Матрица Ансоффа

Под ней обычно понимают аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий в зависимости от категории товара и рынка выбрать одну из четырёх типовых стратегий маркетинга: диверсификации, товарной экспансии, совершенствование деятельности и развитие рынка.

· Диверсификация предполагает вывод новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Стоит применять, если в перспективе ожидается высокая прибыль, стабильность рынка, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

· Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров и предложение их на уже освоенных рынках. Она наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

· Совершенствование деятельности – стратегия предполагает разработку маркетинговых мероприятий для увеличения продаж имеющихся товаров на существующих рынках.

· Развитие рынка – стратегия направлена на поиск нового рынка или нового его сегмента для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта.

Матрица Ансоффа помогает при решении задач прогнозирования продаж, применяется совместно с ABC-XYZ-анализом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

· Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок)

Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

· Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок)

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

· Стратегия развития товара (новый товар - существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

Вектор роста , который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

увеличение количества использования продукта

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка

использования новых каналов дистрибуции

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

разработка нового поколения продуктов

разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:

Матрица «Продукт – Рынок», называемая по имени ее создателя матрицей Ансоффа, представляет собой стратегический инструмент, который помогает ответить на самые важные вопросы:

• Как бизнес может расти на существующих и новых рынках?
• Какие изменения следует вносить в ассортимент продукции компании с целью достижения более высоких темпов роста бизнеса?

Стратегический инструмент планирования

Этот инструмент руководителей и маркетологов помогает сфокусироваться на главных направлениях текущего развития компании. Он позволяет сформировать сценарий будущих маркетинговых усилий, а также оптимизировать ваш портфель товаров и услуг.

Матрица делится на два квадранта — Продукт и Рынок. Каждый квадрант разделен на две части: по оси X на существующие и новые продукты; по оси Y на существующих и новые рынки. Таким образом матрица Ансоффа делит ваш бизнес на основе предлагаемых потребителям продуктов, которые, либо уже существуют, либо их надо создавать, а также с учетом рынков сбыта, которые также, либо уже существуют, либо абсолютно новые, на которые предстоит еще выйти. В зависимости от выбора квадранта принимается решение о маркетинговой стратегии, наиболее приемлемой для вашей компании.

Матрица Ансоффа — варианты стратегии роста

Матрица «Продукт – Рынок» подразумевает наличие четырех альтернативных вариантов стратегий роста, в рамках которых формируется :

• Проникновение на рынок,
• Разработка новой продукции,
• Развитие рынка,
• Диверсификация.

Проникновение на рынок

В стратегии проникновения на рынок компания пытается расти, используя свои существующие предложения (товары и услуги) на сложившемся рынке сбыта. Другими словами, необходимо увеличить свою долю рынка в рамках существующих сегментов потребителей.

Эта стратегия подразумевает поиск решений для достижения 4 главных бизнес — целей:

1. Сохранение или увеличение рыночной доли существующих продуктов. Это может быть достигнуто путем сочетания конкурентной стратегии ценообразования, активной рекламы, внедрения механизмов стимулирования сбыта и, возможно, уделение бОльшего внимания личным продажам.
2. Обеспечение господствующего положения на растущем рынке сбыта за счет увеличения предложения товаров и услуг.
3. Вытеснение конкурентов. Для этого потребуется гораздо более агрессивная рекламная кампания, способная поддержать стратегию низких цен, призванную сделать рынок непривлекательными для конкурентов (ценовые войны).
4. Увеличить интенсивность продаж своих товаров и услуг уже сложившейся клиентской базе, например, путем внедрения схем лояльности или формирования пакетных предложений.

Компания сосредоточивает свое внимание на рынке и продукции, которые она хорошо знает. Как правило, Вы обладаете хорошей информацией о конкурентах и потребностях клиентов. Таким образом, маловероятно, что эта стратегия потребует много инвестиций в новые исследования рынка.

Развитие рынка

Название этой стратегии связано с пониманием того, что компания стремится продать свои уже существующие товары и услуги на абсолютно новые рынки (новые сегменты потребителей или новые регионы). Это может быть реализовано благодаря дальнейшей сегментации с целью формирования новой клиентской базы. Данная стратегия предполагает, что существующие рынки были полностью использованы таким образом, что появилась необходимость выходить на новые.

Существует множество возможных путей подхода к реализации этой стратегии, включая:

1. Новые географические рынки; Например, экспорт продукции в зарубежные страны
2. Новые размеры продукта или его упаковки
3. Новые каналы дистрибуции (например, переход от продажи через розницу к оптовым, активное применение электронной коммерции, и т.п.)
4. Различные политики ценообразования для привлечения различных клиентов или формирование новых сегментов потребителей

Развитие рынка является более рискованной стратегией, чем проникновение из-за выхода на новые рынки, которые предстоит предварительно исследовать.

Развитие продукта

При такой стратегии роста, бизнес стремится вывести абсолютно новые для себя товары и услуги на свой уже существующий рынок сбыта. Расширение ассортимента продукции может потребовать разработки дополнительных навыков продаж от сотрудников компании. Главным условием для реализации данной стратегии является наличие лояльных покупателей.

Для того, чтобы компания могла остаться конкурентоспособной, необходимо сосредоточить свои усилия на следующих аспектах:

1. Подробное понимание потребностей клиентов (и как они меняются во времени)
2. Активные усилия в разработку новых продуктов, стремление к инновациям
3. Приобретение исключительных прав на продажу новых продуктов
4. Стать первым, кто выведет новинку на рынок, и сформировать в сознании потребителей устойчивую ассоциацию с вашим брендом

Стратегия развития продукта, как и стратегия развития рынка, является рискованной. Это потому, что новый продукт предполагает серьезные инвестиции. Также потребуются дальнейшие вложения денежных средств для формирования новых каналов сбыта, маркетинга и обучение персонала компании. Кроме того, если вывести на рынок не тот продукт, который не получит признания рынка, существует серьезный риск снизить или потерять совсем влияние вашего бренда на клиентов.

Диверсификация

Эта стратегия роста предполагает организацию продаж новых продуктов на новых рынках. Это наиболее рискованная стратегия среди прочих, так как она включает в себя два неизвестных: создаются новые продукты, и компания не знает реальных проблем, которые могут возникнуть в процессе реализации.

При выборе этой стратегии следует рассматривать ее, как последний вариант. Она может быть принята только тогда, когда компания очень сильна в финансовом плане. Как видно из описания двух предыдущих стратегий, бизнес будет вынужден нести тяжелые инвестиции, чтобы стать успешным. В случае диверсификации продукт и рынок являются абсолютно новыми, и поэтому сумма необходимых затрат на исследования будет высокой, тем самым значительно увеличивая факторы риска.

Однако, при соблюдении баланса между риском и потенциальным вознаграждением, такая маркетинговая стратегия роста может быть весьма успешной.

Подведем итоги

В зависимости от вашего продукта и вашей существующей клиентской базы, вы можете решить в какой квадрант матрицы вы попадете. После того, как вы определите свою позиция, вам будет доступно понимание последующих маркетинговых усилий.

Вы должны решить, какую стратегию использовать, основываясь на сильных и слабых сторонах своей компании и ее конкурентов (). Каждая стратегия имеет свой уровень риска, от самого низкого при стратегии проникновения на существующий до самого высокого при выборе стратегии диверсификации.

Матрица «продукт-рынок»

Концепция жизненного цикла справедлива не только для продукта или рынка, но и для предприятия. И если не предпринимать никаких мер, то с течением времени оборот предприятия будет снижаться. Матрица «продукт-рынок» дает возможность выработать стратегический комплекс мер (т.е. общую линию поведения предприятия) для увеличения оборота. Модель развития «продукт-рынок» позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом.

Матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.Рекомендации по выбору стратегии в матрице «продукт-рынок»:

• 1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. При использовании этой стратегии возможны следующие пути (их можно и скомбинировать):
  • - увеличение спроса на продукт со стороны имеющихся клиентов, что можно сделать, например, придумав новые области применения продукта, искусственно ускорив устаревание продукта и т.д.
  • - привлечение новых потребителей, которые раньше покупали аналогичный продукт конкурентов, например, с помощью снижения цены, мер по стимулированию сбыта, улучшения продукта и т.д.
  • - привлечение новых потребителей из числа тех, кто раньше данный или аналогичный продукт не использовал, например, с помощью раздачи бесплатных образцов, использования новых каналов сбыта и т.д.
• 2. Товарная экспансия (развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Альтернативы: создание нового (для этого рынка) продукта, расширение товарной палитры путем создания дополнительных версий, модификаций продукта. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
• 3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка, т.е. выйти на новый региональный, национальный или международный рынок или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров, например, с помощью специальных версий продукта, ориентированных на определенные группы потребителей, или «психологической» дифференциации продукта, проведенной с помощью рекламы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
• 4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Диверсификация может быть:

• - горизонтальная - расширение товарной палитры происходит за счет новых продуктов, которые, однако, еще находятся в определенной связи со старыми продуктами, например, для их изготовления используется то же оборудование и похожие технологии, используются имеющиеся системы сбыта, обслуживаются схожие рынки;
• - вертикальная - расширение товарной палитры за счет освоения предыдущих или последующих ступеней производства или сбыта (например, компания, производящая одежду, начинает производить ткани или открывает сеть собственных магазинов одежды);
• - концентрическая (латеральная) диверсификация - производство абсолютно новых для компании продуктов и выход с ними на абсолютно новые для нее рынки, компания полностью выходит за рамки своей отрасли. Это, в свою очередь, самый затратный и рискованный вид диверсификации.

Достоинствами использования матрицы «продукт-рынок» являются наглядность и простота применения.

Недостатки матрицы «продукт-рынок»:

• 1. не учитываются аспекты, связанные с конкуренцией;
• 2. не учитываются сильные и слабые стороны предприятия, а также риски и возможности рынка;
• 3. не учитывается, что не всегда у предприятия достаточно финансовых ресурсов для диверсификации;
• 4. концепция ориентирована только на рост оборота, в то время как иногда предприятию требуется принять решение: инвестировать в этот продукт/рынок или выгоднее будет уйти.

Такое решение принимается с помощью портфельного анализа, например McKinsey, основными параметрами в котором являются привлекательность рынка и сравнительные конкурентные преимущества предприятия.

Матрица Ансоффа: стратегия проникновения на рынок Матрица Ансоффа позволяет использовать одновременно несколько стратегий интенсивного роста. Она актуальна, когда компания еще не полностью исчерпала возможности, связанные с ее товарами, на рынках, на которых она действует. Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации товаров и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на тот или иной рынок, а также для выработки стратегии роста предприятия. Ансофф предложил очень полезную матрицу «развитие продукта – рынка».

Рис. 11. Матрица Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен. Предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Оно стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения. Такие стратегии являются высокозатратными, т.к.

помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких цен.

Такую стратегию, в частности, реализует компания «Рот Фронт», увеличивающая объем производства продукции и осуществляющая поставки во все регионы России, страны СНГ, а также за рубеж – в страны Западной Европы, Северной Америки и Ближнего Востока. Ассортимент продукции, выпускаемой фабрикой «Рот Фронт», превышает 200 наименований.

Матрица Ансоффа: стратегии развития рынка и продукта Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенной продукции (таковы японские стратегии проникновения на зарубежный рынок). К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), рынки различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения существующих товаров. Эта стратегия носит достаточно агрессивный характер и предполагает накал конкурентной борьбы.

Johnson’s baby – марка с более чем вековой историей. В XXI веке она олицетворяет идеальное средство ухода за маленьким ребенком. Вся продукция марки разрабатывается в тесном сотрудничестве с педиатрами. Подтверждением качества средств Johnson’s baby служит тот факт, что все продукты данной марки проходят клинические исследования и тестируются в лабораториях компании Johnson & Johnson. Продукция марки Johnson’s baby делится на три группы, соответствующие трем режимам ухода за кожей малыша: средства для смены подгузников, средства по уходу за кожей и средства для купания. К первой группе относятся очищающие влажные салфетки, крем под подгузник и присыпка. Все эти средства гипоаллергенны, способствуют устранению раздражения и воспалений. Именно поэтому ими пользуются и в родильных домах, и в домашних условиях с первых дней жизни малышей.

Вторая группа насчитывает более 14 наименований, в том числе знаменитое масло, детское молочко (лосьон), крем и ватные палочки.

Несмотря на то, что продукция марки первоначально предназначалась исключительно для ухода за новорожденными, компания одновременно позиционирует ее также и для ухода за кожей женщин. Подобное перепозиционирование позволило компании привлечь новые сегменты.

Данную стратегию использовали практически все иностранные компании, пришедшие на отечественный рынок в 90-е годы. Они входили на российский рынок с проверенными товарами и услугами, которые для нашей страны были новыми.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт 20/47 новых продуктов на существующих рынках. Возможные варианты новых продуктов:

усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны. Реализация этой стратегии предполагает развитую научно-техническую базу и наличие персонала, ориентированного на поиск и освоение новых продуктов.

В марте 2007 года в Москве состоялась презентация, посвященная началу продаж в России Nokia N95 – мультимедийного карманного компьютера класса «все в одном». В основу креативной концепции мероприятия легли идеи многогранности и инновационности, отличающих новинку Nokia. «Nokia N95 – это сочетание всех актуальных на сегодняшний день возможностей мультимедийных компьютеров:

Интернет, встроенный GPS-модуль, 5-мегапиксельная камера. С этой моделью удобно смотреть и записывать видео, слушать музыку, делать высококачественные фотографии, просматривать интернет-страницы или получать электронную почту».

Матрица Ансоффа: стратегия диверсификации Стратегия диверсификации предполагает продвижение новых товаров на новые рынки. Эта стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Необходимы инвестиции, и организация СБЕ является ответом на этот вопрос.

Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Политика а в рамках стратегии диверсификации направлена на:

· максимальное использование своего технологического «ноу-хау» для совершенствования товара, инноваций;

· существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Различают несколько видов диверсификации, которые характеризуются различным требуемым объемом инвестиций и разной степенью риска: дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или «чистая диверсификация») направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Их цель обычно состоит в обновлении всего портфеля.

Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках. Например, крупное производственное объединение приобретает новые для себя предприятия и вкладывает средства в развитие прибыльных направлений в области торгово-посреднических услуг, консалтинга, туризма и др.

В начале октября 2007 г. российский промышленник Сергей Пугачев приобрел французскую сеть элитных магазинов, ресторанов и кафе Hediard. «Никогда еще наши мены не совершали таких крупных сделок», – процитировали информационные агентства слова источника, близкого к сделке. «Прежде всего, большая сумма инвестиций, кроме того, приобретена традиционная западная несырьевая компания, и такая покупка является первой в истории российского капитала». Hediard– вовсе не обычная торговая сеть, к каким все привыкли в нынешнем глобальном мире. Пугачев купил старейшую деликатесную индустрию Европы целиком. Бренд Hediard украшает магазины, кафе и рестораны в 30 странах. Один из фирменных магазинов есть и в российской столице. В ассортименте этой компании – около 6000 наименований продуктов. Важно отметить, что Hediard также сама производит высококачественные гастрономические продукты. Согласно оценкам экспертов, объем этого производства составляет порядка 150 тонн в год. С 1995 года знаменитой французской компанией владел гражданин Монако Мишель Пастор. У него и приобрела 100% акций сети люксембургская компания Luxadvor, которая находится в полной собственности Сергея Пугачева и его семьи. Сделка уже получила оценку как несомненный прорыв российского капитала на мировой рынок.

Впрочем, другой актив Пугачева, телекомпания Lux.ТV, уже давно вошел в жизнь европейцев – аудиторию компании составляют 360 миллионов абонентов.

Между тем в России крупный мен известен, прежде всего, своими весьма далекими от гастрономии активами, причем имеющими государственное значение.

Ряд направлений а Пугачева объединяется под брендом ЗАО «Объединенная промышленная корпорация» (ОПК). ОПК является одной из ведущих компаний в области управления инвестициями.

В частности, она занимается инвестированием, управлением и развитием компаний в разных отраслях экономики, а кроме этого – разработкой, реализацией и финансированием разноплановых инвестиционных проектов. Активы, находящиеся под управлением ОПК, оцениваются в сумму около 9 млрд. евро. Основная их часть сосредоточена в таких областях, как финансовый , инфраструктурное строительство, девелопмент, машиностроение, судостроение.

Конвергентные приобретения (или «концентрическая диверсификация») направлены на выход компании за рамки производственной цепочки, внутри которой она действовала, и поиск новых видов деятельности, дополняющих уже существующие в технологическом или коммерческом плане. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, в результате конверсии многие крупные российские промышленные предприятия, используя свой прежний потенциал, начали выпускать новую для себя продукцию.

· Так, предприятие, производившее порох, освоило выпуск лекарственных препаратов. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня производит городские автобусы, мотосани для массового потребителя и другие продукты.

· Кировский завод в Санкт-Петербурге, известный производством тракторов «Кировец», наладил выпуск городских автобусов.

· Генеральный директор ГМК «Норильский никель» Михаил Прохоров заявил: «Как вы знаете, мы поставили задачу быть мировым лидером. Для этого есть четко прописанная стратегия. Она состоит в следующем: мы не занимаемся непрофильным ом, будем наращивать как долю на рынке своих базовых металлов, так и расширять спектр наших возможностей, то есть номенклатуру металлов. Несколько месяцев назад мы приобрели компанию «Полюс» и считаем, что золото – это очень важный металл для диверсификации нашей деятельности. Объясню, почему. Если вы посмотрите на развитие мировой экономики за последние 30 лет, то вы увидите очень интересные фазы цикла: в момент, когда мировая экономика бурно развивается, растут базовые металлы – никель, медь; золото в этот момент имеет низкие цены. Вот только когда экономика приостанавливается, золото, как «мировые деньги», как резервный металл, начинает расти в цене. Таким образом, мы страхуем средний объем выручки».

Стратегии спада: сбор урожая В случае, когда компания приходит к решению о сокращении производства товаров и своего присутствия на рынках, используются стратегии сокращения или спада. Они также имеют матричное выражение и являются как бы зеркальным отражением стратегий интенсивного роста. На рис. 12 представлена матрица стратегий спада.

Рис.12. Матрица стратегий спада

Стратегия сбора урожая применяется тогда, когда организация сокращает свою деятельность с точки зрения как продуктов, так и рынков. В этой ситуации она уменьшает инвестирование во все элементы комплекса а и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж.

Стратегия сбора урожая часто используется при переходе на новую (относительно заменяемой) модель.

Компания ООО «Аквасистемы МТ» – официальный представитель ЗАО «МЕТТЭМТехнологии», производителя фильтров для очистки воды марки «Барьер», уже 7 лет успешно работает на рынке бытовых водоочистителей. Сфера деятельности компании – оптовая и розничная торговля фильтрами для воды ведущих производителей. Особое место в деятельности компании занимает концепция продвижения торговой марки «Барьер». Задуманная изначально просто как бренд, она превратилась в стандарт качества, который уже успели по достоинству оценить как потребители, так и торговые компании. «Барьер» – производитель фильтров и кувшинов для очистки воды – постоянно модернизирует свое производство. Поэтому он снимает с производства старые модели, а взамен выводит на рынок усовершенствованные.

2.4. Стратегии спада Сокращение рыночного присутствия Стратегия сокращения рыночного присутствия применяется компаниями в условиях, когда организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки.

Компании могут покидать рынки по разным причинам: не выдержав конкуренции, если произошло изменение законодательства той страны, где наблюдается присутствие компании, когда произошли изменения макросреды и т.п.

Например, с российского рынка ушла пятая по величине пивоваренная компания мира Molson Coors. Ранее пиво Coors разливалось в Калининграде на заводе «Пивоварен Ивана Таранова» (ПИТ), однако купившая недавно ПИТ компания Heineken, как полагают участники рынка, отказалась от продления контракта с конкурирующим производителем. Сменой владельца ПИТ объясняет уход из России и сама Molson Coors.

Molson Coors пришла в Россию в марте 2004 года, когда заключила договор с «Пивоварнями Ивана Таранова» о разливе суббрэнда Coors Fine Light на заводе компании в Калининграде. Однако доля производителя была невелика: по данным «Бизнес Аналитики», на сентябрь-октябрь 2005 года общая стоимостная доля марки составляла несколько тысячных долей процента, а в сегменте импортного пива (не включая пиво из стран СНГ) она занимала 0,2% рынка. Так или иначе, Molson Coors 24/47 может утешаться тем, что российский эксперимент обошелся ей не слишком дорого:

по оценкам Ольги Самарец, суммарные затраты компании на экспансию в Россию составили $5 млн.

Сокращение номенклатуры и сворачивание а Стратегия сокращения продуктовой номенклатуры используется компаниями, когда они остаются на традиционных рынках, но сокращают количество видов поставляемых туда продуктов. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания а заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации: или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места на рынке» другой организации.

Шведская компания Skanska планирует свернуть свою деятельность в России, сообщает газета «Ведомости» со ссылкой на несколько информированных источников. Причиной ее ухода участники рынка называют «управленческие ошибки» и, как следствие, понесенные крупные убытки.

По данным издания, принципиальное решение об уходе компании с российского рынка было принято в 2004-2005 году. «Компания полностью выполнит свои обязательства по оставшимся проектам, однако новых начинать не будет», – заявил один из топменеджеров компании. Все последние заявленные Skanska проекты: строительство офисного комплекса Сentral City Tower, складского комплекса «Кулон Балтия», торговотехнического центра «Рольф-Мерседес» – должны были быть закончены в 2005 году.

До этого компания уже объявила о закрытии всех своих подразделений в Венгрии и Прибалтике после завершения всех проектов.

Шведская компания Skanska была основана в 1887 году как производитель цемента. В настоящий момент компания занимается строительной деятельностью и работает в США, Великобритании, Скандинавии, Польше, Чехии, Аргентине. Совокупный доход всех подразделений группы в 2005 году составил около 13,2 миллиарда евро.

Представительство компании в России было открыто в 1994 году.

Интегративный рост Интегративный рост: вертикальная интеграция Кроме рассмотренных выше стратегий роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов и ухода в другие сферы деятельности – существует также возможность интегративного роста.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь идет об установлении взаимоотношений с другими элементами овой системы отрасли, в том числе и 25/47 об их приобретении. Часто при этом компании выстраивают вертикальные овые системы (ВМС), которые являются каналами распределения. Различают «вертикальную» и «горизонтальную» интеграцию.

В пределах вертикальной интеграции различают два подвида: интеграцию «вперед» и интеграцию «назад».

Вертикальная интеграция «назад» означает принятие на себя руководства предприятиями предшествующего звена производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии, а также для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Это происходит в случаях, когда поставщики не обладают ресурсами или «ноу-хау», необходимыми, чтобы выпускать продукты или детали, требующиеся фирме.

Например, в целях получения доступа к новой технологии производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов для того, чтобы овладеть базой для технологий.

Другой пример: компания ЗАО «Балтимор-Холдинг». Агропромышленная группа «Балтимор» стала вертикально интегрированной холдинговой компанией.

Управляющая компания занимается организационным строительством, выработкой стратегии, планированием, бюджетированием, закупками в рамках всего холдинга, а также внедряет новые направления развития как в пищевой, так и в смежных отраслях.

Сырье для производства продукции поставляется с собственных полей компании, расположенных вблизи завода. На предприятии функционирует исследовательская лаборатория, что позволяет оперативно контролировать все стадии производства.

Помимо выращивания сельскохозяйственных культур и изготовления продукции, компания также производит упаковку для некоторых видов своей продукции.

Вертикальная интеграция «вперед»: интеграция с предприятиями следующего звена производственной цепи с расчетом на обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей, а также на обеспечение контроля над каналами сбыта. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, – это контроль над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты, создание собственных магазинов/бутиков.

Например, компания «Ив Роше» доводит свои товары до конечных потребителей путем создания собственных бутиков.

Интегративный рост: горизонтальная интеграция. Смешанные формы интеграции Горизонтальная интеграция имеет совершенно другую перспективу. Ее цель – усилить позицию компании путем поглощения определенных конкурентов или 26/47 контроля над ними для увеличения своей доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства. При реализации горизонтальной интеграции компания ставит задачи по нейтрализации имеющегося конкурента, достижению критической массы для получения эффекта масштаба, получению доступа к сбытовой сети или к сегментам потребителей.

Хороший пример: слияние двух автомобильных гигантов – «Даймлер-Бенц» и «Крайслер». В результате образовался гигант, который в состоянии почти на равных конкурировать с признанными лидерами автомобильного а – «Дженерал Моторз» и «Форд Моторз».

Российская практика, к сожалению, демонстрирует немало примеров неудачной горизонтальной интеграции: несостоявшиеся слияния ЮКОСа и «Сибнефти», Кузнецкого металлургического и Западно-Сибирского металлургического комбинатов.

Кроме отдельных видов интеграции, можно выделить также смешанные формы (фактически включающие в себя и горизонтальную, и вертикальную интеграции одновременно). Грань между ними, скорее всего, условна. Важным моментом является одновременное использование способов горизонтальной и вертикальной интеграции. При этом фирма может максимально расширить свою деятельность в рамках основной и непосредственно связанных с ней отраслей (осуществить комбинирование) или расширить перечень самих основных отраслей своей деятельности (провести диверсификацию).

Пример комбинирования – охват нефтяной компанией «Сибнефть» всех стадий производства и сбыта с одновременным расширением основного а (вида деятельности).