Структура информационной системы в управленческой деятельности менеджера. Общие черты управленческой деятельности. Функциональные организационные структуры

Разделение труда в любом обществе идет по двум различным направлениям:

1. горизонтальное разделение , которое дифференцирует весь объем труда, выполняемый организацией, на отдельные «порции», задания, выдаваемые индивидами или группам (отделам). Каждое задание соответствует количеству индивидов в группе, а каждая индивидуальная «порция» - их трудоспособности, трудовым навыкам, целям организации.

2. вертикальное разделение труда возникает из необходимости координации работы индивидов и групп.

Социальное управление – это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.

По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально. Отсюда необходимость выделения управленческой деятельности. Даже в отдельной организации для ее четкого функционирования управленческая деятельность должна быть отделена от других видов труда. Более того, создание крупных организаций только тогда стало возможным, когда управленческая деятельность, управленческие структуры были четко отделены от технических, коммерческих, других структур, производящих продукцию данной организации.

Американский социолог П. Друкер считает, что управление = это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Именно управление – характерный признак организации, т.е. наличие управления, а также структуры и цели превращает социальную группу в организацию. Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей.

Появляется наука, которую стали называть менеджментом – это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством организации.

Структура управления зависит от масштаба организации, наиболее разветвленная структура конечно у таких организаций, как церковь или армия. К примеру, в армии РБ – 9 уровней управления и 20 рангов. Структурирование управления может осуществляться как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления .

Существует три уровня управления, на каждом из которых существуют свои управленческие особенности. Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Для их работы важна информация о достижении поставленных целей, результаты анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на них, различные плановые показатели. На среднем уровне управления (это начальники конкретных отделов) формируется оперативная стратегия реализации долгосрочных целей развития организации, так как работники этого уровня управляют конкретными направлениями деятельности организации. На низшем уровне управления оказываются работники, непосредственно обеспечивающие выполнение планов, реализацию заданной стратегии. Это мастера цехов, смен и др. В их подчинение находятся первичные группы работников.

Т. Парсонс также выделяет три категории руководителей в зависимости от функций, выполняемых ими в организации:

1.) на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работ без срывов;

2.) на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;

3.) на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, т.е. адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу).

Практика показывает, что трехзвенная схема управления наиболее эффективная.

Для понятия социального управления очень важно правильно определить его функции или роли. Так социолог Г. Минцберг выделил десять функций:

1. главный руководитель, т.е. символический глава организации;

2. лидер, т.е. ответственный за мотивацию, стимулирование активности подчиненных, набор и подготовку работников;

3. связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации;

4. «приемник информации» - своего рода «нервный центр». К нему поступает вся внешняя и внутренняя информация, которую он использует в интересах дела;

5. распространитель информации – передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию;

6. представитель – передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;

7. предприниматель – изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты;

8. устраняющий нарушения – корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации;

9. распределитель ресурсов;

10. ведущий переговоры.

Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание, отмечает Г.Минцберг. все роли он дифференцирует по трем категориям:

1.Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1-3).

2. Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра информации (роли 4, 5, 6).

3. Роли, связанные с принятием решения (роли 7-10).

Основателем классической или административной, школы управления был руководитель крупной французской компании по добыче угля Анри Файоль . Представители этой школы поставили своей целью создание универсальных принципов управления, которые должны были прояснить два аспекта:

1.) разработка рациональной системы управления организацией;

2.) построение структуры организации и управления работниками, т.е. практическая реализация рациональных схем и принципов.

А.Файоль в результате своей теоретической и практической деятельности сформулировал 14 принципов управления : разделение труда; полномочия и ответственность4 дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение; централизация; скалярная цепь (единый управленческий сигнал от высшего звена к низшему)4 порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива; корпоративный дух.

Эти принципы и составляют основу классической школы управления.

Кроме совокупности взаимосвязанных ролей управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать как процесс , заключающийся не в одновременной, а в последовательной реализации управленческих функций – планирование, организация, мотивация и контроль. В таком случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью.

4. Стили управления .

Стили управления (лидерства) как социологическая проблема изучается с начала 20 в. В настоящее время разработано несколько методологических подходов к исследованию стилей управления.

Подход с позиции личных качеств ставит целью выявить свойства и личностные характеристики выдающихся людей, руководителей. Согласно личностной теории лидерства («теория великих людей») такими качествами, как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, обладают большинство лидеров.

С точки зрения поведенческого подхода эффективность руководства определяется не столько личными качествами, сколько манерой поведения руководителя, его отношениями с подчиненными. Но более поздние исследования стилей руководства привели к выводу, что и манера поведения руководителя, для того чтобы руководство было эффективным, должна меняться в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход изучает стили руководства в конкретных ситуациях, т.е. при различных отношениях между руководителями и руководимыми и различных условиях управления, создаваемых средой.

Одним из первых исследовал эффективность стилей руководства Курт Левин (1939). Он изучал эффективность работы 10-летних мальчиков, распределенных по различным группам, во главе которых стояли взрослые руководители, придерживающиеся различных стилей руководства. Он сформулировал и описал следующие стили управления:

· демократический стиль предусматривает разделение власти и участие в управлении подчиненных, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется между ними;

· либеральный стиль подразумевает минимальное участие руководителя в управлении, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Левин обнаружил, что авторитарные руководители добиваются выполнения большего объема работы, чем демократичные. Более поздние исследования не смогли до конца подтвердить выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высокую продуктивность, но при этом показали, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при демократическом руководстве.

Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (1960) назвал предпосылки авторитарного руководства «теорией Х» Вот основные постулаты этой теории:

· люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы;

· больше всего люди хотят защищенности;

· чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Из этих положений вытекает, что автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает им свободы принятия решения, он плотно руководит всей работой и, чтобы обеспечить ее выполнение, может оказывать психологическое давление, угрожать. Представления демократического руководителя Д. Макс-Грегор назвал «теорией У».

Дальнейшая дискуссия социологов, социальных психологов, специалистов по менеджменту дополнила эти теории.

Р. Лайкерт вывел 4 базовые системы стилей руководства:

· Ситуация 3: консультативно-демократическая . Руководитель оказывает значительное, но не полное доверие и выслушивает мнение подчиненных. Он использует двухстороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».

· Система 4: демократическая. Эта система основана на участии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения руководителя и подчиненного дружеское и доверительное. Общение двухстороннее, иногда не традиционно-иерархическое. Этот стиль адекватно описывает теория «У». По мнению Р.Лайкерта, наиболее действенная теория управления.

Самым эффективным стилем руководства является адаптивный или тот, который Крис Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность , так как он помогает менять должности, т.е. делать карьеру снизу вверх или переходить:

· Из подразделений со структурированными задачами в подразделения с неструктурированными задачами;

· Из подразделений с высокой ответственностью в подразделения с низкой ответственностью;

· Из организаций, расположенных в одной субкультурной среде, в организации другой субкультуры или культуры страны.

Таким образом, руководитель должен научиться пользоваться разными стилями и применять их в зависимости от создающихся условий, вырабатывать то, что называется адаптивным стилем, или стилем, ориентированным на реальность.

4. Статистический сборник Республики Молдова.

BASIC DIRECTIONS RESTRUCTURING OF BRANCH OF PLANT GROWING IN REPUBLIC MOLDOVA

N. Mokanu, the candidate of economic sciences, the docent of Moldavian State Agrarian University

Annotation. Prime objective of work is development of theoretical and methodological bases of process of restructuring of agrarian sector and a countryside as a whole, Carried out in conditions of market attitudes, predominances of a private property over manufacture and focused on the most advanced achievements European Economic Cosociety in the given area of economic activities.

The keywords: agrarian sector, a countryside, a cost chain, integration, restructuring, risks, corporate sector, monetary streams, methodology of modelling of the integrated systems

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ИХ РОЛЬ В ИНТЕНСИФИКАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

А. В. Павлов, директор ООО «Новая Лысковская трикотажная фабрика» к.э.н., доцент кафедры «Организация и менеджмент» НГИЭИ

Аннотация. В статье рассмотрены общие проблемы повышения эффективности управленческой деятельности, качества исполнения управленческих решений, организационные структуры управления и их влияние на результаты производственной деятельности, предложены пути повышения эффективности процессов управления.

Ключевые слова: процесс управления, потоки информации, организационная структура, эффективность производства, управленческий фактор, информационный потенциал.

В настоящее время в нашей стране много говорится о роли управления и необходимости повышения его эффективности. Однако, несмотря на обширный поток информации данного рода, многие предприятия оказываются неспособными решить эти проблемы. Одной из главных причин сложившейся ситуации, наряду с нехваткой различного вида ресурсов, неплатёжеспособностью дебиторов и т.п. является неспособность руководителей рационально организовать процесс управления, правильно спроектировать организационную структуру управления, потоки информации, эффективно использовать своё рабочее время.

Актуальность этой проблемы обусловлена следующими причинами. Во-первых, ростом значимости управленческого фактора в повышении эффективности производства, требующего более полного использования организационного и информационного потенциала. Во-вторых, необходимостью интенсификации управленческой деятельности на базе роста производительности управленческого труда. В-третьих, существенным ростом требований к качеству управления. В-четвёртых, и это особенно важно, значительным увеличением информационной нагрузки на управленческий персонал. В-пятых, усложнением самого процесса управления, вызванного в свою очередь усложнением организационной структуры и значительным увеличением информации, поступающей на предприятие.

Современное промышленное предприятие представляет собой сложную производственную систему организационного типа. Последнее означает, что её функционирование определяется поведением людей в этой системе

в процессе производства. В современных условиях, когда система управления производством на промышленных предприятиях значительно усложнилась, когда существенно выросло число структурных единиц со своими целями и задачами, возникла реальная опасность инерционности системы и дублирования функций, что не может не сказаться на скорости и качестве исполнения управленческих процессов, а, следовательно, на результатах деятельности предприятия. Поэтому необходимо - чётче разграничивать функции каждого управленческого звена, определять принцип взаимосвязей и взаимоотношений между ними.

Важной проблемой организации управления является создание эффективной организационной структуры управления предприятием. При этом организационная структура управления является одним из основных факторов, существенно влияющих на сложную и динамическую работу всего предприятия. Тем не менее руководителю не следует целиком сосредотачиваться только на структуре, что часто происходит на практике. Эту проблему необходимо постоянно рассматривать в комплексе с другими, например, регистрацией и передачей информации. При проектировании организационной структуры руководитель должен помнить, что эффективная организационная структура не должна допускать потерь и ошибок, обеспечивать удовлетворение от работы, иметь чёткие линии подчинённости, позволять подчинённым принимать участие в решении проблем, придавать уверенность в будущем и представлять определённый статус и возможности для служебного роста. К созданию такой структуры управления должен стремиться каждый управляющий высшего звена предприятия и руководитель каждой функциональной службы этого предприятия. Для этого руководитель должен определить цели, задачи, приоритеты и именно на их основе создавать организационную структуру управления,

а не наоборот - подгонять цели и задачи под существующую структуру. На одном из предприятий, на котором проводились исследования, руководство разработало программу выхода из кризисного состояния. Перед предприятием ставилась цели - увеличить объём производства продукции за два года в 10 раз и одновременно при этом активно проводить политику экономии ресурсов. В организационной структуре были сделаны следующие изменения. Во-первых, с целью экономии затрат отдел снабжения был почти полностью сокращён, а оставшийся работник стал напрямую подчиняться не коммерческому директору, а директору по производству. Как следствие всего этого, начались сбои в обеспечении производства сырьём и материалами, конфликты между коммерческим директором и директором по производству по поводу того, что, сколько и когда выпускать. Во-вторых, с целью увеличения объёма продаж выпускаемой продукции в отдел сбыта было дополнительно принято 4 новых работника. Отдел маркетинга, который должен был бы изучить положение предприятия на рынке, возможности рынка и т.д. и прочих служб (например, информационно-аналитический отдел и др.) не был создан. В результате предприятие накопило большие запасы готовой продукции на складе. Таким образом, руководство не только не смогло грамотно поставить цели перед предприятием, но и не сумело провести (а можно сказать и не проводило) необходимые для их выполнения изменения в организационной структуре предприятия.

П. Дракер видит три способа определения типа организационной структуры, требующейся для конкретного предприятия: анализ деятельности, анализ решений и анализ связей. Действительно, только тщательно проанализировав деятельность предприятия, управляющий может определить, какую работу необходимо проделать, как отдельные виды работ могут быть объединены и каким обра-

зом в организационной структуре должен быть отражён каждый вид деятельности. Анализ решений помогает определить, какого рода решения нужно принять, какую часть организационной структуры и какое участие в их осуществлении должен принять каждый управляющий. Анализ связей должен помочь в определении того, какой вклад в осуществление программ должен внести каждый из руководителей, совместно с кем он должен действовать и каков должен быть вклад других управляющих. Проведя такой анализ, руководитель может выбрать определённый вид организационной структуры.

В теории и практике управления промышленными предприятиями находят применение следующие организационные структуры управления: линейные, функциональные, линейно-штабные или линейно-функциональные, программно-целевые структуры (проектные, матричные и т.п.). Каждая структура управления обладает определёнными преимуществами и недостатками, причём выбор её диктуется конкретными условиями предприятия.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка - старший мастер - мастер. Линейная структура впервые возникла в армии Древнего Рима более двух тысяч лет назад и имела широкое распространение на промышленных предприятиях в конце прошлого века.

Преимущество этого типа структуры заключается в простоте и дешевизне. Однако она имеет большой недостаток, заключающийся именно в том, что руководитель каждого отдела должен обладать разнообразными знаниями, иметь богатый опыт и охватывать все стороны дея-

тельности, так как он не пользуется помощью специализированных отделов для выполнения определённых функций. По этой причине линейная организация может быть применена только на предприятиях с несложной деятельностью или, этот тип структуры эффективен только для мелких предприятий.

Сегодня линейная система организации значительно менее распространена, чем в прошлом. В условиях, когда сложность и масштабы деятельности предприятия возросли, стала ощутимой необходимость создания функционального аппарата, который взял бы на себя выполнение специализированных функций.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений, как правило, строится по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У. Тейлором в начале двадцатого века.

При этой системе каждый из руководителей функциональных отделов непосредственно даёт производственным отделам распоряжения по вопросам, касающимся их специальности.

Преимущество этой системы заключается в том, что благодаря существованию отделов, специализирующихся на определённых функциях, она обеспечивает выполнение соответствующих функций на высоком качественном уровне, что невозможно в случае линейной организации. Недостатки функциональной структуры заключаются в том, что она предполагает существование большого коли-

чества отделов, что ведёт к удорожанию аппарата. Другой, чрезвычайно важной отрицательной чертой, является существование многих иерархических линий, посредством которых отдаются распоряжения производственным отделам, вместо одной единственной линии, как это бывает при наличии линейной структуры. При таких обстоятельствах исполнители могут получать иногда противоречивые распоряжения, ведущие к дезорганизации производства.

Функциональная структура является мало распространённой и имеет скорее теоретическое и историческое, нежели практическое значение.

По этим причинам, как компромисс между двумя системами - линейной и функциональной - возник новый способ организации, называемый линейно-функциональной структурой.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Она реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично.

Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (чёткие связи подчинённости, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Она возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве с появлением специалистов. Линейно-функциональная структура является наиболее распространённой, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчинённости, а на верхних - функциональные.

Правильное сочетание линейного и функционального руководства в системе управления - важная задача при построении структуры управления.

К недостаткам линейно-функциональной системы относят:

Число и сложность деловых связей заметно возрастает по сравнению с чисто линейной организацией;

Каналы коммуникаций могут оказаться переполненными информацией, необходимой для координации линейных и штабных элементов, что снижает оперативность в управлении;

Рост управленческих расходов, нарушение баланса между управленческими расходами и масштабами деятельности.

Для промышленных предприятий функционирующих в стабильном режиме, то есть наладивших производство серийной и массовой продукции, развивающихся равномерно, не испытывающих серьёзных воздействий со стороны внешней среды, горизонтальные связи устанавливаются на относительно долгий период и их регулирование обычно не нуждается в существенном вмешательстве вышестоящих органов управления. В этих условиях линейнофункциональная структура является достаточно эффективной. Вместе с тем при возникновении ситуаций, нестандартных для деятельности данного промышленного предприятия, требующего специального подхода к принятию решений и привлечения для этой цели специалистов различных служб, стабильность функционирования производственного объекта может быть нарушенной. К таким ситуациям относятся, например, переход на выпуск существенно новой продукции, коренное изменение технологии, тех-

ническое перевооружение, реконструкция, целевая переориентировка, решение оригинальных или особо сложных конструкторских, технологических, экономических задач. Их возникновение требует существенного перераспределения сложившихся горизонтальных связей или формирования их в новых вариантах. В таких условиях приобретает принципиальное значение создание гибкой и динамичной системы межфункциональной координации управленческих работ, направленной на объединение разнохарактерных и разнородных усилий отдельных звеньев управления производственным объектом в единую программу, осуществление которой подчинено достижению определённой конкретной цели.

Успешное решение такого рода задач может быть достигнуто в условиях своеобразных организационных структур управления, которые кооперируются с линейнофункциональными структурами, дополняют их, но не идентичны им. Такие структуры управления в соответствии с их назначением и формами функционирования получили название программно-целевые.

Как известно, основная особенность линейнофункциональных структур управления состоит в том, что они ориентированы на согласованное управление всеми сторонами деятельности каждого относительно самостоятельного производственно-хозяйственного объекта - цеха основного или вспомогательного производства, отдела материально-технического снабжения и др. В отличие от линейно-функциональных программно-целевые структуры создаются для управления осуществлением реализации какой-либо специальной задачи или группы задач, выходящих по своему содержанию за пределы обычной, стандартной деятельности всех или группы подразделений управляемого объекта и непременно предусматривающей достижение определённой нестандартной цели.

Учитывая, что программно-целевые структуры управления конструируются и фактически действуют в рамках сложившихся линейно-функциональных структур, имеющиеся вертикальные связи руководства и подчинения сохраняются. Таким образом, связи управленческих подразделений, как и отдельных лиц управленческого персонала, по поводу осуществления целевых программ со всеми подразделениями и исполнителями, входящими в линейно-функциональную структуру, являются, прежде всего, функциональными. Это обеспечивает единство распорядительства со стороны руководителей управляемого объекта по поводу выполнения как обычных планов, так и специальных целевых программ. Единство распорядительства в свою очередь делает работу управляемого объекта более устойчивой, менее подверженной влиянию внешней среды.

Программно-целевые организационные структуры начали применяться в начале 50-х годов в США и СССР для реализации атомных и космических проектов, а затем получили распространение в крупных международных компаниях.

Процесс развития организационных структур управления, рассмотренный выше, свидетельствует о том, что на промышленных предприятиях наблюдается процесс усложнения системы управления, вызванный развитием производства. Совершенствование организационных, а следовательно, информационных структур управления, должно быть направлено в первую очередь на улучшение качественных и количественных характеристик управления, на интенсификацию самого процесса управления.

В последние годы совершенствование структур управления носило преимущественно количественный характер - наслоение новых подразделений при появлении новых проблем, функций управления. Это привело к тому,

что на многих предприятиях одной и той же функцией занимается несколько подразделений, каждое из которых стремится к самостоятельности и зачастую решает одни и те же вопросы. Последствия такого разрознённого, замкнутого формирования функциональных служб производства дают о себе знать. В погоне за самостоятельностью функциональные службы подчас забывают об интересах главных служб производства, на которые они, собственно и должны работать. Всё это вместе взятое приводит к тому, что на предприятиях появляется неоправданно громоздкий штат, главная слабость которого в неполной загрузке и в отсутствии квалифицированной координации.

Одним из основных признаков оптимальной структуры управления является наименьшее число ступеней и звеньев, так как это ведёт к сокращению времени для прохождения информации и к снижению затрат на содержание управленческого персонала. Благодаря этому системы управления легче поддаются контролю, сокращаются пути прохождения информации и время для принятия решений. Чем меньше иерархических уровней в структуре управления, тем меньше возможностей для распыления ответственности. Поэтому определение состава и взаимосвязей линейных и функциональных звеньев управления, числа ступеней является одной из главных задач при разработке организационной структуры управления.

Таким образом, все вышеперечисленные и многие другие проблемы, связанные с организационной структурой управления заметно снижают эффективность управления. При этом под эффективным управлением понимается такое управление, при котором предприятие оптимальным образом (с точки зрения затрат времени, трудовых, материальных ресурсов и прочих затрат) достигает поставленных целей (увеличения объёма продаваемой продукции, увеличения прибыли от реализации, выпуска нового вида

продукции, открытия нового производства, уменьшения затрат и т.д.), обеспечивая при этом условия для непрерывного собственного развития.

Усложнение управления требует активного усовершенствования организационной структуры с целью интенсификации процесса управления. Руководитель должен понимать, что от того, насколько оптимально построена организационная структура предприятия, зависит эффективность функционирования информационной структуры, процесса принятия управленческих решений. Следовательно, для того, чтобы интенсифицировать процесс управления на предприятии, необходимо в первую очередь усовершенствовать организационную и информационную структуру управления, то есть сделать их более эффективными.

Исследования специалистов и собственные исследования показали, что на современном этапе руководители понимают, что для того, чтобы решить проблемы, стоящие перед предприятием, необходимо увеличить производительность управленческого труда. То есть, другими словами, увеличить количество принимаемых в максимальной степени безошибочных управленческих решений в единицу времени. Но для этого руководитель должен располагать в момент принятия решения информацией высокого качества, которое должна обеспечить эффективно функционирующая информационная структура, обеспечивающая информационный обмен на предприятии.

Организационная структура предопределяет количество служб и отделов на предприятии, а следовательно, предопределяет и информационные связи между ними, общее количество этих связей, скорость прохождения информации по информационным каналам. Таким образом, организационная и информационная структуры управле-

ния определяют уровень интенсивности управленческой деятельности на промышленном предприятии.

Безусловно, сегодня самый ценный вид товара -информация. Потребительная стоимость данного товара вытекает из основополагающей роли информации для осуществления процессов управления, а стоимость выражается в затратах, произведённых на её сбор, обработку передачу. Информация - внутренний товар любого промышленного предприятия и качество этого товара должно постоянно расти, если руководитель заинтересован в увеличении эффективности управления. Но как было отмечено выше, количество информации на предприятии постоянно увеличивается, поэтому при разработке информационной структуры необходимо учитывать принцип управления на основе «информации об отклонениях». Его суть заключается в том, что руководитель должен получать лишь только ту информацию, которая требует принятия решения и когда она несёт в себе сведения о необходимости внесения изменений в состояние объекта управления, направленных на уменьшение неопределённости этого состояния, на снижение уровня энтропии. Таким образом, процесс управления заранее предполагает возможность рассогласований в управляемом объекте, без которых бессмысленно говорить об управлении. Но поскольку потребность в управлении возникает всякий раз, когда поступает информация об отклонениях, то, следовательно, чем чаще она появляется, тем сложнее функции управляющего органа.

Таким образом, необходимость интенсификации процесса управления порождает у руководителей потребности в информации высокого качества и в ускорении информационного обмена на предприятии, что в свою очередь влечёт за собой усложнение и дальнейшее совершен-

ствование организационной и информационной структуры управления.

ORGANIZATIONAL BOTH INFORMATION STRUCTURES OF OPERATION OF BUSINESS AND THEIR ROLE IN THE INTENSIFICATION OF MANAGERIAL PROCESS

А. V. Pavlov, director of« New Lyskovsky knitting factory », the caadiddte of eeconmic ssiencce, the ddcent of NGIEI

Annotation. In article the general problems of increase of efficiency of administrative activity, workmanship of administrative decisions, organizing structures of management and their influence on results of industrial activity are considered, ways by efficiency of managerial processes are offered.

Keywords: managerial process, streams of information, organizational structure, production efficiency, the administrative factor, information potential.

ФОРМИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОКОНСУЛЬТАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ В АПК

Т. В. Рогожина, соискатель НГИЭИ

Аннотация. В данной статье рассмотрено формирование информационно-консультационной службы в АПК. Выявлена необходимость создания информационноконсультационной службы АПК. Отмечена актуальность информационно-консультационной деятельности в агропромышленном комплексе страны.

Ключевые слова: информационная деятельность, консультации, консультационные центры.

Функциональная структура управления строится на функциях управления деятельностью. В управлении государственными органами важнейшее место занимают функции управления, так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Поэтому разработку организационных структур управления, применение методов и технических средств управления, подбор, подготовку и расстановку кадров следует осуществлять с учетом состава и конкретного содержания функций управления. Функция управления – сложный вид деятельности, с помощью которой субъект управления оказывает воздействие на управляемый объект с целью достижения определенных результатов.

Признаки функций управления: объективность, конкретность, целенаправленность, стабильность и повторяемость, обособленность и самостоятельность, составная, специализированная часть управленческой деятельности, единство и однородность содержания.

Структура функций управления:

1.функция планирования деятельности

2.функция организации выполнения планов

3.функция регулирования реализуемых процессов.

Планирование деятельности объекта управления предполагает определение целевой функции управления, формулирование этапов работы и промежуточных результатов, приближающих объект управления к запланированной цели. В ходе процесса планирования руководство определяет цели и сообщает их членам организации.

Организация - совокупность действий по подготовке к реализации утвержденного плана.

Регулирование - набор действий руководителей по обеспечению запланированного порядка осуществления управляемого процесса, включающих: учет результатов деятельности; контроль количественных и качественных характеристик результатов труда; сравнение результатов с запланированными параметрами; выявление причин несоответствий; разработку и реализацию корректирующих действий; разработку и реализацию предупреждающих действий; применение мер поощрения персонала за качественные результаты работы.

управ -непрерыв,инф-й процесс взаимодействия на сотрудников там.орг.,обесп-ий их целенаправ-ое поведение при измен-ся внеш.,внутр.усл.,путем принятия и реализации управ-их реш. Об.-препемещ.тов. чз там.гр.гос-ва,коалиции гос-в,имеющих общую там.гран. Предмет -обще.отнош.,возник-е в св.с перемещ.тов.чз там.гран. Суб .: там.сист.гос-в или коалиции,им.общ.там.гр; ОГВ,гос-ва или коал.,взаимод.с выделенной там.сист; внутренние товаропроиз.;потребители;уч-ки ВЭД. =Суб.упр- все руковод.,имеющие полномоч.принимать управ.реш.,давать поруч.подчиненным сотрудникам и коллективам и треб.их выполнения,т.е. все эл-ты т подсист.там.поста,таможни,осущ-ие целенаправ-ое возд.Об.упр .-исполнители реш,приказов управдяющей подсистемы,специалисты там.дела,там.кол-вы,организац-ые структуры.,технолог-ие там.процедуры,все виды д-ти по осущ-ию ф-ий,возлож-х на там.орг.

70. Цель, сущность и содержание управления таможенной деятельностью.Управление таможенной деятельностью – деятельность, направленная на воздействие полномочным субъектом управления на порядок осуществления таможенного дела в РФ, а также его развитие и совершенствование. Цель : воздействовать на структурные подразделения (исполнители) таможенной сферы для получения наиболее эффективного результата, выраженного в: соблюдении порядка осуществления таможенного дела; соблюдении законодательства в данной сфере; совершенствовании порядка осуществления таможенного дела и т.д. Иные цели: защитная, экономическая, социальная. Содержание : выработка определенной политики, в соответствии с которой управление будет осуществляться теоретически, а также создание системы администрирующих органов, посредством которых эта деятельность будет реализовываться на практике. Система управления : 1. механизм управления; 2. структура управления; 3. процесс управления; 4. механизм совершенствования системы управления.

Основные функции :

Осуществление таможенного оформления и таможенного контроля, создание условий, способствующих ускорению товарооборота через таможенную границу;

Взимание таможенных пошлин, налогов, антидемпинговых, специальных и компенсационных пошлин, таможенных сборов, контроль правильности исчисления и своевременности уплаты указанных пошлин, налогов и сборов, принятие мер по их принудительному взысканию;

Обеспечение соблюдения порядка перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу;

Обеспечение соблюдения установленных в соответствии с российским законодательством о государственном регулировании внешнеторговой деятельности и международными договорами Российской Федерации запретов и ограничений в отношении товаров, перемещаемых через таможенную границу;

Обеспечение в пределах своей компетенции защиты прав интеллектуальной собственности;

Борьба с контрабандой и иными преступлениями, административными правонарушениями в сфере таможенного дела, пресечение незаконного оборота через таможенную границу наркотических средств, оружия, культурных ценностей, радиоактивных веществ, видов животных и растений, находящихся под угрозой исчезновения, их частей и дериватов, объектов интеллектуальной собственности, других товаров, а также оказание содействия в борьбе с международным терроризмом и пресечении незаконного вмешательства в аэропортах России в деятельность международной гражданской авиации;

Осуществление в пределах своей компетенции валютного контроля операций, связанных с перемещением товаров и транспортных средств через таможенную границу, в соответствии с российским законодательством о валютном регулировании и валютном контроле;

Ведение таможенной статистики внешней торговли;

Обеспечение выполнения международных обязательств Российской Федерации в части, касающейся таможенного дела, осуществление сотрудничества с таможенными и иными компетентными органами иностранных государств, международными организациями, занимающимися вопросами таможенного дела;

Осуществление информирования и консультирования в области таможенного дела, обеспечение в установленном порядке государственных органов, организаций и граждан информацией по таможенным вопросам;

Проведение конкурсов и заключение государственных контрактов на выполнение научно-исследовательских работ в области таможенного дела.

К обеспечивающим функциям таможенных органов относятся:

Кадровая деятельность;

Финансовая, бухгалтерская деятельность;

Психолого-воспитательная деятельность и социальное обеспечение;

Материально-техническое обеспечение;

Развитие таможенной инфраструктуры, капитальное строительство и др.

Цели таможенной службы Российской Федерации в 2014 году :

1) формирование поступления доходов в федеральный бюджет;

2) создание благоприятных условий для привлечения инвестиций в российскую экономику;

3) повышение эффективности межведомственного информационного взаимодействия;

4) сокращение сроков совершения таможенных операций, упрощение порядка их совершения;

5) оптимизация процедур декларирования и выпуска товаров с использованием информационных таможенных технологий;

6) обеспечение результативности и оперативности проведения таможенного контроля до и после выпуска товаров на основе применения комплексной системы управления рисками, соответствующей требованиям Всемирной таможенной организации;

7) защита отечественных производителей, охрана объектов интеллектуальной собственности и законных интересов правообладателей;

8) совершенствование организационно-управленческой деятельности, позволяющей максимально реализовать технологический, инфраструктурный и кадровый потенциал таможенной службы в условиях торгово-экономической интеграции Российской Федерации.

Задачи таможенных органов Российской Федерации на 2014 год:

1) выполнение прогнозного задания по поступлению в федеральный бюджет таможенных платежей, администрируемых таможенными органами;

2) реализация Концепции централизации учета таможенных платежей и иных платежей и ведения единого лицевого счета участника внешнеэкономической деятельности, утвержденной приказом ФТС России от 30 июля 2013 г. № 1407;

3) развитие информационных технологий уплаты таможенных платежей;

4) координация работы таможенных органов по списанию задолженности по уплате таможенных и иных платежей, безнадежной к взысканию;

5) обеспечение реализации плана мероприятий («дорожной карты») «Совершенствование таможенного администрирования», утвержденного распоряжением Правительства Российской Федерации от 29 июня 2012 г. № 1125-р (с изменениями, внесенными распоряжением Правительства Российской Федерации от 26 сентября 2013 г. № 1721-р);

Планирование деятельности ФТС России осуществляется преимущественно на основе программно-целевого метода бюджетного планирования, обеспечивающего прямую взаимосвязь между распределением бюджетных ресурсов и фактическими или планируемыми результатами их использования в соответствии с установленными приоритетами государственной политики.

Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем.

1. Актуальные проблемы совершенствования управления таможенным делом.

2. Архитектура и функциональное значение Рамочных стандартов безопасности и облегчения мировой торговли.

3. Виды управленческой деятельности.

4. Диагностика эффективности деятельности таможенных администраций.

5. Законы управления.

6. Информационное обеспечение управления таможенной деятельностью.

7. Информационно-техническая политика Федеральной таможенной службы России.

8. Информационные процессы и информационные потоки в системе таможенных органов.

9. Интеграция России в глобальные мировые экономические процессы. Формы интеграции в таможенной среде.

10. Классификация функций управления.

11. Коррупция как социальное явление. Особенности коррупционных проявлений в Российской Федерации. Нормативная правовая база о борьбе с коррупцией.

12. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года о таможенной деятельности.

13. Конвенциальное регулирование внешнеэкономической деятельности.

14. Методы и процесс принятия решений в управлении таможенной деятельностью.

15. Методы руководства социальной защитой должностных лиц и членов их семей.

16. Методы оценки риска и его пороговых значений. Меры риска при принятии управленческих решений.

17. Методы организации управления таможенной деятельностью.

18. Механизм управления системы управления таможенными органами.

19. Международные стандарты ИСО серии 9000 «Системы менеджмента качества»: назначение, структура и основные требования.

20. Мотивация и стимулирование персонала в системе таможенных органов.

21. Нормативная база, регламентирующая таможенную деятельность.

22. Основные направления обеспечения качества таможенных услуг.

23. Организационная структура таможенных органов. Этапы развития таможенных органов.

24. Обеспечение экономической безопасности страны таможенными методами.

25. Основные задачи, организация, нормативная и правовая база документационного обеспечения.

26. Основные правила организации документооборота.

27. Организация документооборота и исполнения документов.

Руководство отделом документационного обеспечения (на примере РТУ).

28. Особенности коррупционных проявлений в институтах таможенного администрирования.

29. Основные принципы организации управления таможенной деятельностью.

30. Основные функции управления.

31. Организационное планирование в управлении таможенными органами.

32. Организация управления, структура, направления деятельности центрального аппарата ФТС России.

33. Организация и регулирование как функции управления в таможенных органах.

34. Организация управления, структура, направления деятельности таможен, непосредственно подчиненных ФТС России.

35. Организация управления, структура, направления деятельности, задачи и функции регионального таможенного управления.

36. Организация управления, структура, направления деятельности, задачи и функции таможни, таможенного поста.

37. Основные направления Стратегии развития таможенной службы Российской Федерации до 2020 года.

38. Общие тенденции в реформировании системы государственного управления.

39. Организационная структура таможенных органов.

40. Особенности принятия решений в системе государственного управления.

41. Правовое и организационное обеспечение управления таможенной деятельностью.

42. Процесс принятия управленческого решения в условиях риска.

43. Процессный подход к принятию решений в центральном аппарате ФТС России.

44. Роль и место Федеральной таможенной службы в системе органов государственной исполнительной власти.

45. Роль Федеральной таможенной службы в регулировании внешнеэкономической деятельности.

46. Роль таможенных органов в достижении социально-экономических целей государства.

47. Сущность функционального подхода к управлению деятельностью таможенных органов.

48. Совершенствование системы управления таможенным органом на основе МС ИСО серии 9000.

49. Сущность и особенности управленческой деятельности в таможенном органе.

50. Система управления в таможенных органах и ее основные компоненты.

51. Система профессиональной подготовки кадров ФТС России на современном этапе. Роль и место РТА в вопросах подготовки кадров.

52. Сущность и технология контроля в таможенных органах.

53. Структура управленческой деятельности.

54. Стиль управленческой деятельности.

55. Сущность и основные положения концепции стратегического управления.

56. Современные тенденции территориальной организации таможенных органов в Российской Федерации.

57. Система стратегического управления в таможенных органах.

58. Теоретические положения процессного подхода.

59. Теоретические предпосылки управления таможенными органами с учетом рисков.

60. Управление тыловым обеспечением таможенных органов и учреждений ФТС России.

61. Управление направлениями таможенной деятельности.

62. Управление экономической и финансовой деятельностью.

63. Управление кадровым и социальным обеспечением.

64. Управление деятельностью таможенных органов с учетом рисков.

65. Управление развитием таможенной деятельности в Стратегии развития таможенной службы.

66. Управление развитием таможенной деятельности в дорожной карте.

67. Формы и методы взаимодействия таможенных органов с государственными органами.

68. Функциональная и информационная структура управленческой деятельности.

69. Цели, объекты и субъекты управления.

70. Цель, сущность и содержание управления таможенным делом.

Управленческая деятельность – важнейшее и определяющее звено функционирования организаций; это своеобразная квинтэссенция практики управления в целом. Но и само понятие «деятельность» – это одновременно одна из важнейших общепсихологических категорий; поэтому именно через нее синтезируются теория управления и психология, становится возможной сама психология управления как научная дисциплина, В силу этого традиционно считается, что именно управленческая деятельность – это «ядро» всей управленческой психология (или даже ее предмет в целом),

Управленческая деятельность – это тип профессиональной деятельности, специфика которой определяется ее основной задачей – необходимостью организации людей по иерархическому принципу для достижения общих целей. Она характеризуется рядом основных психологических особенностей. 1.

Управленческая деятельность – это своеобразный тип деятельности, поскольку она не может быть отнесена ни к одному из других известных в психологии типов деятельности (индивидуальной и совместной). Она является органическим синтезом индивидуальной и совместной деятельности: первая (деятельность руководителя) направлена при этом на организацию второй (совместной деятельности исполнителей), а та, в свою очередь, служит предметом для первой. 2.

Указанный синтез двух типов деятельности осуществляется в управленческой деятельности на основе механизма иерархии, т. е. субординационных отношений между руководителем и подчиненными. 3.

Эта деятельность характеризуется не прямой, а опосредствованной связью с конечными результатами функционирования той или иной организации. Руководитель обычно не должен сам участвовать в создании конечных результатов. Этим управленческая деятельность отличается от исполнительской. 4.

Она специфична и по своему предмету. Им выступают столь своеобразные (и даже уникальные) во всех отношениях объекты, каковыми являются другие люди. Поэтому в управленческой деятельности субъект и объект труда являются не только идентичными по своей сложности, но и тождественными по своим основным – прежде всего, психологическим – особенностям, В связи с этим, ее относят к классу «субъект-субъектной» деятельности. 5.

Управленческая деятельность специфична и по своему процессу. Ее суть – организация деятельности других людей, т. е. «деятельность но организации деятельности» (как бы «деятельность второго порядка»), Это свойство рассматривается в тео-

Управленческая деятельность – тип профессиональной деятельности, специфика которой определяется ее основной задачей – необходимостью организации людей по иерархическому принципу для достижения общих целей.

рии вообще как основное – атрибутивное для управленческой деятельности. Поэтому она может обозначаться как метадеятельность, 6.

По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень выраженности в каждом случае может меняться. Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик. 7.

Организационные системы принадлежат к особому типу систем – социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают «технологическую» и «человеческую» составляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных, но принципиально разных аспекта – обеспечение технологического процесса и обеспечение межличностных взаимодействий. 8.

Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта – руководителя. Этот статус двойствен. Руководитель одновременно является членом организации (группы) и как бы стоит вне ее – над ней (в силу своего иерархического положения). 9.

Управленческая деятельность достаточно специфична и по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся, в первую очередь, жесткие временные условия, хроническая информационная неопределенность, высокая ответственность, нерегламеитированность труда, постоянный дефицит ресурсов, частое возникновение экстремальных (стрессовых) ситуаций. К внутренним условиям, в частности, относятся: необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто и просто отсутствие; несформулированность в четком виде оценочных критериев эффективности деятельности; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований к нему; практически полная неалгоритмизованность труда и др.

10. Важной чертой управленческой деятельности являются существенные различия ее содержания в зависимости от уровня управления. Выделяют три таких уровня – уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена. Руководители низшего звена принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над подчиненными. Типичный пример – мастер или заведующий отделом. Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу «младших начальников». Этот тип руководителей наиболее многочислен. Примером может служить декан в вузе или директор филиала в фирме. Руководители высшего звена – те, кто возглавляет крупные производственные, социальные и государственные организации. Их численность гораздо меньше численности руководителей двух предыдущих звеньев, однако именно они оказывают несопоставимо большее влияние на функционирование организаций.

Положение о функциональной природе деятельности руководителя, т. е. о том, что ее суть состоит в реализации некоторых важнейших управленческих функций, является одним из основных в управленческой психологии. С точки зрения современных представлений структура управленческих функций раскрывается следующим образом.

В качестве основы данной структуры используется сочетание трех главных критериев. Они определяются самим содержанием управленческой деятельности и зафиксированы в понятии «основные измерения управленческого труда». Во-первых, это измерение, связанное с организацией и регуляцией непосредственно деятельности управления (деятельностно-административное измерение). Во-вторых, это измерение, связанное с воздействием на важнейший, наиболее специфический компонент управленческой деятельности (на других людей, на персонал) – кадровое измерение. В-третьих, это измерение, связанное с направленностью управленческой деятельности на организацию самого технологического процесса – производственно-технологическое измерение. Эти три измерения образуют три «вектора» управленческой деятельности и задают ее общее «пространство». Они же являются и основаниями для выделения трех главных категорий управленческих функций. Кроме того, их реальная взаимосвязанность и комплексность требует выделения еще одной категории функций – синтетических, комплексных, т. е. производных от взаимодействия трех отмеченных категорий функций.

В связи со сказанным все управленческие функции образуют структуру, включающую четыре основных группы: 1)

деятельностно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация исполнения, мотивирование, принятие решений, коммуникация, контроль, коррекция; 2)

кадровые функции: управление персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая; 3)

производственно-технологические функции: оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая; 4)

производные (синтетические, комплексные) функции: интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно-консультативная, стабилизационная.

Одной из важнейших особенностей функций первой группы – административных – является то, что в своей совокупности они образуют целостный цикл управления, который может реализовываться как в макро-, так и в микромасштабах времени. Этот цикл управления, начинаясь с функции целеполагания и проходя затем через другие функции, завершается контрольно-коррекционной функцией.

Целеполагание определяется как выработка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация с выделением подцелей и их согласованием. В результате этого формируется так называемое «дерево целей» организации, а важнейшими требованиями к ним являются значимость, реализуемость, согласованность, объективность, обоснованность.

Суть функции прогнозирования состоит в предвидении возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учете при управлении. Смысл этой функции состоит в том, что она является решающим фактором перехода от стратегии «пассивного реагирования» на изменяющиеся условия к стратегии «активного упреж-

дения» этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее – и к мерам по недопущению наиболее негативных. Ключевую роль в прогнозировании играют так называемые плановые предположения, под которыми понимаются результаты процесса прогнозирования в виде определенных прогнозов будущего развития событий во внешней и внутренней среде организации.

Функция планирования как процесс разработки стратегии и тактики достижения целей, а также программы их реализации имеет два основных смысла – узкий и широкий. В узком смысле – это этап управленческого цикла, расположенный между прогнозированием и выработкой программы конкретных действий. В широком смысле планирование близко к управлению в целом; оно, например, лежит в основе одного из наиболее перспективных подходов к организации всей управленческой деятельности ~ «стратегического планирования», на котором, в свою очередь, базируется стратегическое управление. Функция планирования реализуется через последовательность следующих основных этапов: -

определение миссии организации; -

формулировка основных целей; -

анализ внешней среды; -

управленческое обследование сильных и слабых сторон организации; -

изучение стратегических альтернатив; -

выбор стратегии на основе избранной стратегической альтернативы; -

реализация стратегии (включая разработку и реализацию тактики, «политики», правил и процедур действий).

Функция организации также многопланова. Она заключается, в частности, в процессе создания определенной организационной структуры, т. е. в выборе типа структуры, ее дифференциации на подразделения в соответствии с целями и задачами. Кроме того, под организацией понимается и функциональное разделение, а также последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. При этом ключевую роль играют процессы делегирования полномочий.

Функция принятия управленческих решений наиболее специфична для деятельности руководителя и одновременно – наиболее значима. Она пронизывает собой все содержание данной деятельности, проявляясь в разнообразных формах. В общем виде эта функция определяется как реализация руководителем так называемых организационных решений. Это решения, непосредственно вытекающие из системы обязанностей, статуса и содержания деятельности руководителя. Стандартный (нормативный) процесс выработки организационно-управленческих решений имеет определенную структуру и включает следующие основные этапы: 1)

определение проблемной ситуации; 2)

формулировка альтернатив; 4)

оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности; 5)

выбор альтернативы; 6)

реализация принятого решения; 7)

контроль исполнения и оценка его эффективности; 8)

коррекция (при необходимости) решения.

Наиболее обобщающей типологией форм решений является их разделение на две основные категории – индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься руководителем индивидуально. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной – коллегиальной – форме. Характерно, что коллегиальная форма решений во многих случаях предписывается нормативно; даже если руководитель хочет принять решение лично, он не вправе этого делать.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных процессах выбора. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений – мажоритарная (стратегия простого большинства), стратегия консенсуса и стратегия «навязанного выбора». В последнем случае руководитель, хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, право окончательного решения сохраняет за собой.

По отношению ко всем типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований. Они задают определенный нормативно-рационалистический оптимум и рассматриваются в качестве «признаков хорошего решения». Отметим важнейшие из них. 1.

Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении этого условия эффективность управленческой деятельности будет максимизирована. 2.

Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования. 3.

Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений – все они правильны или неправильны лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе решение может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия – либо запаздывания, либо неоправданного «забегания вперед». 4.

Реализуемость (выполнимость) решения является важнейшим требованием к управленческим решениям (в ряде случаев – даже более важным, чем эффективность). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным, если оно не реализуемо. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческие решения фактически всегда выступают как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами. 5.

Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому гибким должен быть процесс выработки решения, но процесс его реализации – жестким. Если решение принято, оно должно выполняться. 6.

Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее (принципиальное) разрешение проблемной ситуации, но и включает план – конкретные способы реализации и их последовательность. Оно регламентирует ис-

полнение действий отдельными подразделениями и работниками. Это одновременно является и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля результатов решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

Сущность мотивационной функции состоит в обеспечении руководителем должной заинтересованности исполнителей в реализации общих целей организации, в стимулировании их индивидуальной активности. Реализация данной функции базируется на двух главных принципах. Во-первых, система мотивирования должна быть ориентирована не на часть потребностей работника (обычно – материальных), а на все присущие ему виды и типы потребностей. Во-вторых, она должна адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу. Эта функция предъявляет наибольшие требования к психологической компетентности руководителя; она рассматривается как наиболее «психологичная» среди всех функций.

Коммуникативная функция раскрывается через понятие «сквозной процесс» организации, т. е. процесс (точнее – целая система процессов), обеспечивающий координацию совместной деятельности в ходе функционирования организации на основе обмена информации между ее членами. Основная задача руководителя состоит при этом в обеспечении «коммуникативного пространства» организации, т. е. разветвленной системы коммуникаций различных типов и форм, направленных на содействие достижению общих целей организации. Для этого руководитель должен знать основные типы коммуникации и уметь их грамотно использовать. Среди основных типов коммуникаций различают, в частности, внешне- и внутриорганизационные коммуникации, вертикальные и горизонтальные, «восходящие» и «нисходящие», формальные и неформальные, директивные и консультативные и др.

Сущность контрольно-коррекционной функции состоит в систематическом мониторинге промежуточных и конечных результатов функционирования управляемой системы, во внесении необходимых корректировок и в достижении на этой основе целей деятельности системы. Ключевое значение имеет при этом сочетание трех основных типов контроля – опережающего, текущего и заключительного, а также соблюдение базовых принципов реализации контрольно-коррекционной функции: своевременности, стратегической направленности, гибкости, ориентации на результат, экономичности, объективности, активности, открытости, адекватности содержанию деятельности.

Основные управленческие функции второй группы – кадровые – в психологии управления принято упорядочивать на основе «хронологического критерия», т. е. времени их реализации в процессе организационного функционирования. Они могут быть описаны с различной степенью детализации, однако чаще всего отмечаются следующие направления и этапы управления трудовыми ресурсами: -

формирование кадровой политики организации; -

кадровое планирование, разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; -

набор персонала; -

отбор персонала; -

определение системы заработной платы и льгот;

организация системы стимулирования; -

профессиональная адаптация; -

подбор и расстановка персонала; -

профессиональная подготовка и переподготовка персонала; -

оценка персонала; -

повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; -

подготовка руководящих кадров; -

управление карьерным продвижением и перемещением.

Каждое из этих направлений, в свою очередь, включает в себя целый комплекс общих и конкретных мероприятий, относительно не зависящий от содержания деятельности той или иной организации.

Например, кадровое планирование («планирование ресурсов») включает три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оценка будущих кадровых потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Особую роль в структуре кадрового менеджмента играет этап отбора персонала (как общий процесс реализации кадровых функций). Он осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной системе професионально-квалификационных требований к персоналу. Такой отбор в принципе должен носить комплексный характер и включать мероприятия как организационного, так и психологического плана. Организационный отбор связан с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательном, юридическом соответствии кандидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан с решением вопроса о профпригодности кандидатов в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности в организации должны быть разработаны психограммы. Психограмма ~ это система требований, которые предъявляет профессия к основным психологическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется как комплексный критерий профессионального отбора кандидатов. При проведении профотбора достаточно часто используется метод тестов, а также другие психологические методы отбора. Кроме того, большую роль играет реализуемое либо самим руководителем, либо специальными работниками в организации «личное собеседование по найму». Овладение его техникой должно быть частью всего арсенала управленческих умений и знаний. Это, а также умение учитывать особенности психологического состояния собеседника в момент обследования крайне важно для реализации общей кадровой функции руководителя.

При реализации всех указанных кадровых функций руководитель должен осуществлять еще целый ряд специфических функций – воспитательную, дисциплинарную, арбитражную, психотерапевтическую и экспертно-консультативную. Так, сущность арбитражной функции состоит прежде всего в разрешении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Суть психотерапевтической функции определяется как создание руководителем или администрацией в целом атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются чувство безопасности работников, отсутствие у них тревоги и «беспокойства за завтрашний день", оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации.

Психограмма – система требований, которые предъявляет профессия к основным психологическим качествам субъекта.

Необходимость в управленческих функциях третьей группы – производственно-технологических – связана с тем, что деятельность практически любой организационной системы направлена, в конечном итоге, на создание определенных продуктов, на получение социально-значимых ценностей – товаров, услуг и др. Поэтому любая организация включает в качестве своего основного звена так называемую операционную систему, непосредственно направленную на создание итогового продукта деятельности. Регулируя ее, руководитель реализует функцию оперативного управления, а также тесно связанные с ней маркетинговую и инновационную функции. В психологии управления сформулировано важное положение, согласно которому чем выше иерархический статус руководителя, тем в меньшей мере он должен быть занят непосредственной реализацией производственных функций. И наоборот, чем ниже уровень управления, тем большую (а на самых низших уровнях – и основную) роль в управленческой деятельности играют эти функции. Иными словами, выраженность данной функции обратно пропорциональна иерархическому положению руководителя в общем континууме управления.

Общая функция оперативного управления включает ряд основных подфункций. Это, прежде всего, нормирование, координация, регулирование, диспетчеризация, материально-техническое и сырьевое обеспечение (а также еще более специализированные функции разнарядки работ, контроля сроков их выполнения, календарного планирования). Изучение этих функций составляет в настоящее время самостоятельное и важное направление современной теории управления – производственный менеджмент, который представляет собой синтез стратегического и оперативного управления производством, организационного функционирования.

Сущность инновационной функции состоит в управлении развитием организации на основе текущего внедрения и перспективной разработки (и адаптации) новых средств и форм производства (технологий), а также новых форм организационного функционирования.

Содержание маркетинговой функции руководителя состоит в организации и координации мероприятий по следующим направлениям: изучение внутреннего и внешнего рынка, планирование товарного ассортимента, разработка мероприятий по наиболее полному удовлетворению потребителя, выявление неудовлетворенного спроса, планирование и осуществление сбыта, влияние на организацию и управление производством.

Наконец, выделяется еще одна группа управленческих функций – производные, комплексные. По своему содержанию они являются производными от всех остальных групп функций и строятся на основе их объединения. Суть так называемой интеграционной функции состоит в координации всех – частных и общих аспектов, задач, функций управленческой деятельности и придании им, по возможности, более целостного и непротиворечивого характера. Другая – стратегическая – функция наиболее характерна для руководителей высшего звена и определяется как «управление управлением» (что, в свою очередь, совершенно нетипично для руководителей низшего звена). Осуществляя представительскую функцию, руководитель защищает интересы возглавляемой им организации и (или) группы на различных уровнях внут-

риорганизационной вертикали, а также во взаимодействиях организации с внешним окружением, Кроме того, в эту же группу входят и такие обобщенные функции, как административная, стабилизационная, дисциплинарная.

Вопросы для повторения 1.

Что является предметом изучения психологии управления? 2.

Укажите основные подходы (школы) психологии управления, 3.

Дайте определение организационной структуры и расскажите об основных типах организационных структур. 4.

Опишите специфику управленческой деятельности. 5.

Что такое «управленческая функция»? 6.

Опишите структуру основных управленческих функций. 7.

Какие требования предъявляются к управленческим решениям? 8.

Укажите основные кадровые функции руководителя. 9.

Дайте определение субъекта управления.

Что такое «социальная перцепция» и как она связана с эффективностью деятельности руководителя? 11.

Назовите и объясните основные феномены социальной перцепции. 12.

В чем проявляется специфика практического мышления а деятельности руководителя? 13.

Дайте определение «индивидуальной управленческой концепции». 14.

Что такое «управленческие способности»? 15.

В чем проявляются особенности эмоционально-волевой регуляции состояний в деятельности руководителя? 16.

Что такое «властные отношения» и какие разновидности «власти» известны? 17.

Опишите основные методы изучения деятельности руководителя.

Аверченко Л. К. и др. Психология управления: Курс лекций / Л. К. Аверченко, Г. М. Залесов, Р. И. Мокшанцев, В. М. Николаенко; Отв. ред. М, В. Удальцова. – М.; Инфра-М, 1999. – 147 с. – (Высшее образование)

Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник для высших школ. – М.: Аспект-Пресс, 1998. – 375 с. – (Учебники для вузов)

Боровиков А. П. Политическое лидерство / С. -Петерб. ветеринарн. ин-т. – СПб.: Санкт-Петербургский ветеринарный институт, 1993. – 63 с.

Введение в практическую социальную психологию: Учеб. пособие / А. И. Донцов и др.; Под ред. Ю. М. Жукова и др. – М.: Смысл, 1999. – 376 с. – (Психология для студента) – (Открытая книга. Открытое сознание, Открытое общество)

Григорьева Т. Г. Основы конструктивного общения: Практикум. Новосибирск: Изд-во Новосибирского ун-та, 1999. – 120 с. – (Психология в школе)

Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни (программа действий на 21 день)/ Пер. с англ. Д. Л. Стровского. – М.: Культура и спорт, 1996. – 254 с. – (Зарубежный бестселлер)

Дэна Д. Преодоление разногласий: Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. – СПб.; М: АОЗТ «Ин-т личности»: АОЗТ «Лена-ТО»: ИЧП «Палантир», 1994. – 138 с.

Зайцев Г. Г. и др. Организационное поведение: Учеб. пособие / Г. Зайцев, К. А. Прозоровская, В. А. Спи-вак; Министерство образования РФ; СПб. Гос. Ун-т Экономики и финансов. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. Гос. Ун-та Экономики и финансов, 2000. – 123 с.

История менеджмента: Учебное пособие / Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе; Под ред. Д. В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 252 с. – (Высшее образование)

Кабаченко Т. С. Психология управления: Учеб пособие. – М.: Пед, о-во России, 1996. – 146 с.

Карпов А. В, Психология менеджмента; Учеб, пособие, – М.: Гардарика, 1999, – 582 с. – (Disciplinae) Конфликты и переговоры; Практическое руководство для менеджеров, – Ростов и/Д: Феникс, 1997.

Кравченко А. И. Трудовые организации: структура, функции и поведение / АН СССР, Ин-т социологии. – М,: Наука, 1991,-238 с.

Лебедев В. И. Психология и управление. – М.: Агропромиздат, 1990. – 175 с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения; Учебник / Ассоц, авт. и изд. «Тандем» – М.: ЭКМОС, 1998. -246с,

Майерс Д. Социальная психология / Пер с англ. Гаврилов В. и др. – 682 с, – СПб.: Питер, 1998. – (Мастера психологии)

Минделл А, Лидер как мастер единоборства; Введение в психологию демократии, В 2 т. / Пер, с англ,; Вступит, ст. П. Шихирева. – М.; Ип-т психологии РАН, 1993, – 160 с.

Основы социально-психологической теории; Учеб. пособие / Н, Богомолова и др.; Под общ. ред. А. А. Бодалева, А. Н. Сухова. – М.; Междунар. пед. акад., 1995. – 419 с, – (Библиотека школьного психолога)

Панасюк А. Ю. Управленческое общение: практические советы. – М.: Экономика, 1990. – 112 с.

Пструшин В, И. Психология менеджмента: Как сделать счастливым себя и своих подчиненных: Учебное пособие. – М,: Институт практической психологии, 1996, – 239 с. – (Библиотека школьного психолога)

Психология управления: Курс лекций / Аверченко Л. Г„ Залесов Г. М. и др.; Отв. ред. М. В. Удальцова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск; Изд-во НГАЭиУ, 1999. – 147 с. – (Высшее образование)

Роббинс С. Организационное поведение, – Прентис Холл, 1994.

Розанова В. А. Психология управления: Учеб. пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез", 1999. – 352 с.

Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления, – Ростов н/Д, 1997, – 234 с.

Скотт Дж. Г. Конфликты, пути их преодоления. ~ Киев: Внешторгиздат, 1991. – 189 с.

Контрольная работа

на тему: " Структура управленческой деятельности"

Введение

Среди всего многообразия проблем теории и практики управления главное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных с содержанием управленческой деятельности, с индивидуальной деятельностью руководителя. Подобно тому, как руководитель играет центральную и наиболее важную роль в любой организационной системе, так и изучение этой деятельности объективно выступает главной проблемой теории управления. От правильного, полного понимания сущности и содержания управленческой деятельности во многом зависит решение всех иных управленческих проблем, формирование адекватного общего представления о «науке управления».

Чтобы составить правильное и полное представление об этом предмете, следует учитывать основные трудности психологического изучения деятельности руководителя, сложности выделения деятельностной проблематики из общеорганизационной. Основные из них состоят в следующем.

Во-первых, деятельность руководителя объективно и неразрывно связана со всеми иными аспектами функционирования организации. Следовательно, проблема управленческой деятельности также органично вплетена во все иные управленческие и организационные проблемы и вне их не может быть адекватно решена.

Во-вторых, проблема управленческой деятельности принадлежит к категории междисциплинарных научных проблем, т.е. является предметом исследования в целом комплексе дисциплин.

В-третьих, психологическое изучение управленческой деятельности наиболее затруднительно в научном плане, поскольку здесь предметом исследования является такая трудноуловимая, «неосязаемая» сфера, как психическая реальность. Закономерно поэтому, что в гораздо большей степени, чем она, раскрыты и изучены внешние проявления управленческой деятельности, а не ее внутреннее содержание. Тем не менее, анализ внешней картины управленческой деятельности хотя и является объективно необходимым этапом и условием ее познания, еще недостаточен для ее глубокого и всестороннего раскрытия. Отсюда вытекает фундаментальный принцип познания управленческой деятельности – требование сочетания анализа ее внешнего – объективированного содержания – и ее внутреннего – имплицитного содержания. Данный принцип является основополагающим для психологии деятельности; поэтому он положен и в основу структуры данной работы .

1. Сущность управленческой деятельности

Понятие деятельности имеет статус общенаучной категории. Она изучается во многих науках: социологии, экономике, инженерных дисциплинах, философии, физиологии, психологии и др.

Деятельность определяется как форма активного отношения субъекта к действительности, направленного на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением общественного опыта. Предметом психологического изучения деятельности выступают психологические компоненты, которые побуждают, направляют и регулируют трудовую активность субъекта и реализуют ее в исполнительских действиях, а также свойства личности, через которые эта активность реализуется. Основными психологическими свойствами деятельности являются активность, осознаваемость, целенаправленность, предметность и системность ее строения. В основе деятельности всегда лежит какой-либо мотив (или несколько мотивов).

Деятельность предполагает два основных плана характеристики – внешний (предметно-действенный) и внутренний (психологический). Внешняя характеристикадеятельности осуществляется через понятия субъекта и объекта труда, предмета, средств и условий деятельности. Предмет труда – совокупность вещей, процессов, явлений, с которыми субъект в процессе работы должен мысленно или практически оперировать. Средства труда – совокупность орудий, способных усилить возможности человека распознавать особенности предмета труда и воздействовать на нее. Условия труда – система социальных, психологических и санитарно-гигиенических характеристик деятельности. Внутренняя характеристика деятельности предполагает описание процессов и механизмов ее психической регуляции, ее структуры и содержания, операционных средств ее реализации.

Основными структурными компонентами деятельности являются такие психологические образования, как цель, мотивация, информационная основа, принятие решения, план, программа, индивидуально-психологические свойства субъекта, психические процессы (когнитивные, эмоциональные, волевые), а также механизмы контроля, коррекции, произвольной регуляции и др. Основными средствами реализации деятельности являются действия и операции. Действие – это основная единица строения деятельности, представляющая собой произвольную, преднамеренную активность, направленную на достижение осознаваемой цели. Операции – автоматизированные и неосознаваемые элементы действий, выступающие как способы выполнения и определяемые условиями деятельности. Наличие у деятельности постоянной, стабильной структуры основных компонентов и средств реализации деятельности считается ее важнейшей психологической особенностью и обозначается понятием инвариантной структуры деятельности. Она, однако, может претерпевать довольно существенные изменения в связи с различиями в видах и формах самой деятельности, с различиями в условиях ее реализации и внешних требований к ней. В силу этого в психологии существуют многочисленные классификации видов деятельности, различающиеся по используемым в них основаниям.

Так, виды деятельности классифицируются по предметной сфере труда (на трудовые профессии и специальности); по специфике содержания (интеллектуальная и физическая); по специфике предмета (на «субъект-объектные» виды, где предметом деятельности является какой-либо материальный объект, и «субъект-субъектные» виды, где предметом трудовых воздействий выступают люди); по условиям осуществления (деятельность в нормальных и в экстремальных условиях); по ее общему характеру (трудовая, учебная, игровая) и др.

По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их выраженности может быть различной. Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик.

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы. Последняя принадлежит к особому типу систем – социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают, как минимум, две основные разновидности – «технологическую» и «человеческую», ее составляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных аспекта – связанный с обеспечением технологического процесса и связанный с организацией межличностных взаимодействий. Первый аспект обозначается понятием инструментального контура управления, а второй – понятием экспрессивного контура. Эти контуры далеко не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения. В связи с этим возрастает и общий уровень сложности деятельности .

Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта – руководителя. Этот статус двойствен. Руководитель по определению одновременно является членом организации (группы) и стоит как бы вне ее – над ней – в силу своего иерархически высшего положения. Это порождает множество трудностей практического характера. Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (т.е. реальным членом организации). Но одновременно и сохранение иерархического начала («соблюдения дистанции») также является действенным средством обеспечения эффективности деятельности организаций. Следовательно, еще одним признаком управленческой деятельности является сочетание двух основных принципов ее организации – иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного), а также необходимость их оптимального согласования.

Наконец, управленческая деятельность достаточно специфична по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся, в первую очередь, жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, наличие высокой ответственности за конечные результаты, нерегламентированность труда, постоянная нехватка ресурсов, частое возникновение так называемых экстремальных – стрессовых ситуаций. К внутренним условиям относятся, в частности, необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе – и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто – и отсутствие; несформулированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности, а иногда их отсутствие; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны.

Наряду с особенностями, непосредственно присущими управленческой деятельности, выделяют и те ее черты, которые обусловлены организационным статусом руководителя. Они обозначаются понятием «особенности поста руководителя» и состоят в следующем: руководитель организации – это единственный человек в ней, имеющий двойную принадлежность. Например, директор предприятия, являясь его членом, одновременно входит в состав органа управления более высшего порядка (скажем, в совет директоров); руководитель организации – это единственный человек в ней, на которого возложена ответственность за ее функционирование в целом, а не за работу какой-либо ее части; пост руководителя предоставляет ему гораздо большие возможности, чем у всех других членов организации, для влияния на нее в целом.

Все характеристики и признаки управленческой деятельности образуют в своей совокупности и во взаимосвязи друг с другом определенный симптомокомплекс психологических особенностей, присущих ей как особому типу профессиональной деятельности и отличающих ее от других типов. Данный симптомокомплекс особенностей может, однако, проявляться с разной степенью выраженности. Ключевым параметром, определяющим эти различия, является уровень руководства, иерархический статус руководителя. Чем он выше, тем выраженнее все указанные признаки и наоборот. В связи с этим существует понятие континуума управленческой деятельности, образованного с одного «полюса» низшими уровнями управления небольшими группами, а с другого – высшими уровнями руководства крупными (и крупнейшими) организациями, предприятиями, фирмами. В нем выделяются три основные категории управленческих должностей, содержание деятельности которых довольно существенно различается именно по степени выраженности основных признаков (особенностей) управленческой деятельности. Это – уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена.

Руководители низшего звена (синонимы: руководители первого, низового звена, операционные руководители, «младшие начальники») принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над работниками (подчиненными, не управляющими). Типичный их пример – мастер, заведующий отделом.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу «младших начальников». Этот тип руководителей наиболее разнообразен и многочислен, что привело к его разделению на две подгруппы, два подуровня – на верхний и низший уровни среднего звена. Примеры руководителей среднего уровня – декан в вузе, директор филиала в фирме.

Руководители высшего звена – те, кто возглавляют крупные производственные, социальные и государственные организации, находятся на самом верху их иерархии, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Численность руководителей этого уровня гораздо меньше численности двух предыдущих. Однако этот уровень оказывает несопоставимо большее, чем они, влияние на организации. Как правило, его представители накладывают отпечаток своей личности на облик организации в целом. На любом из этих уровней и подуровней сохраняются все основные психологические признаки управленческой деятельности, т.е. ее качественная специфичность. Однако в пределах сохранения этого качества мера их выраженности претерпевает существенные различия. Сочетание сохранения качественного своеобразия с количественными различиями в мере выраженности признаков управленческой деятельности выступает еще одной, но уже – обобщающей ее характеристикой.

2. Определение системы основных управленческих функций

Определение системы управленческих функций – одна из наиболее важных, но одновременно и сложных задач теории управления. Хотя положение о функциональной природе управленческой деятельности является общепризнанным, целостная и обобщающая система функций руководителя отсутствует, а ее создание сопряжено с рядом принципиальных трудностей. Во-первых, эти трудности обусловлены очень большим числом и чрезвычайным многообразием управленческих функций, что само по себе затрудняет их систематизацию. Во-вторых, не определен четко и сам их набор. Так, в одних случаях выделяются лишь наиболее важные функции – те, которые были определены уже в «административной школе»; в других случаях выделяются и иные, многочисленные функции (например, психотерапевтическая, арбитражная функции руководителя). В-третьих, управленческие функции обладают разной степенью обобщенности, а более общая может включать ряд более частных (например, функция кадрового обеспечения включает воспитательную). Неучет разной меры обобщенности ведет к тому, что в общем перечне рядополагаются функции заведомо разного уровня, что создает путаницу. В-четвертых, все функции тесно взаимосвязаны и как бы «взаимопроникают» друг в друга, а их четкое выделение, в силу этого, часто очень затруднительно. В-пятых, в деятельности руководителя объективно существуют и базовые («первичные») функции и функции, производные от них, являющиеся продуктом их совместной реализации («вторичные»). Например, в качестве такой – синтетической функции рассматривается функция организации, которая интегрирует в себе ряд иных функций (планирование, принятие решения, контроль, мотивирование). В-шестых, функции очень различны по их общей направленности, по их «предмету». Это связано с социотехническим характером любой организационной системы и наличием в ней качественно разных компонентов – людей и технологии, собственно производства. Наконец, в-седьмых, система функций (их состав и мера выраженности) зависят от содержания конкретной деятельности и, особенно, от иерархического положения руководителя в «континууме управления».

Все эти трудности преодолеваются, если в основу построения системы управленческих функций положить не какое-либо одно, а несколько оснований критериев. Эти критерии определяются самим содержанием деятельности руководителя. Они зафиксированы в понятии основных измерений управленческого труда. Во-первых, это измерение, связанное с организацией и регуляцией непосредственно деятельности управления (как его понимали уже представители «классической» школы – административное, деятельностное измерение). Во-вторых, это измерение, связанное с воздействием на важнейший и наиболее специфический компонент управленческой деятельности – на других людей, на персонал – кадровое измерение. В-третьих, это измерение, связанное с направленностью управленческой деятельности на организацию непосредственно самого технологического процесса (в широком смысле) – производственно-технологическое измерение.

Все три измерения – деятельностное, кадровое и производственно-технологическое (направленные соответственно «на администрирование», «на людей», «на дело») образуют три основных вектора управленческой деятельности и задают ее общее «пространство». Они являются основаниями для выделения трех главных категорий управленческих функций. Кроме того, учет взаимосвязи управленческих функций и их комплексного проявления в деятельности требует выделения не только основных – «первичных», но производных («вторичных») функций. Они являются формой интеграции функций всех трех указанных категорий. Сказанное можно проиллюстрировать следующей схемой.

Первая группа – деятельностно-административные функции : целеполагание, прогнозирование, планирование, «организация исполнения, мотивирование, принятие решения, коммуникация, контроль, коррекция.

Вторая группа – кадровые функции : управление персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая.

Третья группа – производственно-технологические функции : оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая.

Четвертая группа – производные (синтетические) функции : интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно-консультативная, стабилизационная.

В заключение необходимо сделать следующее уточнение. Любая из указанных функций в силу своей сложности включает два основных плана реализации. Первый – это индивидуальная деятельность руководителя по их осуществлению. Второй – общеорганизационный: любая из функций – именно в силу своей сложности может быть обеспечена не только деятельностью руководителя, но требует подключения многих иных структур управляемой организации. Например, функция планирования, оставаясь в конечном итоге прерогативой руководителя, на деле столь сложна, что к выработке планов привлекается множество других лиц, включенных в организацию. Более того, в ее составе предусмотрены, как правило, специализированные подразделения, направленные на реализацию этой функции. Именно поэтому рассмотрение каждой функции должно быть достаточно общим и включать как ее индивидуальный, так и общеорганизационный аспекты .

3. Сущность организации

Понятие организации имеет два основных значения. Во-первых, это процесс согласования множества индивидуальных деятельностей в плане достижения определенных общегрупповых целей; это – сама деятельность управления. Во-вторых, организация это одновременно и определенная структура, «каркас», состоящая из ряда основных компонентов и устойчивых, стабильных связей между ними. В этом плане она является и результатом управленческой деятельности, и одновременно основой ее осуществления.

В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов – иерархического (субординационного, «вертикального») и координационного (паритетного, «горизонтального»). По отношению к управленческой деятельности первый отражен в понятии «континуума руководства», представляющего всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководства. Содержание управленческой деятельности очень сильно изменяется «вдоль» этого континуума, зависит от конкретного иерархического уровня руководителя. Это относится и к приоритетам в задачах руководителя, и к степени выраженности тех или иных функций в его деятельности, и к формам взаимодействия с подразделениями организаций. В связи с этим существует принцип конкретности, согласно которому психологический анализ деятельности руководителя должен учитывать его расположение в этом континууме, специфику влияния уровня руководства на содержание его деятельности. Второй принцип – координационный – является воплощением другого важнейшего атрибута совместной деятельности – функционального разделения труда, функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей руководителя. Его учет также необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (того, что, как, почему и зачем он делает), а также его взаимодействий с другими подразделениями и их руководителями. Эта – «горизонтальная составляющая» – во многом определяет общее коммуникативное пространство организации. Без нее практически невозможно понять коммуникативную функцию руководителя как «связующего процесса» его деятельности. Она лежит и в основе большинства межличностных взаимодействий в организации (как формальных, так и неформальных).

Наконец, сам выбор той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно является одной из основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу специальной организационной функции. Как отмечается в этой связи: «Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам». Функция построения организации (включая выбор типа ее структуры) локализуется в общем процессе управления вслед за этапом стратегического планирования. Структура выбирается и (или) создается на основе результатов планирования. В связи с этим в теории управления А. Чандлером сформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой, – «Стратегия определяет структуру».

На развитие теории организации в ее современном виде мощное влияние оказала сформулированная в начале нашего века немецким социологом М. Вебером концепция «идеальной бюрократии». Она не содержала еще описания конкретных типов организационных структур, а задавала определенную нормативную модель, идеал построения организаций, базирующийся на ряде основополагающих принципов:

– четкое разделение труда и появление вследствие этого высококвалифицированных специалистов в каждой области;

– иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

– наличие системы скоординированных, стандартизированных и формализованных правил и стандартов для выполнения членами организации своих должностных обязанностей;

– обезличенное выполнения обязанностей: организация – это система должностей, а не объединение людей;

– подбор исполнителей исключительно на основе квалификационных требований, вытекающих из должностных обязанностей.

Бюрократия как таковая – это, прежде всего, порядок. То, что это слово приобрело негативный оттенок, обусловлено не ее сущностью, а недостатками ее последовательной реализации. По Веберу, она наилучшим образом реализует и концепцию «социального равенства», поскольку уравнивает возможности людей в замещении тех или иных должностей (принцип обезличенности). Однако самое важное в концепции бюрократии – это все же принцип иерархичности, уровневого строения организаций. Вместе с тем, как и любой иной системе, ей присущи и определенные недостатки:

1. Гипертрофия значимости стандартных, раз и навсегда установленных норм, правил, процедур.

2. Тенденция решать возникающие проблемы не на основе их продуктивного анализа, а на основе прецедентов в прошлом.

3. Громоздкость и инерционность в принятии решений и согласовании планов.

4. Отсутствие гибкости реагирования на внешние и внутренние изменения.

5. Иммунитет к инновациям.

6. Слабая способность к саморазвитию и самосовершенствованию .

Заключение

Управленческая деятельность – неотъемлемый и наиболее важный компонент функционирования социальных организаций. Управление как особая разновидность профессионального труда возникло и развивалось вместе с эволюцией организаций, постепенно выделяясь в самостоятельный тип.

Знания о закономерностях управления, о психологических особенностях поведения человека в организациях рассматриваются сегодня, по существу, как неотъемлемый компонент общей культуры личности специалиста любого профиля. Тем более это относится к требованиям, предъявляемым к сфере его профессиональной компетентности. Где бы ни работал будущий специалист и чем бы он ни занимался, он всегда включается в «мир организаций», в систему управления, занимая в ней определенное место (нередко – руководящее). Условием его эффективной деятельности, а в конечном итоге – и жизненного успеха является знание организационных, управленческих закономерностей.

Таким образом, основными структурными компонентами управленческой деятельности являются такие психологические образования, как цель, мотивация, информационная основа, принятие решения, план, программа, индивидуально-психологические свойства субъекта, психические процессы (когнитивные, эмоциональные, волевые), а также механизмы контроля, коррекции, произвольной регуляции и др. .

Список использованных источников

1. Брэддик, У. Менеджмент в организации./У. Брэддик. М., 1997

2. Дизель, П., МакКинси, У., Ренан, Д. Поведение человека в организациях./ П. Дизель., У. МакКинси., Д. Ренан. М., 1993

3. Жариков, Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу/ Е.С. Жариков. - М.: МЦФЭР, 2002. - стр. 318–325.

4. Карпов, А.В. Психология менеджмента: Учеб. Пособие./ А.В. Карпов. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с.

5. Лебедев, В.И. Психология и управление./В.И. Лебедев. – М., 1990

6. Мещерякова, Е.В. Психология управления: учебное пособие/ Е.В. Мещерякова. – Мн.: Выш. шк., 2005. - стр. 19–24.

7. Творогова, Н.Д. Психология управления. Лекции./Н.Д. Творогова. – М.: ГЭОТАР-МЕД, 2001. – (ХХI век).-стр. 346–347.

8. Кабаченко, Т.С. Психология управления: Учебное пособие/Т.С. Кобаченко – М.: Педагогическое общество России, 2000. – 384 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.