Методы структуризации

Структурные представления разного рода позволяют разделить сложную проблему с большой неопределённостью на более мелкие, лучше поддающиеся исследованию, что само по себе можно рассматривать как некоторый метод исследования, именуемый иногда системно-структурным. Виды структур, получаемые путём расчленения системы во времени (сетевые структуры) или в пространстве (иерархические структуры разного рода, матричные структуры), были рассмотрены в гл. 1 (рис. 1.6). Методы структуризации являются основой любой методики системного анализа, любого сложного алгоритма организации проектирования или принятия управленческого решения.

1.4. Методы типа «дерева целей»

При использовании метода «дерева целей» в качестве средства принятия решений часто применяют термин «дерево решений». При применении метода для выявления и уточнения функций системы управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации пользуются термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – «дерево направлений развития (прогнозирования развития)» или «прогнозный граф».

«Дерево целей» – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы (субъекта управления), программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Термин «дерево» предполагает формирование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения (декомпозиции) общей цели на подцели. Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году.

Кроме формализации системы целей метод «дерева целей» позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии управления организации.

Универсальных правил формулирования целей не существует, но цели должны быть:

Конкретными, что обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (начало, конец и порядок достижения целей);

Состав и полнота целей зависят от специфики объекта и условий внешней среды, которая служит источником формирования целей. Цели должны рассматриваться во взаимосвязи с сопряженными задачами, чтобы обеспечить их непротиворечивость и согласованность в процессе рационального распределения имеющихся ресурсов;

Достижимыми, что может быть проверено с помощью оценки имеющихся препятствий (экономических, психологических, юридических и др.);

Измеримыми в количественном или качественном выражении;

Гибкими, что проявляется в возможности их корректировки в процессе управления под влиянием изменений внешней и внутренней среде.

Процедура разработки модели «дерева целей» включает несколько этапов.

1. Формулируется главная цель исследования , которая отражает проблему в целом и соответствует видению перспектив развития организации – отвечает на вопросы (в соответствии с миссией): что собой будет представлять компания, что это будут за товары и услуги, что будут люди думать об этой компании и т.п. Здесь формируется желаемый будущий образ организации и системы управления.

2. Устанавливаются критерии достижения главной цели , система ограничений на возможные решения. Такой подход позволит ограничить пространство возможных альтернатив и в широком смысле выявить возможные направления исследований. На данном этапе проводится стратегическое (концептуальное согласование интересов различных субъектов управления).

3. Декомпозиция главной цели – разделение ее на подцели (частные цели следующего уровня) – иерархия целей.

Декомпозиция должна проводится с учетом следующих требований к частным целям:

Подчиненность – частная цель должна соответствовать главной (обеспечивать реализацию ее в каком-либо аспекте, элементе);

Полнота – частные цели должны обеспечивать реализацию главной цели в полном объеме (включают все аспекты и элементы главной цели);

Непротиворечивость – достижение каждой частной цели не должно препятствовать достижению других целей;

Исключительность - выделяемые в ходе декомпозиции частные цели не должны содержать в себе совместных элементов;

Возможность приведения к одному основанию – частные цели должны бытьсопоставимы по уровню значимости для достижения цели более высокого уровня;

Формулировка частной цели должна иметь таксономические признаки целевой установки и предполагать возможность дальнейшей декомпозиции;

Область применения метода структуризации вне зависимости от уровня управления можно разделить на две группы задач:

определение направлений развития (цели, мероприятия, ресурсы) отдельных социально-экономических систем (хозяйство республики, концерн, фирма, предприятие и т.д.);

решение отдельных конкретных проблем и задач (планирование и управление межотраслевой научно-технической разработкой, совершенствование сбыта и т.п.) в рамках улучшения работы социально-экономической системы.

Этот метод дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях планирования и управления . К этому надо добавить ещё преимущества, которые даёт ясная картина взаимосвязей между задачами на разных уровнях. Все это значительно уменьшает возможность упустить из рассмотрения какие-либо важные факторы и взаимосвязи.

Метод структуризации используется при составлении различных организационных структур, детализации и конкретизации функций планирования и управления, а также отдельных систем на их элементы. Он также применяется для получения новой информации в результате рассмотрения комбинаций идей, систем, проектов и др.

Метод структуризации улучшает качество управленческих решений, принимаемых по разнообразным вопросам, поскольку его применение способствует конкретизации целей деятельности предприятия (фирмы, концерна, АО), что является одним из важнейших этапов в процессе подготовки решений.

Более ограниченными являются возможности применения в практической работе количественных оценок коэффициентов относительной важности (КОВ), поскольку во многих случаях в основу КОВ положены экспертные оценки. Однако преимущества количественных оценок при анализе систем неоспоримы и поэтому в следующих главах будут рассмотрены основные методы экспертного оценивания и их применения для расчета различных весовых коэффициентов, в том числе и КОВ.

Можно выделить следующие направления применения метода структуризации при принятии решений.

Во-первых , для ранжирования и определения приоритетности порядка и сроков разработки, внедрения, использования отдельных проектов, программ, мероприятий, задач и т.д.

Во -вторых , для выбора наилучших работ с точки зрения обеспечения выполнения целей, стоящих перед каким-либо экономическим объектом того или иного уровня.

В-третьих , для построения организационных структур управления различными экономическими объектами.

В-четвертых , в программно-целевом планировании для выявления проблем, решать которые целесообразно путем разработки комплексных программ, и определения их содержания.

Использование метода структуризации помогает при составлении программ и планов сконцентрировать ресурсы на выполнении мероприятий, самых эффективных для достижения поставленных целей.

Важным вопросом практической реализации метода структуризации является соответствие дерева “цели - средства ” иерархической организационной структуре, в рамках которой осуществляется выполнение поставленных задач. Однако на практике осуществить такую привязку трудно. Действительно, поставить в соответствие каждому элементу дерева “цели - средства” организационный элемент не всегда возможно. Здесь практически всегда нарушается принцип однозначного соответствия, т.е. различные задачи, вытекающие из разных элементов дерева целей, выполняются в одном организационном подразделении или, наоборот, одна задача реализуется в нескольких подразделениях различных организационных структур, а интеграция их деятельности происходит на более высоком уровне управления. Поэтому говорить о реальном содержании такого однозначного соответствия не имеет смысла.

В этом отношении, видимо, более правильным будет говорить о таком соответствии для дерева мероприятий, а не для дерева целей.

Действительно, каждое мероприятие должно иметь строгую адресную привязку, что нельзя сказать о функциональных целях. Обеспечить строгое взаимно - однозначное соответствие между данной целью и определенным элементом организационной структуры управления вряд ли возможно. Правда, эта задача решается проще, если цель получена в результате использования предметного принципа классификации и сформулирована достаточно конкретно. Например, “увеличить производство верхнего трикотажа”. За выполнение такой цели должен нести ответственность определенный орган управления.

Дерево “цели - средства ” является статической моделью, в то же время реальные экономические процессы носят динамический характер. Можно предложить два подхода к учету динамического характера реальных экономических процессов в методе структуризации.

Первый подход заключается в построении для каждого временного интервала, на который делится какой-то рассматриваемый период времени, своего дерева “цели-средства ”, в котором предусматривается изменение состава целей и средств их достижения, а также их относительной важности.

Второй подход предполагает внесение корректировок в раннее построенное для определенного временного интервала дерево “цели-средства ” в соответствии с постановкой новых целей и изменением условий их реализации. В связи со значительной трудоемкостью этой работы ее нецелесообразно проводить очень часто, например, при составлении каждого годового плана. В то же время частота корректировок должна обеспечивать выявление и своевременное включение в дерево “цели - средства” новых целей и задач, учет последних достижений науки и техники, изменений потребностей, области применения выпускаемой продукции и многое другое.

Близкими с точки зрения используемых методов построения к деревьям “цели - средства” являются сетевые модели. Однако сходство между ними носит внешний характер, поскольку по своей сути и области применения это различные методы. Деревья “цели - средства” строятся для одного определенного момента времени, в то время как сетевые модели характеризуют процесс выполнения комплекса каких-то мероприятий, направленных на достижение определенных целей во времени. Ребра между вершинами в дереве “цели - средства” характеризуют отношения вида “входит в состав...”. Дуги между вершинами в сетевых моделях планирования и управления характеризуют процессы, направленные на описание последовательности реализации определенных мероприятий.

В отличие от дерева “цели - средства” сетевой график позволяет отобразить технологическую взаимосвязь всего комплекса работ в целом и его отдельных элементов, увязать входные и выходные параметры каждого элементы структурируемого мероприятия, учитывая их соподчиненность, определить продолжительность каждого этапа и всего мероприятия в целом.

Сетевые модели планирования и управления следует использовать после построения дерева “цели - средства”, когда определены и проанализированы цели и мероприятия по их достижению. Те мероприятия, которые на основе использования метода структуризации были включены в планы, в дальнейшем детализируются с помощью сетевой модели. Таким образом, сетевые модели дополняют дерево “цели - средства”, позволяют детально проработать плановые задания. Для целей планирования они помогают ответить на вопросы: “что нужно сделать”, “когда работа будет выполнена”, “кто в ней участвует”.

Чисто внешнее сходство дерево “цели - средства” имеет и с деревом решений, имеющим также древовидную структуру. Однако в этой структуре узлы обозначают точки принятия решений, а ребра - различные альтернативные варианты решений или условий внешней среды. Дерево решений применяется для выбора наилучшего варианта решения из ряда альтернативных вариантов с учетом вероятностей реализации различных условий внешней среды. Дерево решений может дополнять дерево цели - средства и использоваться для выбора лучшего варианта мероприятий достижения поставленной цели из числа альтернативных, для того чтобы лучший вариант включить затем в дерево “цели - средства”. Если дерево мероприятий (с полным набором альтернативных вариантов) рассматривать как средство оценки и выбора более эффективной цепочки мероприятий, то такое дерево, по существу, является деревом решений. В основе применения дерева решений лежат формальные методы динамического программирование и теории статистических решений.

Методу структуризации присущи также определенные недостатки. Известное недоверие к методу структуризации объясняется и тем, что деревья “цели - средства”, как правило, системные аналитики строят самостоятельно, без привлечения руководителей исследуемого объекта. Необходимо, как это уже указывалось, привлекать к работе по практическому применению метода структуризации и лиц, принимающих решения, и экспертов для получения количественных оценок различных аспектов анализируемой проблемы.

Вопросы для самопроверки

Основное назначение метода структуризации.

Понятие "дерево взаимосвязей". Назначение дерева взаимосвязей.

Общий вид дерева взаимосвязей. Основные обозначения.

Основные принципы детализации деревьев взаимосвязей.

Предметный и функциональный принципы. Их определение.

Принцип адресности при детализации деревьев взаимосвязи.

Методика построения деревьев взаимосвязей и порядок применения основных принципов.

Распределение и назначение элементов дерева взаимосвязей в зависимости от уровней дерева.

Дерево целей и порядок его построения.

Метод структуризации и деревья взаимосвязей в задачах принятия решений.

Основные направления применения метода структуризации при принятии решений

• Введение 4
• 1. Метод структуризации 7
• 1.1. Иерархические структуры и дерево целей 7
• 1.2. Структура дерева решений 9
• 2. Проблемы построения древа 12
• 2.1. Понятия "декомпозиция" и "критерии декомпозиции" 12
• 2.2. Правила структуризации и варианты древа 13
• 2.3. Уровень структуризации при построении древа 16
• 2.4. Построение древа 18
• 2.5. Уровень детализации древа 22
• Заключение 26
• Список литературы 27
• Термины 29

Введение

Описание отношений между целями и средствами может быть отражено специальной схемой (графом), носящей название "дерево целей", которая была предложена еще в 1957 году группой американских ученых, затем была с успехом использована в ряде крупных военных и промышленных программ в США, а в настоящее время является повседневным инструментом практически любого современного менеджера. Для успешной подготовки решений особенно важно то, что данный метод позволяет расчленять сложную, трудноразрешимую задачу на совокупность относительно простых, для решения которых существуют проверенные приемы и методы. Ведь в отличие от многих иных сфер деятельности управление связано с решением таких проблем, которые вызываются огромным числом разнообразных факторов и условий, далеко не всегда выражаемых с количественной стороны. Все это делает каждую задачу, которая решается в управленческой сфере по-своему уникальной, не имеющей готового решения. Последовательное расчленение решаемой проблемы на частные подпроблемы является важным этапом системного анализа. Членение должно продолжаться до тех пор, пока не будет осуществлено разбиение на привычные, очевидные подпроблемы, решаемые отработанными приемами. Именно эта сторона системного анализа имеет большое практическое значение для создания управленческих решений.

Ведь совершенно недостаточно, исходя из общих целей, правильно определить задачи, стоящие перед органами управления конкретной организации на определенном этапе. Всегда возникают значительные затруднения при переходе к практическим формам и методам их решения. Если допускается разрыв между целями и средствами, то организация не сможет решить поставленные задачи. Тем самым неумение использовать приемы, посредством которых в единое целое увязываются цели и средства, приводит к неспособности менеджеров реализовать свое предназначение - добиваться достижения целей.

Методом системного анализа, направленным на обеспечение единства выбранной цели и средств ее достижения и является построение "дерева целей". Начинается оно с процедуры структуризации, расчленения основной цели на составные элементы, называемыми подцелями, каждая из которых является средством, направлением или этапом ее достижения. Затем каждая из подцелей в свою очередь рассматривается как цель и расчленяется на ксмпоненты. Любой из полученных элементов должен также рассматриваться как цель и раскладываться на составные части. Если все эти элементы представить графически, то получится так называемое "дерево целей", обращенное "кроной" вниз. При этом главная цель оказывается на верхнем уровне. Процесс расчленения следует вести до тех пор, пока на самом нижнем уровне "дерева" не окажутся средства, реализация которых не вызывает принципиальных трудностей и сомнений.

Данный метод обладает кажущейся простотой, и это может вызвать стремление использовать его, глубоко не овладев всеми его сторонами и особенностями, не приспосабливая его к разработке именно управленческих решений с учетом их специфики. На практике процесс структуризации осуществлять очень непросто, он требует особой строгости мышления, т. к. в реальных системах много неформальных отношений, сложных взаимодействий, которые трудно выделить и учесть.

Существенное достоинство указанного метода заключается в органическом единстве анализа и синтеза. Опыт показывает, что нередко организации пользуются в основном анализом в узком смысле этого слова, расчленением задач, проблемных ситуаций на составные части. Гораздо хуже дело обстоит с синтезом, для которого необходимо диалектическое мышление, определенная философская культура. Вместе с тем менеджмент требует синтетического, системного подхода, поскольку управление - это деятельность, которая в первую очередь направлена на объединение, на синтез интересов людей. Применение метода "дерева целей" служит соединению в процессе создания управленческого решения аналитической и синтетической работы. Сам процесс расчленения общей цели на подцели служит способом их объединения, т. к. выявляются не только отдельные компоненты, но и отношения между ними, связь с главной целью. Таким образом структуризация осуществляется одновременно с интеграцией.

Хотя дерево целей отражает структуры систем далеко не полностью, и заменить собой всю совокупность процедур системного анализа не может, но, вместе с тем, оно помогает наглядным образом выразить "целевой" подход к организации современного предприятия, что особенно важно в условиях динамичной среды, постоянно влияющей на цели предприятия.

1 Метод структуризации

1.1. Иерархические структуры и дерево целей

Идея метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры (откуда и название «метод структуризации»), полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время всё большее распространение получает предложенный В.М.Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.

При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применения «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов - термином «дерево направления развития (или прогнозирования развития)» или упомянутом выше термином «прогнозный граф».

Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов:

1. чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях;

2. взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне;

3. числовые оценки значимости по критериям каждого уровня.

Следует отметить, что взаимосвязь задач в дереве целей устанавливается безотносительно от вероятности промежуточных исходов и возможных вариантов решений; при этом не учитывается, что исключение или дополнение нескольких промежуточных звеньев оказывает влияние на программу работ в целом.

Другая серьёзная трудность связана с необходимостью численной оценки и синтеза различных технических, временных и стоимостных характеристик альтернатив, что плохо обеспечивается при использования принципа дерева целей.

Для ликвидации некоторых из этих трудностей при выборе может быть использован принцип разветвляющего дерева, ориентированного не на цели, а на процесс. Ориентация на процесс обеспечивает анализ динамики последовательных во времени этапов программы с учётом вероятностных исходов каждого из этапов.

Однако в практической деятельности значительная часть работ является качественно новой и недостаточно определённой в отношении технического осуществления затрат и сроков. Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий.

Анализ таких ситуаций может быть выполнен с помощью деревьев решений, обеспечивающих моделирование сложных ситуаций, возникающих при выборе направлений научных исследований, вариантов разработок и капитальных вложений. Дерево решений включают в себя варианты действий, а так же возможные события и результаты действий, на которые оказывают влияние случайности и не5 контролируемые нами факторы. Естественно, что результаты различных вариантов решений основаны на информации, имеющийся у нас в момент принятия решения. Несмотря на то, что какие-то из этих событий не будут реализованы, принимая решение о выборе, необходимо дать оценку вероятности их свершения.

Такие оценки могут быть суммированы, что позволяет рассчитать условную вероятность достижения каждого из возможных результатов. Эти результаты при анализе проблем могут быть выражены в виде ожидаемой величины затрат на осуществление каждого из действий или возможных результатов работ.

Помимо того, с помощью такого дерева в сложной цепи решений можно учитывать фактор времени и затраты, анализируя дерево, начиная с последнего из решений в направлении, обратном течению времени, вплоть до исходного решения и оценивая относительную важность каждого узла дерева как разницу между ожидаемыми затратами на его достижение и предполагаемыми результатами.

1.2. Структура дерева решений

Ветви деревьев являются дугами (работами) сети с двумя или несколькими конечными узлами (событиями). Узлы - это состояния, в которых возникает возможность выбора, как вследствие действия лица, принимающего решения, так и из-за влияния внешних, неконтролируемых факторов («природы»). В схемах деревьев решений квадратами обозначаются узлы, где выбор производит принимающий решение, а кружками - узлы, в которых выбор зависит от влияния внешних условий.

Последовательность процедуры выбора наиболее предпочтительных альтернатив с помощью дерева решения может быть представлена в виде следующих основных этапов:

1. анализ проблемы, то есть установление возможных вариантов решений, которые могут быть приняты, и факторов, которые могут оказать влияние на результаты решений;

2. оценка вероятности каждого из событий сети и расчёт суммарной вероятности каждого исхода;

3. распределение затрат по видам работ и оценка стоимости «задержки»;

4. последовательная переоценка событий с учётом предварительных результатов.

Примерная структура дерева решений:

Проведение

Результатов

Исследования результаты использования

Нельзя использовать

Возникновение Р5=0,2

проблемы

Р6=0,8 специальная разработка

проведение Р1=0,4

исследования

проблема

р6=0,6 не возникает

Замена агрегата

возникновение

Проблемы

Р3=0,5 специальная

Разработка

Проблема не возникает

1,2,3,4,5 - возможные исходы

1 - проблема решена, небольшие задержки и перерасходы,

2 - проблема решена, дополнительные затраты и задержки,

3,5 - проект завершён,

4 - проблема решена, большой перерасход и задержки, проект завершён.

Установив вероятности этапов на каждом из пути решения проблемы, можно рассчитать условные вероятности осуществления каждого из возможных исходов.

Так, условная вероятность исхода один будет равна Р1*Р5=0,4*0,2=0,08, вероятность исхода 2 - Р1*Р6=0,4*0,8=0,32, а вероятность исхода 3 - 0,6. суммарная вероятность альтернативы связанной с проведением исследовательских работ, равна 0,08+0,32+0,6=1,0. аналогично суммарная вероятность альтернативы, связанной с заменой одного из агрегатов более совершенным, также равна единице Р3+Р4=0,5+0,5=1,0

Также пользуясь деревом можно отметить, что проведение исследований уменьшило бы вероятность задержек, связанных с дополнительными затратами средств и времени, с 0,5 по 0,32.

В случаях когда можно оценить предполагаемую прибыль, все затраты и поступления (или убытки) дисконтируются и умножаются на вероятность успех альтернативной ветви дерева решений, что позволяет установить ожидаемую «цену» альтернативного решения.

2. Проблемы построения древа

1.3. Понятия "декомпозиция" и "критерии декомпозиции"

Декомпозиция - это разбиение объекта на составные части. Критерий декомпозиции - это характеристика, на основе которой производится разбиение.

Рассмотрим эти понятия на примере структуризации шаров. Имеется исходная ситуация: есть шары двух цветов - белые и черные, при этом эти шары сделаны из различных материалов - дерева и железа. Поставлена задача: структурировать шары и построить их иерархическое дерево. Существует три подхода к решению данной задачи.

Первый подход - можно разделить все шары на белые, черные, деревянные, железные и построить дерево шаров, изображенной на рис. 1.

Рис. 1. Первый вариант дерева шаров.

При втором подходе шары сначала делятся по цвету на белые и черные, а потом делятся по материалу на деревянные и железные.

Возможен и третий подход. Шары сначала делятся по материалу, а потом по цвету. В данных случаях материал и цвет являются критериями декомпозиции (рис. 2.).

Рис. 2. Второй и третий варианты дерева шаров.

Оказывается, что первый подход построения дерева шаров является неправильным, так как в нем элементы пересекаются - каждый шар относится одновременно к двум элементам дерева. Это вызвано тем, что в данном подходе при структуризации шаров были одновременно применены два критерия декомпозиции. Второй и третий подходы являются правильными, так как в них критерии декомпозиции были применены последовательно и различие между ними связано с различием в последовательности их применения.

1.4. Правила структуризации и варианты древа

Два важных правила, которые нужно применять при структуризации.

Правило 1. На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции.

Правило 2. Для одной системы можно построить несколько вариантов "деревьев" в зависимости от различной последовательности применения возможных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции. Понятие "классификатор" по своей природе является синонимом понятия "дерево". Описание бизнес-направлений компании завершается построением их иерархического дерева или классификатора (рис. 3).

Рис. 3. Иерархическое дерево / классификатор бизнес-направлений

Рассмотрим, как понятия "декомпозиция" и "критерий декомпозиции" применяются при разработке перечня бизнес-направлений. Например, для компании "Эврика", которая занимается торговлей чаем, одеждой и мебелью дерево бизнес-направлений, состоящее из элементов: торговля чаем, торговля одеждой, торговля мебелью, построено с использованием критерия декомпозиции - продукт (рис. 4).

Рис. 4. Иерархическое дерево бизнес-направлений компании.

Описание бизнес-направлений в нескольких разрезах.

Рассмотрим пример компании, занимающейся производством и реализацией одежды и обуви. При проектировании своей деятельности, компания сформулировала два важных объекта относительно, которых нужно строить бизнес: продукт и рынок/клиент. Для продающих подразделений существенным объектом являлся "рынок", так как каждый из них требовал своей технологии и специфики работы. В свою очередь производящие подразделения важным объектом считали "продукт", так как производство было технологически тесно связано с ним.

Для данной компании были построены два варианта дерева бизнес-направлений.

Рис. 5. Описание бизнес-направлений в нескольких разрезах для компании, производящей одежду и обувь и продающей их на различных рынках.

Первое дерево бизнес-направлений было построено с использованием критерия декомпозиции - продукт, и имело следующий вид:

Производство и продажа одежды,

Производство и продажа обуви,

Нанесение на одежду рисунков.

При построении второго дерева использовался рыночный критерий и оно состояло из следующих элементов:

Производство и продажа продукции обычным клиентам,

Производство и продажа продукции VIP - клиентам,

Производство и продажа продукции дилерам.

1.5. Уровень структуризации при построении древа

При построении дерева бизнес-направлений встает вопрос, до какого уровня нужно опускаться при его декомпозиции. Особенно актуален данный вопрос для предприятий, имеющих большую номенклатуру продукции.

В данном случае существует простое правило. Опускаться при разбиении дерева бизнес-направлений нужно до тех пор, пока выделяемые бизнес-направления остаются технологически неразличимы.

Для каждого бизнес-направления существует технология их реализации: последовательность работ, ответственность, информационные и материальные потоки или бизнес-процесс их реализации. Бизнес-направления технологически различимы, если бизнес-процессы их реализующие имеют различную технологию.

Рассмотрим пример компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования. Дерево бизнес-направлений компании состоит из следующих элементов:

Розничная торговля аудио-видео продукцией;

VHS - видеокассеты,

CD - компакт диски для CD-проигрывателей,

CD-ROM - компакт диски для компьютеров,

DVD - компакт диски в формате DVD,

MC - аудио - кассеты,

Производство и продажа аудио продукции;

CD - компакт диски для CD-проигрывателей;

MC - аудио - кассеты.

Производство и продажа торгового оборудования.

Торговое оборудование 1,

Торговое оборудование 2 и др.

При построении данного дерева на верхнем уровне был применен критерий декомпозиции - продукт. При осуществлении дальнейшей продуктовой декомпозиции оказалось, что выделенные на втором уровне продукты технологически одинаковы.

Рис. 6. Дерево бизнес-направлений компании, занимающейся производством и продажей аудио-видеопродукции и торгового оборудования

В данном случае при розничной торговле аудио-видео продукцией склад отгружал, а продавец продавал всю продукцию по одной технологии. Технология доставки различной продукции от поставщика на склад и со склада на торговые точки тоже была одинаковой и при построении дерева бизнес-направлений достаточным оказался только первый уровень дерева.

1.6. Построение древа

При построении дерева работ целесообразно ввести и использовать понятия "родительская" и "дочерняя" работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит. В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют (рис. 7).

Рис. 7. Дерево работ

При построении дерева работ нужно соблюдать следующие правила:

Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.

Каждая родительская работа может состоять из нескольких дочерних работ, выполнение которых автоматически обеспечивает выполнение родительской работы.

У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать:

Результаты деятельности - продукты, рынки, процессы,

Ресурсы и связанные с ними функциональные виды деятельности,

Элементы организационной структуры.

Время, циклы, периоды и пр.

На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения работ и пр.

При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях дерева работ. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

работы ясны и понятны сотрудникам компании - являются элементарными,

понятен конечный результат работы и способы его достижения,

временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.

Рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании "Эврика". Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:

Закупка. Закупка чая; Закупка одежды; Закупка мебели.

Хранение. Хранение чая; Хранение одежды; Хранение мебели.

Продажа. Продажа чая; Продажа одежды; Продажа мебели.

При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне дерева был применен критерий декомпозиции - функция", а на втором уровне - продукт (рис. 9).

Рис. 9. Первый вариант дерева основных бизнес-процессов компании "Эврика".

Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании "Эврика" получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции - функция и продукт.

Нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании "Эврика" является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (рис. 10).

Рис. 10. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов компании "Эврика".

Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности предприятий показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.

1.7. Уровень детализации древа

При построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов это норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.

При описании бизнес-процесса возникает вопрос, до какого уровня нужно декомпозировать или делить бизнес-процесс. Интересным является факт того, что детализировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Это связано с тем, что любую операцию, например, "Подготовка документа", всегда можно разбить на более простые шаги: "Включить компьютер", "Запустить текстовый редактор" и так далее. Поэтому, если не сформулировать критерии определения степени и глубины описания, работа по описанию бизнес-процессов может никогда не закончиться. При этом существуют следующие оценки - для того, чтобы детально описать всю деятельность организации и оперативно поддерживать разработанное описание в актуальном состоянии, то на каждых трех работающих в организации сотрудников понадобится один специалист по моделированию бизнес-процессов.

Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса? Какие критерии существуют? Для ответа на этот вопрос вводят такое понятие, как цель описания бизнес-процессов. Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе.

Можно поставить целью снижение издержек процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т.д. Сформулированная цель дает критерий глубины и степень описания бизнес-процесса, согласно чему описание должно вестись до тех пор пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой не достигнута.

В итоге глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Тем не менее в проектах по описанию и оптимизации бизнес-процессов удалось обобщить стандартные цели и найти стандартные критерии определения глубины описания бизнес-процессов. В общем случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться. Как показала практика, основные проблемы в деятельности организации лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации деятельности является формализация распределения ответственности между подразделениями и сотрудниками, а также формализация результатов передаваемых от одного сотрудника или подразделения компании к другому. Для экономии ресурсов, снижении времени и повышении успешности проекта по оптимизации деятельности необходимо иметь четкое представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов. Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких месяцев для средней организации. Нужно знать, что при детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию значительно увеличивается при переходе на более нижние уровни. На рис. 11 показано дерево работ бизнес-процесса. Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо детализировать только работу 3.1.1, так как за нее отвечают две должности.

Рис. 11. Дерево работ бизнес-процесса

Практика показала, что при разбиении деятельности компании на количество операций превышающих одну тысячу - работа по описанию бизнес-процессов становится очень сложной, и здесь, необходимо остановится и вспомнить про закон Парето 20 на 80. В большинстве случаев такая глубина детализации является достаточной.

Рассмотрим случай, когда каждая работа бизнес-процесса делится на четыре части. Если опуститься до третьего уровня, в целом получается двадцать одна работа. Если же опуститься на шесть уровней вниз, общее количество работ составит величину близкую к полутора тысячам.

В случае если делить каждую работу бизнес-процесса на шесть частей, то соответственно на третьем уровне получится сорок три работы, а на шестом - около десяти тысяч (Таблица 1).

Таблица 1

Взаимосвязь декомпозиции и общего числа работ

Уровеньв дереве	Общее число работ в дереве
	Декомпозиция на 4 работы	Декомпозиция на 6 работ

При структуризации и построении древа нужно помнить две вещи.

Первое - необходимо аккуратно контролировать уровни описания и стараться сделать так, чтобы общее количество операций не превышало тысячу.

Второе - без программной поддержки реализовать эту работу быстро, дешево и качественно тяжело, а в большинстве случаев просто невозможно.

Заключение

Основной целью исследования структуризации систем является определение адекватности и эффективности (иначе, работоспособности), которая определяется тем, насколько структура способствует реализации функции системы в целом, а также ее целям.

Дерево решений - достаточно перспективный инструмент анализа структуры решений, связанный с выбором предпочтительного курса действий. Преимуществом этого подхода является возможность сочетания аналитических методов с экспертными оценками и логическим описанием структуры возможных результатов решений.

Основная сложность использования метода заключается в обеспечении надёжности оценок вероятности успеха перспективных работ и событий, а так же оценок, предполагаемых результатов и затрат. Уточнить оценки можно с помощью анализа чувствительности, путём варьирования значений вероятностей успеха на различных этапах выполнения цели и анализа изменения окончательных результатов. Недостаточно решённой проблемой здесь является зависимость вероятности успеха от затрат на каждом из этапов.

Использование дерева решений предполагает, что каждый из возможных конечных результатов имеет ценность, не меняющую во времени. Дальнейшее развитие этого метода в целях более надёжного анализа решений может быть основано на использовании теории игр и методов моделирования, позволяющих уточнять априорные оценки.

Декомпозиция целей управления подчиняется общим правилам, однако остается в значительной степени искусством, требующим большого опыта. Поэтому рекомендуется разрабатывать «дерево целей» экспертными методами.

Список литературы

1. Бешелев.С.Д. математико-статистические методы экспертных оценок - 2-е изд., переработанное и дополненное. - М., статистика, 1980. - 263 с.

2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика -1996-188с.

3. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений: пер с англ.-М.:-1996. - 432с.

4. Карибский А.В., Шишорин Ю.Р. Бизнес-план: финансово-экономический анализ и критерии эффективности (методы анализа и оценки). - М.: Институт проблем управления РАН, 1996

5. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 512 стр.

6. Недосекин А.О. Нечетко-множественный анализ риска фондовых инвестиций. - СПб, изд. Сезам, 2002.

7. Салин В.Н. и др. Математико-экономическая методология анализа рисковых видов страхования. - М.: Анкил, 2000. - 126 с.

8. Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределённости. Монография. Н. Новгород: Издательство ННГУ,1999. - 140с.

9. Шапиро В.Д. Управление проектами. - СПб.: ДваТрИ, 1999 - 610с.

10. Шарп У.Ф., Александер Г. Дж., Бейли Дж. Инвестиции: пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2001 - 1024с

11. Четыркин Е.М. Финансовый анализ производственных инвестиций М., Дело. - 2001. - 256 с.

12. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Б.А. Моделирование в стратегическом планировании долгосрочных инвестиций // Финансы-1997. - №8. - с. 53-57.

13. Коломина М. Сущность и измерение инвестиционных рисков. //Финансы-1999. - №4. - с.17-19.

14. Телегина Е. Об управлении при реализации долгосрочных проектов. // Деньги и кредит - 2002. - №1 - с.57-59

15. Ядов. В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. - самара: Изд-во «самарский университет». 1995 - 331 с.

Термины

Аванс - денежная сумма или иное имущество, передаваемое покупателем поставщику в счет предстоящих платежей за товары или услуги.

Агент - лицо, осуществляющее операции по поручению другого лица за его счет и от его имени, не являясь при этом его служащим.

Агент налоговый - лица, на которых возложена обязанность по исчислению, удержанию у налогоплательщика и перечислению в бюджет налогов. Например, предприятия, удерживающие подоходный налог у работников.

Адвокат - юрист, оказывающий профессиональную правовую помощь посредством консультирования и защиты обвиняемого в суде.

Акт нормативно-правовой - официальный документ, содержащий определенную норму права. Основные виды нормативно-правовых актов - законы и подзаконные акты (указы, постановления, инструкции и т.д.)

Активы - совокупность принадлежащего физическому или юридическому лицу имущества и неимущественных прав, в т.ч. здания, машины, ценные бумаги, банковские вклады, денежные средства и т.д.

Банк - финансовое учреждение, занимающееся привлечением вкладов, предоставлением кредитов, расчетным обслуживанием юридических и физических лиц, валютно-обменными операциями и т.д.

Бартер - прямой безденежный обмен товарами или услугами.

Биржа - регулярно функционирующий организационно оформленный оптовый рынок однородных товаров; учреждение, в котором осуществляется купля-продажа ценных бумаг, валюты или товаров, продающихся по стандартам и образцам.

Бумаги ценные - денежные документы, удостоверяющие право владения (акции) или отношения займа (облигации, векселя), и предусматривающие выплату доходов в виде дивидендов или процентов. (плохо)

Выручка - денежные средства, полученные от продажи товара (работ, услуг).

Проект - уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Управление проектами - профессиональная творческая деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах.

План управления проектом - основополагающий документ, с которого должен начинаться любой проект. Содержит согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте.

Базис (Project Baseline) - основополагающие параметры и, фиксирующие их согласованное понимание всеми участниками, документы проекта - "точка опоры" для всего последующего развития проекта.

Цели (Scope) - совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте [ОУП].

Структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structure), СДР (WBS) - представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

Структурная декомпозиция работ - иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа.

Иерархическая структура работ - структуризация работ проекта, отражающая его основные результаты. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение компонентов проекта.

Конкурентоспособность - способность товара или услуги выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогами.

Конкуренция - соперничество между товаропроизводителями за наиболее выгодные рынки сбыта, источники сырья.

Контроль налоговый - действия уполномоченных государственных органов по надзору за соблюдением налогоплательщиками и налоговыми агентами действующего законодательства по налогам и сборам.

Конъюнктура - сложившаяся на рынке экономическая ситуация, которую характеризуют: соотношение между спросом и предложением, уровень цен, товарные запасы и иные экономические показатели.

Кредит - ссуда в денежной или товарной форме на условиях возвратности и обычно с уплатой процента.

Кредитор (заимодавец) - лицо, дающее взаймы.

Кросс-курс - курс одной валюты к другой, рассчитанный через их курсы к третьей валюте.

Курс валютный - цена денежной единицы одной страны, выраженная в денежных единицах другой страны.

Структура разбиения работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

Проектные риски (Project Risks) - возможность возникновения непредвиденных ситуаций или рисковых событий в проекте, которые могут негативно или позитивно воздействовать на достижение целей проекта.

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков.

Проблемы проекта - любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано.

Решение проблем - определение последовательных систематических процедур, с помощью которых анализируются и решаются проблемные ситуации.

Тариф - система ставок платы за определенные услуги, предоставляемые предприятиями и организациями.

Темп инфляции - выраженный в процентах темп роста общего уровня цен в течение определенного периода времени.

Товар - любое имущество, реализуемое или предназначенное для реализации.

Сделка - действие, направленное на установление, изменение или прекращение гражданских правоотношений.

Система налоговая - совокупность налогов, взимаемых в государстве, а также форм и методов их построения.

Случай страховой - событие, при наступление которого производится выплата страхового возмещения.

Собственность долевая - общая собственность нескольких лиц на имущество с установлением доли каждого из собственников. Участник долевой собственности вправе самостоятельно распоряжаться своей долей: продавать, отдавать в залог, завещать и т.д.

Собственность совместная - неделимая собственность, которая принадлежит нескольким владельцам и распоряжаться которой можно только с общего согласия всех владельцев.

Спрос - потребность в товарах и услугах на рынке, ограниченная действующими ценами и платежеспособностью потребителей.

Средства заемные - денежные средства, полученные предприятием или гражданином в виде ссуды на определенный срок на условиях возвратности.

Ссуда - передача денег или материальных ценностей одним участником договора займа другому на условиях возвратности и, как правило, за плату.

Ставка налога - величина налоговых начислений на единицу измерения налоговой базы.

Ставка процентная - величина платы за ссужаемые денежные или материальные средства, выплачиваемая заемщиком кредитору.

Ставка рефинансирования - процентная ставка, по которой Центробанк учитывает векселя и представляет кредиты коммерческим банкам.

Стоимость инвентаризационная - восстановительная стоимость строений, помещений и сооружений с учетом их износа. Определяется органами технической инвентаризации (БТИ).

Стоимость рыночная - текущая стоимость товаров, услуг, валюты и других ценностей, определяемая на основе соотношения спроса и предложения на рынке в определенный момент времени.

Субъект права - участник правоотношений (возможный или действительный)

Убыток - 1. выраженные в денежной форме потери, уменьшение материальных и денежных ресурсов в результате превышения расходов над доходами; 2. выраженный в денежной форме ущерб, причиненный одному лицу противоправными действиями другого.

Уровень жизни - совокупность условий жизни населения страны, соответствующих достигнутому уровню ее экономического развития.

Цена - денежное выражение стоимости товара.

Центробанк - государственное кредитное учреждение, обладающее правами регулирования денежного обращения и банковской сферы, выпуска банкнот, хранения официального золотовалютного запаса.

Подобные документы

Методика структуризации и анализа целей, основанная на взаимодействии системы со средой. Модификация методики структуризации целей и функций для систем, стремящихся к идеалу. Оценка составляющих структуры целей и функций с использование метода Pattern.

курсовая работа , добавлен 08.02.2016


Типы организационных структур. Принципы построения управленческих структур. Описание методик структуризации целей и функций. "Шахтный" принцип построения и модель усовершенствования системы управления медицинским предприятием, его бизнес-процессы.

курсовая работа , добавлен 16.06.2014


Сущность организационной структуры управления. Критерии структуризации дивизионального типа управления. Тенденции, перспективы развития конкуренции. Технология выбора и построения организационной структуры управления. Проведение организационных изменений.

курсовая работа , добавлен 02.09.2012


Формальное и вербальное описание организации ООО "Сектор". Изучение методики структуризации целей, основанной на взаимодействии со средой. Распределение обязанностей среди отделов. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры компании.

контрольная работа , добавлен 26.12.2014


Понятия, характеризующие строение организаций. Организационная структура управления. Разделение связей по ориентации на горизонтальные и вертикальные. Принципы структуризации. Связь типов организации и принципов построения организационных структур.

лекция , добавлен 25.02.2009


Подсистема саморазвития в бюджетной организации: элементы и компоненты, цели и задачи функционирования. Основные проблемы поиска оптимальной организационной структуры системы управления. Метод структуризации целей: сущность, задачи и объекты применения.

контрольная работа , добавлен 16.01.2012


Дерево решений – графическое представление процесса принятия решения, в котором отображаются возможные варианты решений, вероятности их наступления и платежи. Виды узлов и ветвей. Использование дерева решений для оценки кредитоспособности клиента.

презентация , добавлен 02.02.2012


Понятие проектирования организационных систем. Основные элементы структуры управления, формулирование целей организации. Методы проектирования организационных структур управления: аналогий, экспертный, структуризации целей, организационного моделирования.

контрольная работа , добавлен 06.01.2011


Дерево целей как один из самых эффективных методов планирования. Понятие "цель" и его взаимосвязь с понятиями целесообразности, целенаправленности, элементы их формулировки. Методические принципы построения целевой модели в виде древовидного графа.

контрольная работа , добавлен 01.12.2013


Определение миссии корпорации. Свойства и требования к целям. Анализ целей и организационных систем. Методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

Область применения метода структуризации вне зависимости от уровня управления можно разделить на две группы задач:

• 1) определение направлений развития (цели, мероприятия, ресурсы) отдельных социально-экономических систем (народное хозяйство, отрасль, территориально-производственный комплекс, объединение и т. д.);
• 2) решение отдельных конкретных проблем и задач (планирование межотраслевой научно-технической разработки, совершенствование сбыта и т. д.) в рамках улучшения работы социально-экономической системы.

Можно выделить следующие направления применения метода структуризации при принятии планово-управленческих решений, используемого параллельно с другими методами обоснования различных плановых и управленческих решений.

Во-первых, для ранжирования и определения приоритетности порядка и сроков разработки, внедрения, использования отдельных проектов, программ, мероприятий, задач и т. д. Применение метода структуризации для решения подобных задач дает возможность:

• определить наиболее важные направления исследований, разработок и других мероприятий по проектам и программам;
• выявить технические, технологические, экономические, организационные и другие трудности, возникающие в процессе достижения целей, оценить возможности преодоления этих трудностей; определить полный набор способов и методов достижения поставленных целей; установить относительную важность мероприятий по достижению целей.

Во-вторых, для выбора наилучших плановых работ с точки зрения обеспечения выполнения целей, стоящих перед каким-либо экономическим объектом того или иного уровня управления. Например, с помощью методики, приводимой ниже.

Метод структуризации улучшает качество планово-управленческих решений, принимаемых по разнообразным вопросам, поскольку его применение способствует конкретизации целей деятельности предприятий, объединений, других объектов народного хозяйства, что является одним из важнейших этапов в процессе подготовки решений.

В-третьих, применение метода структуризации в ряде случаев способствует выработке правильного подхода к определению затрат, необходимых для достижения какой-либо конкретной цели (программы, проекта и др.), причем речь идет не только о прямых, но и о сопряженных затратах. Этому способствует детализация и конкретизация функций планирования и управления, а также отдельных систем на их элементы.

Например, цель «развертывание производства легковых автомобилей нового типа» можно разбить на ряд подцелей, важнейшими из которых являются:

• 1) создание автомобильного производства;
• 2) развитие взаимосвязанных предприятий промышленности и транспорта;
• 3) создание новых мощностей по производству технологического и вспомогательного оборудования;
• 4) создание сети обслуживания и ремонта автомобилей;
• 5) коммунальное и жилищное строительство, и др.

Детализация первой подцели в ресурсном отношении дает возможность определить прямые затраты, а такая же детализация остальных подцелей - определить сопряженные, а следовательно, и полные затраты.

Применение метода структуризации помогает при составлении программ и планов сконцентрировать ресурсы на выполнении мероприятий, самых эффективных для достижения поставленных целей.

В-четвертых, для построения организационных структур управления различными экономическими объектами. Этот процесс начинается с определения и конкретизации целей данного объекта.

В-пятых, в программно-целевом планировании для выявления проблем, решать которые целесообразно путем разработки комплексных программ и определения их содержания (целей, стратегий, мероприятий по их достижению, требуемых ресурсов).

В-шестых, этот метод применяется также для получения новой информации в результате рассмотрения комбинаций идей, систем, проектов и др. (морфологический метод Цвикки ).

Отдельные примеры различных направлений применения метода структуризации приводятся в последующих материалах книги.

Метод структуризации позволяет даже при проведении только качественного анализа раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на каждом уровне «дерева взаимосвязей», выяснить взаимосвязи задач на разных уровнях.

Наиболее продуктивные результаты метод структуризации дает в науке и технике, где элементы «дерева научно-технических проблем» достаточно стабильны, и возможна их достаточно четкая структуризация. Они не так сильно подвержены влиянию изменения внешней среды (новые научно-технические открытия, существенно меняющие технические системы, происходят не так уж часто). В области экономики нет таких строго очерченных по структуре систем, влияние внешней среды здесь сказывается значительно сильнее.

Все это затрудняет применение метода структуризации в экономике, особенно при решении задач долгосрочного планирования и прогнозирования. По-видимому, наибольший эффект этот метод может дать при решении отдельных задач текущего и среднесрочного планирования на низших уровнях управления народным хозяйством (отдельные организации и предприятия).

Использование корректировки элементов и коэффициентов их относительной важности, обусловленных возникшими изменениями, позволяет существенно расширить возможности применения этого метода; увеличить сложность рассматриваемых систем и расширить горизонт прогнозирования и планирования.

Связи в дереве взаимосвязей устанавливают взаимозависимость между его отдельными элементами без их конкретной ведомственной принадлежности. В этом плане метод структуризации способствует повышению уровня координации, преодолению ведомственных барьеров, нахождению организационных взаимодействий, обеспечивающих успешное выполнение поставленных целей.

Важным вопросом практической реализации метода структуризации является соответствие дерева взаимосвязей иерархической организационной структуре, в рамках которой осуществляется выполнение поставленных задач. Однако на практике осуществить такую привязку трудно. Действительно, поставить в соответствие каждому элементу

«дерева взаимосвязей» организационный элемент не всегда возможно. Здесь практически всегда нарушается принцип однозначного соответствия, т. е. различные задачи, вытекающие из разных элементов «дерева взаимосвязей», выполняются в одном организационном подразделении или, наоборот, одна задача реализуется в нескольких подразделениях различных организационных структур, а интеграция их деятельности происходит на более высоком уровне управления. В этом отношении, видимо, более правильным будет говорить о таком соответствии для дерева мероприятий, а не для дерева целей. Действительно, каждое мероприятие должно иметь строгую адресную привязку, что нельзя сказать о функциональных целях. Например, за кем организационно закрепить такую функциональную цель, как «повышение материального благосостояния»? Ее выполнением занимаются различные органы управления. Обеспечить строгое взаимно-однозначное соответствие между данной целью и определенным элементом организационной структуры управления вряд ли возможно.

Дерево взаимосвязей является статической моделью, в то же время реальные социально-экономические процессы носят динамический характер. Можно предложить два подхода к учету динамического характера реальных процессов в методе структуризации. Первый подход заключается в построении для каждого временного интервала, на который делится какой-то рассматриваемый период времени, своего «дерева взаимосвязей», в котором предусматривается изменение состава целей и средств их достижения, а также их относительной важности.

Второй подход предполагает внесение корректировок в ранее построенное для определенного временного интервала «дерево взаимосвязей» в соответствии с постановкой новых целей и изменением условий их реализации. Частота корректировок должна обеспечивать выявление и своевременное включение в дерево взаимосвязей новых целей и задач, учет последних достижений науки и техники, изменений рыночных условий и потребностей, области применения выпускаемой продукции и многое другое.

Близкими с точки зрения используемых методов построения к «деревьям взаимосвязей» являются сетевые модели. Однако сходство между ними носит внешний характер, поскольку по своей сути и области применения это различные методы. «Деревья взаимосвязей» строятся для одного определенного момента времени, в то время как сетевые модели характеризуют процесс выполнения комплекса каких-то мероприятий, направленных на достижение определенных целей во времени. Дуги между вершинами в «дереве взаимосвязей» характеризуют отношения вида «входит в состав...». Дуги между вершинами в сетевых моделях управления характеризуют процессы, направленные на реализацию определенных мероприятий.

В отличие от «дерева взаимосвязей» сетевой график позволяет отобразить технологическую взаимосвязь всего комплекса работ в целом и его отдельных элементов, увязать входные и выходные параметры каждого элемента структуризируемого мероприятия, учитывая их соподчиненность, определить продолжительность каждого этапа и всего мероприятия в целом.

Сетевые модели управления следует использовать после построения «дерева взаимосвязей», когда определены и проанализированы цели и мероприятия по их достижению. Те мероприятия, которые на основе использования метода структуризации были включены в планы, в дальнейшем детализируются с помощью сетевой модели. Таким образом, сетевые модели дополняют «дерево взаимосвязей», позволяют детально проработать плановые задания. Для целей планирования они помогают ответить на вопросы: «Что нужно сделать? Когда работа будет выполнена? Кто в ней участвует?»

Чисто внешнее сходство «дерево взаимосвязей» имеет и с деревом решений, имеющим также древовидную структуру. Однако в этой структуре узлы обозначают точки принятия решений, а ребра - различные альтернативные варианты решений или условий внешней среды. Дерево решений применяется для выбора наилучшего варианта решения из ряда альтернативных вариантов с учетом вероятностей реализации различных условий внешней среды. Дерево решений может дополнять «дерево взаимосвязей» и использоваться для выбора лучшего варианта достижения поставленной цели из числа альтернативных, для того чтобы лучший вариант включить затем в «дерево взаимосвязей». В основе применения «дерева решений», как отмечалось выше, лежат динамическое программирование и теория статистических решений.

Логические аспекты метода структуризации особенно полезны при определении структуры различных решаемых задач, взаимосвязей и взаимоподчиненностей между ее элементами. Он может использоваться на начальном этапе решения разнообразных задач управления экономикой.

Более ограничены возможности применения в практической работе количественных оценок коэффициентов относительной важности. В отдельных случаях эти оценки могут быть сделаны на основе тех или иных аналитических методов (расчетов экономической эффективности, технико-экономического обоснования и т. д.). В других случаях они носят исключительно эвристический характер, вследствие чего их надежность, а следовательно, и степень доверия к ним существенно уменьшаются. Такими оценками следует пользоваться, если более строгие методы решения рассматриваемой проблемы отсутствуют или являются трудоемкими (недостаточно надежными).

Основные недостатки метода структуризации заключаются в отсутствии:

• 1) единых принципов построения деревьев взаимосвязей; каждый специалист - системный аналитик может предложить «свою» конструкцию «дерева», предназначенного для решения одной какой-то проблемы;
• 2) обратной связи, т. е. логических элементов, позволяющих обнаружить пропуски или ошибки в структуре «дерева взаимосвязей». Этот недостаток частично может быть преодолен путем систематического введения новых данных и пересмотра старых;
• 3) уверенности в объективности и надежности значений коэффициентов относительной важности, назначаемых экспертно;
• 4) однозначного перехода от дерева целей к рекомендациям по решению проблемы (определению организационной структуры, комплекса программ и т. д.).

Известное недоверие к методу структуризации объясняется также тем, что «деревья взаимосвязей», как правило, системные аналитики строят самостоятельно, без привлечения руководителей исследуемого объекта. Необходимо, как это уже указывалось, привлекать к работе по практическому применению метода структуризации лиц, принимающих решения.

Часть этих недостатков вызвана недостаточной разработанностью метода структуризации; другие недостатки являются общими для всех методов, в основе которых лежат экспертные оценки.

Очевидно, что при принятии управленческих решений большую пользу могут принести и приближенные эвристические оценки, лежащие в основе метода структуризации, что несравненно лучше полного отсутствия каких-либо оценок.

Рассмотрим методику планирования, основанную на структуризации проблем. В основе методики лежат следующие предположения.

1. Рассматривается некоторое множество мероприятий (экономических, технических, организационных, социальных), которое предлагается для реализации на данном экономическом объекте на протяжении планового периода.

Число мероприятий достаточно велико, и они достаточно сложны и разнородны, что делает практически невозможным их непосредственную оценку на основе расчета экономической эффективности, техникоэкономического обоснования и других подобных методов.

• 2. Выбор мероприятий для включения в план полностью зависит от руководителя экономического объекта.
• 3. Расходы на осуществление каждого мероприятия малы по сравнению с общими ресурсами, имеющимися в распоряжении руководства объектом.
• 4. Руководство объектом не имеет каких-либо ограничений при распределении выделенных ему ресурсов между отдельными мероприятиями.
• 5. Ресурсы, необходимые для реализации всех мероприятий, предлагаемых для включения в план, превышают объем выделенных ресурсов. Таким образом, существует возможность выбора мероприятий.
• 6. Условия реализации рассматриваемых мероприятий приблизительно одинаковы.
• 7. Возможно использование экспертов, которые могут квалифицированно оценить каждое мероприятие по четко сформулированным критериям.

При применении данной методики планирования каждое предлагаемое мероприятие оценивается с точки зрения его важности для достижения целей, поставленных перед объектом хозяйственного управления. Для этого строится дерево целей, последним уровнем которого являются рассматриваемые мероприятия. Затем по целевым критериям определяются коэффициенты относительной важности этих мероприятий.

Далее из числа предлагаемых плановых мероприятий (т. е. мероприятий, которые на протяжении планового периода могут быть обеспечены ресурсами и выполнение которых отвечает техническим возможностям их исполнителей) отбираются работы для включения в план, руководствуясь критерием «стоимость - важность». Здесь важность конкретной плановой работы характеризует коэффициент ее относительной целевой важности, а стоимость - затраты ресурсов, необходимых для выполнения работы.

При ранжировании работ по критерию «стоимость - важность» коэффициенты относительной важности отдельных работ CFQ, полученные с учетом важности элементов всех более высоких уровней дерева целей, делятся на стоимость этих работ (С,). Таким образом определяется

эффективность работ, приходящаяся на каждый рубль затрат--

Затем работы ранжируются в порядке убывания их эффективности на 1 рубль затрат, т. е. осуществляется упорядочение допустимых решений:

причем первому в этом ряду отношению присваивается 1-й ранг важности, а последнему, п-му отношению, N -й ранг важности.

При формировании планов выбираются работы в порядке установленных приоритетов, пока не исчерпываются все выделенные средства.

Иными словами, из п работ выбираются первые, наиболее предпочтительные М работ (М п) так, чтобы соблюдалось условие:

где i - номер работы в их упорядоченной последовательности;

С - суммарная стоимость ресурсов. Эти М работ и рекомендуются для включения в план.

Следует отметить, что рассмотренный подход к планированию является в существенной мере упрощенным, характеризующим скорее общее направление использования метода структуризации в планировании. Возможны и другие, более сложные, варианты данного подхода.

В частности, в случае существенно разных условий реализации рассматриваемых мероприятий следует учесть различие этих условий. Для этого необходимо провести дополнительную оценку мероприятий по критериям условий их реализации.

Пусть K iyc - суммарная оценка i-ro мероприятия по критериям условий их реализации; 0 K jyc 1. Порядок определения K iyc аналогичен определению коэффициентов относительной важности по целевым критериям. Окончательную оценку приоритетности реализации отдельных мероприятий получаем, используя формулу

Метод структуризации - логический подход к определению целей деятельности и наилучших путей их достижения. Он помогает проводить их всесторонний анализ и ранжировать с помощью количественных характеристик.

Этот метод дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях планирования и управления. К этому надо добавить еще преимущества, которые дает ясная картина взаимосвязей между задачами на разных уровнях. Все это значительно уменьшает возможность упустить из рассмотрения какие-либо важные факторы и взаимосвязи.

Структурные представления разного рода позволяют разделить сложную проблему с большой неопределенностью на более мелкие, лучше поддающиеся исследованию, что само по себе можно рассматривать как некоторый метод исследования, именуемый иногда системно-структурным. Методы структуризации являются основой любой методики системного анализа, любого сложного алгоритма организации проектирования или принятия управленческого решения.

В особую группу методов структуризации можно выделить методы типа "дерева целей".

Методы типа "дерева целей"

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые в конкретных приложениях называют подцелями нижележащих уровней, направлениями, проблемами, а начиная с некоторого уровня - функциями.

Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, объединений т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.

Ю.И. Черняк, обращаясь к методологии системного анализа для выполнения большой трудоёмкой работы по увязке общей цели со средствами её реализации путём декомпозиции целей, писал, что "она породила метод "Дерево целей", который является главным, если не единственным, инструментальным достижением системного анализа". В последующие годы метод "Дерево целей" получил большое распространение, потому, что он обладает такими неоспоримыми преимуществами, как универсальность по отношению к исследуемой системе и широту с точки зрения охвата этапов системного анализа.

В общем случае дерево целей может быть использовано:

1) в задачах анализа, например, для составления системного перечня работ по достижению поставленной цели, выявления причин неудовлетворительной работы исследуемой системы и др.;

2) в задачах управления - распределение ограниченных ресурсов по работам и исполнителям, разработка системы стимулов для согласования деятельности различных подсистем по достижению главной цели и других решений по управлению системой;

3) в задачах синтеза - для определения структуры данной системы, распределения полномочий (компетенции) по структуре и др.;

4) в задачах идентификации, то есть в процессе поэтапного перехода от качественного описания системы к её количественному описанию - выявление и уточнение требований (ограничений), накладываемых на систему со стороны соответствующих элементов внешней среды или самой системы, Определения системы, качество которой наиболее соответствует реальному объекту в заданных условиях. То есть, для перехода от цели-идеала к реальной цели, увязанной с ресурсами, необходимыми для ее достижения;

5) для выбора наилучшего алгоритма из нескольких, реализующих один закон функционирования системы.

Учитывая рассмотренную выше классификацию функций управления, для одной организации должно быть построено несколько деревьев целей по следующему содержанию управления: текущая деятельность, создание (реинжиниринг) и развитие текущей деятельности. Каждому из перечисленных видов управления свойственны такие горизонты управления как: оперативное управление (ОУ), тактическое управление (ТУ), стратегическое управление (СУ). Причем каждое построенное дерево целей должно учитывать все фазы управления: планирование, учет, контроль, анализ, регулирование. Тогда декомпозицию глобальной цели организации на девять деревьев можно графически представить следующим образом (рис. 2.5).

Каждое дерево целей в своем основании порождает соответствующий механизм управления.

Приведенную на рис.2.5 классификацию можно графически представить в другом альтернативном виде (рис.2.6).

Рис. 2.6. Альтернативный вид декомпозиции целей организации

Данное представление является сетевым и лучше отражает возможные взгляды различных людей на одно и то же множество сущностей (или информации о них). Например, технолог группирует оснастку по ее конструктивным особенностям: вид материала, тело вращения или нет, вид отверстий и т.д. На складе оснастки кладовщик оперирует другими признаками классификации: место хранения, вес, габариты и т.д. (рис.2.7)

Рис. 2.7. Две группировки одного множества сущностей

Отметим общие требования к построению дерева целей:

• цели всех уровней следует формулировать в терминах событий, а не в терминах работ;
• цели должны быть измеряемы;
• описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать её содержание и устанавливать степень или факт её достижения;
• при формировании главной цели должны быть учтены принуждающие связи социальной, экономической, политической и других сфер общественной системы;
• цели каждого уровня должны быть по возможности сопоставимы по своему масштабу и значению;
• по мере продвижения по дереву целей декомпозиция главной, затем функциональных целей приводит к объектным целям;
• для дерева целей, реализующего ряд этапов системного анализа, справедливы требования итеративного подхода к его построению.

Применительно к любой организации в результате построения дерева целей может быть получено описание целевых нормативов и механизмов (моделей процессов, элементов системы) функционирования организации в стратегической, тактической и оперативной сферах управления. Предметно данное описание отражается в организационно-методических документах: организационной структуре, классификаторах, должностных инструкциях, положениях, распоряжениях, описаниях компьютерных программ, схемах бизнес-процессов всех функций управления и т.д.

Успех в большой степени достигается за счет оперативного и продуманного использования каких-либо обстоятельств нашей жизни. В данном случае мы говорим об адаптации организации к среде обитания. Использования метода "Дерево целей" при существенных (проблемных) изменениях состояния среды позволяет адаптировать систему управления организации посредством корректировки целей и механизмов их реализации.

Работа по формированию, оценке альтернативных вариантов дерева целей (вариантов функционирования организации) и выработке рекомендаций по изменению системы управления является главной функцией стратегического управления организацией.

Методы портфельного анализа

Данные методы обеспечивают возможность некоторого логического структурирования и наглядность отображения проблем, относительную простоту представления результатов при использовании качественных критериев анализа.

Основаны на построении двумерных матриц, по одной оси которых фиксируются значения внутренних факторов (оценка конкурентоспособности подразделений организации), по другой - внешних (оценка перспектив развития рынка). С помощью этих матриц могут сравниваться друг с другом по ряду критериев темпы продаж, конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность и т.п.

Наиболее известной и универсальной является матрица И.Ансоффа со значениями осей, приведенными в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Матрица И.Ансоффа

Дальнейшим этапом развития портфельного анализа явились работы Брюса Хендерсона, основателя Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Осями первой матрицы БКГ были рост рынка/доля рынка, модель Портера, учитывающая факторы, наиболее значимые для конкурентной позиции предприятия.

В последующем на идеях матриц БКГ предложены трехмерные матрицы, оси которой образуют комплексные показатели: привлекательность рынка, конкурентная позиция предприятия, конкурентоспособность товара.

К методам портфельного анализа относят также SТЕР и SWОТ-анализ - модели для анализа факторов.

В теории систем SТЕР- и SWОТ-анализ соответствует двум этапам методики системного анализа - этапу формирования структуры целей и функций (на основе выделения социальных, технологических, экономических и политических составляющих, определяемых аббревиатурой SТЕР) и этапу оценки составляющих этой структуры с точки зрения сильных, слабых сторон, возможностей и угроз (SWОТ-анализ).

Методы кластерного анализа

Методы кластерного анализа обеспечивают группировку множества информации в соответствии с выбранными аспектами классификации, мерами тесноты связей элементов. Задача кластер-анализа состоит в выяснении по эмпирическим данным, насколько элементы "группируются" или распадаются на изолированные "скопления", "кластеры" (от cluster (англ.) - гроздь, скопление). Иными словами, задача кластерного анализа - выявление естественного разбиения на классы, свободного от субъективизма исследователя, а цель - выделение групп однородных объектов, сходных между собой, при резком отличии этих групп друг от друга .

Кластерный анализ применяется в маркетинге для сегментации конкурентов и потребителей. В менеджменте для разбиения персонала на различные по уровню мотивации группы, для классификации поставщиков, для выявления схожих производственных ситуаций, при которых возникает брак. В медицине данный метод используется для классификации симптомов, пациентов, препаратов. В социологии для разбиения респондентов на однородные группы. Кластерный анализ хорошо зарекомендовал себя во всех сферах жизнедеятельности человека. Большое преимущество методов кластерного анализа заключается в том, что он работает даже тогда, когда данных мало и не выполняются требования нормальности распределений случайных величин и другие требования классических методов статистического анализа.

Поясним суть кластерного анализа, не прибегая к строгой терминологии: допустим, Вы провели анкетирование сотрудников и хотите определить, каким образом можно наиболее эффективно управлять персоналом. То есть Вы хотите разделить сотрудников на группы и для каждой из них выделить наиболее эффективные рычаги управления. При этом различия между группами должны быть очевидными, а внутри группы респонденты должны быть максимально похожи.

Для решения задачи предлагается использовать иерархический кластерный анализ. В результате мы получим дерево, глядя на которое мы должны определиться на сколько классов (кластеров) мы хотим разбить персонал. Предположим, что мы решили разбить персонал на три группы, тогда для изучения респондентов, попавших в каждый кластер получим табличку следующего содержания, табл.2.2:

Таблица 2.3

Разбиение персонала на группы

В первом столбце таблицы расположен номер кластера - группы, данные по которой отражены в строке. Например, первый кластер на 80% составляют мужчины. 90% первого кластера попадают в возрастную категорию от 30 до 50 лет, а 12% респондентов считает, что льготы очень важны. И так далее.

Попытаемся составить портреты респондентов каждого кластера. Первая группа - в основном мужчины зрелого возраста, занимающие руководящие позиции. Социальный пакет (медицина и льготы) их не интересует. Они предпочитают получать хорошую зарплату, а не помощь от работодателя. Группа два наоборот отдает предпочтение социальному пакету. Состоит она, в основном, из людей "в возрасте", занимающих невысокие посты. Зарплата для них безусловно важна, но есть и другие приоритеты. Третья группа наиболее "молодая". В отличие от предыдущих двух, очевиден интерес к возможностям обучения и профессионального роста. У этой категории сотрудников есть хороший шанс в скором времени пополнить первую группу.

Таким образом, планируя кампанию по внедрению эффективных методов управления персоналом, очевидно, что в нашей ситуации можно увеличить социальный пакет у второй группы в ущерб, к примеру, зарплате. Если говорить о том, каких специалистов следует направлять на обучение, то можно однозначно рекомендовать обратить внимание на третью группу .