Опыт Украины: «мотивация в охране труда – только принуждением проблемы не решить»

Следует найти такие способы воздействия на людей, чтобы они осознали необходимость работать безопасно, создать такие «правила игры», в рамках которых человеку было бы выгодно соблюдать установленные нормы. Безопасное поведение на производстве зависит не только от профессиональных знаний, навыков и способностей, но и в значительной мере от мотивов поведения работника. Соответственно управлять действиями человека можно только посредством управления его мотивами. В обмен за свой труд работники ожидают не только высокой оплаты, но и создания условий для личностного роста, получения удовольствия от собственной работы, других компенсаций, адекватных профессиональному уровню и соответствующих личным интересам.

К сожалению, несмотря на то, что необходимость стимулирования работников закреплена в законодательном порядке и «к работникам могут применяться любые поощрения за активное участие и инициативу в осуществлении мероприятий по повышению уровня безопасности и улучшению условий труда» (ст. 25 Закона Украины «Об охране труда»), эта мера на практике используется крайне редко. Более того, чаще всего применяются противоположные меры - дисциплинарные наказания. Что несет скорее демотивирующий характер.

Поэтому в дальнейшем под мотивационным регулированием будем понимать систему мер, побуждающих и стимулирующих человека к определенным действиям для достижения соответствующих индивидуальных или коллективных целей и решения задач. Применительно к охране труда это стимулирование безопасных действий и создание условий для безопасного производства работ. Соответственно под механизмом мотивационного регулирования охраны труда понимается порядок стимулирования за позитивные результаты и активное содействие в решении трудоохранных проблем, а также принятие мер воздействия за невыполнение нормативных требований, трудовых обязанностей и т.д. Задача мотивации в области охраны труда в первую очередь заключается в повышении заинтересованности персонала в строгом соблюдении установленных регламентов, а также в организации и совершенствовании трудоохранных процессов. Однако мотивация может быть направлена не только на формирование безопасного поведения, но и на такие категории безопасности, как:

• развитие творческой инициативы;
• повышение качества, дисциплины, культуры процессов труда;
• рост ответственности работников не только за индивидуальные, но и за групповые результаты;
• развитие состязательности, как между работниками, так и между подразделениями (в конечном итоге повышается надежность функционирования предприятия).

Исходная предпосылка мотивационного регулирования состоит в том, чтобы мотиву сиюминутной выгоды (повышенная производительность, зарплата и др.), как это часто бывает, противопоставить мотив безопасности. Для этого необходимо, чтобы безопасность была возведена в ранг потребности в нашем сознании, только тогда это станет движущим мотивом.

Мотивационное регулирование как функция управления охраной труда заключается в стимулировании отдельных работников, специалистов, руководителей подразделений за вклад в:

• реализацию политики предприятия;
• решение целевых задач;
• активное участие и творческую инициативу в разработке и обеспечении эффективного функционирования СУОТ;
• внедрение трудоохранных мероприятий;
• создание рабочих мест с безопасными условиями труда и др.

Уравнительное поощрение, когда все получают одинаково мало (так называемый принцип «бобовой похлебки»), должно вытесниться системой стимулов, когда материальные и нематериальные виды вознаграждений увязываются с вкладом работника (подразделения) в конечный результат. Доказано, что ничто не может быть столь несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников.

Мотивационный комплекс вообще и безопасного поведения человека в частности носит полимотивированный характер, включает в себя широкий спектр мотивационных регуляторов как материального, так и нематериального характера и имеет определенную иерархичность. На личностном уровне работать продуктивно и безопасно выгодно самому человеку; от этого зависит успех работы его подразделения; и наконец - это необходимо предприятию (компании). То есть для решения трудоохранных проблем необходимо заинтересовать работников трудиться безопасно не только для себя, но и для окружающих. При этом исходят из признания того, что практически любого работника можно заинтересовать каким-либо мотивом, так как абсолютно ни на что не мотивированных людей нет!

Нарушение установленных норм и правил, и как следствие - травматизм, свидетельствует о том, что человек, выполняя трудовые и производственные процессы, руководствуется другими приоритетами. То есть градиент сиюминутного интереса доминирует над градиентом опасности (риска). Отсюда возникают сложности и задачи: что противопоставить сиюминутным интересам, как породить в работниках мотивацию работать безопасно, какие формы мотивационного влияния могут быть использованы для этой цели, каким образом сформировать в социуме мнение (установку) о необходимости руководствоваться правилами безопасного поведения?

По-видимому, только призывами, обращениями, декларациями, пропагандой эти проблемы вряд ли удастся решить. Необходимо найти такие способы воздействия на людей, чтобы они осознали необходимость работать безопасно, создать такие «правила игры», в рамках которых человеку было бы выгодно соблюдать установленные регламенты. И это воздействие он должен ощущать непосредственно в процессе всей трудовой деятельности.

Вот только тогда пропаганда безопасного образа жизни может привести к успеху. По сути, речь идет о формировании новой культуры управления охраной труда. Об этом поговорим ниже, но прежде сделаем некоторое отступление. Условно градации состояний, характеризующих профессиональный уровень, личностные особенности и отношение работников к выполнению своих функций, представляют в двух координатных осях: «хотят — не хотят», «могут — не могут» работать продуктивно (см. рисунок ниже).

Мотивационные категории работников

Однако следует заметить, что уметь и хотеть работать, в первую очередь, означает работать не только производительно, но и безопасно, с высоким качеством и культурой труда. Исходя из этого, задача состоит в том, чтобы на основе соответствующих мотивов перевести работников (а) из категорий - «не хотят» и «не могут» в категорию - «хотят» и «могут» (1-й квадрант).

Как это сделать, зависит от того, в каком квадранте по своим профессиональным и личностным качествам позиционируются те или иные работники. Это достаточно наглядно представлено на рисунке и может быть сделано только для тех категорий работников, которые относятся ко второму и четвертому квадрантам. Проведение каких-либо мер для работников третьего квадранта, по-видимому, нецелесообразно, им должна быть рекомендована профессиональная переориентация.

Для того чтобы определить основные направления, по которым должна осуществляться деятельность менеджмента и служб охраны труда на предприятии, предложить человеку определенные стимулы, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его деятельности и интересов.

При этом не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Система стимулов должна быть персонифицированной, тщательно дозированной и разрабатываться для каждого человека или определенной группы людей со сходными доминирующими потребностями, либо общая система должна индивидуализироваться. Поэтому мониторинг доминирующих потребностей персонала — необходимое условие функционирования мотивационного механизма. Исходя из этого, можно определить виды стимулирующих вознаграждений. Они могут быть материальными, моральными, социально значимыми, нравственно-психологическими.

Как правило, все виды мотивов подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение - это то удовлетворение, которое человек получает в результате выполнения определенных действий (от самого процесса работы, самореализации). Внешнее вознаграждение - это выгоды, которые включают в себя увеличение в зарплате, продвижение по службе и т.п.

Сила мотива определяется степенью значимости, соответствующей потребности человека; в свою очередь от силы мотива зависит интенсивность и результат деятельности. Деятельность без мотива либо со слабым мотивом или не осуществляется вообще, или оказывается крайне неустойчивой. Актуализация определенного мотива приводит к постановке конкретной цели.

В этой связи представляют интерес результаты опроса, проведенного в свое время автором среди работников Ильичевского порта о значимости для них различных видов мотивов с целью диагностики мотивации профессиональной деятельности в общем и охраны труда в частности. Были опрошены 116 работников различной профессиональной ориентации, возрастного ценза (средний возраст примерно 46 лет) и стажа работы, составляющих категорию организаторов работ (мастера, прорабы, механики, складские работники, стивидорский состав).

Опрос проводился по методике К. ЗЕМФИР в модификации А.А. РЕАНА , в основу которой положена концепция о внешней и внутренней мотивации персонала. Показатель выраженности (значимости) каждого из семи типов мотивов оценивался по 5-балльной шкале.

Для анализа и оценки в опросе были включены следующие виды мотивов:

• денежный заработок;
• стремление к повышению по службе;
• стремление избежать критики со стороны руководителей или коллег;
• стремление избежать возможных наказаний или неприятностей;
• потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других;
• удовлетворение от самого процесса и результата работы;
• возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности.

За оценки важности (значимости) мотивов были приняты следующие категории:

• в очень незначительной мере (1 балл);
• в незначительной мере (2 балла);
• в небольшой, но и в немалой мере (3 балла);
• в большей мере (4 балла);
• в очень большой мере (5 баллов).

Результаты проведенного опроса говорят о следующем:

1. 48,65% ответов свидетельствуют, что все эти мотивы имеют для работников значения в большей или очень большей мере. В 32,92% ответов они имеют значения в небольшой, но и не в малой степени. И только в 18,43% ответов эти мотивы практического значения не имеют.
2. 51,72% опрошенных придают большое значение заработку и только 6,03% считают, что этот мотив практически не имеет значения, а для 42,25% он имеет значение в небольшой, но и в немалой степени.
3. Мотиву стремления к продвижению по службе 45,7% не придают значения, только 14,65% считают это важным и 39,65% придерживаются мнения, что это имеет значение в небольшой, но и в немалой мере.
4. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег имеет достаточно существенное значение для 45,69% работников; 22,41% придерживаются середины и для 31,9% это имеет небольшую значимость.
5. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей 58,6% считают важным мотивом.
6. Примерно такое же количество (54,3%) считают важным и мотив потребности в достижении социального престижа и уважения со стороны других и только 6,9% это считают неважным.
7. Удовлетворение от самого процесса и результата работы считают весьма важным 74,14%.
8. Наконец, 62,07% считают, что мотив - возможность наиболее полной самореализации именно в данной области - в значительной мере важным. Полученные среднезвешенные значения важности мотивов позволяют также произвести одновременно их ранжирование.

Результаты опроса не подтвердили, что самое важное значение имеет материальный стимул, и в первую очередь - денежный заработок. Данный мотив по степени важности располагается на четвертом месте. При первоначальном опросе 69-ти, а затем 88-ти работников он располагался на третьем месте. На первом и втором местах соответственно стоят мотивы - удовлетворение от самого процесса и результата работы, возможность наиболее полной самореализации. Третье место занимает потребность в достижении социального престижа и уважения. Последнее 7-е место занимает мотив - стремление к продвижению по службе. Это случайно или объективный факт? Как говорят, цифры - упрямая вещь.

Ранжирование практически этих же мотивов по абсолютному количеству оценок показало, что первое и второе место по важности соответственно занимают удовлетворение от процесса и результата работы (54 оценки) и возможность полной самореализации (52 оценки); на третьем и четвертом местах стоят потребность в достижении социального престижа (43 оценки) и денежный заработок (42 оценки).

Если сравнивать полученные оценки отдельного мотива — денежный заработок по степени его значимости, то оказывается, что работников, для которых он имеет значение, почти в два раза больше тех, для которых он не имеет значения. И все же сравнение значимости мотивов по абсолютным значениям количества полученных оценок свидетельствует, что для работников наибольшую роль играют мотивы удовлетворения от процесса и результата работы - 86 оценок и возможность самореализации - 72 оценки. По-видимому, для рабочего персонала этот расклад будет иным. На основании полученных результатов определены показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ).

Они составляют:

• показатель ВМ, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе, составляет 3,82 балла;
• показатель ВПМ - 3,25 балла, то есть когда в основе мотивации лежит стремление к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.);
• показатель ВОМ - 3,35 балла, то есть когда в основе мотивации лежит стремление избежать критики или наказаний со стороны коллег и руководителей.

Наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексом считаются следующие два типа сочетаний: ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ. Наихудшим мотивационным комплексом является тип: ВОМ > ВПМ > ВМ.

В нашем случае показатель внутренней мотивации оказался больше, чем показатель внешней отрицательной мотивации, который в свою очередь больше показателя внешней положительной мотивации: ВМ > ВОМ > ВПМ.

Это свидетельствует о том, что категории внутренней мотивации доминируют над другими мотивами, а определяющим не всегда является заработная плата (хотя она для некоторых категорий работников имеет достаточно большое значение), а и другие социальные стимулы, но не стремление избежать критики или наказаний. Кроме того, был проведен еще один опрос, в котором участвовало 56 человек с целью проранжировать практически те же мотивы (отличие только в том, что были объединены позиции 3 и 4). Судя по наибольшему значению (24 оценки), первое место в числе наиболее важных мотивов занимает все же денежный заработок. Сравнивая первый и второй опросы, можно сделать вывод, что в процессе деятельности люди руководствуются не только материальными интересами, но и стимулами нематериального характера. Полученные выводы позволяют целеориентировать мотивационный механизм.

Основываясь на этих принципах, было разработано Положение о механизме мотивационного регулирования охраны труда, которым, с одной стороны, устанавливался порядок стимулирования (поощрения) за позитивные результаты и активное содействие в решении трудоохранных проблем, а с другой - принятие мер воздействия за невыполнение нормативных требований, трудовых обязанностей и мероприятий, за неудовлетворительное состояние охраны труда. В качестве методов мотивационного регулирования использовались различные стимулы социального, материального и нематериального характера, а также меры дисциплинарного воздействия и материальных санкций за допущенные нарушения законодательных или других нормативных требований.

ИТОГОВЫЕ ВЫВОДЫ

1. Мотивация - одна из центральных функций управления как персоналом, так и охраной труда. Она может играть важную роль как фактор побуждения персонала действовать адекватным образом в собственных и корпоративных интересах. Для этого необходимо, чтобы цели предприятия совпадали с интересами работников. Однако мотивация одновременно служит не только движущим механизмом, но и фактором привлечения, например, в охрану труда, высокопрофессиональных специалистов. Это механизм, побуждающий совершенствовать систему управления.

Кроме того, уровень мотивации работников играет важную роль в общем успехе предприятия (компании). Поэтому для того, чтобы повысить и удерживать мотивацию работников на требуемом уровне, обеспечить результативность и безопасность работы, необходимо сформировать целостную систему стимулов. Эта система не должна сводиться лишь к росту зарплаты. Она может включать продвижение по службе, планирование профессиональной карьеры, возможность повысить уровень знаний и др. То есть необходимо использовать полный спектр материальных и нематериальных рычагов стимулирования. В этой связи в качестве важнейшего механизма реализации мотивационных принципов и управления персоналом могут быть мотивационные программы, которые разрабатываются в некоторых западных компаниях. Примером служит специальная система «Pay for Performance» («Плата за исполнение»), позволяющая определить соответствие эффективности деятельности конкретного работника с размером получаемого им вознаграждения.

Четкая система целей и критериев оценки, реализация их каждым работником - одно из условий разработки программ. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать, что для любого человека естественным является удовлетворение, прежде всего, личных потребностей - повышение уровня благосостояния, самореализация и самовыражение, повышение социального статуса, вера в возможность достичь желаемого, а кроме того - характер работы (сам процесс).

Эффективная разработка программ мотивации персонала в первую очередь направлена на побуждение работников к безопасной деятельности путем формирования внутренних мотивов поведения. Причем разрыв между личными целями каждого работника и общими целями деятельности предприятия должен быть минимальным. Исходя из этого, можно использовать следующие методы воздействия на мотивы, стимулирующие безопасное поведение работников: установить работникам ясные цели в отношении соблюдения правил безопасности; создать условия для возможности достижения этих целей; определить вознаграждение, которое хотели бы получить работники; добиться, чтобы они понимали зависимость между соблюдением правил безопасности и получением вознаграждения.

2. Большое внимание при разработке мотивационных программ следует уделять нематериальным видам стимулирования. Это различные льготы, преимущества и справедливое их распределение, доброжелательное и доверительное отношение к работнику, признание его вклада в успех дела, социальная защита и помощь в решении индивидуальных проблем, кстати, в большинстве случаев не требующих особых материальных затрат, поощрение лучших работников участием в различных культурных мероприятиях, льготное оздоровление самих работников и их детей, предоставление возможностей для обучения, направление в престижные командировки, проведение различных видов конкурсов на лучшую организацию работы в бригаде, коллективе, присвоение почетных званий: победитель конкурса, профессионал года и много другое.

С помощью механизма мотивации необходимо создать такие условия, при которых работнику было бы интересно заниматься конкретной трудовой деятельностью и не терялся бы интерес к работе; у него возникала бы естественная потребность работать лучше, безопаснее. Необходимо, наконец, отойти от стереотипа, что добиться высокой дисциплины, исполнительности, строгого соблюдения правил безопасности можно только с помощью дисциплинарного воздействия и принуждения.

3. При анализе мотивационных побуждений в общей мотивации безопасной работы и разработке программ важно учитывать два вида мотивов: мотив избежания физического наказания (травма, профессиональное заболевание) и мотив социального наказания (общественное порицание, критика со стороны руководителя или коллег, другие возможные наказания или неприятности). Однако независимо от того, какой из этих мотивов носит доминирующий характер (а он различный для разных категорий работников), важно безопасность работы повышать, прежде всего, через коллектив — путем формирования коллективной установки: с помощью обсуждений, дискуссий по вопросам охраны труда и других мер.

А. Романчук

Каждый из руководителей должен придумывать такие мотивы для работы своих подчиненных, узнав про которые, сотруднику бы сразу же захотелось стать лучшим. Но, создание мотивации, является тяжелым трудом, который впоследствии может дать множество положительных результатов.

Если правильно организовывать деятельность своих работников, то можно многого добиться в развитии своего бизнеса, и вывести вашу компанию на роль лидера. Но, к этому нужно подходить правильно, и грамотно расставлять свои приоритеты. Прежде всего, чтобы трезво оценить данные о KPI руководителей , нужно рассмотреть, каким образом он воздействует на своих подчиненных и какими способами их стимулирует к выполнению должностных обязанностей.

Среди множества способов мотивации, выделяют два самых основных:

1.Мотивация материальными средствами.

Естественно, что любой человек, при устройстве на работу, узнает про размер заработной платы, которая будет стимулировать его к более качественному выполнению своих обязанностей, с соблюдением всех сроков. Чем выше будет его заработок, с тем большей охотой он будет приходить на работу. Таким способом, за счет премий и надбавок, руководители добиваются повышения KPI сотрудников .

Однако, не всегда так бывает, что сотрудник доволен прибавкой к зарплате. Достаточно вспомнить известную пирамиду Маслоу , чтобы понять, что развитие самого себя и достижение каких-либо целей, для каждого человека является главным занятием.Все сотрудники, занимающие должности руководителей, в большинстве своем, стремятся к этому.

2.Нематериальный способ мотивации работника.

Такой вид мотивации разрабатывается в каждой отдельной организации индивидуально. Он зависит от материальных возможностей компании, а также от запросов и предпочтений ее сотрудников. Хоть этот вид мотивации не предполагает использование денежных средств, но руководителям все равно приходится кое-какие денежные массы сюда вкладывать.

Например, мотивацией может быть покупка новой мебели или техники, в кабинет лучшего сотрудника. Или подарок от руководителей, в виде путевки за границу, на обучение. А, может быть, это организация какого-то общего праздника для всех специалистов.

Но, естественно, самым эффективным нематериальным средством мотивирования работников, является повышение в должности. Но добиться этого могут только те люди, которые на самом деле прикладывают для этого массу усилий.

Таким образом, чтобы повысить KPI предприятия в целом, руководителям нужно правильно координировать действия сотрудников, и всеми способами стараться увеличить их работоспособность.

Система мотивации работников на безопасный труд включает в себя несколько аспектов.

Аспект первый. Профессиональный отбор.

В век стремительного развития технологий производство переходит в совершенно новое качество и ключевым условием для обеспечения безопасности становится надежность и профессионализм персонала.

Технологические процессы на производствах ускоряются, становятся поточными и непрерывными, качественно работать в таких условиях могут только настоящие профессионалы. Но даже они порой допускают ошибки, сбои, брак. А любой сбой в работе предприятия, как правило, приводит к большим материальным потерям. Как показала практика, далеко не каждый работник, в силу своих индивидуальных особенностей, способен правильно воспринимать и своевременно реагировать на опасную ситуацию.

Безусловно, в последнее десятилетие в современное производство постоянно внедряются новые технические устройства, которые предостерегают и препятствуют допущению работниками той или иной ошибки. Это и всевозможные ограждения, блокировки, опережающая сигнализация, предупредительная окраска и т.п. Однако этих мер явно недостаточно. Именно поэтому в последние годы особое внимание уделяется исследованиям и разработкам новых методов профессионального отбора работников на сложные и опасные рабочие места.

На сегодняшний день при профессиональном отборе учитываются не только умения и знания, но и эмоциональная устойчивость кандидатов. Однако сразу бы хотелось подчеркнуть, что повысить эмоциональную устойчивость можно путем специального обучения и тренировок. Поэтому на всех опасных и вредных производствах должны регулярно проводиться мероприятия, направленные на формирование эмоциональной устойчивости у работников.

Аспект второй. Мотивация безопасного поведения.

Для мотивации безопасного поведения, как правило, используется как положительное стимулирование, так и отрицательное.

Положительное стимулирование включает в себя не только материальные, но и моральные поощрения.

Отрицательное стимулирование подразумевает наказание работника за нарушение требований охраны труда и безопасности. За допущенные нарушения может последовать административное, дисциплинарное, материальное и даже уголовное наказание.

Безусловно, положительное стимулирование является более действенным и эффективным методом повышения безопасности труда.

Как показывает международный опыт, применение поощрений, не только усиливает мотивацию к безопасному поведению, четкому выполнению требований по охране труда, но и способствует закреплению навыков выбора безопасных приемов работы.

Положительное стимулирование должно осуществляться незамедлительно после достижения работником того или иного успеха. Задержки приводят к значительному снижению эффекта такой симуляции.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Поэтому в дальнейшем под мотивационным регулированием будем понимать систему мер, побуждающих и стимулирующих человека к определенным действиям для достижения соответствующих индивидуальных или коллективных целей и решения задач. Применительно к охране труда это стимулирование безопасных действий и создание условий для безопасного производства работ. Соответственно под механизмом мотивационного регулирования охраны труда понимается порядок стимулирования за позитивные результаты и активное содействие в решении трудоохранных проблем, а также принятие мер воздействия за невыполнение нормативных требований, трудовых обязанностей и т. д.

Задача мотивации в области охраны труда в первую очередь заключается в повышении заинтересованности персонала в строгом соблюдении установленных регламентов, а также в организации и совершенствовании трудоохранных процессов. Однако мотивация может быть направлена не только на формирование безопасного поведения, но и на такие категории безопасности, как:

· развитие творческой инициативы;

· повышение качества, дисциплины, культуры процессов труда;

· рост ответственности работников не только за индивидуальные, но и за групповые результаты;

· развитие состязательности, как между работниками, так и между подразделениями (в конечном итоге повышается надежность функционирования предприятия)

Исходная предпосылка мотивационного регулирования состоит в том, чтобы мотиву сиюминутной выгоды (повышенная производительность, зарплата и др.), как это часто бывает, противопоставить мотив безопасности. Для этого необходимо, чтобы безопасность была возведена в ранг потребности в нашем сознании, только тогда это станет движущим мотивом.

Мотивационное регулирование как функция управления ОТ заключается в стимулировании отдельных работников, специалистов, руководителей подразделений за вклад в:

· реализацию политики предприятия;

· решение целевых задач;

· активное участие и творческую инициативу в разработке и обеспечении эффективного функционирования СУОТ;

· внедрение трудоохранных мероприятий;

· создание рабочих мест с безопасными условиями труда и др.

Уравнительное поощрение, когда все получают одинаково мало (так называемый принцип «бобовой похлебки»), должно вытесниться системой стимулов, когда материальные и нематериальные виды вознаграждений увязываются с вкладом работника (подразделения) в конечный результат. Доказано, что ничто не может быть столь несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников.

Мотивационный комплекс вообще и безопасного поведения человека в частности носит полимотивированный характер, включает в себя широкий спектр мотивационных регуляторов как материального, так и нематериального характера и имеет определенную иерархичность. На личностном уровне работать продуктивно и безопасно выгодно самому человеку; от этого зависит успех работы его подразделения; и наконец -- это необходимо предприятию (компании). То есть для решения трудоохранных проблем необходимо заинтересовать работников трудиться безопасно не только для себя, но и для окружающих.

При этом исходят из признания того, что практически любого работника можно заинтересовать каким-либо мотивом, так как абсолютно ни на что не мотивированных людей нет!

Нарушение установленных норм и правил, и как следствие -- травматизм, свидетельствует о том, что человек, выполняя трудовые и производственные процессы, руководствуется другими приоритетами. То есть градиент сиюминутного интереса доминирует над градиентом опасности (риска). Отсюда возникают сложности и задачи: что противопоставить сиюминутным интересам, как породить в работниках мотивацию работать безопасно, какие формы мотивационного влияния могут быть использованы для этой цели, каким образом сформировать в социуме мнение (установку) о необходимости руководствоваться правилами безопасного поведения? По-видимому, только призывами, обращениями, декларациями, пропагандой эти проблемы вряд ли удастся решить. Необходимо найти такие способы воздействия на людей, чтобы они осознали необходимость работать безопасно, создать такие «правила игры», в рамках которых человеку было бы выгодно соблюдать установленные регламенты. И это воздействие он должен ощущать непосредственно в процессе всей трудовой деятельности.

Вот только тогда пропаганда безопасного образа жизни может привести к успеху. По сути, речь идет о формировании новой культуры управления охраной труда.

Об этом поговорим ниже, но прежде сделаем некоторое отступление.

Условно градации состояний, характеризующих профессиональный уровень, личностные особенности и отношение работников к выполнению своих функций, представляют в двух координатных осях: «хотят -- не хотят», «могут -- не могут» работать продуктивно:

Однако следует заметить, что уметь и хотеть работать, в первую очередь, означает работать не только производительно, но и безопасно, с высоким качеством и культурой труда. Исходя из этого, задача состоит в том, чтобы на основе соответствующих мотивов перевести работников (а) из категорий «не хотят» и «не могут» в категорию «хотят» и «могут» (1-й квадрант). Как это сделать, зависит от того, в каком квадранте по своим профессиональным и личностным качествам позиционируются те или иные работники. Это достаточно наглядно представлено на рисунке и может быть сделано только для тех категорий работников, которые относятся ко второму и четвертому квадрантам. Проведение каких-либо мер для работников третьего квадранта, по-видимому, нецелесообразно, им должна быть рекомендована профессиональная переориентация.

Для того чтобы определить основные направления, по которым должна осуществляться деятельность менеджмента и служб охраны труда на предприятии, предложить человеку определенные стимулы, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его деятельности и интересов.

При этом не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Система стимулов должна быть персонифицированной, тщательно дозированной и разрабатываться для каждого человека или определенной группы людей со сходными доминирующими потребностями, либо общая система должна индивидуализироваться. Поэтому мониторинг доминирующих потребностей персонала -- необходимое условие функционирования мотивационного механизма. Исходя из этого, можно определить виды стимулирующих вознаграждений. Они могут быть материальными, моральными, социально значимыми, нравственно-психологическими.

Как правило, все виды мотивов подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение -- это то удовлетворение, которое человек получает в результате выполнения определенных действий (от самого процесса работы, самореализации). Внешнее вознаграждение -- это выгоды, которые включают в себя увеличение в зарплате, продвижение по службе и т. п. мотивация охрана труд профессиональный

Сила мотива определяется степенью значимости, соответствующей потребности человека; в свою очередь от силы мотива зависит интенсивность и результат деятельности. Деятельность без мотива либо со слабым мотивом или не осуществляется вообще, или оказывается крайне неустойчивой. Актуализация определенного мотива приводит к постановке конкретной цели.

В этой связи представляют интерес результаты опроса, проведенного в свое время автором среди работников Ильичевского порта о значимости для них различных видов мотивов с целью диагностики мотивации профессиональной деятельности в общем и охраны труда в частности. Были опрошены 116 работников различной профессиональной ориентации, возрастного ценза (средний возраст примерно 46 лет) и стажа работы, составляющих категорию организаторов работ (мастера, прорабы, механики, складские работники, стивидорский состав).

Опрос проводился по методике К. Земфир в модификации А. А. Реана, в основу которой положена концепция о внешней и внутренней мотивации персонала. Показатель выраженности (значимости) каждого из семи типов мотивов оценивался по 5-балльной шкале.

Для анализа и оценки в опросе были включены следующие виды мотивов:

1) денежный заработок;

2) стремление к повышению по службе;

3) стремление избежать критики со стороны руководителей или коллег;

4) стремление избежать возможных наказаний или неприятностей;

5) потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других;

6) удовлетворение от самого процесса и результата работы;

7) возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности.

За оценки важности (значимости) мотивов были приняты следующие категории:

· в очень незначительной мере (1 балл);

· в незначительной мере (2 балла);

· в небольшой, но и в немалой мере (3 балла);

· в большей мере (4 балла);

· в очень большой мере (5 баллов)

Если сравнивать полученные оценки отдельного мотива -- денежный заработок по степени его значимости, то оказывается, что работников, для которых он имеет значение, почти в два раза больше тех, для которых он не имеет значения.

И все же сравнение значимости мотивов по абсолютным значениям количества полученных оценок свидетельствует, что для работников наибольшую роль играют мотивы удовлетворения от процесса и результата работы -- 86 оценок и возможность самореализации -- 72 оценки. По-видимому, для рабочего персонала этот расклад будет иным.

На основании полученных результатов определены показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ).

Они составляют:

· показатель ВМ, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе, составляет 3,82 балла;

· показатель ВПМ -- 3,25 балла, то есть когда в основе мотивации лежит стремление к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т. д.);

· показатель ВОМ -- 3,35 балла, то есть когда в основе мотивации лежит стремление избежать критики или наказаний со стороны коллег и руководителей.

Наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексом считаются следующие два типа сочетаний:

ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом является тип:

ВОМ > ВПМ >ВМ.

В нашем случае показатель внутренней мотивации оказался больше, чем показатель внешней отрицательной мотивации, который в свою очередь больше показателя внешней положительной мотивации:

ВМ > ВОМ > ВПМ.

Это свидетельствует о том, что категории внутренней мотивации доминируют над другими мотивами, а определяющим не всегда является заработная плата (хотя она для некоторых категорий работников имеет достаточно большое значение), а и другие социальные стимулы, но не стремление избежать критики или наказаний.

Кроме того, был проведен еще один опрос, в котором участвовало 56 человек с целью проранжировать практически те же мотивы (отличие только в том, что были объединены позиции 3 и 4).

Судя по наибольшему значению (24 оценки), первое место в числе наиболее важных мотивов занимает все же денежный заработок.

Сравнивая первый и второй опросы, можно сделать вывод, что в процессе деятельности люди руководствуются не только материальными интересами, но и стимулами нематериального характера. Полученные выводы позволяют целеориентировать мотивационный механизм.

Основываясь на этих принципах, было разработано Положение о механизме мотивационного регулирования охраны труда, которым, с одной стороны, устанавливался порядок стимулирования (поощрения) за позитивные результаты и активное содействие в решении трудоохранных проблем, а с другой -- принятие мер воздействия за невыполнение нормативных требований, трудовых обязанностей и мероприятий, за неудовлетворительное состояние охраны труда.

В качестве методов мотивационного регулирования использовались различные стимулы социального, материального и нематериального характера, а также меры дисциплинарного воздействия и материальных санкций за допущенные нарушения законодательных или других нормативных требований.

Список использованных источников

1. Бычин В.Б., Малинин С.В. Нормирование труда: Учебник./ Под ред. Одегова Ю.Г. - М.: Издательство «Экзамен», 2003.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Усиление роли профсоюза в сфере охраны труда на предприятии. Структура профсоюзов организации, отчетность об их контролирующей деятельности за реализацией принципов коллективно-договорного регулирования социально-трудовых отношений в области охраны труда.

доклад , добавлен 30.04.2011


Развитие систем мотивации, современные теории мотивации. Анализ деятельности ПРУП "ММЗ им. С.И. Вавилова". Оценка организации труда и заработной платы, состав персонала, экономические и технические параметры производства. Оптимизация охраны труда.

дипломная работа , добавлен 11.09.2009


Алгоритм мотивации высококачественного труда. Департамент управления персоналом. Анализ эффективности мотивационного механизма. Виды и система мотивации высококачественного труда, порядок их применения, контроль реализации применённых видов мотивации.

доклад , добавлен 08.05.2009


Сущность и формирование мотивов труда. Краткая характеристика теории мотивации Абрахама Маслоу. Корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда по Герцбергу. Сравнительный анализ моделей мотивации труда на примере Японии и США.

курсовая работа , добавлен 29.01.2013


Сущность понятия и ключевые составляющие мотивационного процесса трудовой деятельности; основные содержательные и процессуальные теории мотивации, их особенности. Анализ, оценка и совершенствование системы мотивации труда персонала ЗАО "Компания "Вега".

курсовая работа , добавлен 12.08.2011


Высокая мотивация персонала как одно из важнейших условий успеха организации. Общая характеристика видов деятельности ОСП "Брянский Почтамт 50 ОПС", знакомство с особенностями системы мотивации персонала. Рассмотрение схемы мотивационного процесса.

курсовая работа , добавлен 20.08.2015


Теории мотивации труда. Исследование системы мотивации труда, используемой в ОАО "ФОП №2". Исследование мотивации труда работников методом наблюдения и методом тестирования. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии ОАО.

курсовая работа , добавлен 26.05.2007


Основные теории мотивации. Понятие мотивации в управлении. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО "Кондитерская фирма Алтай". Система управления и условия труда персонала организации. Методы мотивации труда. Внедрение программы NCE.

дипломная работа , добавлен 20.02.2011


Главные особенности мотивации труда госслужащих. Основные принципы управления, обеспечивающие рост производительности труда по Г. Эмерсону. Структура мотивов государственных гражданских служащих. Основные составляющие мотивационного поведения персонала.

курсовая работа , добавлен 19.10.2011


Исследование теоретико-методологических основ управления мотивацией труда. Роль заработной платы в системе мотивации труда. Современные нематериальные технологии мотивации и стимулирования труда. Характеристика трудовых ресурсов ГУП РО "Дубовское ДРСУ".

Приветствую, друзья! Вам нужна программа по охране труда? Наш коллега Юдин Анатолий Константинович, который не раз радовал нас своими материалами, разобрался в программе Access (поставляется с офисом от Майкрософт) и с учётом своего профессионального опыта разработал бесплатную программу по охране труда для автоматизации работы руководителей и специалистов по охране труда. Кому интересно, смотрим далее.

Программа по охране труда на базе Access

Важно! Для работы программы необходим MS Office (2013—2019) 64 разрядности (бит). Если вы не знаете что это такое, то проконсультируетесь со знающим человеком (например у айтишника на работе).

Если описанные выше условия соблюдены, то скачиваем программу и наслаждаемся 😉

Предлагаемая информационная система специалиста по охране труда (ИС СОТ) в начальной версии обеспечивает:

— учёт данных персонала организации и удобство ввода информации;
— выборку из списка персонала по запросам и подготовку списков для периодического медицинского осмотра;
— учёт аттестаций по ОТ и ПТМ для контингента: АУП с расчётом дат очередных аттестаций;
— учёт дат проверки знаний по охране труда для контингентов: (ИТР и специалисты, Рабочие) с расчётом дат очередных проверок знаний требований охраны труда;
— формирование списков по категориям персонала;
— быстрый доступ к требуемым документам из базы документов организации;
— быстрый доступ к информационным сайтам по ОТ, ПБ и ГОЧС;
— отображение сведений в форме ввода информации в соответствии с данными карт СОУТ и другими НТД:

• значка о необходимости проведения медицинского осмотра;
• перечня СИЗ (номер пункта по приказу Минтруда России от 09.12.2014 г № 997н);
• наименование смывающих веществ;
• пунктов приказа Минздравсоцразвития России от 12.04.2011 г. № 302н;
• наименование вредных факторов, имеющихся на рабочих местах;
• класса условий труда;
• периодичности проведения медицинского осмотра;
• года очередного проведения медицинского осмотра;
• дат очередных аттестаций категории персонала (АУП) по ОТ и ПТМ;
• дат очередной проверки знаний персонала требованиям охраны труда.

Программа применяется:

— В работе специалиста по ОТ, ПБ и ГОЧС.
— При подготовке списков работников для периодического медицинского осмотра.
— При планировании аттестаций и проверок знаний требований охраны труда работников организации.
— При проведении вводного инструктажа работников и ознакомления их с условиями труда на рабочем месте.

Подробное описание программы по охране труда с картинками, а также инструкцию по применению, вы найдёте в ZIP-архиве. Если у вас возникнут какие-либо вопросы по работе в программе, то пишите комментарии (форма ниже). Анатолий Константинович обещал оказывать поддержку пользователей.

ВНИМАНИЕ! История обновлений программы ИС СОТ

Версия 2.0

1. Оптимизирована для импортирования в таблицы ИС имеющихся данных по персоналу в организации.

2. В форме ввода данных применены логические поля, упрощающие ввод информации, создание запросов и отчётов по персоналу организации.

3. Добавлены формы учёта аттестаций по промышленной, экологической безопасности и ГОЧС.

4. Представлены отчётные документы по всем разделам информационной системы.

5. Внедрены в программу некоторые документы и гиперссылки на скачивание документов.

6. Добавлен раздел по средствам индивидуальной защиты работников.

7. Создана возможность добавления новых карт СОУТ при появлении новых рабочих мест и проведении очередной специальной оценки условий труда.

8. Подготовлена инструкция по настройке ИС и переносу имеющихся данных по персоналу в программу.

Версия 3.0

9. Личные карточки учёта выдачи СИЗ - формируемые автоматически.

10. Протоколы проверки знаний охраны труда и удостоверений по охране труда - формируемые автоматически.

11. Контрольный лист проведения инструктажей (обучения) при приёме работников на работу.

12. Учёт табельных номеров работников.

13. Подсчёт оставшихся дней до очередных аттестаций и проверок знаний охраны труда.

14. Индикацию года очередного проведения СОУТ и запрос на перечень карт СОУТ, подлежащих пересмотру на указанный год.

15. Возможность добавления новых карт СОУТ при появлении новых рабочих мест и проведении очередной специальной оценки условий труда (счётчик заменен на числовое поле).

Версия 4.0

16. ИС СОТ оптимизирована для ввода информации по персоналу (возвращён метод подстановок из списка для должностей и подразделений при вводе данных).

17. Введен учёт психиатрического обследования.

18. В контрольный лист при приёме на работу нового работника добавлена поле «Ознакомление работника с условиями труда на рабочем месте по карте СОУТ и получения личной карточки СИЗ».

19. В «Протокол обучения» и «Удостоверения по охране труда» для категории персонала «Рабочие» введены часы обучения (16 или 20). Названия программ обучения по охране труда вставляются автоматически.

20. Создана форма «Органайзер основных задач (мероприятий)» по ОТ, ПБ, ГОЧС, промышленной безопасности и экологии.

21. Введены диаграммы, работающие в автоматическом режиме. В форме «Органайзер» (для Office 2016) перечень задач представлен рисунком из ИС СОТ, созданной в Office 2019.

22. Создана форма «Инструкции по охране труда, пожарной безопасности и экологии». В форму добавлено логическое поле для возможности добавления инструкций в реестр конкретных подразделений.

23. Введен Журнал учёта инструкций в соответствии с формой приложения № 9 к Методическим рекомендациям по разработке государственных нормативных требований ОТ, утверждённым постановлением Минтруда России от 17.12.2002 № 80, — формируется автоматически.

24. Реестры инструкций для подразделений формируются автоматически.

СКАЧАТЬ ПРОГРАММУ ИС СОТ

Информационная система специалиста по охране труда от А.К. Юдина (версия 4.0)

Инструкция по применению программы ИС СОТ

Другие материалы Анатолия Юдина вы можете найти с помощью Всеищущего поиска .

На этом всё. Если программа понравилась, то не скупитесь на рейтинговые звёздочки и благодарности в комментариях 😉 Спасибо за поддержку и участие!

Продолжение следует...