Иерархия целей означает. Иерархия целей. Требования к целям. Понятие и виды целей

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

СРЕДНЕ-ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ-ПРОМЫШЛЕННО ГУМАНИТРАНЫЙ КОЛЛЕДЖ

внешняя среда дерево целей миссия

На тему: Иерархия целей

Выполнил:

Студент 3-го курса,

группы МН-272 Мальцев Дмитрий

Проверил: Кретова Людмила Евгеньевна

Воронеж 2010г.

Построение иерархии целей

Первым обратил внимание на то, что размеры и структура деятельности фирм не определяются механизмом складывающихся на рынке цен, а зависят от других факторов. «На фирмах действует иной организующий принцип -- принцип иерархии, в соответствии с которым распределение ресурсов осуществляется директивным путем. Чем определяется то, какой деятельностью фирма предпочитает заниматься сама, а что приобретает у других фирм?.. Фирма и рынок суть альтернативные способы организации одних и тех же трансакций».

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не- выводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

С точки зрения логики действий, выполняемых при установлении Целей, можно считать, что процесс установления целей в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и выработке миссии организации. Сейчас же рассмотрим Процесс формирования целей организации.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении;

установление целей для организации в целом;

построение иерархии целей;

установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего правильно предусмотреть невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Но тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель - средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Итак, никакая фирма не может выживать в конкурентной среде, если она не имеет чётко определённых ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремиться, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности фирмы возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация-это объединение людей, преследующих определённые цели.

Люди создают фирмы для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала фирмы имеют определённую целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счёт этого получать для себя определённый результат. И это также придаёт организации определённую целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнёры и тому подобное) так же, как и те, кто являются владельцами организации или работают в ней, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают её существованию определённую направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда речь идёт о целевом начале в поведении фирмы и соответственно о целевом начале в управлении фирмой, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение фирмой своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Процесс стратегического управления начинается с определения миссии организации. При самом обобщённом и в то же время при самом углублённом понимании роль миссии фирмы состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают фирму изнутри, и тех, кто воспринимает её извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придаёт действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

Следует иметь в виду, что формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организацией. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

Анализ литературы по стратегическому менеджменту показывает, что 65% американских фирм и многие некоммерческие организации (например, полицейский участок, общество Красного Креста, благотворительная организация и тому подобное) имеют чётко сформулированную миссию. Многие российские компании разработали свои миссии, хотя среди всех действующих в настоящее время отечественных фирм и предприятий процент российских компаний, строящих свою работу на принципах стратегического менеджмента, не очень велик. Многие менеджеры объясняют своё нежелание мыслить стратегически и планировать перспективное развитие своих организаций высокой нестабильностью внешней среды и невозможностью точно спрогнозировать развитие компаний в России. Однако парадокс заключается в том, что стратегический менеджмент начал развиваться именно в связи с ростом неопределённости внешней среды и призван предложить такой механизм управления, который поможет компании наиболее эффективно и без существенных потерь адаптироваться к такой ситуации. Важную роль в этом процессе играет миссия организации.

Так для чего же формулируется миссия, что она даёт для деятельности организации?

Во-первых, миссия даёт субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремиться, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова её философия и тому подобное.

Кроме того, она способствует формированию или закреплению определённого имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

· миссия делает ясными для сотрудников общую цель и

предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

· миссия способствует тому, что сотрудники могут легче

идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

· миссия способствует установлению определённого климата

в организации, так как, в частности, через неё до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

· является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

· даёт общий подход к распределению ресурсов организации и создаёт базу для оценки их использования;

· расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приёмов мотивирования .

Миссия должна вырабатываться с учётом следующих пяти факторов.

· История фирмы. У каждой компании есть история её целей, политики и достижений; фирма не должна резко рвать со своим прошлым.

· Существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого состава.

· Рыночная среда.

· Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.

· Определённые деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены:

· целевые ориентиры фирмы, отражающие то, к чему стремиться фирма в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

· сфера деятельности фирмы, отражающая то, какой продукт фирма предлагает покупателям, и то, на каком рынке фирма осуществляет реализацию своего продукта;

· философия фирмы, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в фирме;

· возможности и способы осуществления деятельности фирмы, отражающие то, в чём сила фирмы, в чём её возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии фирма выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с фирмой, в особенности всем членам фирмы. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития фирмы (см. прил. 3).

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремиться организация, фиксируются в виде её целей, то есть, говоря иначе, цель - это желаемое состояние системы или результат её деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды.

Невозможно переоценить значимость целей для фирмы.

Цели являются исходной точкой планирования; они лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система построения мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников, подразделений и организации в целом.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых фирма определяет свои цели.

· Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определённом рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

· Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

· Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоёмкость, ресурсосбережение.

· Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения её стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

· Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определённого уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыльности, как правило, выражены количественно.

· Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента - цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций - лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

· Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определённого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признаёт, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этнического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Построение дерева целей стратегий фирмы с временным диапазоном не менее года. Примеры компромиссных формулировок несовпадающих целей. SWOT-анализ фирмы и предложения по совершенствованию. Разработка портфеля фирмы и предложения по совершенствованию.

контрольная работа , добавлен 23.03.2008


Понятие цели организации и ее характеристика. Свойства целей и требования, предъявляемые при их разработке. Совершенствование организационной структуры, целей и задач на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ". Внешняя среда предприятия, анализ персонала.

курсовая работа , добавлен 26.09.2011


Определение целей, задач и миссии, учредителей и стартового капитала фирмы, выбор ее стратегии и организационно-правовой формы. Нормативно-правовая база экономической деятельности, построение структуры управления организации и требования к персоналу.

курсовая работа , добавлен 07.12.2012


Понятия миссии и цели организации, их общая характеристика, формулирование и свойства. Требования, предъявляемые при разработке целей организации. Разработка миссии, целей и задач, совершенствование структуры управление предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

курсовая работа , добавлен 06.01.2012


Анализ дерева целей и дерева систем организации, схема их взаимодействия. Построение и разметка дерева целей и дерева систем, обозначение и нумерация всех целей, подцелей, систем и подсистем. Методики составления функционально-системной матрицы.

практическая работа , добавлен 20.12.2014


Определение миссии корпорации. Свойства и требования к целям. Анализ целей и организационных систем. Методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 12.11.2002


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Понятие и значение целей для деятельности предприятия. Миссия как ведущий стимул деятельности фирмы, ее содержание. Особенности системы целей корпорации. Процесс и этапы выбора стратегии организации. Дерево целей и их согласование в процессе управления.

контрольная работа , добавлен 03.09.2010


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003


Роль информации о внутренней среде фирмы для достижения поставленных целей. Метод экспертных оценок для выявления сильных и слабых сторон организации. Экономическая оценка факторов внутренней и внешней среды фирмы, иерархия управления и структура.

Определение целей является очень важным этапом в планировании, поскольку достижению поставленных целей подчинена вся деятельность организации в целом.

Определение 1

Цель - это определенное состояние каких-либо организационных характеристик, достижение которых для нее является желательным и на достижение которых ориентирована ее деятельность.

Установление цели переводит стратегическое направление и видение развития компании в конкретную задачу, связанную с результатами производственной деятельности фирмы. Цели – это обязательство управленческого аппарата добиваться определенного результата за конкретное время.

Построение иерархии целей

В процессе построения иерархии целей определяются цели для каждого уровня организации, при этом достижение таких целей подразделениями в отдельности приведет к достижению общеорганизационной цели. Иерархия целей строится и в разрезе долгосрочных целей, и в разрезе краткосрочных.

Для логической завершенности в действенности иерархии внутриорганизационных целей, ее необходимо довести до уровня каждого сотрудника в отдельности. Персонал организации при этом получает представление как о том, чего необходимо добиваться, так и о том, как результат их труда скажется на конечном результате функционирования организации, а также о том, в какой мере и как труд персонала будет содействовать достижению целей всей организации.

Любая крупная организация, имеющая несколько разных структурных подразделений и несколько управленческих уровней, имеет свою сложившуюся иерархию целей, которая является декомпозицией целей высшего уровня в цели низкого уровня.

В процесс декомпозиции целей высшего уровня в цели низших уровней или процесс объединения целей низших уровней в цели высшего уровня необходимо построить дерево целей. Исходя из предустановленной субординации различных целей должна быть четко зафиксирована взаимозависимость «цель - средство», с помощью которой определяется то, какие из целей выступают на практике средством для достижения прочих целей.

Особенности иерархического построения целей

Специфику иерархического построения целей организации можно описать следующим образом:

• цель высшего уровня всегда носит широкий характер и имеет долгосрочный интервал достижения во времени. Она формируется с учетом миссии и детализирует ее в качестве системы конкретных количественных и качественных показателей, к реализации которых следует стремиться;
• цель низшего уровня выступает своеобразным средством для достижения цели высшего уровня. Важно, чтобы было обеспечено детальное соответствие целей смежного уровня.

Краткосрочные цели исходят и подчинены долгосрочным целям, это - их конкретизация и детализация, с их помощью определяется вектор деятельности организации на ближайшую перспективу. Краткосрочная цель устанавливает веху на пути достижения долгосрочной цели. Через достижение краткосрочной цели шаг за шагом организация двигается по направлению достижения установленных долгосрочных целей.

Замечание 1

Важность иерархии целей определяет тем, что она формирует «связность» организации и ориентирует деятельность каждого подразделения на достижение целей более высокого уровня.

При правильном построении иерархии целей все подразделения, достигая собственные цели, вносят достаточный вклад в достижение общих корпоративных целей.

Особое место в иерархии целей отводится задачам. Цели и задачи разграничиваются по уровню, в рамках которого они функционируют в организации. Задачи относятся к подразделениям организации и ее филиалам в отдельности. Характер задач более краткосрочен, чем у целей, поскольку задачи связаны напрямую с процессом планирования текущей деятельности. Зачастую это может привести к множественности задач, который имеют оперативный характер и различаются в зависимости от направленности деятельности.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

• * цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
• * цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое под разделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Направления установления целей

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

• 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
• 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
• 3. Производительность. Более эффектам то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для/любого предприятия.
• 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается Наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.
• 5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно:

достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

• 6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.
• 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
• 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о не нанесении ущерба окружающей среде.

Т.о. мы определили ключевые направления, в рамках которых предприятие устанавливает свои цели. Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. При установлении целей ставится сложная задача - найти компромисс между этими разнонаправленными интересами субъектов влияния.

Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических задач.

Стратегические цели - общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Они относятся не к конкретным подразделениям, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными целями, так как в них формируются намерения организации. Обычно за их достижение отвечает высшее руководство.

Тактические цели - это результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.

целеполагание миссия иерархия структура

Операционные цели - конкретные результаты, которые должны достичь отделы, рабочие группы, индивидуальные работники. Эти цели точны и измеримы.

На вершине иерархии находится миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание её ценностей, устремлений, причин "появления на свет". Чётко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из неё целей и планов. Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих её от других компаний.

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

· собственники, владельцы фирмы;

· сотрудники фирмы;

· клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы;

· деловые партнеры фирмы;

· общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в процессе целеполагания:

· задается стратегический ориентир - генеральное направление деятельности на планируемый период;

· разрабатывается система целей для предприятия в целом и для его подразделений;

· проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а также целей подразделений различных уровней.

1. Определение ориентира. Ориентир - это общее направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т.е. рынок. Разработка ориентиров является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия, определяются коллегиально группой принятия решения.

Система целей. В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название "дерево целей".

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

· цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

· цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, "подчинены" им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Система управления по целям (или, что то же самое, - по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

· система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;

· каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;

· цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

· менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

27. Прогнозирование как составная часть планирования

Прогнозирование выступает в роли одной из основных функций руководителя. В теории управления существуют два основных подхода к трактовке этой функции: она выделяется как самостоятельная или рассматривается как основной этап реализации другой функции управления - планирования. Более адекватна первая трактовка. Прогнозирование очень специфично по своей роли в управлении, по содержанию, по наличию особых форм и методов реализации. Оно играет самостоятельную роль в управлении, а поэтому является одной из его важнейших функций, связующим звеном между функциями целеобразования и планирования.

Прогнозирование в управленческой деятельности является решающим фактором перехода от стратегии «пассивного реагирования» на перемены внешних условий к стратегии «активного упреждения» этих перемен и подготовки к ним - в этом состоит смысл данной функции. Необходимость совершенствования прогнозирования стала еще более актуальной в связи с получившей широкое распространение в последнее время ситуационной методологией (гл. 1). Решающими понятиями для эффективного управления являются адаптация и внешняя среда. Адаптация может быть ситуативной и перспективной. Управление опережающее (proactive management) наиболее успешно, что определяет проблему прогнозирования как одну из главных в ситуационной методологии.

28. Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия. Опыт разработки стратегии в зарубежных фирмах.

Стратегическое планирование – набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, обеспечить основу для всех управленческих решений.

Стратегия – детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей.

Стратегия – метод конкуренции, которым должна руководствоваться организация.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания «Филип Моррио» приняла решение реорганизовать свое отделение, «Дженерал Фудз», в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану, компания «Филип Моррис» разделила «Дженерал Фудз» на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.

АДАПТАЦИЯ К ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Проникновение компании «Кока-Кола» на рынок бескофеиновых безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Фирма потратила громадное количество времени на изучение внешних возможностей и опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию. «Ройал Краун» первой ввела бескофеиновую колу «Ар Си 100» на рынок. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровом» безалкогольном напитке, была обнадеживающей. Затем фирма «Пепси» предложила свой сорт - «Пепси-Фри». «Кока-Кола» выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила на рынок ряд бескофеиновых напитков в ответ на явно меняющиеся потребительские требования.

ВНУТРЕННЯЯ КООРДИНАЦИЯ. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Джинин был одним из директоров «Интернэшнл Телефон энд Телеграф», он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «Гриннел Кантин», «Хартфорд Файэр Иншурано и «Авио. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

ОСОЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как «Ай Би Эм», «Дельта Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и «Федерейтед Департмент Сторз», указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

29. Текущее планирование. Направление и ориентиры текущих планов

Планирование – вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, функциональных подсистем, отдельных подразделений, отделов, служб и работников. Сущность планирования проявляется в конкретизации цели развития всей организации и каждого отдельного подразделения на установленный период времени, установлении задач, способов, сроков и последовательности их выполнения, определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач.

Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается на предприятии менеджер. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления и ситуации.

Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: производства, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана, планов по сырью и труду.

При текущем планировании речь идет о ситуативных решениях, которые характеризуются следующими признаками:

Влияют на величину активов и показатели успеха предприятия;

Требуют особой ответственности от подразделений или отделов предприятия;

Могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления;

Действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.

Значение:

Менеджер как исполнительное лицо обязан разработать конкретные установки, которые стали бы основой воплощения планов и контроля за этим процессом. Эти установки, или текущие планы, разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Текущее планирование опосредует процесс внедрения стратегии, при этом организационная структура, система поощрений, контроля играют не менее важную роль.