увольнений по собственному желанию и сократилось число кандидатов, желающих работать в компании» .

Все это говорит о том, что слухами необходимо управлять. Ниже представлены рекомендации по управлению слухами.

Устраняйте причины слухов, предоставляя полную и правдивую информацию;

Немедленно опровергайте слухи фактами;

По возможности лично предоставляйте факты, в письменной форме, если необходимо;

Не пересказывайте слух при его опровержении;

Поощряйте помощь неформальных лидеров в решении этой проблеме;

Анализируйте слухи.

Хотелось бы добавить, что изучение слухов имеет значение для понимания реальных отношений, ценностей настроений, ожиданий персонала. Мне понравилась фраза, приведенная в статье Ю. Сергеева, она точно отражает мое отношение к слухам: «Слухи - пустой щит, на котором написано: «Здесь могла бы быть ваша информация, господа руководители!».

Электронные коммуникации

Электронная коммуникация является наиболее быстро развивающимся средством организационной коммуникации, позволяющим увеличить интенсивность информационного обмена во много раз. «Сегодня 97000 сотрудников американской компании Хьюлет-Паккард в течение месяца обмениваются 20 миллионами электронных посланий, которые содержат около 3 триллионов знаков, и осуществляют около 250 тысяч электронных транзакций с клиентами» . Рассмотрим недостатки и преимущества технологий, использующихся в современных организациях:

1. Электронная почта. Электронная почта позволяет практически мгновенно (с помощью, например, расширения адресатов) отправить сообщение конкретному получателю или сотне адресатов, которое будет храниться в их персональных компьютерах до тех пор, пока его не прочтут. Некоторые системы электронной почты позволяют рассылать сообщения в различных режимах, переводить их на иностранные языки. Преимущества электронной почты: высокая скорость передачи и обратной связи, снижает издержки на бумагу, почту, курьеров, доступ практически в любую точку мира.

2. Телекоммуникативные системы. Исследования показывают, что преимущества телекоммуникаций для работников заключаются в отсутствии отвлекающих моментов, уменьшении затрат времени и издержек на общение, возможности снизить расходы на рабочую одежду и проводить больше времени с семьей или обеспечить уход за ними. Польза для организации состоит в повышении производительности труда, в снижении потребности в рабочих площадях, в возможности привлечения талантливых людей, которые живут в отдаленных городах, в повышении уровня лояльности работников. Выигрыш сообществ - снижение интенсивности транспортных потоков и вредных выбросов, уменьшение числа безработных из числа людей, не имеющих возможностей для работы вне дома. Более того, в обмен на домашний комфорт некоторые индивиды увеличивают свой рабочий день и интенсивность труда. Недостатки: социальная изоляция, медленное продвижение по службе, профессиональное выгорание.

3. Виртуальные офисы. Некоторые компании создают виртуальные, не нуждающиеся в помещениях и рабочих столах, офисы, в которых основными средствами производства являются компактные коммуникационные средства - электронная почта, сотовые телефоны, диктофоны, системы звуковой почты, портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы и системы проведения видеоконференций. С помощью них сотрудники могут выполнять работу не только на дому, но практически в любом месте - в автомобилях, в ресторанах, в офисах заказчиков или в аэропортах. Коммуникации, осуществляемые посредством электронных средств, позволяют работодателям значительно уменьшить рабочие площади, приходящиеся на одного работника, когда дюжину столов заменяет один производственный центр, используемый для проведения встреч, ответов на корреспонденцию и выполнения текущих заданий.

Общими недостатками для всех средств электронной коммуникации являются сокращение прямых контактов между сотрудниками, которое приводит к исчезновению эмоционального аспекта в деловых отношениях, что увеличивает степень стресса и снижает мотивацию сотрудников, информационная перегрузка сотрудников, проблемы обеспечения конфиденциальности.

Межличностные коммуникации

Межличностные коммуникации могут возникать в любом из рассмотренных видов коммуникаций и предполагают прямой межличностный обмен информацией. При множестве методов коммуникации почти все свое время руководители тратят на прямой межличностный обмен информацией. Изучение межличностных коммуникаций с целью их управляемости имеет наибольшую значимость.

В межличностных коммуникациях главным является передача информации от одного лица к другому. Межличностные коммуникации обладают рядом отличительных характеристик, которые необходимо учитывать: межличностная коммуникация практически всегда более оперативна и достигает своего адресата при минимуме помех, она всегда избирательна, так как межличностный канал оперативно формируется в наиболее подходящий для передачи информации момент и способен выходить на нужного респондента, большая свобода от формальных, регламентирующих форму и стиль сообщения рамок, что делает ее более доступной и доходчивой, в межличностной коммуникации открываются огромные неограниченные возможности для использования эффекта обратной связи.

В процессе межличностных коммуникаций выделяются три основные фазы:

1. Докоммуникативная фаза характеризуется запросами и ожиданиями аудитории.

2. Коммуникативная фаза отражает процесс непосредственной реализации запросов.

3. Послекоммуникативная фаза отличается использованием полученной информации.

Представленные фазы в межличностном общении лежат в основе установления методов, средств и способов коммуникации. К их числу относятся: слова, рисунки, действие (невербальное общение).

Слова - основной используемый в процессе труда коммуникативный символ, «многие сотрудники организаций проводят в состоянии различных форм вербальных коммуникаций более 50 % рабочего времени. Основная проблема использования слов - их многозначность, обусловленная тем, что мы пытаемся «отразить» бесконечную сложность мира, используя ограниченное число слов» .

Для четкого обозначения смысла передаваемого слова используется контекст. Он позволяет уточнить значение слов с помощью сигналов, которые человек получает из внешней социальной среды. К таким сигналам относятся должности, одежда или принятое в конкретном регионе или этнической группе значение слов. Наша восприимчивость к влиянию таких сигналов изменяется в зависимости от степени доверия к источнику, уровня знакомства с вопросом, характера сигнала и индивидуальных отличий (таких, как культурные традиции). Предварительное знание социальных сигналов имеет важное значение, потому что использование определенных слов в неадекватном контексте создает семантический барьер, который, как и настоящий, вызывает раздражение наших органов чувств и негативно отражается на точности ощущений.

К коммуникативным символам относятся и рисунки, которые используются для сопровождения словесных сообщений, - проекты, образцы, схемы, карты, наглядные пособия в программах обучения, масштабные чертежи деталей и т. п. Рисунки - надежное средство облегчения восприятия информации (достаточно вспомнить поговорку «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать»), однако для достижения максимальной эффективности они должны сочетаться с соответствующими словами и действиями .

Третий вид коммуникативных символов - действие, или невербальное общение. Оно выступает как средство коммуникаций в той степени, в которой его содержание может быть интерпретировано другими (рукопожатие и улыбка, опоздание и т.п.).

Отказ от действия - сам по себе важный способ коммуникаций. Поэтому поскольку мы посылаем сообщения как совершая, так и не совершая действия, практически все наше рабочее время протекает в непрерывных коммуникациях независимо от наших намерений.

Невербальные коммуникации называют «языком молчания», которые могут осуществляться, не только когда человек говорит, но и когда он ничего не произносит. Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует не вербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов, дело в том, что эффект большинства посланий создается невербальной информацией (37% тональностью голоса и 55% - выражением лица). Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания. Типы невербальной коммуникации представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Типы и формы невербальной коммуникации

Барьеры межличностных коммуникаций

Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются с самым большим количеством барьеров, препятствующих эффективному восприятию информации получателем. В различных источниках описываются различные барьеры межличностных коммуникаций. С.В. Шекшня выделяет следующие барьеры: различие в восприятии, семантика, субъективная оценка, навыки коммуникации, культурные различия. Часто встречается деление барьеров на личностные (порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собеседника, различиями в статусе и образовании, опыте и т. п.), физические (возникающие в материальной среде коммуникаций) и семантические (различные значения, приписываемые разными людьми одним и тем же символам). М. Мескон выделяет такие барьеры как восприятие, семантику, невербальные преград, некачественную обратную связь, плохое слушанье. На мой взгляд, целесообразно рассмотреть следующие барьеры: особенности восприятия; семантические барьеры; невербальные преграды; плохая обратная связь; плохое слушанье.

Восприятие. В процессе восприятия определяет реальность для каждого человека. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми .

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. В исследованиях подтверждено наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленные социальными установками людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей.

Взаимоотношения между руководителем и подчиненным формируются в зависимости от того, как каждый из них действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативней окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследованиям, и атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самим. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта .

Семантические барьеры. Семантические барьеры означают различные значения, описываемые разными людьми одним и тем же символам. Символы многозначны, и при выборе одного из них может возникнуть непонимание. Используемые в коммуникациях ограничения сужают возможность интерпретации и понимания сообщений и привносят субъективность в толкование и оценку информации.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, т.к. во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку, у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другие лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как «стимулы», «квота», «сотрудничество» и «бюджет». «Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма к своему ужасу установила, что слово «нова» по-испански означает «она не едет» .

Невербальные преграды. «Американский ученый Мехребиен сделал вывод на основании обобщенной информации: всего лишь 7% сообщений воспринимается через слова, 38% - через голос (интонации, модуляции), 55% - через выражение лица (мимика, позы, жесты)» .

В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - все это примеры невербальной коммуникации.

При расхождении слов и невербальных сигналов говорящего слушающий полагается на последний. Поэтому крайне важно уметь контролировать свои позы и жесты и следить за позами и жестами собеседника.

Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретированы.

Что касается различий в невербальных сигналах представителей различных культур, то популярной моделью, описывающей различие в стилях общения является модель Эдварда Холла, который выделяет страны с высоко- и низкосодержательными коммуникационными культурами.

«Высокосодержательная» в данном случае означает, что личные отношения имеют большое значение - прежде, чем приступить к деловым переговорам необходимо установить социальный контакт, доверие, взаимное уважение. Коммуникация в таких культурах занимает много времени, грани между формальным и неформальным общением практически не различимы. К числу стран с ярко выраженной высокосодежательной культурой общения относятся: Китай, Япония, Корея, Арабские страны. В низко содержательной культуре коммуникация является сугубо профессиональной, личные симпатии и антипатии игнорируются, значение имеет профессионализм, переговоры ведутся формально, с целью скорейшего получения результата. Страны с наиболее выраженной низкосодержательной культурой: Германия, Швейцария, Скандинавские страны, США. Такие культуры, как английская, французская, итальянская занимают серединное положение. Культуры большинства республик бывшего СССР ближе к высокосодержательной коммуникационной культуре.

Плохая обратная связь. Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.

Нельзя переоценить значимость обратной связи, поскольку именно от нее зависит эффективность межличностных коммуникаций. Правильные последующие действия и обратная связь требуют создания соответствующих формальных и неформальных механизмов, посредством которых передатчик может проверить, насколько правильно было интерпретировано его сообщение. Успешная деятельность посредством межличностных коммуникаций определяется, прежде всего, эффективностью или неэффективностью обратной связи. Условия эффективности обратной связи даны ниже:

1. Намерение. Целью обратной связи являются улучшение качества работы, повышение ценности каждого отдельного работника.

2. Конкретность. Обратная связь должна обеспечивать реципиентов конкретной информацией, благодаря которой могут быть установлены способы исправления сложившейся ситуации.

3. Описательность. Обратная связь должна иметь скорее описательный характер, чем оценочный, и содержать объективные сведения о результатах деятельности работника.

4. Полезность. Обратная связь предоставляет информацию, которую работник может использовать для улучшения результатов и качества своего труда, помочь получить новые знания, сформировать новые навыки и умения.

5. Своевременность. Обратная связь должна осуществляться вовремя, так как дает возможность внести коррективы в действия и тем самым влиять на результаты процессов.

6. Готовность. Для эффективности обратной связи требуется готовность работников ее воспринять; если она навязывается работникам, то ее эффективность заметно падает.

7. Ясность и достоверность. Если информация неверна, то это формирует предвзятое мнение и сможет исказить или привести к ошибочным коррективам в деятельности работников.

Неумение слушать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но, прежде всего, ума. Эффективные коммуникаторы «владеют» искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Несмотря на то что многих из нас трудно назвать достаточно квалифицированными слушателями, каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, постигая науку «не спать на ходу», уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.

Существует несколько принципов активного слушания:

Не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;

Расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

Нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

Продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

Быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

Задавать вопросы.

Методы эффективного общения

Помимо умения эффективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций. Так М. Мескон выделяет следующие методы совершенствования межличностных коммуникаций:

Проясняйте идеи перед началом их передачи;

Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями;

Излучайте эмпатию и открытость;

Добивайтесь установления обратной связи.

Основные преграды организационных коммуникаций

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой - либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах .

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. Концепции фильтрации относятся к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровни на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации пли придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% - до рабочих .

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего эвена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации .

Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумала плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации .

Чем больше иерархических уровней в организации, тем сложней передача информации и выше вероятность ее искажения. Также негативно сказывается на эффективности внутриорганизационной коммуникации неравенство в статусе сотрудников, находящихся на различных организационных уровнях, добавляющее к чисто техническому фактору психологические барьеры для обмена информацией. Эти барьеры особенно ощутимы при наличии видимых символов статуса: отдельных столовых для руководства, закрытых кабинетов, персональных машин и т.д.

Методы регулирования информационных потоков

Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависит от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Управленческие действия. Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу .

Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые и организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: четко ли доведены до них цели их деятельности; с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы; открыт ли их руководитель дли предложений; информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся ил их работе .

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Вес работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организации может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджера, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимным), либо печатаются в информационном бюллетене .

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников. Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.

Информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Электронные коммуникации были рассмотрены выше.

Для нормальной эффективной организации труда, для управления совместной координированной деятельностью, большое значение имеет все, связанное с приемом, переработкой и передачей информации. Здесь необходимы синхронизация, правильное и точное понимание передаваемого, чтобы последующие действия были также целенаправленны и эффективны.

Важную роль при осуществлении менеджерами управленческих функций и принятии решений играет информация. Ее получают и передают посредством процесса, который называется коммуникацией. Невозможно переоценить важность коммуникации в функционировании системы управления. Работа менеджера любого уровня невозможна без отлаженной системы коммуникаций. На обыденном уровне коммуникацию определяют как передачу информации от человека к человеку. В менеджменте коммуникация - это обмен информацией между людьми, на основе, которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятие решения до работников организации.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Менеджеры затрачивают на коммуникации 50--90% своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом.

Все три основные ролевые установки менеджеров и все четыре основные управленческие функции нацелены на формулировку организационных целей и их достижение, и степень реализации этих целей, как правило, напрямую зависит от качества коммуникаций. Следовательно, эффективные коммуникации просто необходимы для успеха, как отдельного работника, так и организации в целом.

Основная цель коммуникации -- достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

1. Отправитель -- лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2. Сообщение -- собственно информация, закодированная в символы.

3. Канал -- средство передачи информации.

4. Получатель -- лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача -- составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы:

1) Генерирование идеи.

2) Кодирование и выбор канала.

3) Передача.

Проанализируем основные этапы процесса коммуникации:

1) Этап зарождение идеи . Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

2) Этап посылки и кодирования значения начинается с идентификации индивида в рамках данного процесса и формулирования смысла и значения коммуникации. Затем идея кодируется, т.е. происходит трансформация передаваемого значения в послание или сигнал, включая выбор носителей информации или системы знаков. Носители организуются в определенную форму, в результате формируется послание, содержащее данные с определенным значением, которое должно быть получено с полным пониманием заложенного значения. Шифровка производится с помощью подходящих слов, символов, используемых для передачи информации. Отправитель определяет наиболее адекватный способ передачи.

3) Этап передачи предполагает поступление послания через передатчик в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении адресата. Передатчиками могут быть технические средства, химическое или физическое состояние среды, человек. В качестве каналов используются сама среда и технические устройства и приспособления. В ряде случаев при обмене информацией желательно использовать определенное сочетание средств передачи информации.

4) Этап получения заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в его раскодировании в понятное и приемлемое значение. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение.

5) Этап обратной связи представляет собой обмен ролями участников процесса коммуникации, при котором весь цикл повторяется снова, но в обратном направлении.

Когда получатель отвечает отправителю, роли сторон меняются. Между ними формируется взаимный информационный поток, реакция каждой стороны выражается в обратной связи на сообщение. В этом случае устанавливается двусторонний коммуникационный процесс.

Шум - любое вмешательство в процесс коммуникации, искажающее смысл сообщения. Хотя шум не является в точном смысле слова этапом коммуникации, но его просто нельзя обойти стороной, так как он оказывает очень значительное влияние на качество коммуникации. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируются от языка (в вербальном или невербальном оформлении) и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Необходимо учитывать, что шум присутствует всегда, поэтому на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения передаваемого послания.

Все эти этапы и элементы наглядно представлены на Рис. 1.1.

Рис. 1.1 - Простая модель процесса коммуникации

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ РЫНКА

Тольяттинский филиал

Курсовая работа

по дисциплине: «Основы менеджмента»

Коммуникации в организации

Работу выполнил студент

Сухина Дарья Николаевна

Тольятти, 2009г.

Введение

1. Теоретические основы и характеристика коммуникаций в деятельности современного менеджера

1.1 Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

1.2 Виды коммуникаций

1.3 Коммуникационные барьеры

1.4 Повышение эффективности межличностной коммуникации

2. Анализ системы коммуникаций управления фирмы «Trade Master»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

2.3 Анализ коммуникативной политики фирмы

Заключение

Библиография

Глоссарий

Введение

коммуникация управление менеджер

По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками».

Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Опыт как Российских, так и зарубежных компаний показывает, что эффективность коммуникаций зависит, прежде всего, от психологического настроя коллектива. Там где руководитель использует метод «кнута и палки» наблюдается нервозность и разрозненность коллектива, а следствием этого – плохая производительность труда, высокая текучесть кадров, отсутствие инициативности, постоянные сплетни, зависть и т.п. Все эти факты не могут привести ни к чему другому кроме затухания предприятия и в конечном итоге даже банкротству.

Однако если руководитель проводит собрания в коллективе, где обсуждаются те или иные проблемы развития, применяет методы поощрения за инициативу, труд и т. п., создает условия для свободного выражения своего мнения, пусть даже не совпадающего с мнением руководства, то в этом случае персоналу легко работать на данном предприятии. Люди осознают в этом случае свою значимость и стараются использовать весь свой потенциал и интеллект для достижения процветания организации. На таком предприятии сотрудники уверены в своем будущем, в том, что их проблемы можно открыто обсудить на собрании, внести какие-то идеи, за которые они будут морально и материально вознаграждены. Таким предприятиям легче вынести экономические и политические кризисы в стране, т. к. в сплоченном коллективе сотрудники будут помогать друг другу пережить трудности.

Все это уже давно осознали зарубежные и многие отечественные менеджеры. Но как добиться эффективных коммуникаций? Как приобрести навыки и умение управлять коммуникативными процессами? - вот главные вопросы, которые беспокоят современных российских руководителей.

В рамках вышесказанного актуальность выбранной темы подчеркивается опытом зарубежных и отечественных руководителей, их заинтересованностью в изучении коммуникационных связей и их эффективному развитию, ведь одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация (до 80% рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на те или иные виды общения).

Поскольку в нашей стране появление и становление коммуникаций (как и всего менеджмента) произошло не так давно (10 лет – это небольшой период), то огромную роль в дальнейшем их развитии играет правильный подход к изучению опыта компаний зарубежных стран и современных российских предпринимателей.

В России коммуникации претерпели коренное изменение. От административно-командной системы страна резко перешла к рыночным отношениям. Если раньше управление предприятием в основном заключалось в том, что от руководства к подчиненным поступали приказы, которые нельзя было не уточнить, не обсудить, инициативность наказывалась, а сообразительные работники не могли продвинуться по службе, то сегодня руководители предпочитают другой подход к организации работы с подчиненными. Инициативность теперь приветствуется, проводятся общие коллективные собрания, на которых обсуждаются проблемы развития фирмы, выслушиваются просьбы, предложения подчиненных, применяются не только моральные, но и материальные поощрения. Так при командно-административной системе были предприятия с налаженными коммуникациями, но преобладали в основном с разрозненными коммуникативными потоками, без обратной связи и т.д. Так и сейчас существуют фирмы, где организация руководства находится на низкомуровне, ошибочно построены коммуникации.

Цель курсовой работы - исследование сущности коммуникаций, а также того, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) Изучить сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса в современном предприятии

2) Проанализировать систему коммуникаций на основе фирмы «Trade Master»

Объектом данной курсовой работы является коммуникация как поведенческая активность субъектов, а предметом – умелое использование эффективных коммуникаций менеджерами для достижения целей организации.

1. Теоретические основы и характеристика коммуникаций в деятельности современного менеджера

1.1 Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, этапы, их характеристика

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Информация – это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации .

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.

В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо наличие, как минимум, двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми ли некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующих неопределенностью и двусмысленностью .

Менеджеры затрачивают на коммуникации 50-90% своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом.

Все три основные ролевые установки менеджеров и все четыре основные управленческие функции нацелены на формулировку организационных целей и их достижение, и степень реализации этих целей, как правило, напрямую зависит от качества коммуникаций. Следовательно, эффективные коммуникации просто необходимы для успеха, как отдельного работника, так и организации в целом.

Однако, хотя важнейшая роль коммуникаций в успехе организаций признается всеми, опросы показывают, что, по мнению 73% американских, 63% английских и 85% японских менеджеров, именно неэффективные коммуникации сегодня становятся основным барьером на пути достижения организационных целей. Еще один опрос почти 250 тысяч работников из двух тысяч компаний выявил, что коммуникации - одна из серьезнейших проблем организаций. Разобравшись в сути коммуникаций на личностном и организационном уровнях, можно научиться снижать вероятность неэффективного общения и стать более эффективным менеджером. Эффективный менеджер - это менеджер, который эффективен именно в сфере коммуникаций. Такой управленец знаком с природой коммуникационного процесса, обладает отличными навыками устного и письменного общения и понимает, как на качество коммуникаций влияет среда.

Основная задача менеджмента – получение прибыли, что напрямую зависит от умения менеджера управлять делами. Можно увидеть связь между коммуникацией, информацией и умением менеджера работать. Известно, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

Этот факт отлично проиллюстрировало исследование Р. Лайкерта, проанализировавшего деятельность бригадиров и их подчиненных одного из предприятий коммунального обслуживания.

В то время как 85% бригадиров считали, что их подчиненные могут свободно обсуждать важные деловые проблемы, лишь 5 % признались, что действительно это делают. В ходе другого исследования менеджер отдела сообщил, что дал инструкции и донес до подчиненных решения по 165 конкретным моментам. Однако, по сведениям подчиненных, они знали лишь о 84 его распоряжениях. Еще один исследователь проанализировал деятельность калифорнийской компании в сфере здравоохранения и выявил серьезные расхождения в оценке эффективности коммуникаций представителями менеджмента высшего, среднего и низшего уровней.

Кроме того, зачастую переданное сообщение неправильно понимается его получателем, что также является признаком неэффективных коммуникаций. Дж. Майнер, выдающийся исследователь в сфере менеджмента, считает, что всего 50% контактов в организации приводят в результате к взаимопониманию сторон. И, как правило, причиной этому является неспособность людей учесть тот факт, что коммуникации представляют собой обмен.

В ходе обмена активную роль играют обе стороны. Например, если вы, будучи менеджером, рассказываете подчиненному об изменении его рабочего задания, то это лишь начало процесса обмена. Чтобы коммуникации были эффективными, ваш собеседник должен продемонстрировать, что понял свою задачу и то, каких результатов вы от него ожидаете. Коммуникации эффективны только при условии, что одна сторона предлагает информацию, а другая ее верно воспринимает, а для этого к данному процессу необходимо относиться с огромным вниманием.

Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникации - достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

1) Отправитель - лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2) Сообщение - собственно информация, закодированная в символы.

3) Канал - средство передачи информации.

4) Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы.

1) Генерирование идеи.

2) Кодирование и выбор канала.

3) Передача.

Все эти этапы наглядно представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Простая модель процесса коммуникации

Хотя весь процесс коммуникации нередко требует всего нескольких секунд и, следовательно, выделить в нем этапы довольно трудно, нужно проанализировать каждый из них и рассказать о проблемах, возникающих на каждом из этапов. Этот анализ похож на исследование кадров очень короткого эпизода кинофильма.

1) Генерирование идеи

Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение надо донести. К сожалению, многие такие попытки дают сбой уже на первом этапе, поскольку отправитель не уделяет достаточного времени обдумыванию идеи. Важность данного этапа подчеркивает К. Дэвис: «Неудачно составленное сообщение не улучшат ни глянцевая бумага, ни громкоговоритель. Девиз данного этапа - «Не начинай говорить, не начав думать».

Важно помнить, что на этом этапе идея еще не воплощена в словах или в другой форме, в которой она будет передаваться. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет донести. Чтобы сделать это эффективно, надо учесть множество факторов. Например, менеджер, желающий сообщить людям о результатах оценки их деятельности, должен четко понимать, что ему необходимо донести до подчиненных конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о способах улучшения результатов. Его сообщение не должно состоять из смутных похвал общего характера или критики.

Этот пример также отражает взаимосвязь между восприятием и коммуникацией. Если менеджер считает, что его подчиненные способны развиваться и совершенствоваться и, следовательно, информация об оценке результатов их деятельности им будет полезна, то он, по всей вероятности, найдет позитивные конструктивные идеи. Если же менеджер воспринимает подчиненных, как детей, которым нужно, чтобы им точно сказали, в чем они не правы, и указали им верный путь, то, скорее всего, доносимые им сообщения будут основываться на негативной критике, что свойственно такому образу мышления.

Вот еще пример потенциальных проблем на этапе генерирования идеи: директор завода, только что получивший от руководства фирмы сообщение, что он должен на 6% увеличить выпуск видеоигр, не повышая при этом выплат работникам за сверхурочный труд. Если директор не обдумает, как следует донести эту информацию до подчиненных, и просто передаст им полученное сверху сообщение, вполне может возникнуть непонимание, поскольку рабочие в лучшем случае поймут только то, какие изменения необходимы. Если же директор завода тщательно продумает идеи, которые ему необходимо донести, он, вернее всего, сделает следующие выводы.

1) Важно, чтобы рабочие поняли, какие именно изменения необходимы: увеличение объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных выплат.

2) Важно, чтобы рабочие поняли, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания просто хочет, чтобы они работали больше и столько же получали, что вызовет их негодование.

3) Важно, чтобы рабочие поняли, как осуществить изменения; что нельзя жертвовать качеством продукции во имя увеличения объема производства, иначе продуктивность понизится, а не увеличится, как это подразумевалось в исходном сообщении руководства.

Менеджеры, недостаточно эффективно действующие в процессе коммуникации, часто действуют так потому, что именно так поступают по отношению к ним их начальники, поскольку менеджеры высшего звена часто служат для подчиненных ролевой моделью. Если наш начальник действует по методу принуждения или неоткровенен с нами, мы, вполне вероятно, поведем себя так же в процессе коммуникации со своими подчиненными. Но следует помнить, что ваше положение отличается от положения вашего начальства, и совсем необязательно копировать его стиль, даже если он эффективен. Но что действительно необходимо, так это понять, какую идею вы хотите донести до того, как вы отправите сообщение, и быть уверенными в адекватности и уместности этой идеи для вашей конкретной ситуации и цели.

2) Кодирование и выбор канала

Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее в определенные символы: слова, интонацию и жесты (язык тела). Именно такое кодирование превращает идею в сообщение.

Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Самыми известными из них являются устная речь, письмо и электронные средства: компьютеры, электронная почта, видеозаписи и видеоконференции. Если канал не подходит для физической формы выбранных символов, передача невозможна.

Если канал не слишком соответствует идее, выработанной на первом этапе, эффективность коммуникации также снизится. Например, менеджер, желающий поговорить с подчиненным о недозволенности серьезных нарушений им мер безопасности, конечно, может сделать это в ходе непринужденной беседы за чашкой кофе или направить ему неофициальную записку. Но по этим каналам вряд ли можно донести идею, насколько серьезна данная проблема, так же эффективно, как путем формальной встречи или записки.

Выбор средства передачи сообщения не должен ограничиваться выбором одного канала. Часто бывает желательно использовать комбинацию двух или более средств коммуникации. Это усложняет процесс, поскольку отправителю надо установить последовательность использования этих средств и определить, какое время будет их разделять. Однако исследования показывают, что одновременное использование устных и письменных средств коммуникации, как правило, эффективнее, чем, использование одного из этих средств. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Т. Митчел отмечает: «Общий вывод этой работы - устное сообщение в комбинации с письменным, как правило, в большинстве случаев повышает эффективность коммуникации». Используя оба канала, можно найти более сложные подходы и при этом письменно зарегистрировать ситуацию. Но это не означает, что любой коммуникационный процесс должен включать письменный элемент, это приводит к неуправляемому бумажному потоку в организации.

Второй этап сразу станет понятнее, если представить его как операцию упаковки. Очень часто отличные товары не продаются до тех пор, пока не будут упакованы способом, который будет понятным и привлекательным для потребителя. Точно так люди, имеющие отличные идеи, часто не умеют «упаковать» их с помощью символов и передать через каналы, значимые и привлекательные для получателя. В этом случае даже самая лучшая идея может «залежаться на полке».

3) Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или ряда идей). Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие ошибочно принимают за процесс коммуникаций как таковой. Но ясно, что передача является лишь одним из важных этапов, через которые необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.

4) Декодирование

Получив сообщение, получатель декодирует его. Декодирование – это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формулируя идею. Если реакции на идею не требуется, процесс коммуникации на этом можно считать завершенным.

Но по ряду причин, о которых мы поговорим далее, получатель может придать сообщению не такой смысл, какой вкладывал в него отправитель. В менеджменте процесс коммуникации можно считать эффективным, если получатель подтвердил, что идея им понята правильно, реальными действиями, которых ожидал от него отправитель.

Обратная связь

Обеспечивая обратную связь, отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем - он проходит через все этапы процесса коммуникации и доносит свою реакцию до отправителя, который в данном случае играет роль получателя. Профессор бизнес-коммуникаций Ф. Льюис утверждает:

«Обратная связь - это базовая реакция на услышанное, прочитанное или увиденное; информация (в вербальной либо невербальной форме) направляется обратно отправителю, указывая на то, в какой мере сообщение было понято, поверил ли ему получатель, усвоил ли он его и согласен ли с ним.

Эффективные коммуникации должны быть двусторонними: обратная связь необходима, чтобы определить, насколько сообщение было воспринято и понято... Менеджер не может полагаться на то, что все сказанное или написанное им будет понято точно так, как он хотел. Менеджер, основывающийся на таком ошибочном предположении, изолирует себя от реальности. Не наладив обратной связи с получателем информации, он резко ограничивает эффективность своей управленческой деятельности».

Обратная связь в значительной мере способствует повышению эффективности управленческих коммуникаций. Несколько исследований, в ходе которых двусторонние коммуникации (т.е. включающие обратную связь) сравнивались с односторонним (без обратной связи), показали, что хотя первые медленнее, они реже приводят к непониманию, являются более точными и ведут к большей уверенности в правильности интерпретации сообщений.

Помехи

Обратная связь заметно повышает эффективность коммуникаций, поскольку позволяет обеим сторонам преодолевать такой барьер, как помехи. На языке теории коммуникации помехами называют все, что искажает смысл. Источниками помех, могут стать язык (вербальный либо невербальный), различия в восприятии, изменяющие смысл во время кодирования и декодирования, различия в статусе менеджеров и подчиненных и т.д.

Определенные помехи есть всегда, и некоторое искажение смысла происходит на каждом этапе процесса коммуникации. Обычно нам удается преодолеть помехи и передать сообщение. Но если помехи очень сильны, это непременно приведет к сильному искажению смысла и может полностью блокировать попытку информационного обмена. С точки зрения менеджмента это приводит к снижению степени вероятности достижения целей, зависящих от этих коммуникаций. На рисунке 2 наглядно представлен коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи .

Рисунок 2 – Коммуникационный процесс как система, включающая обратную связь и помехи

1.2 Виды коммуникаций

Коммуникации отражают различные виды интересов, определяющих результаты деятельности человека.

Коммуникации делятся на 2 большие группы: внешние и внутренние.

Внешние коммуникации – коммуникации между организацией и внешней средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Внутренние коммуникации – коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Они могут быть формальными и неформальными.

Формальные коммуникации – коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов.

На неформальных коммуникациях более подробно остановимся чуть позже.

И так, рассмотрим основные виды внутренних коммуникаций.

1) Коммуникации между уровнями

Между организационными уровнями информация перемещается путем вертикальных коммуникаций. Они могут быть нисходящими - когда информация передается с высшего уровня на низший, например, когда подчиненных информируют о приоритетах, заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д.

Кроме нисходящих коммуникаций, организации необходимы восходящие. Например, банковский кассир, заметив, что новый компьютер работает медленнее старого и клиентам приходится ждать дольше, и, зная, что «качественное обслуживание клиентов - главная задача банка», по всей вероятности, известит об этом своего непосредственного начальника, который, в свою очередь, проинформирует менеджера банка по операциям, а тот - вице-президента.

Качество восходящих коммуникаций сильно влияет па производительность компании. Приведем реальный пример из практики. Один инженер изобрел новый метод раскроя листового металла для крыльев самолета и сообщил об этом непосредственному начальнику. Если бы он ворвался в кабинет вице-президента с требованием внедрить новый метод, реакция наверняка была бы негативной. Но менеджер решил внедрить изобретение и сообщил о нем на более высокий уровень руководства, поскольку для таких перемен необходимо одобрение директора завода. Иными словами, идея, возникшая на низшем уровне, должна была подняться на самый верх, последовательно пройдя через все уровни менеджмента. Вот пример коммуникаций, нацеленных на повышение конкурентоспособности организации путем повышения ее производительности.

Конечно, на любом уровне могло быть принято решение не внедрять новую идею. И если предположить, что идея была действительно хорошей, то сообщение инженеру об этом решении стало бы для него сигналом о том, что организация не хочет, чтобы он мыслил, как новатор, и в будущем выдвигал новые предложения. В результате организация могла бы упустить большие возможности. А описанная в примере конкретная идея за пять лет позволила компании сэкономить в 13,5 млн. долл.

Восходящие коммуникации выполняют также функцию снабжения менеджеров информацией о происходящем на более низких уровнях. Благодаря им менеджеры узнают о текущих и потенциальных проблемах и предлагают корректировочные меры. В последнее время менеджеры используют новую форму восходящих коммуникаций - рабочие группы, регулярно собирающиеся раз в неделю для обсуждения и решения производственных и сервисных проблем. Восходящие коммуникации, как правило, осуществляются в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.

2) Коммуникации между отделами (подразделениями)

Кроме вертикальных, организациям нужны горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, для координации задач и действий которых необходимы коммуникации. Чтобы добиться движения организации в желательном направлении, менеджеры должны обеспечить совместную деятельность всех ее частей.

Например, в какой-либо бизнес-школе представители разных подразделений периодически общаются, обсуждая учебные программы, требования к выпускникам, сотрудничество в сфере исследований и консультаций и услуги для местного сообщества. В больницах персонал разных уровней и подразделений должен обмениваться информацией с целью распределения ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроля над затратами и т.д. В розничной торговле региональные менеджеры по сбыту, как правило, периодически встречаются для обсуждения проблем координации стратегий сбыта и для обмена информацией о продуктах. Горизонтальные коммуникации часто связаны с использованием специальных комитетов или рабочих групп.

Горизонтальные коммуникации полезны еще и тем, что они стимулируют формирование взаимоотношений на одном и том же организационном уровне, которые являются важным элементом удовлетворенности людей своей работой.

3) Коммуникации между менеджером и подчиненными

Возможно, самым явным элементом коммуникаций в организации является общение между менеджерами и их подчиненными. Хотя они относятся к вертикальным коммуникациям, о которых уже было сказано, рассмотрим их отдельно, поскольку они составляют львиную долю управленческих коммуникаций (как показали исследования, две трети).

Форм таких коммуникаций существует очень много: разъяснение задачи, объяснение приоритетов и ожиданий; привлечение работника к решению задач отдела; обсуждение проблем эффективности; совершенствование и развитие подчиненных; сбор информации о потенциальных или реальных проблемах; оповещение людей о предстоящих изменениях, ознакомление с идеями подчиненных и т.д.

4) Коммуникации между менеджером и рабочей группой

Кроме того, иногда рабочая группа собирается для обсуждения разных проблем и вопросов без участия менеджера. Как уже говорилось, такие взаимоотношения коллег одного уровня способствуют повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации

Как уже было сказано, организации состоят из формальных и неформальных элементов. Канал неформальных коммуникаций называют каналом слухов (grapevine дословно переводится как «виноградная лоза»). Известный исследователь К. Дэвис установил, что этот термин возник еще во время Гражданской войны вСША. Провода телеграфной связи, протянутые от дерева к дереву, широко использовались армиями Севера и Юга и напоминали виноградную лозу. Сообщения, переданные по таким временным телеграфным линиям, часто доходили до адресата в искаженном виде.

Слухи «витают вокруг автоматов с водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где собираются люди». По неформальным каналам информация распространяется намного быстрее, чем по формальным, поэтому менеджеры часто используют их для распространения тех или иных «конфиденциальных» сведений, сопровождая их словами «только между нами».

Информация, распространяемая в виде слухов, всегда считалась неточной. Однако исследования показывают, что слухи чаще оказываются точными, чем неточными. Согласно исследованию Дэвиса, если речь идет о сведениях об организации, не подлежащих обсуждению, 80-99% слухов бывают точными; но если говорить об информации личного характера или о в высшей степени эмоциональных сведениях, уровень точности и достоверности будет намного ниже. Дэвис утверждает: «Люди склонны считать слухи неточными потому, что ошибки в них носят более драматичный характер и, следовательно, более прочно запоминаются, чем то, что, в общем-то, изо дня в день они были вполне точными». Кроме того, независимо от их точности «все свидетельствует об огромном влиянии слухов, как позитивном, так и негативном».

Ниже пересилены некоторые типы информации, передаваемой в организации по неформальным каналам:

1) Предстоящие сокращения объему производства

2) Новая политика штрафов за опоздания

3) Изменения организационной структуры

4) Предстоящие переводы и повышения

5) Подробное изложение спора двух менеджеров на последнем собрании по проблемам сбыта

6) Кто с кем встречается после работы .

1.3 Коммуникационные барьеры

Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем, коммуникационных барьеров, снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Наиболее существенными межличностными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются:

¾ преграды, обусловленные восприятием;

¾ семантические барьеры;

¾ невербальные барьеры;

¾ неэффективная обратная связь;

¾ неэффективное слушание;

Остановимся подробнее на каждом из них.

Преграды, обусловленные восприятием

Менеджер обязан понимать суть восприятия, поскольку именно оно определяет «реальность для индивидуума». Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их среде, а на то, как они это воспринимают. Разобравшись в факторах, влияющих на восприятие, и учитывая их в процессе коммуникации, можно преодолеть многие барьеры, обусловленные восприятием и препятствующие эффективным коммуникациям.

Один из таких барьеров возникает из-за конфликта между сферами деятельности отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного ими опыта. Например, в компании розничной торговли менеджеры и торговый персонал, как правило, по-разному смотрят на проблему освобождения торговых площадей от товаров. В производственной организации специалисты по маркетингу обычно считают, что активизация сбыта за счет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства в результате повышенной стандартизации; а производственный персонал при этом может высказывать противоположную точку зрения.

Расхождения, обусловленные сферой деятельности, часто приводят к тому, что люди воспринимают информацию избирательно, с учетом своих интересов, потребностей, эмоционального состояния и условий среды. Эта характеристика человеческого существа очень важна для коммуникаций. Она означает, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть физически полученного ими сообщения. Проблемы организационных коммуникаций в значительной мере обусловлены различием интерпретации людьми получаемых ими сообщений, в результате чего идеи, закодированные отправителем, искажаются и понимаются получателем не в полной мере.

Информация, противоречащая нашему опыту или ранее установившимся понятиям, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается с учетом этих знаний. Исследования в этой области подтвердили тенденцию к восприятию людьми проблем организации с учетом базовых суждений, сформировавшихся в их конкретных сферах деятельности.

Еще одна причина проблем восприятия в процессе коммуникаций заключается в наличии барьеров, обусловленных отношением (установками). Отношение сильно влияет на восприятие и поведение людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с теми или иными работниками или отделами, то, по всей вероятности, это повлияет на эффективность наших дальнейших коммуникаций с ними. Предположим, например, что один из ваших сотрудников является к вам с предложением об улучшении сервиса потребителей. Представим также, что во время вашего последнего общения с ним вы критиковали его за склонность превышать лимиты представительских расходов. Вполне вероятно, что из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас в ходе предыдущего общения, его идея вами не будет услышана полностью. Возможно также, что свои представительские расходы он превысил, пригласив перспективного клиента в дорогой ресторан, поскольку считал, что так ему удастся значительно увеличить объем сбыта вашего отдела. Но если вы убеждены, что «превышение лимита представительских расходов неизменно свидетельствует о недостаточном контроле над бюджетными средствами», то, по всей вероятности, вы вряд ли поймете его точку зрения. А эти два контакта могут положить начало плохим взаимоотношениям между вами и этим подчиненным.

Этот пример четко показывает, какое влияние может оказывать коммуникационный климат на взаимоотношения между менеджерами и подчиненными. Эти взаимоотношения формируются на основе ваших прошлых контактов. Позитивные или негативное чувства друг к другу определяют, насколько частыми будут ваши будущие контакты и стиль общения. Менеджер, не формирующий позитивного климата в отношениях с окружающими, ограничивает поток будущих коммуникаций, и со временем в его подразделении может сложиться атмосфера недоверия, антагонизма и самозащиты. Исследования показали, что в позитивной атмосфере этот поток увеличивается и точность информации, которой обмениваются люди в организации, повышается. Если менеджер открыто и честно общается со своими подчиненными, они отвечают ему тем же. Чем более открыто и честно ведет себя один или оба участника процесса коммуникации, тем большее удовлетворение они испытывают.

Семантические барьеры

Как уже было отмечено, целью коммуникаций является достижение понимания сообщения. Общаясь с другими, мы пытаемся обменяться информацией и добиться ее понимания путем использования символов: слов, жестов и интонации. В процессе коммуникации мы обмениваемся именно символами: вербальными и невербальными. Здесь необходимо обсудить проблемы, связанные с использованием вербальных символов - слов.

Семантика - это наука, изучающая способы использования слов и передаваемые ими значения. Поскольку слова (символы) могут для разных людей иметь разные значения, то, что хотел сообщить отправитель, не всегда будет так же интерпретировано и понято получателем. В большом словаре английского языка приводится около четырнадцати тысяч толкований пятисот наиболее употребительных слов; такое простое слово, как round имеет семьдесят девять значений.

Семантические вариации часто приводят к недопониманию, поскольку во многих случаях довольно сложно понять, какое именно значение было присвоено символу отправителем. Например, менеджер, сообщающий подчиненному, что его отчет «адекватен», может иметь в виду, что он полон и достигает намеченной цели, но подчиненный может декодировать это слово в том смысле, что его отчет не более чем зауряден, и его необходимо доработать.

Символы не имеют исходного фиксированного значения. Их значение человек понимает, исходя из своего опыта, и оно варьируется в зависимости от контекста, т.е. ситуации, в которой использован символ. И поскольку у каждого из нас имеется свой опыт, а каждый коммуникационный контакт в той или иной мере отличается от других, никогда нельзя быть уверенным, что получатель присвоит символу то же значение, что и вы.

Как видно, чтобы эффективно общаться с людьми в организации, необходимо понимать истинное значение используемых ими слов и добиться того, чтобы и они понимали, какое значение в слова вкладываете вы. Вот что написал по этому поводу Ф.Льюис:

«К сожалению, менеджер часто забывает, что работнику, чтобы понять принятую информацию (инструкции, приказы, распоряжения, т.д.), необходимо знать, с какой целью использует данные слова начальник. Только тогда он сможет интерпретировать слова отправителя в его, а не в своем значении. Ситуация осложняется тем, что каждая бизнес-организация, и даже каждое ее подразделение имеет свой жаргон. И все же организации необходимо добиться, чтобы все ее подразделения понимали друг друга. Если один из отделов забывает о существовании профессиональных вариаций в значениях слов или игнорирует этот факт, очень скоро возникают «дорожные пробки» препятствующие взаимопониманию».

Семантические барьеры часто становятся проблемой для компаний, работающих в многонациональной среде. Например, General Motors , выведя на латиноамериканский рынок модель CheviNova, так и не дождалась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследование, фирма установила, что слово «Nova» на испанском означает «не едет» (nova)! Ясно, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут стать серьезной проблемой и во время деловых переговоров.

Невербальные барьеры

Хотя для кодирования идей, предназначенных для передачи, мы используем, прежде всего, вербальные символы (слова), сообщения передаются и невербальными символами. К невербальным коммуникациям относятся любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача осуществляется одновременно с вербальной и может усиливать либо изменять смысл слов. Зрительный контакт, улыбка или нахмуренные брови, напряженное выражение лица - все это примеры невербальных коммуникаций. К ним относятся и жесты: указание на что-то пальцем, прикрытие рта рукой, прикосновение и т.д.

Например, по мнению антрополога Э.Т. Холла, лидер ООП Ясир Арафат носит темные очки, чтобы окружающие не узнали о его реакции по изменению размера зрачков. Недавно ученые установили, что если человека заинтересовала информация, его зрачки расширяются, и Холл считает, что арабам об этом известно уже очень давно.

Еще одна форма невербальных коммуникаций - то, как мы произносим слова (наша интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). Как известно, все это способно сильно изменить смысл сказанного. Вопрос «Есть идеи?» на бумаге означает ни что иное, как предложение высказать свои мысли. Но произнесенный резким раздраженным тоном, этот же вопрос может быть истолкован собеседником совершенно иначе: «Если вы понимаете свою выгоду, не предлагайте идей, противоречащих моим».

Исследования показали, что большой процент устных коммуникаций воспринимается именно через язык жестов и интонации. В своей книге Non - Verbal Communication («Невербальная коммуникация») А. Мехрабиан утверждает, что 55% сообщений люди воспринимают через выражение лица, позы и жесты и 38% - через интонации и голосовые модуляции. Это означает, что на долю слов как таковых приходится всего 1% значения. Это очень важно, поскольку означает, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Например, если человек говорит: «Конечно... я выполню это задание», то пауза после слова «конечно» может указывать на то, что он не хочет этого делать, у него нет сейчас на это времени, задание ему не нравится или он не знает, как его выполнять .

Опишем ситуацию, иллюстрирующую, как невербальные символы могут создавать помехи в процессе коммуникации. Вы входите в кабинет менеджера, чтобы получить информацию о проекте, над которым работаете. Вы вошли, а он продолжает внимательно изучать бумаги. Затем, взглянув на часы, отчужденным безразличным тоном спрашивает: «Вы что-то хотели?».

Его слова сами по себе выражают желание помочь, но поза и жесты ясно говорят о том, что вы мешаете ему работать. Захочется ли вам после этого задавать ему вопросы? Какие мысли возникнут у вас в следующий раз, когда опять понадобится информация от менеджера? По всей вероятности, в обоих случаях ваши чувства не будут позитивными. А теперь представьте, каковы были бы ваши ощущения, если бы при вашем появлении менеджер сразу оторвался от бумаг, улыбнулся и бодро сказал: «Как движется проект? Я могу чем-нибудь помочь?».

Возможно, что менеджер в первой ситуации на самом деле не меньше готов помочь подчиненному, чем во второй. Да и слова они произносят практически одинаковые. Но в данном случае, как и во многих других, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Урок таков: важно убедиться, что используемые вами невербальные символы соответствуют идее, которую вы намереваетесь донести до собеседника, в противном случае они создадут такие помехи, что получатель, скорее всего, воспримет сообщение неверно.

Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуникациях серьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и показать, что вы это сделали. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один пример: американцы часто с большим недоумением реагируют на невозмутимость собеседника, но у русских и немцев просто не принято часто улыбаться.

Неэффективная обратная связь

Еще одним барьером на пути межличностных коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно важна, поскольку позволяет определить, действительно ли ваше сообщение понято получателем в том смысле, который вы в него вложили. Как видно было, существует множество причин, по которым сообщение может быть понято не так, как вы хотели.

Неэффективное слушание

Эффективные коммуникации требуют, чтобы человек был одинаково точен как при отправке, так и при приеме сообщения. Для этого надо уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди умеют делать это максимально эффективно. Наша система образования уделяет много внимания навыкам чтения, письма и счета, но не развитию навыков слушания. Многие считают, что правильно слушать означает не перебивать собеседника. Но это лишь один из элементов процесса эффективного слушания. Согласно одному исследованию эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание - важнейшая характеристика эффективного менеджмента. В ходе опроса тысяч менеджеров самым распространенным был такой ответ: «Мне нравится мой босс, он умеет слушать» или «С ним можно поговорить».

Когда вам сообщают о задании, новых приоритетах, изменении рабочих процедур или о новых идеях повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако прислушиваться следует не только к фактам, но и к эмоциям.

1.4 Повышение эффективности межличностной коммуникации

Существует несколько стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации.

Во-первых , организации должны обратить специальное внимание именно на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

¾ не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;

¾ расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

¾ нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

¾ продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

¾ быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

¾ задавать вопросы.

Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания:

1) Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но никому - твой голос».

2) Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3) Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4) Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5) Сопереживайте говорящему. Постарайтесь войти в положение говорящего.

6) Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7) Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8) Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9) Задевайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10) Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Помимо умения активно слушать существует еще ряд навыков, которые можно использовать для снижения вероятности возникновения барьеров и для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Прояснение своих идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам в принципе нужна определенная тема как объект передачи. Примеры тем для передачи.

1) Сообщение работникам о своем понимании предстоящих изменений в распределении заданий.

2) Получение от вашего руководителя информации, проясняющей задачу.

3) Сообщение руководителю о проблеме, с которой вы столкнулись.

4) Обсуждение с подчиненным менее чем удовлетворительных результатов его работы.

5) Поощрение подчиненного похвалой и признание его хорошей или прекрасной работы.

6) Сообщение работникам об идее, над которой им следовало бы, по вашему мнению, подумать.

7) Выяснение реакции работников на ваши идеи.

8) Сообщение руководителю другого отдела об изменениях, возможность которых рассматривает ваш отдел, и выяснение его мнения о том, как это может отразиться на работе его отдела.

9) Сообщение подчиненным о новых целях или системе приоритетов.

10) Сообщение секретарю о важнейших делах текущей недели.

Восприимчивость к потенциальным семантическим проблемам. Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, а не общего характера, вы выигрываете в результативности.

«Взгляд со стороны» . Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

Излучение эмпатии и открытости . Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру». Это все равно, что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова.

Установления обратной связи . Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна:

¾ быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения оригинального послания;

¾ включать уточняющие вопросы;

¾ не давать оценок оригинальному посланию.

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Для сравнения услышанного с тем, что именно вы изначально намеревались сообщить.

Другой способ задавать вопросы - заставить человека пересказать ваши мысли. Можно сказать, например: «я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?»

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе. Любой из этих знаков - факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непонимании. Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

Ещё один способ установления обратной связи - проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу.

Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации : владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы.

В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру , поощряющую открытую коммуникацию в организации. Современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д. .

2. Анализ системы коммуникаций управления фирмы «Trade Master»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Фирма «Trade Master» ведёт свою хозяйственную деятельность на территории Краснодарского края с 1992 года и занимается продажей бытовой техники, калькуляторов, видео- и аудиоаппаратуры, канцелярских товаров, копировальной техники и компьютеров.

В 1993 году в ООО «Trade Master» поступило предложение о создании совместного российско-американского предприятия, вследствие чего данное предприятие было реорганизовано в акционерное общество закрытого типа «Trade Master». Держателями акций стали четыре человека, одному из которых (австрийцу) принадлежат 50% акций, а остальные 50% распределены равномерно между тремя российскими совладельцами фирмы. При этом произошли изменения в хозяйственной деятельности фирмы. Было решено отказаться от продажи бытовой техники, аудио, видео аппаратуры и сосредоточиться на рынке компьютерной технологии и копировальных аппаратов. Фирма стала ориентироваться на корпоративного заказчика.

Через некоторое время к основным видам деятельности фирмы добавилась телефония, разработка проектов по кабельным и телефонным сетям. А затем фирма получила статус авторизованного дилера и сервис-провайдера COMPAQ - мирового лидера компьютерной индустрии, и на базе «Trade Master» был создан сервис-центр, то есть фирма полностью обслуживает проданное оборудование в гарантийный и постгарантийный период, а также ведет историю на каждую проданную технику.

Сегодня к основным видам деятельности фирмы относятся:

1) Создание современных информационных систем.

2) Проектирование, установка и обслуживание локальных и корпоративных компьютерных телефонных сетей.

3) Поставки рабочих станций, компьютерной периферии, серверов, сетевого оборудования и программного обеспечения, структурированных кабельных систем, учрежденческих АТС, телефонов, факсов, копировальной и множительной техники.

4) Консалтинговая, сервисная, техническая и информационная поддержка.

Стратегия фирмы – комплексное решение проблем заказчиков по оптимизации бизнес-процессов, основанное на последних достижениях информационных технологий. Высококвалифицированные специалисты вместе с заказчиком анализируют задачи, стоящие перед ним, и предлагают оптимальные технологические решения.

Ориентация на корпоративного заказчика делает необходимым обеспечение выполнения полного комплекса работ на всех этапах жизненного цикла информационных систем. Как правило, работа начинается с анализа состояния помещения и уже существующей системы, если она есть. Затем выполняется проектирование информационной системы в соответствии с желаниями заказчика и возможностями фирмы. Если заказчика устраивают данные проектирования, то фирма приступает к реализации данного проекта. По желанию заказчика фирма может выступать в роли полного подрядчика, то есть не только создать информационную систему, но и отремонтировать помещение, привлекая к этой деятельности специализированные фирмы. После ввода системы в эксплуатацию фирма гарантирует 3 года безотказной работы техники и 15 лет – системного оснащения.

Собственной сети магазинов фирма не имеет, так как в области поставок компьютерной периферии, рабочих станций и телефонов ориентируется прежде всего на корпоративного заказчика, который не ходит по магазинам в поисках необходимого оборудования. Что касается копировальной техники, то фирма обладает достаточно большим ассортиментом этого оборудования, что делает неэффективным содержание магазина.

Поставщиками компьютерной техники для фирмы являются дистрибьюторы COMPAQ в Москве, а все системное оборудование (кабели, провода, выключатели и так далее) закупаются у системных партнеров COMPAQ также в Москве.

Копировальное оборудование и все аксессуары к нему поставляются со склада фирмы «Trade Master» в Москве или прямыми поставками из Австрии. При этом часть расходов на рекламу погашается фирмой «Trade Master» взаимозачетом.

В связи с большой номенклатурой продаваемых товаров и услуг наиболее приемлемой организационной структурой предприятия является функциональная . Это означает, что каждое отделение (дивизион) специализируется четко на продаже или производстве определенного товара или услуги. На рисунке 3 представлена организационная структура управления «Trade Master».

Рисунок 3 – Организационная структура управления «TradeMaster»

Управление фирмы состоит из генерального директора, заместителя генерального директора и бухгалтера. Основным управленческим органом, принимающим решения, является совет акционеров, который собирается в конце года или по мере необходимости. В остальное время управленческие обязанности выполняют генеральный директор и его заместитель.

Сектор обеспечения составляют юрист, заведующий складом и секретарь-референт. Они обеспечивают нормальную работу фирмы во внешней среде.

Дивизион продаж компьютерных систем занимается продажей самих компьютеров и компьютерной периферии. Часто бывает так, что клиент закупает компьютеры у одной фирмы, а монтировать сеть нанимает другую фирму. Поэтому наряду с системным дивизионом был создан дивизион продаж компьютерных систем. В него входит руководитель дивизиона и менеджер по продажам.

Дивизион продаж копировальной техники аналогичен предыдущему дивизиону и занимается продажей копировальной и множительной техники.

Дивизион телекоммуникационных систем непосредственно создает корпоративные компьютерные сети, осуществляет прокладку и монтаж кабельных систем, устанавливает телефонные и видеокоммуникации, включая Internet.

Системный дивизион разрабатывает проекты современных информационных систем, коммуникативных систем, локальных и корпоративных телефонных сетей.

Сервис-дивизион предоставляет услуги по обслуживанию всего проданного оборудования и установленных фирмой разного рода сетей. Данный дивизион представлен руководителем дивизиона, инженером по ремонту копировальных аппаратов, инженером по проектированию и монтажу кабельных систем и инженером по ремонту компьютерных систем.

Как было сказано выше, фирма ориентируется на корпоративного заказчика, однако в последнее время клиентами компании становятся не только крупные предприятия, но и предприятия малого бизнеса и даже частные лица. Такую тенденцию руководители фирмы связывают с тем, что покупатели техники начинают понимать, что лучше купить дорогую, но качественную технику, чем приобрести дешевую и потратить в несколько раз больше средств и времени на ее ремонт. Но даже если компьютер по каким-либо причинам выйдет из строя, покупателю не надо думать, куда отнести свою технику чтобы ее качественно отремонтировали, мастер сам придет в кратчайшие сроки. Благодаря надежности техники и высокому качеству обслуживания среди заказчиков фирмы «TradeMaster»:

¾ Администрация Краснодарского края,

¾ ГТРК «Кубань»,

¾ УВД Края,

¾ Кубаньбанк,

¾ Югбанк,

¾ Инкомбанк,

¾ СП «Тетра Пак»,

¾ АО «Газстрой» и многие другие.

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность предприятия за 1999-2001 гг. приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели предприятия

В связи со спецификой деятельности фирмы многие показатели являются коммерческой тайной, это несколько затрудняет анализ деятельности фирмы.

Рентабельность отражает степень прибыльности товара. Как видно из таблицы, рентабельность производства упала за последние 2 года почти в 2 раза. Это связанно в первую очередь с тем, что количество фирм-конкурентов неуклонно растет, в то время, как ёмкость рынка не только не увеличивается, но даже падает.

Производительность труда:

¾ 1999 год – 27 000 $/ 8 = 3 375 $ / чел.

¾ 2000 год – 35 000 $ /12 = 2 916 $ / чел.

¾ 2001 год – 45 000 $ /20 = 2 250 $ / чел.

Как видно из расчётов, производительность труда так же, как и рентабельность, падает. Причины этого уже рассматривались выше.

Коэффициент автономии характеризует независимость предприятия от заёмных источников.

¾ 2001 год – 4 000 $ / 10 200 $ = 39.2 %

В связи с тем, что базовое предприятие - совместным вполне логичным кажется то, что предприятие на 60,8 % зависит от инвесторов.

Коэффициент затоваренности готовой продукцией.

¾ 550 000 $ / 700 000 $ = 0.78

Величина данного показателя не совсем точно отражает реальное положение. Это связано со спецификой деятельности фирмы (сборка компьютера – относительно нетрудоёмкий процесс, кроме того, практически каждому клиенту требуется своя конфигурация продукта).

Данные, необходимые для расчёта этого коэффициента являются коммерческой тайной, но по утверждению маркетолога фирмы этот показатель близок к 115 %.

2.3 Анализ коммуникативной политики фирмы

Анализ коммуникативной политики фирмы «Trade Master» можно провести в соответствии с элементами процесса коммуникации, начав с целевой аудитории или приемника.

Анализ целевой аудитории

Чтобы проводить эффективную коммуникативную политику, фирме необходимо прибегнуть к использованию одного из четырёх средств коммуникации: рекламы, связей с общественностью, стимулированию сбыта либо к личным продажам.

Корпоративным заказчиком компьютерных сетей являются, как правило, крупные фирмы, банки и государственные органы, которые приобретают их с целью извлечения прибыли, сокращения издержек, выполнения каких-либо общественных или правовых обязательств. Исходя из этого следует отметить, что для таких организаций прежде всего важны качество и надежность, а также квалифицированное и быстрое сервисное обслуживание.

Кроме того, в процессе принятия решений о закупках для нужд организации обычно принимает участие не менее двух человек (руководитель и специалист по технике). При этом участники решения выполняют разные обязанности в рамках организации и подходят к решению о закупке с разными критериями. Если для технического специалиста основными критериями для выбора поставщика информационных технологий являются качество и надежность предлагаемой техники, ее технические характеристики и наличие сервисного обслуживания, то руководитель при принятии решения руководствуется, прежде всего, своими представлениями о данной фирме, то есть, о ее надежности, компетентности и так далее. Поэтому для привлечения максимального числа заказчиков фирма «Trade Master» проводит коммуникативную политику одновременно в двух направлениях:

1) Создание благоприятного образа фирмы у руководителей предприятий-заказчиков;

2) Привлечение внимания и ознакомление технических специалистов данных предприятий с продукцией фирмы.

Надо также отметить, что покупатели компьютерных сетей сконцентрированы географически. Существует значительная неравномерность в развитости информационных, сервисных и сбытовых структур в центре и на периферии. Поэтому для повышения эффективности коммуникативной политики фирма «Trade Master» разбила рынок информационных технологий на две части: Краснодар и Краснодарский край. Краснодар характеризуется более высокой концентрацией профессионалов, специалистов и продвинутых пользователей. Информация о товарах и услугах здесь распространяется достаточно быстро. Край отличается меньшей информированностью о современных технологиях, новости и техническая литература сюда доходит с большим опозданием, население менее восприимчиво к новым технологиям и спрос на данные товары и услуги достаточно низок. Поэтому формы и методы коммуникации фирмы в Краснодаре отличаются от коммуникаций по краю.

Анализ выбора обращения

Выявив целевую аудиторию и изучив ее потребности и возможности, фирма приступает к разработке эффективного обращения, которое должно привлечь внимание фирмы-заказчика и побудить ее к совершению покупки.

Формулируя обращение к потенциальным заказчикам, фирма «Trade Master» делает акцент на рациональных мотивах, то есть убеждает заказчика в качестве и надежности компьютеров, ссылаясь на мировую известность их поставщика – COMPAQ. При этом фирма приводит данные о предпочтительности использования сетевых технологий COMPAQ Российскими государственными органами, такими как Администрация Президента России, Государственная Дума и так далее. Это позволяет убедить заказчиков в превосходстве техники COMPAQ над аналогами и привлечь к сотрудничеству большее число фирм.

В качестве основного мотива фирма использует комплексность предлагаемых решений, то есть предоставление полного цикла работ – от осмотра помещения и проектирования сети до ее монтажа и обслуживания. По мнению фирмы именно этот мотив наиболее эффективен для привлечения корпоративных заказчиков, так как почти все фирмы предпочитают решать свою проблему комплексно и разом, не принимая множества отдельных решений.

Исходя из естественного желания заказчика компьютерных технологий «с умом» потратить деньги, фирма «Trade Master» сделала вывод, что при выборе фирмы-поставщика таких технологий, к последней будут предъявляться повышенные требования и самое пристальное внимание будет уделяться ее деятельности, опыту работы и квалификации сотрудников, успешно завершенным проектам. Поэтому, для удовлетворения желаний заказчика фирма предоставляет ему для ознакомления корпоративную легенду, оформленную в виде альбома, или, если встреча с заказчиком проходит «накоротке», устно. Корпоративная легенда фирмы «Trade Master»демонстрирует большой опыт ее работы на рынке компьютерных технологий, показывает высокую квалификацию персонала фирмы и делает упор на наличии статуса авторизованного дилера и сервис-провайдера COMPAQ.

Корпоративная легенда способствует привлечению фирм-заказчиков, хотя основывается в основном на психологии корпоративного заказчика. Обычно корпоративной легендой интересуется руководитель фирмы и поручает техническому специалисту ознакомиться с деятельностью фирмы-поставщика. Но так как технический специалист, в отличие от руководителя фирмы, склонен доверять информации полученной от сотрудников фирмы, то предоставление ему эффектной корпоративной легенды иногда становится решающим фактором для заключения сделки.

Обычно вместе с корпоративной легендой специалист по продажам предоставляет заказчику свидетельства в пользу своей фирмы и производимого ею товара. Он называет ряд довольно известных и авторитетных организаций, которые были заказчиками фирмы «Trade Master» или остаются ее постоянными клиентами. Это вызывает у потенциальных заказчиков доверие к фирме и довольно часто приводит к успешному сотрудничеству.

Анализ каналов коммуникации

Исходя из особенностей компьютерного рынка и восприятия товаров и услуг информационных технологий различными категориями потребителей фирма «Trade Master» при выборе действенных каналов коммуникации использует теорию Алсопа. Вкратце она формулируется так: «Фактором, в действительности создающим или уничтожающим товар, услугу или имидж фирмы, является молва» . Молва всегда распространяется «от центра к краям» системы окружностей.

Краснодарский край:

Рисунок 4 – Распространение информации

Поле, на котором располагается самая внешняя окружность, – это «территория», соответствующая общему населению Краснодара и края. Самая внешняя окружность соответствует общему числу пользователей. Следующая окружность соответствует кругу людей, являющихся продвинутыми пользователями-энтузиастами применения информационных технологий, хотя многие из них не обязательно любят технику, не умеют программировать и не знают, как разобрать компьютер. Третья окружность описывает число людей-специалистов, которые знают, как написать программу, как собрать комплект оборудования и влюблены в компьютерную технику. Центральная окружность представляет людей-профессионалов, чья жизнь и зарплата зависят от компьютерной техники. В основном это сотрудники информационных отделов и управлений различных организаций. Эти люди настоящие эксперты, они знают рынок информационных технологий и почти мгновенно вырабатывают решение о любых товарах, услугах и фирмах, которые представлены на этом рынке.

Для того, чтобы быстро и эффективно распространить информацию о товаре, услуге или фирме, следует заронить ее в самый центр системы, а дальше она распространится сама собой – как круги по воде. Именно так поступает фирма «Trade Master», проводя коммуникативную политику, направленную в первую очередь, на профессионалов, работающих на рынке информационных технологий. Для привлечения их внимания фирма использует следующие мероприятия:

¾ организует выставки и презентации, где специалисты могут увидеть товар в действии, получить ответы на интересующие вопросы относительно его технических характеристик, ознакомиться с рекламными проспектами, завязать прямые контакты с представителями фирмы;

¾ ведет семинарскую деятельность (в том числе участвует в семинарах сторонних организаций и фирм).

Однако, учитывая двухуровневую систему принятия решений о закупках в организациях, мало показать техническим специалистам достоинства предлагаемых товаров и услуг. Необходимо еще убедить руководителя предприятия-заказчика в надежности и компетентности фирмы-поставщика. А так как для руководителей предприятий основным критерием надежности часто является известность фирмы, то для достижения узнаваемости и создания благоприятного образа фирма «Trade Master» проводит следующие мероприятия:

¾ разработка фирменного стиля.

В целом, для продвижения своего товара – компьютерных сетей, фирма «Trade Master» использует канал личной коммуникации, считая его наиболее действенным и эффективным при работе с корпоративным заказчиком. При этом она использует наиболее качественный подход, учитывающий и удовлетворяющий персональные потребности каждого отдельного потребителя.

Прежде чем предложить свои услуги той или иной организации, фирма «Trade Master» собирает все необходимые сведения (наличие компьютерных сетей и их состояние, проблемы, возникающие при эксплуатации и возможности их устранения, финансовое состояние организации и так далее). Затем, если выявлены какие-либо недостатки, то разрабатывается проект модернизации сети, а также рассчитываются затраты на его реализацию. Только после этого опытный агент по продажам предлагает уже готовый проект компьютерной сети, разработанный непосредственно для данной фирмы. Такой подход позволяет фирме лучше понимать потребности своих клиентов и предоставлять наиболее значимые для них услуги.

Одной из таких услуг является предоставление фирмой сервисного и технического обслуживания европейского класса. Исследования рынка, проведенные IBM, показывают, что обслуживание – главное требование корпоративных заказчиков. Это требование выражается как в желании простейшего обслуживания, так и в уверенности, что предлагаемое оборудование способно «развиваться, чтобы удовлетворить будущие запросы». Понимая это, фирма «Trade Master» использует сервисное обслуживание в качестве средства для стимулирования сбыта.

За многолетний опыт работы в Краснодаре и на территории края фирма приобрела много постоянных клиентов, коммуникация с которыми осуществляется посредством рассылки:

¾ информационных писем с предложениями о новых услугах;

¾ приглашений на выставки и семинары;

¾ прайс-листов с информацией об изменениях цен.

Как уже было отмечено, в силу значительной неравномерности в развитии информационных технологий в Краснодаре и Краснодарском крае, фирма «Trade Master» на территории края применяет иные средства коммуникации, чем в Краснодаре.

Исходя из того, что краевой потребитель в наибольшей степени склонен доверять местным авторитетам или «соседу», то здесь проводится следующая коммуникативная политика. Из множества фирм, действующих на территории края, выбирается наиболее авторитетная и преуспевающая фирма. С ней ведутся активные экономические отношения, в результате чего данная фирма покупает компьютерную сеть, а фирма «Trade Master» приобретает образ надежного партнера. Дальнейшее распространение информации о фирме по территории края произойдет само собой посредством молвы. Никакое иное средство распространение информации не даст большего результата, так как на периферии больше доверяют опыту соседа, чем рекламе.

Проведенные исследования показывают, что фирма «Trade Master» в настоящее время ведет маркетинговую деятельность на достаточно высоком уровне. Главное внимание при этом уделяется решению активных задач, то есть формированию и стимулированию спроса на товар. Однако, вследствие неустойчивого положения в экономике России и отсутствия достаточных средств для финансирования полномасштабной маркетинговой деятельности, фирма «Trade Master» применяет только самые необходимые и недорогие маркетинговые мероприятия.

В случае улучшения финансового состояния фирмы «Trade Master» можно будет использовать более действенные и дорогостоящие формы коммуникации и каналы распространения информации.

В частности, для создания благоприятного образа фирмы в глазах общественности можно было бы провести следующие мероприятия:

¾ создать общество специалистов по компьютерным технологиям. Такое общество стало бы лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы фирме «Trade Master» формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;

¾ выделять средства на поддержку научных работ;

¾ выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные фирмы.

Все эти мероприятия создали бы благоприятный имидж фирмы, что привело бы к стремлению руководителей предприятий-заказчиков сотрудничать именно с фирмой «Trade Master».

Кроме того, для привлечения внимания специалистов к продукции фирмы, необходимо проводить больше выставок и семинаров. На таких мероприятиях осуществляется большая коммерческая и рекламно-пропагандистская работа. Установлено, что большинство контрактов заключается или непосредственно на выставке, или через несколько дней после ее окончания.

Особое внимание фирме «Trade Master» следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами фирмы, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей фирме необходимо:

¾ заставлять изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;

¾ воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;

¾ применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;

¾ выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения;

¾ разработка единой корпоративной легенды и постоянное информирование сотрудников о деятельности фирмы (проведение семинаров).

Несмотря на проведение всех перечисленных мероприятий основной формой коммуникации фирмы должна оставаться личная продажа. Однако можно усовершенствовать обращение, подчеркнув в нем достоинства фирмы, такие как, например, предоставление сервисного и технического обслуживания.

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

1) Определим затраты, необходимые для создания общества специалистов по компьютерным технологиям.

Эти затраты будут равны = 25 000 руб. В эти затраты включаются:

¾ аренда помещения,

¾ лицензия на открытие общества,

2) Проведение маркетинговых исследований: выяснить у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Для этого необходимо разработать анкету и каждый продавец будет узнавать имена потенциальных покупателей и не только.

Разработка анкеты и ее тиражирование = 5 000 руб.

3) Итого затраты на мероприятия составят 30 000 тыс. руб.

Рассчитаем эффективность, ожидаемую после проведения мероприятий.

Эффективность = Общая прибыль / Сумму затрат

Эффективность = 35 000 / 30 000 = 1,16

Предположим, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 5%. Исходя из этого, рассчитаем балансовую рентабельность деятельности по следующей формуле:

Rб = (П / Sобщ) × 100%,

где П – прибыль, руб.;

Sобщ. – суммарные затраты.

Rб = (35 000 / 30 000) × 100% = 116 %

Подсчитаем, за какое количество времени окупятся предложенные нами мероприятия.

T ок = Суммарные затраты / Общая прибыль

T ок = 30 000 / 35 000 = 0,85

Следовательно, затраты на совершенствование коммуникативной политики очень быстро окупятся, и ожидаемый от предложенных мероприятий эффект не заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупились бы и принесли бы доход с каждого вложенного рубля 1 руб. Таким образом, наши затраты окупятся за восемь месяцев.

Заключение

Каждый руководитель компании хотел бы иметь дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Работа по созданию и совершенствованию условий для формирования такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность. Среди этих условий важнейшее – организация внутренних и внешних связей (коммуникаций).

Коммуникация – это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация – это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой – формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление. Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства.

Согласно исследованиям руководитель большую часть своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессе принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информации встроен во все основные виды управленческой деятельности, можно назвать коммуникации связующим процессом. Для успеха индивида и организаций необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации – одна из сфер возникновения проблем менеджера. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Подводя итог, следует отметить, что в настоящее время проведение маркетинговых мероприятий позволяет предприятиям выжить в условиях сложной экономической обстановки. Однако не все предприятия в состоянии применять весь комплекс маркетинговых исследований. Поэтому чаще всего применяется только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникационная политика.

Обычно к коммуникативной политике относят: рекламу, стимулирование сбыта, работу с общественностью и личную продажу. Выбор той или иной формы коммуникации зависит от продаваемого товара или услуги. Чаще всего для продвижения товара применяются все перечисленные формы в комплексе.

Фирма «Trade Master» применяет маркетинг на протяжении всей своей деятельности. Однако, как и во многих фирмах, эта деятельность включает только самые необходимые средства стимулирования сбыта. Ориентируясь на корпоративного заказчика, фирма в качестве основной формы коммуникации применяет личную продажу. Она устанавливает непосредственные отношения с потребителями и выясняет точные требования клиента, а затем создает индивидуальную продукцию, идеально соответствующую этим запросам. Слабость фирмы проявляется только тогда, когда она не может общаться с покупателем «лицом к лицу».

Объектом маркетинга фирмы «Trade Master» не является анонимный «средний» потребитель, к которому привыкли в компаниях по продажам потребительских товаров. Объектом маркетинга является весьма определенный, индивидуальный клиент.

Таким образом, фирмой «Trade Master» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.

Кроме того, у фирмы «Trade Master» нет необходимости в рекламе или компании по продвижению продукции на рынок в традиционном смысле слова, поскольку специфика продукции при индивидуальной продаже лично объясняется клиенту торговым работником. Техника продаж строится на принципах контакта «лицом к лицу»; для повышения эффективности эта техника подкрепляется выставочно-семинарской деятельностью и прямыми почтовыми рассылками.

Реклама фирмы «Trade Master» всегда была рассчитана главным образом на создание популярности самой фирмы, а не ее продукции. Рекламирование же товара или услуги направлено главным образом на конкретный круг потребителей – корпоративных заказчиков.

В коммуникативной политике фирмы «Trade Master» ключевым моментом является роль, которую играют профессионалы рынка информационных технологий. Поэтому продвижение следует начинать с организации общественного мнения профессионалов и компьютерной прессы. Кроме того, в своей деятельности фирма использует принцип «80-20», согласно которому значительная доля общего сбыта приходится на профессионалов и специалистов. И еще одна особенность коммуникативной политики фирмы – продвижение товаров в крае осуществляется посредством молвы, без привлечения других средств распространения информации.

Библиография

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528 с.

2. Галькович Р.С., Набоков В.И., Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 189 с.

3. Жигалов В.Г. Основы менеджмента и управленческой деятельности. Учебное пособие для кооперативных учебных заведений в 2-х частях. – М.: 2003. – 397с.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672с. :ил. – Парал. тит. англ.

Глоссарий

Внешние коммуникации – коммуникации между организацией и внешней средой.

Внутренние коммуникации – коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями.

Коммуникации вертикальн ые – движение информации с одного уровня на другой.

Коммуникации горизонтальные – движение информации из одного подразделения в другое в пределах организации.

Коммуникации невербал ьные – обмен информацией, выраженной не словами, а символами.

Коммуникации нисходящие – движение информации с верхних уровней организации на нижние.

Коммуникации восходящие – движение информации с нижних уровней организации на верхние.

Коммуникации – обмен смысловой информацией между двумя и более людьми.

Обратная связь – реакция на коммуникации, помогающая отправителю информации определить, была ли она воспринята получателем.

Помехи – все, что искажает смысл при коммуникациях.

Процесс коммуникации – обмен информацией между двумя или большим числом людей.

Связующий процесс – в менеджменте процесс, необходимый для выполнения функций планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы – это принятие решений и коммуникация.

Семантика – наука о способах использования слов и передаваемом ими смысле.

Размещено на http://www.