Схема адаптации нового сотрудника. Организация адаптации новых сотрудников. Этапы адаптации нового сотрудника

Первое впечатление — самое важное. Какое впечатление о компании ваша программа адаптации оставляет у новичков? Как избежать типичных ошибок? Узнайте об этом из перевода статьи 5 Common Missteps In Onboarding Programs Ханны Фон Банк из Allen Interactions.

Согласно исследованиям, эффективные программы адаптации новых сотрудников повышают показатели удержания и производительности. А вот неэффективные - напротив, ведут к финансовым потерям, выгоранию сотрудников и увеличению текучки.

Ежегодно в США 25% трудящихся меняют работу, поэтому для работодателей создание привлекательной и прозрачной кадровой политики должно стать ключевой задачей.

Что означает «эффективная адаптация» на самом деле?

Конкретные цели адаптации новых сотрудников в разных компаниях могут отличаться. Однако судя по результатам опросов самих новичков и их руководителей, главные цели комплексной программы включают:

• Принятие сотрудником культуры, ценностей и приоритетов компании.
• Лояльность по отношению к работодателю.
• Поощрение социализации и создание чувства принадлежности.
• Снижение тревожности новых сотрудников.
• Формулирование четких критериев оценки результатов.
• Уменьшение кривой обучения.
• Решение административных вопросов (предоставление льгот и т.п.).

Согласуется ли ваша программа адаптации с этими целями? Если ваш ответ — нечто иное, нежели «На все сто!», не бойтесь — вы не одиноки. Allen Interactions уже более 20 лет работает в сфере обучения. За это время мы видели сотни программ адаптации сотрудников для самых разных отраслей. В этой статье мы расскажем о самых распространенных ошибках, с которыми мы сталкивались в своей практике.

1. Информационный шквал, или программа «узнай все за один день»

Первый день на новом месте всегда изнурителен. И едва ли вы облегчите жизнь новичку, попросив его в течение одного дня заполнить все документы и пройти вводный электронный курс. Усвоить такое количество информации, пожалуй, способен лишь мифический идеальный сотрудник, который все записывает и никогда, слышите, никогда не жмет «далее», не прочитав весь текст до конца, так как понимает, насколько он важен.

Волшебного рецепта успеха здесь нет. Программа адаптации — один из самых комплексных типов обучения, поэтому ее невозможно пройти и хорошо усвоить за один день или даже за неделю. В идеале она должна занимать не более двух часов рабочего времени в день, и длиться 2-6 месяцев. Такой формат снимает давление с новичков («ты должен знать все и сразу») и дает им достаточно времени, чтобы усвоить информацию, задать интересующие вопросы и начать применять полученные знания в работе.

2. Исключение опытных сотрудников из процесса обучения новичков

Часто в программах адаптации отсутствуют встречи и общение с коллегами. А это очень важно для снижения тревожности новых сотрудников и создания чувства причастности. В конце концов, разве не для этого создаются такие программы?

Опытный менеджер или коллега может стать бесценным источником информации, когда у новичка возникают вопросы или ему необходимо привить правильную модель поведения. А что самое важное, он может помочь новому сотруднику не ощущать себя новеньким в классе. Программы наставничества, социальных мероприятий и командных обсуждений в процессе адаптации — недорогой способ достичь всего этого.

Ваши опытные сотрудники могут также помочь ценными советами по созданию учебных материалов (в конце концов, они уже через него проходили) и даже взять на себя разработку полезных ресурсов. К примеру, создать FAQ или группу для новичков в соцсети.

3. Чрезмерный фокус на компании

Вероятно, вы наняли новых сотрудников, потому что заметили в них уникальные черты характера, идеи или набор навыков, которые добавят ценности вашей компании. Отличный способ пренебречь этим — полностью сосредоточиться на себе («Вот что, что МЫ здесь делаем, а вот ваше место») в формате одинакового для всех монолога. Избегайте этой ловушки. Дайте новичкам возможность делиться идеями, задавать вопросы, ставить цели личного развития и размышлять о ценности, которую они приносят компании. (Прим. пер.: автор также советует прочитать на тему фокуса на ученике).

4. Негативное или неточное представление корпоративного бренда и культуры

Речь идет не о визуальном оформлении курсов. Какое мнение должно сложиться у новых сотрудников о вашей компании и ее культуре после прохождения программы адаптации? Вряд ли вы бы хотели услышать эпитеты «скучный», «монотонный», «неинтересный», «нудный» и «незапоминающийся». Однако именно эти слова мы чаще всего слышим от сотрудников компаний, когда просим описать их вводное обучение.

Одна из главных целей обучения новых сотрудников в большинстве компаний — знакомство с корпоративными ценностями и культурой. Так что у менеджеров и специалистов по обучению есть уникальная возможность (и ответственность) продемонстрировать характер компании так, чтобы это осталось в памяти.

Если ваша компания позиционирует себя как классное, гибкое и инновационное место работы — продемонстрируйте это забавными интерактивностями, оживленными обсуждениями и персонализированными уроками. У вашей компании богатая история? Создайте наглядную интерактивную шкалу времени. Как вы расскажете свою историю — зависит от вас, главное, расскажите ее!

5. Отсутствие четких критериев оценки результата

Надеемся, на этом этапе ваши новые сотрудники уже имеют некоторое представление о том, чем они будут заниматься. Но действительно ли они понимают, что значит справляться со своими обязанностями и как их руководители будут это оценивать? Речь идет не о должностной инструкции или буклете «50 причин, по которым вас могут уволить» — для этого есть справочник сотрудника. Речь о ежедневных вопросах «зачем» и «как» для каждой конкретной должности.

Допустим, менеджеры вашего колл-центра знают, что они должны совершать X звонков в день. Но знают ли они, почему? Ведь есть же какие-то причины, почему норма — именно столько. Понимание того, что эти цифры взяты не с потолка, поможет сотрудникам осознать, как их работа влияет на общую картину.

Будут ли результаты сотрудника, работающего два месяца, отличаться от результатов его коллеги с 10-летним опытом? Естественно. Сообщите новичкам, какого результата вы ждете от их первых нескольких месяцев работы, и поясните, что на этом этапе их главная задача — учиться, а не начать делать все и сразу. Четко сформулированные реалистичные ожидания снизят тревогу, поспособствуют открытому диалогу и позволят новичкам не опасаться осуждения, если они вдруг попросят о помощи.

Адаптация — это нечто большее, чем требования HR-отдела или список основных ценностей компании. Адаптация — это возможность рассказать историю своей компании. Возможность оказать теплый прием, учить и учиться самим. Ваша программа адаптации сформирует отношение ко всему дальнейшему обучению, так почему бы не произвести хорошее впечатление?

"Отдел кадров коммерческой организации", 2013, N 9

АДАПТАЦИЯ НОВОГО СОТРУДНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый рано ли поздно начинает заниматься трудовой деятельностью. Одни - частным бизнесом, предпринимательской деятельностью, руководящей работой. Другие - работой по найму по трудовому договору, что означает подчиненное положение. Но кем бы вы ни были - руководителем, менеджером по продаже, юристом или учредителем, - вы в любом случае столкнетесь с проблемой адаптации сотрудников в организации. Правда, в одном случае - как новый сотрудник, приспосабливающийся к условиям труда, а в другом - как руководитель или собственник организации, обязанный обеспечить благоприятные условия для адаптации принимаемых на работу лиц. Настоящая статья раскрывает проблему адаптации персонала в двух аспектах - с позиции новичка и с позиции работодателя.

Что же такое адаптация персонала?

В широком понимании слово "адаптация" означает процесс приспособления организма к новым условиям существования. В жизни человек сталкивается с самыми разными ситуациями, приходится приспосабливаться к людям, обстановке, обстоятельствам... Адаптация к внешним условиям происходит постоянно. Сфера трудовой деятельности не является исключением, но в ней адаптация имеет свои особенности.

Адаптацию работника можно определить как процесс "внедрения" в организацию, приспособления к трудовой среде, условиям и режиму работы, а также к социальной среде организации. Адаптация влечет изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, что повышает эффективность выполнения трудовых функций, способствует достижению более высоких результатов. Успех и быстрота адаптации нового работника являются показателями высокого уровня развития коллектива, его сплоченности, внутренней интеграции.

Цели адаптации персонала

Основная цель процедуры адаптации - облегчить новому сотруднику вхождение в жизнь организации в наиболее короткий промежуток времени с наименьшими психофизиологическими потерями и с наибольшими показателями эффективности трудовой деятельности. Данную цель можно считать достигнутой при следующих условиях:

1. Совершение новичком минимального количества ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Грамотное и дружелюбное взаимодействие нового сотрудника с коллегами.

3. Выполнение сотрудником качественно и максимально быстро своих трудовых обязанностей.

4. Удовлетворенность сотрудника новой работой.

5. Сокращение текучести кадров.

Виды адаптации персонала

В литературе адаптацию персонала классифицируют по-разному в зависимости от выбранных критериев: по субъектам выделяется адаптация работников и адаптация организации; по наличию опыта трудоустройства - первичная (лиц, не имеющих опыта работы) и вторичная (лиц, имеющих опыт профессиональной деятельности) адаптация; по характеру - активная (новый сотрудник прилагает усилия, чтобы приспособиться к условиям труда) адаптация и пассивная (работник не совершает специальных действий, чтобы влиться в коллектив); по результатам - прогрессивная (в итоге повышаются производительность труда, уровень дисциплины и эффективные социальные коммуникации работника) адаптация и регрессивная (показатели снижаются; характерна для случая, когда цели адаптации не достигнуты).

Более подробно рассмотрим классификацию по предмету приспособления, или содержанию информации. По этому критерию выделяются шесть видов адаптации.

1. Корпоративная адаптация - это вводный этап трудовой деятельности. Он предполагает ознакомление нового сотрудника со стратегическими целями и приоритетами компании, получение информации о ее месте на рынке, структуре, управляющих органах, порядке осуществления документооборота, контрагентах и процедуре взаимодействия с ними и других аспектах деятельности. Новичку становится понятно общее направление будущей работы: труд в крупной производственной компании с иностранным капиталом и со штатом численностью 1000 человек - это одно дело, а в маленькой компании, занимающейся торгово-закупочной деятельностью на территории муниципального образования, с персоналом около 20 человек - совсем другое.

2. Социальная адаптация - приспособление работника к социальной атмосфере в организации, принятие норм поведения и общения, существующих в коллективе, построение системы взаимоотношений с коллегами. На данном этапе сотрудник узнает, как принято общаться с руководителем, подчиненными и равными по должности; с кем пообедать, сходить покурить, на какие темы и с кем не следует общаться, к кому обращаться за помощью, советом и др.

3. Организационная адаптация - это освоение организационно-бытовых вопросов, касающихся того, где оставлять свои вещи, когда и где выдают заработную плату, кто поможет настроить компьютер, где пить чай, как оформить пропуск, кто заказывает канцтовары, как принято отмечать дни рождения и др.

4. Техническая (технологическая) адаптация - освоение новым сотрудником используемой в организации техники и программного обеспечения (телефона, факса, сканера, принтера, компьютера и др.).

5. Профессиональная адаптация - это приспосабливание к условиям труда, освоение трудовых функций, формирование профессиональных личностных качеств и позитивного отношения к работе. Профессиональная адаптация проходит быстрее, если работнику будет предоставлена возможность обучения, например, на курсах, тренингах или с помощью наставника.

6. Психофизиологическая адаптация - это приспосабливание работника к режиму труда и отдыха в организации. Режимы в разных организациях могут значительно различаться. Непривычные для новичка условия потребуют времени для физиологической адаптации и выработки позитивного отношения к таким условиям. Например, человеку, который никогда не работал посменно, достаточно сложно привыкнуть к работе по ночам или перейти с 8-часового рабочего дня на 12-часовой. Сверхурочная работа, длительные командировки также оказываются серьезным стрессом для тех, кто ранее с этим не сталкивался.

Успешная психофизиологическая адаптация - это одно из серьезных условий дальнейшей эффективной работы сотрудника.

Этапы адаптации

Этапы адаптации нового работника - это последовательно сменяющие друг друга стадии приспособления к условиям труда в организации. Если взять "трудовую жизнь" среднестатистического работника, то можно выделить следующие этапы его адаптации с момента трудоустройства до момента стабильной работы.

1. Предварительный этап. Его длительность зависит от срочности закрытия вакантной должности и может составлять от пары дней до нескольких недель. В это время для новичка подготавливаются рабочее место, комплект рабочей одежды, выделяется компьютер или иная техника, определяется наставник. У работника, который пришел в организацию, где данному этапу уделялось должное внимание, возникнет ощущение стабильности и надежности, что немаловажно при выборе места работы. Если кандидат уже определен на ту или иную должность, неплохо познакомить его с коллективом до момента трудоустройства - это снимет некую психологическую напряженность.

2. Вводный этап - это, как правило, первая неделя работы, когда сотрудник оформляется в отделе кадров, подписывает трудовой договор, должностную инструкцию, ознакамливается с правилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными правовыми актами, проходит инструктаж по технике безопасности и охране труда, знакомится с руководством компании, коллегами, подчиненными.

3. Вхождение в должность - один из ключевых этапов, на котором становится понятно, справляется ли новый работник с поставленными целями и задачами и продолжит ли он свою трудовую карьеру в данной организации. Вхождение в должность длится около трех месяцев, то есть в течение испытательного срока. За этот период работник нарабатывает определенные схемы межличностных отношений в коллективе, применяет свои профессиональные навыки и умения при выполнении поставленных задач, проходит обучение, которое может выражаться в форме наставничества или посещения курсов и тренингов. В рамках данного этапа очень важно оказывать новому сотруднику психологическую поддержку, оценивать эффективность его деятельности, при необходимости помогать в решении промежуточных задач, приводить практические примеры решения аналогичных ситуаций в организации, а также оказывать содействие в налаживании отношений с коллегами.

4. Заключительный (функциональный) этап. На данном этапе подводятся итоги прохождения испытательного срока, оцениваются профессиональный уровень и подготовленность работника к выполнению должностных задач. Работник, прошедший испытательный срок, как правило, характеризуется и как успешно прошедший трудовую адаптацию. На данном этапе он не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности; овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью; показатели его работы устраивают руководителя подразделения; сотрудник свободно и легко общается с коллегами и умеет как найти компромисс, так и отстоять свое мнение.

Методы адаптации персонала

Под методом адаптации понимается совокупность способов, средств, приемов, позволяющих новому работнику стать полноценной частью коллектива и производственного процесса. То есть, по сути, это мероприятия, направленные на создание благоприятных условий для эффективного вхождения нового сотрудника в должность. Методы адаптации могут быть самыми разными, среди них можно выделить следующие:

Инструктаж на рабочем месте;

Тренинг, деловая игра;

Ознакомительная экскурсия;

Демонстрация учебных фильмов;

Наставничество;

Кураторство со стороны кадровой службы;

Тестирование.

Методы адаптации подбираются индивидуально, применительно к конкретному работнику с учетом его профессиональных навыков и психофизиологического состояния.

Инструктаж на рабочем месте проводится специалистами отдела по охране труда или руководителями структурных подразделений организации по программам и положениям, принятым в организации и утвержденным в установленном порядке в соответствии с требованиями законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда, локальных нормативных актов организации, инструкций по охране труда, технической и эксплуатационной документации.

Тренинги и деловые игры позволяют работнику развивать аналитическое мышление, решая различные смоделированные проблемы в тех или иных сферах трудовой деятельности, наладить деловое и дружеское общение с коллегами, если решение подбирается совместно. Тренинги направлены на краткосрочное интенсивное обучение (от одного до пяти дней), во время которого обычно проводятся небольшие теоретические семинары, лекции, а затем практическая отработка полученной информации или навыков. Участников вводят в некую актуальную жизненную ситуацию и предлагают найти решение. Деловая игра - иной вид обучения, при нем производится моделирование какой-либо бизнес-ситуации. Участники игры получают свои роли и должны действовать так, как они действовали бы в реальной жизни. Это дает возможность рассмотреть различные модели поведения и путем их анализа определить ошибки и найти оптимальное решение для каждого случая. В итоге при возникновении подобной ситуации в условиях реального бизнеса сотрудники быстро примут правильное решение. Тренинги и деловые игры могут проводиться в офисе компании практически без отрыва персонала от обычной работы. Эффективность подобных мероприятий в том, что их результаты, как правило, сразу используются сотрудниками в работе.

Существуют и долгосрочные системы обучения, такие как курсы повышения квалификации.

Большинство организаций на время испытательного срока закрепляет за новым сотрудником наставника, который вводит новичка в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам, помогая ему освоить трудовые функции и сблизиться с коллективом в наиболее короткие сроки.

В ходе личных бесед с непосредственным руководителем или специалистом по кадрам сотрудники получают полезную информацию, ответы на возникающие у них вопросы.

Кураторство со стороны кадровой службы представляет собой некое "дистанционное" наставничество, в ходе которого специалист по кадрам периодически запрашивает от руководителей подразделений информацию о новом работнике, выполненной им работе, психологическом состоянии, настроении и т. д. При необходимости кадровик может приглашать работника для проведения бесед и тестирования на предмет эффективности адаптации.

Ознакомительные экскурсии помогают быстрее освоиться на предприятии, понять, где находятся те или иные подразделения, кто чем занимается и к кому и по каким вопросам можно обращаться.

Демонстрация учебных фильмов - также одна из форм обучения, позволяющих работнику адаптироваться на новом месте. Учебные фильмы могут быть посвящены конкретным жизненным ситуациям, когда-либо возникавшим в организации, или тому, как вести себя в профессиональном плане. После просмотра фильма работнику предоставляется возможность проанализировать данные ситуации, обсудить с наставником или коллегами по работе, высказать свою позицию.

Управление трудовой адаптацией

Управление трудовой адаптацией - это деятельность работодателя по планированию, организации, проведению и контролю за процессом адаптации нового сотрудника в организации. Руководителю организации, начальникам структурных подразделений следует серьезно подойти к вопросу адаптации новых работников, так как ее качество непосредственно влияет на эффективность работы.

Задачами управления адаптацией являются:

Обеспечение ускоренного достижения приемлемых показателей в работе;

Облегчение вхождения нового работника в коллектив, снижение у него чувства тревожности, неуверенности в себе;

Сокращение "текучки" кадров;

Экономия времени коллег новичка, которое было бы потрачено на помощь и консультации;

Повышение удовлетворенности нового сотрудника работой;

Общая экономия затрат.

Управление трудовой адаптацией включает в себя три взаимосвязанных организационных элемента:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией.

2. Применение методов адаптации персонала.

3. Информационное обеспечение процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией предполагает выделение специального структурного подразделения в организации, занимающегося вопросами управления трудовой адаптацией, в частности распределением специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам). Как правило, отдел кадров исполняет функции по управлению трудовой адаптацией, разрабатывает разнообразные локальные документы по повышению эффективности данного процесса, организует тренинги и иные формы обучения, оформляет наставничество, контролирует результативность применения методов адаптации.

По итогам применения методов адаптации, о которых шла речь выше, работодатель подводит итоги адаптации нового работника.

Информационное обеспечение процесса адаптации связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности, характеризующих эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудника в ее различных сферах, удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее аспектами.

Таким образом, управление трудовой адаптацией - это одно из важных направлений деятельности любой организации, которое позволяет решить множество проблем на начальной стадии трудоустройства и ведет к высоким показателям эффективности работы и созданию дружеской атмосферы в коллективе.

Работодатель и соискатель после прохождения определенных этапов пришли к взаимному согласию, и в компании появляется новый сотрудник. Однако как долго последний задержится в данной организации? Если 20 лет назад люди гордились тем, что в их трудовой книжке было всего две-три записи о работе в той или иной компании, то сейчас это может навести на мысль о невостребованности такого работника на рынке труда. Изменилось время - изменилось отношение.

Хорошими специалистами на кадровом рынке сегодня считаются те, кто работает в одной компании более трех лет. А если работник в течение этого периода сменил три места работы, всегда ли он в этом виноват? Безусловно, есть и такие, кого в советское время называли «летунами». Однако следует посмотреть на ситуацию приемов и увольнений глазами специалистов. Для этого необходимо ответить на несколько важных вопросов:

1. Ведется ли в вашей компании статистика текучести кадров?
2. Кто от вас уходит, т. е. какие категории сотрудников чаще покидают вашу компанию?
3. Когда (на каком году работы) из вашей компании уходят сотрудники?
4. Почему уходят сотрудники, т. е. какова причина?

Причин увольнения сотрудников, как вы понимаете, может быть множество, но если у вас ведется учет текучести, то ответив на вопрос «Когда?», вы, возможно, ответите и на следующий вопрос «Почему?». Если большой процент сотрудников покидает место работы в первые месяцы трудовой деятельности в компании, это означает сложную адаптацию (частично это может быть связано с неправильным подбором персонала). Если работники, которые вас как работодателя устраивают, уходят из фирмы в течение первых полутора лет, это означает, что в организации плохая мотивация. Если хорошие специалисты увольняются, проработав около трех лет, делайте вывод: в вашей компании нет перспектив роста.

Согласно исследованиям, проведенным американскими учеными, вероятность увольнения сотрудника, работающего в компании менее двух лет, в два раза выше по сравнению с сотрудником, работающим более длительный период. В исследовании приняли участие 47 тыс. американских работников. В России такие масштабные исследования не проводились, однако, скорее всего, результаты были бы аналогичными.

Темы подбора персонала, мотивации персонала, карьерного роста требуют отдельного рассмотрения. Поговорим об адаптации нового сотрудника в компании.

Адаптация

Адаптация (от лат. adapto - приспособляю) - приспособление сотрудника к трудовой деятельности и внутреннему климату фирмы. При этом задача менеджеров компании - мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. Однако и это определение, и практика показывают, что процесс адаптации сотрудника в компании может быть как управляемым, так и стихийным, в зависимости от методов работы с персоналом в организации.

Начальный этап работы в новой организации - всегда сложный период для любого человека независимо от уровня его профессиональных качеств. Есть так называемая память мозга, которая позволяет непроизвольно совершать поступки в привычной ситуации. Как только обстановка или действия меняются, мозгу требуется зафиксировать, т. е. запомнить эти изменения. При смене работы их слишком много, среда становится другой, следовательно, определенное время человек будет находиться в состоянии страха и тревоги, пока не привыкнет к новому окружению. При этом ожидания постоянно сопоставляются с действительностью, у сотрудника возникают такие мысли: «Я рассчитывал на…», «Получится ли…?», появляются сомнения: «Нужно было остаться на прежнем месте/ выбрать другое предложение…». Если на данном этапе не оказать поддержку новому сотруднику, его можно потерять, что неприемлемо в ситуации, если это квалифицированный специалист, поиск которого был связан с острой необходимостью и стоил значительных вложений. Таких работников часто отпускают с напутствием: «Надумаешь - возвращайся», поэтому он легко сможет вернуться на прежнее место работы или перейти в другую компанию. Как правило, востребованные кандидаты получают и рассматривают одновременно несколько предложений и часто продолжают их получать, когда выбор уже сделан. Таким образом, начальный этап работы в компании - время для перемен благоприятное, т. к. человек психологически настроен на положительные изменения.

«Дорогой» новый сотрудник

Новый сотрудник для вас «дорогой» скорее в прямом, чем в переносном смысле, это связано со следующим:

• Сумма средств, иногда немалая, затраченная на подбор: оплата объявлений о вакансии или услуг кадрового агентства.
• Проведение собеседований, проверка рекомендаций: для HR-менеджера это является функциональными обязанностями, а для руководителя это отрыв от работы. Время топ-менеджера - ресурс дорогой.
• Привлечение трудовых ресурсов для адаптации, а также для выполнения необходимой работы, которую новый сотрудник еще не в состоянии выполнять в полном объеме.
• Ошибки, которые может совершать новичок, как правило, оплачивает организация. Наиболее часто они возникают при выполнении функциональных обязанностей молодыми специалистами с минимальным опытом работы или при его отсутствии, которых компания принимает с целью экономии на размере заработной платы.

Часто процесс адаптации работника подменяют обучения. Однако адаптация - это не только учеба, т. к. новый сотрудник может быть гораздо профессиональнее уже работающих в компании. Обучение является частью системы адаптации, цель которого - дать необходимые знания и развить навыки для эффективного выполнения работы в данной организации. Особенно это необходимо, если предпочтения при подборе персонала отдаются работникам с минимальным или нулевым опытом работы. Если вы убедились в важности адаптации, рассмотрим ее составляющие.

Адаптация к должности

Сотруднику необходимо понять формальную сторону общения, сложившуюся в организации, а именно:

• Систему подчиненности, т. е. иерархии. Самый распространенный способ объяснения этого - рассмотрение организационной структуры. Однако не всегда должность соответствует реальному статусу сотрудника в компании. В каждой организации могут быть и неавторитетные руководители, и «серые кардиналы», и «свои люди». Желательно каким-либо способом рассказать новому сотруднику о таких подводных камнях.
• Прописанные и предполагаемые полномочия. Они определяют не только вертикальные, но и горизонтальные связи сотрудника в организации, возможности его взаимодействия с работниками других подразделений. Желательно описать нормы поведения и общения, сложившиеся в компании.
• Содержание документов, закрепляющих уровень ответственности и регламентирующих деятельность сотрудника в организации. Следует предоставить информацию о нахождении и доступности этих документов.
• Информацию о:
  • организации, ее планах, продуктах, клиентах, конкурентах;
  • системе оплаты труда, льготах и причинах поощрений;
  • возможностях карьерного или профессионального роста.

Частично новый сотрудник получил сведения о перечисленных аспектах еще на этапе собеседования. На стадии начала работы в компании ему необходимы уточнения и подтверждения этого.

Профессиональная адаптация

Профессиональная адаптация связана со следующими факторами:

• Определением содержания работы, т. е. каков должен быть результат деятельности. Желательно объяснить сотруднику, какие моменты при выполнении работы требуют особого подхода, иными словами, что оценивает непосредственный руководитель, когда принимает работу.
• Выяснением особенностей эксплуатации оборудования. В данном случае может быть необходимо обучение, или как минимум, демонстрация работы техники.
• Предоставлением новому сотруднику рабочего места: выделением для него стола, стула, шкафчика/ ящика в столе, т. е. маленького кусочка своей территории. Психологи считают необходимым ощущение личного пространства. Отсутствие закрепленного за сотрудником рабочего места - одна из распространенных причин ухода во время испытательного срока.
• Определением требований к документации, за которую отвечает данный сотрудник. Метод подготовки документов может быть принципиально другим, чем тот, который применялся на прежнем месте работы.

Социально-психологическая адаптация

Сотрудник знакомится с коллективом, а также со сложившимися нормами общения и действующими правилами. Это адаптация к неформальной стороне общения, на которую оказывают влияние прежде всего:

• руководитель - человек, оценивающий работу и поведение персонала (субъективность или объективность оценки, наличие обратной связи, умение руководителя общаться повлияет на психологическое состояние нового сотрудника);
• коллектив - коллеги с уже сложившейся системой неформальных отношений, скрепленной традициями, сплетнями, ссорами и привязанностями (формирование взаимоотношений будет зависеть и от коллектива, и от нового сотрудника: доброжелательность с одной стороны, и ответная реакция - с другой);
• организация - общая для всех работников среда взаимодействия с некоторыми едиными правилами и нормами поведения, отличающими эту компанию от других. Сотрудникам важно передать новичку ощущение причастности к общему делу, объединившему этих людей.

Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

• Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины заключаются не только в недостатке времени: не каждый руководитель способен, как это ни странно, грамотно управлять людьми. Также встречаются ситуации, когда руководитель не хочет настолько активно взаимодействовать со своими подчиненными.
• Коллеги. Они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Обычно их участие носит массовый характер, каждый поддерживает работника, исходя из собственных интересов: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. В случае когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.
• HR-менеджеры. Им известны особенности компании, требования к должности, они заинтересованы в закреплении сотрудника в организации. Преимущество заключается в том, что HR-менеджеры разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур, а недостатком является их высокая загруженность.
• Привлекаемые специалисты. На практике услуги бизнес-тренеров и консультантов используются крайне редко, в том случае когда у организации нет своего ресурса для качественного введения специалиста в должность. При этом адаптация совмещается с обучением. Крупные компании обращаются к привлекаемым специалистам, однако это связано с финансовыми затратами и не отменяет собственной работы.
• Наставники. Организованный процесс адаптации нового сотрудника в компании обычно реализуется через наставничество. Для нас это традиционный институт, однако в современных компаниях наставничество может позиционироваться по-разному.

Наставничество

Наставничество - это дополнительная нагрузка к основному объему работы, требующая компенсации. При таком позиционировании необходимо разрабатывать систему мотивации, основанную как на материальном, так и нематериальном стимулировании. В некоторых ситуациях сотрудники с удовольствием, даже когда их не просят об этом, занимаются наставничеством. Для них это способ самореализации или повышения авторитета. Методы мотивации такого персонала нематериальные - признание заслуг, моральная поддержка, выражение благодарности. Однако в большинстве случаев наставничество подразумевает дополнительное денежное вознаграждение.

Если в компании будет создана система мотивации, наставничество повлияет и на обучение, и на дисциплину нового сотрудника. Таким образом, наставничество позиционируется как:

• Обязательная функция руководителя, которая требует расширения его компетенций и фиксации их в должностной инструкции, для того чтобы топ-менеджер осознавал объем личной ответственности. Не каждый руководитель способен заниматься наставничеством, однако умение наставлять необходимо как подчиненному, так и руководителю. Во многом такая форма помощи новому сотруднику схожа с управлением целями.
• Дополнительная возможность для наставника, не требующая компенсации, т. к. он получает ее в виде работы новичка. Однако в данной ситуации новый сотрудник вряд ли в скором времени достигнет хороших самостоятельных показателей.
• Общее дело команды, что связано с наличием навыков командообразования у руководителя. В данном случае наставничество будет задачей, для решения которой потребуется согласованность в работе команды.

Адаптировать сотрудника следует в любой компании. Необходимо, чтобы все процессы в организации были управляемыми, а не протекали бесконтрольно. Наставничество эффективно развивать в тех организациях, где:

• на работу принимаются сотрудники, требующие обучения;
• присутствует сложность в выполнении работы;
• имеет место интенсивный рост.

Также стоит использовать метод наставничества в тех компаниях, где уделяется внимание

формированию организационной культуры и командной работе, где декларирование руководителями красивых фраз перерастает в действующую компетенцию.

Ошибки при использовании программ адаптации

Автору статьи известны две хорошо проработанных программы по адаптации новых сотрудников в производственной и торговой организациях. Однако их применение не дает положительных результатов. С учетом ошибок таких программ следует:

1. Создавая систему адаптации, хорошо продумывать меры поддержки - мотивацию сотрудников, задействованных в этом процессе. Это может быть как коллективное, так и персональное стимулирование, включающее несколько составляющих, а также мотивация определенных работников. Главное, чтобы был обеспечен процесс регулярности исполнения.
2. Разрабатывая методы контроля прохождения адаптации и оценки результатов, использовать принцип противоположности: чем понятнее и проще, тем эффективнее. Как говорила Екатерина Великая: «Издавая закон, ставь себя на место того, кто должен ему подчиняться». Следуя этому правилу, вы обеспечите достижение положительных результатов и сохраните в вашей организации перспективных сотрудников.

В настоящее время работодатели ощущают дефицит сотрудников многих востребованных профессий. При этом к таким специалистам предъявляются высокие требования, а заработная плата предлагается небольшая. Ситуация будет усугубляться с каждым годом, и через несколько лет образуется критическая масса недостающих кадров. Неизвестно, какие меры предпримет правительство, однако компаниям необходимо искать выход из складывающегося положения.

Адаптационный период для нового работника на месте, это время, которое играет важную роль не только в начале работы, но и для последующего сотрудничества.

Сроки этого периода могут быть самыми разными и чем быстрее работник вольется в коллектив и вникнет в работу, тем проще будет и ему, и окружающим. О том, что такое адаптационный срок, для чего он необходим и как правильно ввести нового работника в курс дел – поговорим в сегодняшней статье.

Что такое адаптационный период?

Адаптационный период – определенный временной отрезок, в течении которого сотрудник осуществляет выполнение ряда задач, для упрощения и максимальной автоматизации работы в будущем.

Обычно адаптационный период совпадает с . Длительность такого периода обычно составляет 3-12 месяцев. В некоторых случаях может потребоваться более длительный срок, либо же наоборот, работник освоится раньше.

Адаптационный период в целом может включать в себя следующие задачи:

1. Знакомство с коллективом;
2. Освоение культуры и этики коллектива;
3. Освоение навыков и приемов работы;
4. Ознакомление с внутренним регламентом организации;
5. Изучение партнеров и клиентов компании;
6. Освоение возможности карьерного роста;
7. Изучение иных навыков, необходимых в работе.

Таким образом, адаптационный период позволяет максимально подробно изучить компанию, коллектив, специфику работы, а также решить и сотруднику, и руководителю, возможно ли продолжение сотрудничества сразу после испытательного срока.

Если разделять адаптационный период по методам подхода, то можно выделить следующие его стороны:

1. Психологический метод – вливание в коллектив, установление дружеских и уважительных отношений, установка уровня субординации с руководством и так далее;
2. Профессиональный – получение основных навыков для работы и освоение принципов политики компании в целом;
3. Организационный метод – изучение сети взаимодействия с другими компаниями, отделами, филиалами. Получение навыков карьерного роста;
4. Режимный – метод, позволяющий привыкнуть к новому ритму работы и темпу выполнения задач.

Исходя из описанного выше, адаптационное время – способ быстро научить работника основным принципам и методам работы, познакомить с коллективом, понять основные правила корпоративной культуры и этики, а также наладить отношения с окружающими, стать неотъемлемым звеном одной команды.

Поэтому правильная адаптационная подготовка – залог быстрой адаптации сотрудника и квалифицированного выполнения им своих должностных обязанностей.

Кто должен проводить адаптацию

Правильная программа адаптации позволяет работнику быстро освоиться.

Адаптационную работу с сотрудником может проводить любой член коллектива. Обычно наставника назначают из наиболее активных и добросовестных работников компании. Но если речь идет о большой корпорации, то в данном случае работа по новичка может быть возложена сразу на несколько лиц.

Приведем пример распределения адаптационной работы:

1. Начальник – подготавливает все должностные инструкции для сотрудника, организует ему удобное рабочее место, занимается всеми документационными вопросами, вводит работника в курс дела;
2. Кадровый работник – извещает работника о дате выхода на работу, собирает документы для руководителя, предоставляет новому сотруднику все необходимое для работы (канцелярию или инструменты), знакомит сотрудника с коллективом;
3. Наставник – человек, который на данном этапе является главным направляющим сотрудника. Именно от того, как сложатся отношения с наставником, от его компетенции и знаний будет зависеть скорость адаптации сотрудника и его профессионализм, а также вся дальнейшая карьера.

В целом, обычно процесс адаптации проходит достаточно хорошо, если руководителем приложены для этого все необходимые усилия. Грамотные руководители всегда стараются в полной мере предоставить новому работнику все необходимые условия для правильной и своевременной адаптации.

Верно проведенная адаптация работника позволяет:

• установить гармоничные отношения в коллективе;
• раскрыть в полной мере потенциал сотрудника;
• позволить работнику занять удобное место в иерархической системе компании;
• увеличить возможность развития специалиста в профессиональной сфере;
• получить сплоченный и ответственный коллектив;
• значительно повысить производительность труда;
• повысить ответственность сотрудников и пунктуальность, а также решить многие другие задачи.

Кроме того важно помнить, что неправильная адаптация или же ее полное отсутствие как таковой, это верный путь к апатии, депрессии, плохому настроению сотрудника и многим другим проблемам. Кроме того, неважные или того хуже враждебные отношения в коллективе – прямой путь к крушению компании.

Плохие отношения между сотрудниками приводят к постоянным ссорам, некачественному выполнению работы, отсутствию ответственности, а также к безынициативности работников. Поэтому своевременное и грамотное проведение адаптации – ключ к успеху не только для нового сотрудника, но и для руководителя.

Важно понимать – для каждого человека, ввиду его психологических и психофизических особенностей срок может быть самым разным. Поэтому устанавливать жесткие рамки адаптации не стоит.

Обычно, адаптационный период заканчивается оцениванием возможности работы в компании, как сотрудником, так и работодателем. И если работник с удовольствием остается работать, значит начальник все сделал правильно.

Если все пошло не так

Нужно внимательно следить за работником в период адаптации.

Нередко возникают и ситуации, когда работник никак не может привыкнуть к работе и коллективу. Сигнализировать об этом могут следующее:

1. Нежелание сотрудника выполнять новые задачи;
2. Апатия к работе в целом;
3. Отношения в коллективе становятся натянутыми, к новичку относятся предвзято;
4. Клиенты или же партнеры жалуются на некомпетентность сотрудника;
5. Работник и руководитель никак не могут найти общий язык.

Помимо этих причин есть и масса других, но все они направлены исключительно на негатив – работа сотруднику не в радость и для компании приносит только негативные последствия.

Происходить подобное может по двум основным причинам – неправильно проведена адаптация работника, либо же сам специалист некомпетентен в своей области. И в том и в другом случае, руководителю следует принять меры по исправлению ситуации.

Например:

• открыто поговорить с работником о сложившейся ситуации и своих недовольствах, выслушать точку зрения сотрудника;
• предложить работнику пройти обучение по специальности;
• сменить тактику адаптации новых сотрудников;
• провести беседы с коллективом и так далее.

Методов исправления ситуации достаточно много и от того, насколько инициативна каждая сторона зависит исход дела.

В целом же, если обе стороны ведут себя апатично, то рано или поздно это приведет к расторжению .

Сотруднику следует вести себя корректно.

Для того, чтобы правильно и успешно пройти адаптационный период и , нужно выполнять некоторые универсальные рекомендации.

Приведем лишь некоторые примеры «правильного» поведения на новой работе:

1. Доброжелательное отношение к коллегам;
2. Отсутствие предвзятости в любой ситуации;
3. Вежливое и корректное общение даже при конфликтных случаях;
4. Максимальное повышение уровня профессиональной квалификации;
5. Пунктуальность;
6. Субординация;
7. Аккуратное выполнение работы в любом случае;
8. Позитивное отношение к жизни вообще и к работе в частности.

Помните, нет универсальных рецептов для успешной адаптации новичка, есть только желание сделать адаптационный период максимально коротким и результативным.

И в зависимости от того, насколько и работник и руководитель захотят реализации всех своих профессиональных навыков зависит результат их совместного труда.

Из этого видео вы узнаете все об адаптации персонала.

Форма для приема вопроса, напишите свой

В настоящее время существует несколько подходов к адаптации персонала. Как указывает HR-консультант Е.Махотина-Гараева, чаще всего на предприятиях адаптация происходит «стихийно» и, как правило, результат её отрицателен. Человек не находит своего места в организации, постепенно результативность его деятельности снижается, а затем он часто просто увольняется. Есть и другой подход - нечто вроде «курса молодого бойца», когда новичку с первых же дней работы дают большую нагрузку. Если он справляется - хорошо; если нет - организации такие «бойцы» не нужны. Третий подход, по мнению Е.Махотиной-Гараевой, наиболее оптимален. Это существование на предприятии чёткой системы адаптации: разработанные программы, графики, документальное обеспечение адаптации нового сотрудника .

В своей статье в журнале «Управление персоналом» Т.В. Котова предлагает следующую примерную программу адаптации нового сотрудника:

«Этап 1. Знакомство с руководством и персоналом организации, производственными особенностями, корпоративной культурой и правилами поведения на предприятии (6 часов, первые два рабочих дня). Ответственный: менеджер по персоналу.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель знакомит с фирмой и её историей, кадровой политикой, условиями труда, объясняя задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряя помощь со стороны опытных работников. Программа ориентации включает небольшие лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определённым оборудованием). В обязательном порядке мастер цеха проводит инструктаж по технике безопасности и охране труда. Определение с сотрудником различий в организации производственного процесса с имеющимся опытом (системой знаний и навыков), выявление потребностей в обучении (8 часов, третий и четвёртый рабочие дни). Ответственный: менеджер по персоналу. В ходе проведения программы ориентации затронуты следующие вопросы.

Общее представление о компании:

Цели, приоритеты, проблемы;

Традиции, нормы, стандарты;

Продукция и её потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

Разнообразие видов деятельности;

Организация, структура, связи компании;

Информация о руководителях.

Политика организации:

Принципы кадровой политики;

Направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

Правила внутреннего распорядка;

Правила использования различных режимов рабочего времени;

Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда:

Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

Оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы:

Страхование, учёт стажа работы;

Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию и пр.

Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

Предупреждение о возможных опасностях на производстве;

Правила пожарной безопасности;

Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Работник и его отношения с профсоюзом:

Сроки и условия найма;

Назначения, перемещения, продвижения;

Испытательный срок;

Права и обязанности работника;

Постановления профсоюзов и политика компании;

Руководство и оценка исполнения работы;

Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

Служба быта:

Организация питания;

Наличие служебных входов;

Условия для парковки личных автомобилей.

Экономические факторы:

Стоимость рабочей силы;

Стоимость оборудования;

Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы.

Функции подразделения:

Цели и приоритеты, организация и структура;

Направления деятельности;

Взаимоотношения с другими подразделениями;

Взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

Детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

Разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;

Нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

Длительность рабочего дня и расписание;

Дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

Требуемая отчётность:

Формы и периоды отчётности, структура подотчётности;

Отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

Процедуры, правила, предписания:

Правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

Поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

Гигиенические стандарты;

Охрана и проблемы, связанные с воровством;

Отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

Правила поведения на рабочем месте;

Контроль нарушений;

Телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Использование оборудования;

Контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация (стажировка). Новому сотруднику назначается наставник, т.е. человек, сопровождающий сотрудника через систему наставничества (8 - 12 часов, с пятого по одиннадцатый рабочий день). Ответственный: наставник. Наставник оказывает максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Менеджер по персоналу регулярно проводит обучение наставников. За дополнительную нагрузку наставник получает доплату.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации. Новый сотрудник постепенно преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе, в процессе которой проходит ряд аттестаций, т.е. контроль и оценку исполнения работы (4 часа, через одинадцать рабочих дней). Ответственный: руководитель структурного подразделения, менеджер по персоналу.».

А вот календарь адаптации нового сотрудника в ООО СП «Пальмира-Рута» :

«Первый рабочий день в центральном офисе.

1. Оформление в отделе кадров ООО СП «Пальмира-Рута» в соответствии с Положением о приёме на работу в компанию. Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

2. Собеседование с менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о её сотрудниках и партнёрах; вручает буклет Справочник сотрудника компании «Пальмира-Рута», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты:

Продолжительность рабочего дня;

Требования к внешнему виду сотрудника;

Перерыв на обед;

Организация питания;

Регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;

Использование телефона в личных целях;

Политика компании в отношении сверхурочных работ;

Сроки и порядок выплаты зарплаты.

3. Представление новичка сотрудникам офиса.

4. Беседа нового работника с непосредственным руководителем. Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приёмные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчётности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.

5. Знакомство с рабочим местом и коллегами отдела. Уточнение расположения рабочего места, его технической оснащённости и комплектации.

6. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.

Первый рабочий день продавца в магазине торговой сети «Монарх» (или «Brooks»), принадлежащей компании «Пальмира-Рута».

Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого - одна смена.

I этап (первая смена) - подготовительный. Первый рабочий день. Задача - детальное ознакомление с деятельностью компании.

Получение информации о компании «Пальмира-Рута», ознакомление с порядком и условиями работы:

История организации;

Продукция и услуги;

Структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);

Условия труда - установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

Элементы корпоративной культуры;

Требования к оформлению базовых документов компании;

Постановка целей;

Создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).

Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:

Представление коллегам;

Объяснение распорядка дня;

Изучение должностной инструкции;

Ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;

Ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Ответственное лицо: управляющий магазином. Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.

Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:

Перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;

Технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);

Возможные сложности производственного процесса;

Механизмы решения проблем;

Прецеденты.

Ответственное лицо: управляющий магазином.

Второй и третий дни - работа по плану, в конце смены предоставляется отчёт. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая смена) - начальный период. Задача - практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.

Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; даёт рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья смена) - период приспособления. Задача - включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.

Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения. Ответственное лицо: управляющий магазином.

IV этап (четвёртая смена) - завершение периода введения в должность. Задача - стабильная работа сотрудника.

Новичок действует в пределах своей компетенции согласно плану на смену. В конце смены руководитель подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.».

Несмотря на некоторые различия в обоих приведённых примерах, схожесть их очевидна: точно определена система подачи информации новому сотруднику, новые сведения подаются «порционно», в логической последовательности. Кроме того, оба плана адаптации демонстрируют чёткую временную привязку каждого этапа к определённому периоду пребывания новичка в организации.