Эффективный продакт-менеджмент в условиях современного фармрынка. Продакт, проджект, аккаунт, сейл — ху из ху

Нэйтан Крэсвелл, продакт-менеджер Zuora, писал о своей работе так: «Менеджер по продукту - странная должность в Кремниевой долине. Вы почти генеральный директор. Но на самом деле - нет. Вы - и швец, и жнец, и на дуде игрец, но не умеете ни того, ни другого, ни третьего. В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас её абсолютно нет. На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что».

Ольга Сорокина специально для GeekBrains разобралась в том, кто такие продакты, что они делают и как ими стать. Передаю микрофон.

Чем занимается

Наиболее точное определение того, что должен делать продакт-менеджер, отражает следующая фраза: «discover a product that valuable, usable and feasible». То есть, дословно: «обнаружить продукт ценный, годный к употреблению и выполнимый». Эта должность находится на стыке трех составляющих: бизнеса, технологий и пользовательского интерфейса. Продакт не кодит, не рисует интерфейсы, не продает, но должен руководить этими процессами и объединять команду общей идеей для получения результата.

Бизнес
Продакт-менеджер максимально заинтересован в получении выгодного продукта с точки зрения бизнеса. Поэтому он знает все о продажах, не продает сам, но руководит этим процессом. Его задача - создать такой продукт, который принесет наибольшую прибыль владельцу бизнеса с минимальными вложениями. С позиции бизнеса продакт-менеджер представляет интересы владельца.

Технологии
Для того чтобы воплотить идею по созданию продукта, нужно понимать технологию его производства. Продакт-менеджер должен понимать язык разработчика, потому что большая часть его работы заключается именно во взаимодействии с командой разработчиков, дизайнеров, проектировщиков. Именно поэтому чаще всего продактами становятся разработчики, обладающие способностью охватить весь процесс от проектирования до продаж.

Продакт может не уметь создавать код и рисовать интерфейсы, но он должен понимать, как это делается. Эти знания позволяют ему, как руководителю оценивать не только возможности команды, но их ограничения. Именно Agile-методика разработки программирования является сутью работы продакт-менеджера, которая в своей основе заключается в постоянном взаимодействии с командой.

UX
Чтобы создать продукт, который принесет максимальную прибыль, нужно сделать то, что хочет получить потребитель, то, что решит его проблемы. Поэтому продакт-менеджер должен прекрасно понимать позицию пользователя, настолько, будто он сам является таковым. Конечно, продакт не обзванивает клиентов с вопросами, вместо этого он анализирует отзывы, жалобы, интересы и требования целевой аудитории, пользуется продуктом сам.

Управление командой
Помимо всего прочего, продакт-менеджер - прежде всего управленец. И управлять приходится практически по всем фронтам, именно поэтому его можно назвать мини-CEO проекта. Переводя на нашу ментальность, мини-гендиректор. Он должен управлять всем, представлять интересы владельца компании, но, все же, не имея тех полномочий, которые подразумевает должность Chief Executive Officer.

Анализ пользовательского спроса, создание идеи, разработка, продажи - это еще не все. После реализации идеи, работа продакт-менеджера не заканчивается, в этом его отличие от проджекта, например. Он продолжает работу над продуктом, снова анализирует мнение пользователя, его реакцию, появившиеся проблемы, оценивает конкурентов. На основе новых данных модернизируется имеющийся, либо создается новый продукт. Его работа в постоянном анализе и коррекции идеи для соответствия ожиданиям клиента, и успешного бизнеса. Это непрерывный, но в то же время динамичный процесс, который требует постоянного анализа и творческих идей.

Откуда берется

Как мы уже обсуждали, хороший источник продуктовых менеджеров - разработчики. Они лучше всех понимают технологию создания и искренне болеют за свое творение. Осталось расширить свои взгляды до понимания бизнес-идеи и восприятия пользовательского опыта.

Реже в продакты приходят дизайнеры. Например, Марисса Майер была инженером, а потом дизайнером в Гугл. Следующей ступенью стала должность продакт-менеджера, с которой она прекрасно справлялась. Сейчас она - CEO Yahoo.

Сандра Лю Хуанг была экономистом в Фейсбуке, а стала продактом в Quora. Специалист по продажам Сачин Рехи стал сначала продакт-менеджером LinkedIn, а теперь он - CEO в компании Connected.

Как им стать

Чаще всего им становится толковый человек из команды, который обладает нужными навыками, об этом говорят биографии большинства известных менеджеров по продукту. В таком случае человеку приходится восполнять необходимые знания.

Учиться
Толковых школ и курсов мало, но они есть. Посмотрите на эти:

• НИУ Высшая школа экономики предлагает курс по переподготовке «Продакт менеджмент технологического продукта ». Длительность - один год. Стоимость обучения 189 000 рублей.
• Курс #tceh «Профессия продакт-менеджер в IT ». 2 раза в неделю в течение 2,5 месяцев. Преподаватели Тимур Гаврилов и Дмитрий Школьников. Стоимость 99 000 рублей.
• Семинар Русской школы управления «Бренд-менеджер. Менеджер по продукту ». Длительность 4 дня по 7 часов. Стоимость 40 715 рублей.
• Product Vision , школа для обучения и развития продакт-менеджеров. Курсы, тренинги семинары на различные темы. Подходит для действующих и начинающих продактов.

Читать
Понимать нужды пользователя можно разобравшись в психологии, причем, не как абстрактного понятия, но в психологии конкретного вашего пользователя. Полезную информацию о поведении клиента и о человеко-компьютерном взаимодействии можно найти здесь.

Статья многим понравилась и собрала более 20 000 прочтений, так что давайте продолжим.

Урок 11. Ваш продукт должен начать жить как можно раньше

На протяжении первого года разработки King of Thieves , в конце каждой недели игра выкладывалась на Testflight, а потом мы всей компанией играли в нее на выходных. В понедельник мы встречались и обсуждали результаты итерации, что понравилось, а что нет.

Позже мы запустили игру на одном небольшом рынке и получали обратную связь уже не только от сотрудников компании, но и от реальных игроков.

Очень важно, чтобы продукт, который вы разрабатываете, как можно раньше начал жить, чтобы его начали использовать реальные люди. Это помогает и в плане генерации идей, и в плане понимания продукта, и в плане стабилизации приложения с технической точки зрения.

Запускаться надо как можно раньше. Если продукт не готов к публичному запуску, то запустите его в закрытой бете. Если не готов к закрытой бете, то запустите внутри компании и используйте сами.

Урок 12. Не забывайте о пользователях

Иногда за метриками и прочими вещами мы забываем, что создаем продукты для пользователей. Обратите внимание на какое-нибудь обсуждение, где вы говорите о монетизации, о Retention, о технических сложностях, о планах по доходам, но ни слова не говорите о ваших пользователях, о том, что важно для них.

В Яндексе, например, часто говорят о пользователях. Есть даже специальный термин — «счастье пользователя». И по задумке все должны работать на это счастье. Только вот порой «счастье пользователя» становится просто словами без смысла, которые используют вместо того, чтобы об этих пользователях реально подумать.

Не забывайте ставить себя на место пользователя, не забывайте для кого вы делаете то, что делаете.

Урок 13. Метрики продукта можно улучшить на порядок

Чаще всего то, что рекомендуют, мы уже либо пробовали, либо обсуждали, и по тем или иным причинам от этого отказались. Часто люди фокусируются на внешних мелких деталях, которые не имеют существенного потенциала и влияния, иногда предлагают решения, которые улучшают один аспект игры, ломая при этом другой. Человеку со стороны, даже много игравшему в игру, даже с профессиональной экспертизой, сложно докопаться до реальной причины наличия тех или иных механик в игре, не зная всю длинную историю развития продукта, не имея доступа к метрикам и данным, ко всем тем неудачным версиям продукта, которые появлялись в процессе разработки.

Это ни в коем случае не камень в чей-либо огород. Основная мысль в том, что изучение продукта извне редко позволяет понять что, как и почему работает, даже при наличии необходимых знаний и экспертизы, что постепенно возвращает нас к вопросу копирования.

Часто хочется, не сильно задумываясь, взять и скопировать что-то из другого успешного продукта, потому что «там это работает». Но лучше этого не делать, не стоит копировать бездумно.

Я не говорю, что всегда надо изобретать велосипед, но важно прочувствовать то, как работает понравившаяся вам механика в другом продукте, потом понять насколько и в каком виде это нужно и применимо в вашем случае. Лишь после этого думать над тем, стоит ли ее заимствовать, или вам она не подходит.

Урок 21. Вы можете стать экспертом вашего продукта, но не продакт менеджмента

Знаете, что еще я понял. Если кто-то, например, достаточно долго и весьма успешно работает над каким-то продуктом, то знания и умения, полученные в процессе этой работы, часто применимы только к этому конкретному продукту и не очень применимы к другим.

Каждый новый продукт — это новая вселенная со своими законами. Вам придется все начать с нуля. Это исследовательская работа и ваш успех в прошлом исследовании имеет мало влияния на новое. Наверное, поэтому делиться опытом в таких сферах, как разработка продуктов или геймдизайн — задача нетривиальная.

Набор подходов и методологий может быть весьма схожим, но только знание этих подходов и методологий не делает вас экспертом продакт менеджмента. Я знаю, как писать ручкой на бумаге, я хорошо умею делать это правой рукой, но когда беру ручку в левую — мои знания мне мало помогают.

С работой над продуктом все очень похоже. С каждым новым продуктом вы будете начинать все с нуля, вы будете брать ручку в другую руку и учиться всему заново.

Мы все, если повезет, эксперты продуктов, над которыми работаем. Но уж точно не продакт менеджмента.

Урок 21. Будут те, кто лучше знает что, как и когда надо делать

Одна из особенностей работы продакт менеджером состоит в том, что всегда будут находиться люди, которые будут лучше вас знать как и что надо было делать в продукте (будучи аналитиком я нередко выступал в этой роли). С этим надо смириться. Ключевая проблема, что вы так и не узнаете, кто прав, а кто нет ().

Единственный вариант — создать несколько копий вашего продукта (а лучше мира) и провести эксперимент. Но об ограничениях lean подхода мы уже поговорили ().

• Степень погружения того, кто дает советы обычно существенно меньше, поэтому его картина происходящего либо более однобока, либо более поверхностна
• Любой подобный совет — в большинстве случаев это просто идея, а ценность идеи вне контекста всех других идей, задач и активностей обсуждать сложно (про применимость идей к продуктам мы уже поговорили в )
• В большинстве случаев ответственность несете вы, а не тот, кто дает рекомендации, что ставит вас в принципиально разные позиции

Часто подобные советы — это просто завуалированный пользовательский фидбек. Именно так и стоит их рассматривать. Если задавать правильные вопросы, то можно быстро понять откуда у человека появилось определенная позиция или уверенность. Подобные разговоры стоит рассматривать, как глубинные интервью с вашими пользователями, которые вам помогут посмотреть на продукт с другой стороны.

Урок 22. Быть одновременно продакт менеджером и аналитиком — непростая задача

Ключевая задача аналитика — быть объективным. Ключевое желание продакт менеджера — принять правильное решение, которое улучшит продуктовые метрики и приблизит его к цели.

Когда эти две роли соединились во мне, то задача аналитика и желание продакт менеджера начали конфликтовать. Очень хотелось статистически незначимый рост назвать сработавшим улучшением, а всякое нежелательное снижение списать на шум в данных.

У некоторых продакт менеджеров есть склонность запоминать и использовать лишь те цифры, которые выставляют их в хорошем свете и игнорировать другие. С таким паттерном в поведении я нередко сталкивался в Яндексе. Это плохо, причем в первую очередь для продуктов, над которыми эти люди работают, а значит для пользователей, которые их используют.

Ухудшение продуктовых метрик в результате каких-то изменений — это такая же полезная информация, как и их рост. Не стоит сильно привязываться к сделанному в продукте. При необходимости надо признавать ошибку и откатываться назад.

С другой стороны то, что у меня есть аналитическая экспертиза, сильно помогает. Это позволяет встраивать метрики и работу с данными в процессы разработки и принятия решений, что делает нас более гибкими, быстрыми и обучаемыми.

Урок 23. Метрики — это важно, но это далеко не все

Как аналитик — я очень люблю метрики. Но несмотря на их важность — это лишь один из способов сбора информации о неизведанном мире вашего продукта.

Отзывы, личное общение с пользователями, грамотно составленные опросы, записи видео использования вашего продукта — все это очень важные источники информации, без которых вы многое потеряете.

Каждый из этих источников информации хорошо отвечает на определенные типы вопросов. Поэтому надо с умом использовать все доступные инструменты изучения продукта и ваших пользователей, не зацикливаясь лишь на цифрах.

Урок 24. Оценить работу продакт менеджера — нетривиальная задача

Казалось бы, очевидно, что продакт менеджера надо оценивать по успешности продуктов, в создании которых он поучаствовал. Но, на самом деле, это плохой способ оценки.

Давайте проведем мысленный эксперимент и воспользуемся для этого методом Монте Карло.

Будем считать, что за свою профессиональную карьеру моделируемый продакт менеджер запускает 10 продуктов. Его профессионализм будем измерять тем, какая часть из этих продуктов будет успешна. Пусть успешный продукт = продукт, который принес прибыль.

Но вот только размер этой прибыли — величина случайная, равномерно распределенная на интервале от 10k$ до 10 млн $ (в реальности она, конечно, не распределена равномерно, но для целей нашего эксперимента этого упрощения будет достаточно).

Сформируем три группы продакт менеджеров (по 100 человек каждая):

1. хорошие продакт менеджеры — с вероятностью 40% создают успешный продукт
2. нормальные продакт менеджеры — с вероятностью 30% создают успешный продукт
3. плохие продакт менеджеры — с вероятностью 20% создают успешный продукт

А теперь запустим механизм генерации результатов профессиональной деятельности этих 300 продакт менеджеров за всю их жизнь. Суммарную прибыль, которую принесли созданные ими продукты за всю жизнь, вы можете найти ниже.

В нашем эксперименте самым успешным оказался «нормальный» продакт менеджер, а вовсе не «хороший». Еще интереснее то, что многие «хорошие» заработали для своих компаний намного меньше, чем «плохие».

В работе продакт менеджеров (как и еще в ряде сфер) слишком большее влияние на итоговый результат оказывает случайность, поэтому способ оценки продакт менеджера по успешности его продуктов весьма сомнителен.

Если честно, то я не знаю, как правильно оценивать работу продакт менеджеров. Наиболее объективно, с моей точки зрения, качество работы конкретного сотрудника может отражать динамика , которым он занимается (именно метрик продукта, а не метрик роста).

Урок 25. Команда — основа любого продукта

В Zeptolab и в частности на проекте King of Thieves мне очень повезло с командой. И, наверное, главный урок, за эти два года продуктовой деятельности для меня состоит в том, что команда — это фундамент и основа любого продукта. Без сильной команды все остальные уроки становятся бессмысленными.

За время создания King of Thieves все много раз шло не так, но в итоге все получалось, и все благодаря сильной и увлеченной команде.

В заключение. Продакт менеджер — понятие растяжимое

Быть продакт менеджером игры — совсем не то же самое, что быть продакт менеджером SaaS сервиса.

Быть продакт менеджером в одной компании — совсем не то же самое, что быть продакт менеджером в другой.

Само понятие продакт менеджер сильно зависит от контекста и от особенностей конкретного продукта и принятых в компании процессов и правил.

Поделись и подпишись

Уважаемые читатели, если этот материал был вам полезен, то, пожалуйста, поделитесь ссылкой на него в социальных сетях. Спасибо!

Чтобы первыми узнавать о новых публикациях на Go Practice! присоединяйтесь к

Должность бренд-менеджера (иногда продакт-менеджера), человека, отвечающего за рост и развитие определенного бренда или товарного направления, можно все чаще встретить сегодня в крупных и средних компаниях.

Руководителю компании следует обратить свое внимание на то, что со временем бренд-менеджер начинает все меньше руководить своим брендом или товарным направлением, и все больше занимается локальным управлением отделом продаж.

Руководство компании требует от бренд-менеджера роста и развития товарного направления (всей линейки бренда). Бренд-менеджер рассматривается как главный специалист по данному продукту, лучше всех разбирающийся в товаре, его свойствах, отличиях. Он лучше других осведомлен о происках конкурентов и сильных и слабых сторонах их продукции. Он находит новые рынки сбыта, неустанно сегментируя и дифференцируя рынки, продукты и клиентов. Он является главным вдохновителем (а по факту, пинателем) продаж и закупок. Бренд-менеджер, это тот с кого, в конце концов, можно спрашивать за всё, в чем есть хотя бы намек на название его продукта.

У бренд-менеджера, как правило, нет реальных полномочий влиять на сотрудников отделов продаж и закупок, поэтому существенную часть своего времени он тратит на выстраивание отношений, а чаще всего «уговаривание», или придумывание как заставить сотрудников своей компании сделать то, что повысит продажи его направления.

Руководству нужны быстрые и видимые результаты, но следите при этом, чтобы не происходила подмена понятий. Чтобы бренд-менеджер не становится просто лучшим продавцом своего продукта. Он лучше всех его знает и ему больше всех надо его продавать, вот и пусть продает - позиция руководства, которая является основной причиной постепенного сокращения влияния бренд-менеджера на организацию и управление развитием своего товарного направления.

По прошествии времени руководство компании задается вполне справедливыми вопросами - а почему это бренд менеджер так плохо знает ситуацию с конкурентами, где новые суперуспешные товары, кто заставляет отдел закупок улучшать условия поставок по этой товарной группе, почему это бренд-менеджер досконально не знает ситуацию с клиентами… Ведь именно для решения подобных вопросов и создавалась эта позиция. «И, вообще, бренд-менеджер пока ему не скажешь, не сделает…»

А бренд-менеджер уже отвечает за всё, что хотя бы косвенно связано с его продуктом, поэтому не успевает полноценно делать ничего. Он завязан в десятках бизнес-процессов, в каждом из которых он что-то контролирует, что-то спрашивает, кому-то поручает, у кого-то принимает отчет, куда-то отправляет данные, за кем-то следит. Он важное связующее звено обычного (не какого-то суперэффективного, а просто нормального) функционирования его товарной группы.

Поэтому, через некоторое время случится так, что либо компетентность бренд-менеджера будет поставлена под вопрос, либо у него появится ассистент.

В приведенной схеме я хочу отметить главные задачи, которые должны быть в плане работ бренд-менеджера и которым он должен уделять пристальное внимание среди ежедневной текучки.


1. «Продать» бренд сотрудникам и первым лицам своей компании. Вселять в них уверенность и заражать любовью к бренду.
2. «Продать» бренд дистрибуторам.
3. Разработать и исполнять план развития бренда.
4. Позиционировать бренд таким образом, чтобы обеспечить ему по сравнению с конкурентами выгодные отличия и преимущества.
5. Разрабатывать и внедрять мероприятия по установлению тесной связи между брендом и целевыми покупателями.
6. Придумывать и проводить программы лояльности к бренду.
7. Проводить мероприятия, направленные на рост осведомленности о бренде, как внутри своей компании, так и у покупателей и потребителей.
8. Разработать стандарты бренда и не позволять никому нарушать их.
9. Управлять капиталом бренда, наращивать его стоимость.
10. Обеспечить патентную и юридическую защиту бренда.
11. Фанатично любить свой бренд.

Контролируйте, чтобы бренд-менеджер занимался только той работой, для которой его назначали на эту должность и не давайте остальным сотрудникам компании спихивать на него обязанности и ответственность только потому, что бренд-менеджеру «больше всех надо».

По материалам тренинга «

Эти позиции часто считают взаимозаменяемыми, а то и синонимичными. Хотя они растут из разных дисциплин, требуя разных знаний и навыков. В некоторых компаниях пытаются назначить обе роли одному менеджеру. Часто это делается из экономии. Ещё одна причина в том, что профессия продакт-менеджера в России очень молода. Получить её в вузе нельзя. А на — можно, — это уже удалось 90+ выпускникам.

Для построения более продуктивной и чистой коммуникации внутри команды важно понимать границы каждой из позиций. Усвоив, что делают и за что несут ответственность продакт и проджект, вы станете лучше понимать их обязанности и точки пересечений. А это важно для создания классных продуктов.

Очевидно: главные различия в том, чем управляет менеджер. То есть первична разница между понятиями «продукт» и «проект».

Продукт — это товар или сервис, востребованный рынком для удовлетворения потребности людей.		Проект — предприятие по созданию продукта (сервиса), с заданными сроками, ресурсами и требованиями.
Продакт-менеджер — СЕО (генеральный директор) конкретного продукта внутри компании или стартапа.		Проджект-менеджер — руководитель конкретного мероприятия, организованного для достижения цели проекта.
Его главный KPI — прибыль от этого продукта.		Главный KPI — успешное завершение проекта в установленные сроки и в рамках бюджета.
У продакта может и не быть персонала в прямом подчинении, но именно он влияет на продукт и определяет его развитие.		Может управлять командой, которая не находится в его прямом подчинении. Но отвечает за распределение ресурсов этой команды.
Основной фактор успеха — понимание целевой аудитории и того, как бизнес-модель продукта будет приносить прибыль.		Основной фактор успеха — правильно выстроенные процессы и применение нужных методик работы.

ПРЕДМЕТ И ПРОЦЕСС

Менеджер продукта должен разработать правильный продукт, а менеджер проекта отвечает за правильную разработку продукта.

Основатель Silicon Valley Product Group Марти Кэган (из книги «Вдохновенный: как создавать продукты-хиты»).

Продакт — за продукт, проджект — за процесс.

Разница очевидна, но и пересечений хватает. Разберем каждую роль подробно.

Необходимые навыки

Важнейшие личныe качества продакта — это умение выстроить коммуникацию и убедить топов и членов команды в необходимости вкладывать силы, время и эмоции в продукт.		Для проджекта важнее всего понимать, как члены команды делают свою работу и что их мотивирует: эти люди могут стать союзниками или противниками проекта.
Важные навыки менеджера продукта:		Важные навыки менеджера проекта:
Понимание основ бизнеса. Объем и возможности рынка, анализ конкурентов, позиционирование продукта, ценообразование и продвижение, работа с партнерами, финансовые модели и т.д. Экспертиза в нише продукта. Концентрация на потребностях клиентов и удобстве использования продукта. Умение принимать решения. Очень важно иметь реалистичное видение того, что является успехом для продукта, и своими решениями приближать этот успех. Лидерство. Нужно уметь заряжать команду на успех и мотивировать людей на достижение результатов. Сбор и анализ данных. В том числе: Google Analytics, SQL, Excel и более нишевые инструменты, например Mixpanel, Amplitude, Looker и др. А/В тестирование. Интуиция это хорошо, но необходимо тестировать идеи на пользователях. Для этого можно использовать готовые решения, например, Unbounce и Optimizely. Прототипирование интерфейсов. Время разработчиков слишком ценно, чтобы тратить его на непроверенные гипотезы. Интерфейс нового продукта или функции можно создать с помощью интерактивных прототипов Invision.io или Proto.io. Затем отдать его тестовым пользователям и проанализировать их реакцию.		Коммуникация. Важно, чтобы менеджер проекта умел эффективно передавать команде видение, идеи, цели и задачи, а также презентовать отчеты и результаты своей работы. Работа с командой. Необходимо координировать работу отдельных людей, поддерживать командный дух, делегировать задачи, разрешать конфликты, определять цели и оценивать производительность. Переговоры. Значительная часть времени работы над проектом уходит на обсуждение ресурсов, бюджетов, графиков и этапов поставки продукта, а также поиск компромиссов по этим вопросам. Планирование. Это основа работы менеджера проекта - правильно распределить имеющиеся ресурсы (бюджет и время сотрудников) для эффективной реализации проекта. Личная организация и мультизадачность. Организовать эффективную работу других людей можно только при умении управлять собственной жизнью и временем. Управление рисками. Умение заранее определять возможные проблемы и разрабатывать пути их решения повышают шансы проекта на успех.

Различие ролей

Например, если продукт — это мобильное приложение для подсчёта калорий (отвечает на вопрос ЧТО), то проект — реализуемый план разработки этого приложения с точными сроками и стоимостью (отвечает на вопрос КАК).

Менеджер продукта определяет стратегию развития приложения, приоритезирует релизы, общается с клиентами и определяет набор функций. Цель: создать приложение, которое полюбят пользователи.		Менеджер проекта координирует работу команды по разработке приложения, реализуя стратегию, определённую продактом или топ-менеджментом. Цель: разработка приложения в срок и в рамках бюджета.
Исследуя аудиторию, анализируя данные, общаясь с пользователями, проверяя десятки гипотез в тесном сотрудничестве с маркетологами, дизайнерами, продажами и поддержкой, продакт-менеджер в итоге решает, ЧТО нужно пользователю .		Используя инструменты и методологии, задействуя ресурсы команды, оценивая и сокращая риски, проджект-менеджер решает, КАК создать продукт , уложившись в сроки и бюджет. И в своей ежедневной работе он несет ответственность за достижение этого результата.

СПРОС НА ПРОДУКТОЛОГОВ

Product Head b2b-мобильных приложений «Сбербанка» Кирилл Гурбанов:

Задача проджекта — быстро и эффективно взбираться вверх по лестнице. Задача продакта — приставить эту лестницу к правильной стене.

Мы с вами находимся в тусовке, глядя из которой на секунду может показаться, что вокруг полно отличных продуктов и специалистов, которые за них отвечают. Это не так. В России до сих пор не очень развит институт продуктового управления. Отдельных людей на продуктовые позиции ставят только супер-продвинутые компании, да и то, как правило, из IT-сектора.

Обычно роль продакта играет руководитель бизнеса. В самом этом явлении нет ничего плохого. Плохо, что часто суть работы над продуктом сводится к «чутью»: руководитель испытывает различные галлюцинации относительно потребностей своих клиентов и пытается придумать что-то такое, что эти потребности удовлетворит. Получается редко.

В профессии продакт-менеджера нет никакой rocket science. Некоторые управленцы действительно способны при помощи интуиции выбрать верное направление движения — ту самую стену, к которой нужно приставить лестницу.

Профессиональный продакт сделает то же самое, но гораздо быстрее, и с большей вероятностью достигнет успеха. Он владеет методологией, а как раз она и нужна для того, чтобы снизить неопределенность и предпринять правильные действия в правильной последовательности.

Из того, что я вижу на рынке, можно сделать вывод, что профессиональные продуктологи с каждым днём становятся все более востребованными. Пик популярности их найма ещё не достигнут, он случится года через 3-4, так что с карьерной точки зрения на месте начинающих продакт-менеджеров я бы пока не беспокоился.

Зоны ответственности

Менеджер продукта несет ответственность за установление продуктовой стратегии. Осознавая цель №1 — построение продукта, востребованного рынком, — он сам создает инициативы и активности для её достижения. Наличие такой цели помогает определить, какая из новых функций или доработок важнее для продукта на данном этапе.		Менеджер проекта как правило меньше озабочен философией и идеей продукта. Он должен быть ориентирован на эффективный способ реализации проекта. Менеджер проекта принимает инициативы и набор функционала, чтобы определить сроки, основанные на любых ограничениях, связанных с ресурсами, рисками и возможностями.
Продакт-менеджеры . что мы создаем? . какую проблему это решит? . какую пользу это принесет?		Проджект-менеджеры должны задавать себе вопросы: . какие ресурсы необходимы? . кто и что будет делать? . когда будет выполнен проект?
Продакт отвечает за: . формирование идеи продукта; . стратегию развития продукта; . видение продукта командой; . стратегию вывода продукта на рынок; . очередность релизов; . прибыль и убытки.		Проджект отвечает за: . бюджет; . ресурсы; . скорость разработки; . организацию работы команды (или команд); . поставку продукта; . разрешение проблем; . обновления статуса проекта.

Дельные коммуникации

В современных компаниях менеджеры продуктов и проектов находятся в тесном сотрудничестве, совместно работая с командой и топами.

Менеджер продукта ежедневно работает с кросс-функциональными командами, определяя будущее продукта: разработчики, продажи, маркетинг, клиентская поддержка. Поскольку он ответствен за продукт на протяжении всего жизненного цикла, он должен участвовать в любом проекте, который касается продукта. Таким образом, работа продакт-менеджера подразумевает определение объёма каждого отдельного проекта. Он аргументирует, почему эти проекты позволят достичь продукту поставленных целей.

Менеджер проекта также работает с командой, но он сфокусирован на воплощении планов в жизнь. Его работа более ограничена временными рамками. Он управляет конкретными усилиями. И после завершения проекта он переходит к выполнению новых задач. Например, для реализации нового UX к конкретной дате формируется команда проекта. Менеджер проекта занимается бюджетом проекта, ресурсами, сроками и качеством. Он должен понимать все детали проекта.

В завершение этих сравнений — небольшая таблица , которая поможет определить, какие задачи лежат в зоне ответственности менеджера. Если вы уже управляете продуктами/проектами, то, выбрав ячейки выполняемых задач, сможете получить визуальный обзор: в какой мере вы сейчас выполняете роль продакта и/или проджекта.

Неоднозначное совместительство

Несмотря на глубокие различия в перечне задач и уровне ответственности, в компаниях нередко совмещают эти должности. Такое совмещение может поставить под угрозу успешное выполнение проекта по нескольким причинам.

• . Основной фокус продакт-менеджера со стратегии и клиентов смещается на операционную работу, координацию команды, отчетность, и т. д.
• . Очень сложно владеть на хорошем уровне всеми необходимыми навыками для двух позиций. Придется анализировать текущие проблемы и пожелания клиентов, выстраивать стратегию развития продукта, буквально жить в будущем. И в то же время добиваться ежедневной продуктивности команды и отвечать за сроки в работе над текущим проектом.
• . Совмещение двух позиций с различными целями часто приводит к конфликту интересов между потребностями клиентов и технологиями разработки.

Конечно, совмещение без потерь в отдельных случаях возможно. В частности, оно редко вредит стартапам ранних стадий. Некоторые воистину многозадачные профи умудряются быть креативными идеологами развития продуктов, одновременно управляясь с реализацией проектов.

Разделение этих позиций принципиально при любом из условий:

• . масштабный проект;
• . вовлечение нескольких департаментов и заказчиков;
• . долгий период поставки продукта;
• . широкая география проекта;
• . координация 2-х и более команд.

В этих обстоятельствах наличие в команде обеих позиций будет способствовать успешному запуску крутого продукта.

А обучению крутых продактов успешно способствуют преподаватели и эксперты нашего усиленного курса « », занятия которого начнутся 23 марта.

Кто такой менеджер продукта? Какие обязанности ему приписывают и какими качествами он должен обладать?

Контекст

Не так давно я завершил курс руководителя digital продукта. Изначально мне было интересно повысить свою экспертизу в управлении интернет проектами. Как маркетологу, в основном приходилось работать с моментом “до продукта”, это по большей части каналы привлечения клиентов/пользователей, анализ рынка, немного ценообразования, брендинг и прочее.

Конечные результаты бизнеса сильно зависят от продукта в том числе. Организуй ты хоть “гениальную” рекламную кампанию, но, если твой продукт слабый (мягко выражаясь), то провал обеспечен. Здесь на помощь и приходит продукт менеджер, человек, который рулит внутри продукта.

В классическом понимании маркетинга, продукт входит в зону ответственности маркетолога. Но как показывает практика (российская), маркетологу, как правило, отводится работа по привлечению клиентов, анализу и рынка и прочему, но не продукту. Этот случай не истина в последней инстанции, но собственный опыт, который лег в основу данного материала.

Менеджер по продукту: кто это

Менеджер по продукту, product manager, product lead, product owner…продолжите сами. Все эти названия про управление продуктом, скорее всего вы уже встречали какие-то из них.

Жизненный цикл продукта

Методологии разработки в команде (Agile или Waterfall). Дорожная карта продукта. Список (бэклог) и приоритезация задач. Внедрение/релиз продукта. Риски.

Разработка

Технологии и проектирование. Написание технического задания на разработку. Сама разработка и тестирование. Релиз продукта. Взаимодействие с командой разработки и подрядчиками.

Аналитика

Ключевые метрики продукта. Настройка систем аналитики. Поиск инсайтов из полученных данных. A/B тесты и принятие продуктовых решений.

Дизайн

UX/UI и сценарии пользователей. Проектирование интерфейса продукта и тестирование на пользователях.

Маркетинг и продажи

Стратегия маркетинга и коммуникаций. Каналы привлечения трафика.

Мобильное направление (если есть)

Мобильное направление менеджер по продукту должен рассматривать отдельно, так как для приложения и мобильной версии сайта правила игры немного другие, нежели для настольных компьютеров. Сюда входит: разработка мобильных приложений и аналитика, продвижение и проектирование интерфейсов.

Финансы

Финансовая модель продукта. Доходы и расходы, прогнозирование. Отчетность для руководителей и собственников.

Управление командой

Постановка задач, распределение ролей. Внутренний климат и мотивация. Развитие команды.

Блок, над которым мало кто задумывается и работает, но который имеет существенный вес в успехе продукта. Простой вопрос: “Кто создает продукт? Люди.” От них и зависит успех.

Перечень обязанностей выше, это огромный пласт задач и зона ответственности менеджера по продукту. Когда мне первый раз посчастливилось увидеть весь спектр, у меня сразу же возник вопрос: “А что НЕ делает продакт?” (вопрос риторический). Теперь вы понимаете, почему я называю менеджера продукта “мини владельцем”.

Каждое из этих направлений необходимо держать в поле зрения. Это не значит, что вы должны превращаться в швейцарский нож, но иметь представление и контролировать процессы вы должны.

В статье на Хабре в комментариях был пользователь, который написал, что product manager, это человек (дословно) “безликий и ни в чем, конкретно, не разбирающийся…”. Не хотел бы вступать в полемику, но ключевой фактор здесь заключается в том, что управлять командой и процессами, это не то же самое, что исполнять определенный кусок задач.

Что значит хороший менеджер по продукту

• Может четко объяснить принцип своих приоритетов и планирования
• Способен сказать «Нет» и объяснить свое решение на языке, понятном
  заинтересованным лицам
• Умеет жестко приоритезировать, балансируя между интересами компании и
  пользователей
• Принимает решения основываясь на доказательствах
• Ориентируется на метрики при определении направления развития
• Знает и понимает стратегию развития компании
• Чувствует свою команду и мотивирует ее к развитию

Откуда появляются менеджеры продукта

Ситуация на российском рынке сейчас следующая: специалистов в области управления продуктами выпускает дай Бог несколько учебных заведений, да и то, это скорее курсы переподготовки. Комплексных программ и того меньше. Есть отдельные куски, которые могут охватить лишь часть, начиная от изучения рынка, и, заканчивая финансами (см.разделы выше).

Пока нет такой “двери в Нарнию” откуда приходили бы продуктовые менеджеры, хотя спрос на них растет. Те специалисты, которые есть сейчас, это выходцы в основном из двух направлений:

• разработчики
• маркетологи

Причем мои наблюдения показывают, что 95%, это как раз разработчики или люди с техническим бэком. А остальные 5%, специалисты со стороны маркетинга и экономики.

Бывает и так, что просто выполняешь свою работу, проходит несколько лет и оказывается, что по функционалу ты менеджер продукта. Радуешься, что в тренде, но понимаешь, что не хватает знаний и идешь учиться. Это мой случай.

Теперь

Вы знаете кто этот загадочный человек, менеджер по продукту и какие обязанности на него возлагают. С полной ответственностью могу сказать, что направление весьма интересное. Работая с разными людьми в команде, ты набираешься от них опыта и понимаешь, где тебе необходимо “подтянуть” знания. Помимо этого, ты создаешь продукт, который нужен людям и получаешь огромное удовольствие от того, что он решает чьи-то задачи.

Материал выше, это сборка или гайд по продуктовому менеджменту. По мере публикации материалов на эту тему, будут добавляться дополнительные ссылки. Таким образом, мне хотелось бы получить пособие или набор необходимых практик, которые помогут мне и моим читателям в будущем.