Жизненный цикл предприятия. Жизненные циклы бизнеса. этапов развития бизнеса

^

9.2. Циклы бизнеса

Циклическое развитие бизнеса

Жизнь любого предприятия (организации, фирмы) подобна живому организму, который за время своего существования проходит ряд стадий: рождение, детство, зрелость и завершается жизненный цикл прекращением существования. Однако в результате коренной модернизации (реконструкции) предприятия возможен его новый подъем.

Предприятие в целом, как и любые виды его деятельности, имеет определенный жизненный цикл. Это обусловлено изменениями как во внутренней, так и во внешней среде. Чем быстрее проходят эти изменения, тем короче продолжительность жизненного цикла и его отдельных стадий.

Понятно, что каждая стадия требует выработки своей стратегии и тактики деятельности. Такая гибкость является непременным условием сохранения конкурентоспособности предприятия и эффективности его деятельности. Каждому предприятию нужно периодически модернизировать производство и приспосабливаться к требованиям рынка, изменениям внешней среды не только с позиции выпуска конкурентоспособных товаров, но и путем изменения деятельности, имиджа. Если такой процесс не будет осуществляться, предприятие обречет себя на снижение эффективности деятельности, следовательно, неуклонно будет приближаться к банкротству, уступая место более современному предприятию.

Различают следующие виды циклов бизнеса:

• 
  деловой цикл;
• 
  жизненный цикл товара (товарной группы);
• 
  жизненный цикл вида бизнеса;
• 
  жизненный цикл предприятия (фирмы).

^

Деловой цикл

Д
еловой цикл представляет собой ряд последовательных стадий осуществления бизнеса, включая изучение рынка, производство и реализацию продукции (услуг). Приведенная схема (рис. 9.3) помогает понять многие отношения и связи, существующие в мире бизнеса, увидеть простую и четкую картину сложных организационных и деловых структур.

При формировании организационной структуры предприятия и комплектовании его штатов особое внимание следует уделять взаимодействию различных функциональных подразделений в рамках данного цикла. Продолжительность делового цикла складывается из продолжительности его стадий. Задача состоит в том, чтобы, по возможности, сократить деловой цикл, тогда удастся совершить большее количество циклов за определенный период (например, за год). А ведь осуществление каждого цикла дает определенную прибыль.

На продолжительность цикла оказывает влияние ряд факторов: время производства и обращения, состояние спроса и конъюнктуры рынка и др. Все они заслуживают самого пристального внимания и анализа возможностей в целях сокращения общей продолжительности цикла. Однако это должно происходить без ущерба для качества продукции и уровня обслуживания потребителей.

Как видно из схемы (рис. 9.3), каждый новый деловой цикл либо полностью повторяет предыдущий, либо вносит какие-либо изменения в стадии цикла, либо способствует построению цикла новых товаров (услуг). Осуществление того или другого цикла зависит от конкретной ситуации на рынке, поведения конкурентов, положения самой фирмы.
^

Жизненный цикл продукции

Жизненный цикл продукции – одна из наиболее распространенных моделей, применяемых для анализа последовательных стадий в развитии деловой активности производства какого-либо вида товара или услуги. Обычно он представляется в виде кривой продаж, рассматриваемой на временном отрезке, охватывающем период от запуска изделия в производство до его «ухода» с рынка. Жизненный цикл продукции подразделяется на четыре этапа (рис. 9.4).


С помощью кривой жизненного цикла продукции можно прогнозировать ситуацию и положение предприятия на рынке. Для предприятия очень важно уловить этап спада, ибо в этот период снижается рентабельность деятельности сегодня, и ослабляются позиции на завтра. Поэтому, прежде всего, необходимо выявить товары, вступившие в данную стадию. Это можно сделать путем регулярного анализа показателей их сбыта, доли на рынке, уровня издержек и рентабельности.

В отношении каждого вида товара руководство предприятия должно принять решение либо о продолжении, либо о прекращении их выпуска. В случае решения о продолжении выпуска товара усилия направляются на поиск способов модификации рынка, товара и комплекса маркетинга .

Модификация рынка осуществляется за счет поиска новых потребителей и сегментов рынка. Одновременно изыскиваются способы стимулирования более интенсивного потребления товара прежними клиентами. Модификация товара включает улучшение его качества, придание ему новых свойств и большей привлекательности.
^

Жизненный цикл вида бизнеса

Вид бизнеса так же, как тот или иной вид продукции, проходит свой жизненный цикл, включающий следующие пять стадий (рис. 9.5):

1. 
   начальный этап;
2. 
   стадия расширения, роста;
3. 
   стадия зрелости (оптимального функционирования) ;
4. 
   стадия сокращения деловых операций;
5. 
   смена вида бизнеса.

Смена вида бизнеса предполагает подготовительный этап нового вида бизнеса в рамках действующего предприятия или подготовительный этап создания нового предприятия. Вариантов здесь может быть множество в зависимости от конкретной ситуации, всей совокупности факторов, характеризующих как внешнюю среду бизнеса, так и внутреннее состояние фирмы. Приемлемы различные варианты диверсификации, специализации деятельности, смены географии бизнеса или той или иной его трансформации (модернизации).
^

Ж

изненный цикл предприятия

Жизненный цикл организации, предприятия состоит из четырех стадий: создание, рост, зрелость, спад (рис. 9.6).

Д

еятельность предприятия изменяется на различных стадиях жизненного цикла. Его способность к изменению, гибкость позволяют осуществлять деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», снижения рентабельности и банкротства.

Если предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, дело будет неуклонно приближаться к банкротству. Необходимо отметить, что банкротство отнюдь не редкое явление в мире бизнеса. Тем не менее, оно не означает конец честолюбивым помыслам предпринимателя и не всегда ведет к ликвидации предприятия. Предпринимателю еще остается шанс сохранить предприятие на плаву, приложив все возможные усилия.

Каждый, кто организует свое дело, должен обращать внимание на ошибки других и стараться учиться на них. Существуют некоторые условия, выполнение которых помогает сохранить предприятие на плаву и уменьшить риск развала:

• 
  избегать излишнего оптимизма, когда кажется, что дело преуспевает;
• 
  разрабатывать качественные планы по маркетингу с четкими целями;
• 
  делать обоснованные прогнозы по наличности;
• 
  идти в ногу с рынком;
• 
  выявлять критические моменты, которые могут представлять собой угрозу для предприятия.

Предприниматели должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде.

Наименее жесткая альтернатива банкротству – реорганизация бизнеса, цель которой – оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план его выхода из кризисной ситуации.

Наиболее крайний случай банкротства – случай, когда предприниматель по собственному желанию или против такового вынужден ликвидировать все активы компании, подпадающие под действие законодательства о банкротстве.

Банкротство и ликвидация своего дела – еще не крах предпринимательской карьеры. История полна примерами успешной деятельности предпринимателей, которые многократно терпели поражение прежде, чем преуспеть. Как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Отчаиваться не стоит. Главное при этом – проанализировать свои промахи и ошибки, постараться понять, что именно было сделано не так, извлечь необходимый опыт и не повторять эти ошибки в дальнейшем. Как говорят мудрые люди, умный от дурака отличается тем, что дурак повторяет ошибки, а умный извлекает из них урок.
^

ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ

1. 
   Что такое деловой цикл?
2. 
   Назовите этапы жизненного цикла продукции.
3. 
   На каком этапе жизненного цикла товара предприятие получает максимальную прибыль?
4. 
   Назовите стадии жизненного цикла бизнеса.
5. 
   Какая стадия жизненного цикла предприятия наиболее благоприятна для его деятельности?
6. 
   Назовите возможные выходы из ситуации, когда фирма приближается к банкротству.

Каждый бизнес малый или большой имеет несколько стадий развития, давайте детальнее рассмотрим жизненный цикл бизнеса – 5 стадий . Безусловно не каждый бизнес сталкивается со всеми жизненными циклами, в следствии всевозможных причин. Кто-то терпит банкротство на первом этапе бизнеса, кто-то на стадии основания. Именно поэтому, знание жизненного цикла бизнеса, помогает выяснить в какой точке развития находиться ваше поприще.

1. Стадия – основание бизнеса

Это самая первая стадия в развитии любого дела. На данном этапе организация планируется, регистрируется и создается. Для большинства бизнесов эта стадия жизни является единственной, которую удается пройти. Данный этап считается самым ответственным и трудным в жизнедеятельности любого дела, именно он определяет дальнейшее развитие любого бизнеса. Некоторые запланированные вещи могут пойти не так, в следствии чего существование бизнеса может стать невозможным. Чтобы на этой стадии вас ждал успех, необходимо иметь четкий и хорошо спланированный бизнес-план, без его наличия почти не возможно правильно и грамотно начать свое дело и далее перейти к следующему циклу бизнеса.

2. Стадия – роста бизнеса

На данном этапе бизнес растет. Главным ориентиром этой стадии является быстрое достижение точки безубыточности. В течении этого периода еще продолжается финансирование дела, в основном оборотными средствами. Так же на данном этапе усовершенствуется система управления бизнесом. От нее зависит будущая конкурентоспособность организации.

3. Стадия – расширения

На данном этапе бизнес должен достигнуть точки безубыточности и начать приносить реальную прибыль. Как правило, здесь быстро растут доходы, охватывается тематический сегмент рынка, увеличиваются в несколько раз количество продаж, в результате чего, прибыль растет естественным образом. Именно на этой стадии жизненного цикла бизнеса происходит возврат всех инвестиционных расходов. Так же для данного этапа характерно увеличение штата работников, расширение офиса и точек сбыта. Очень важно правильно подобрать команду сотрудников, которая поможет предприятию перейти на следующий этап развития.

4. Стадия – зрелости

Данный этап определяет на сколько бизнес устойчив к различным непредвиденным обстоятельствам. На этой стадии, организация уже наработала необходимую прибыль, чтобы пережить трудные финансовые времена, на случай того, если рынок по каким-либо причинам станет нестабильным. К тому же данный этап отлично подходит для перестройки системы управления, внедрения и разработки нового продукта или товара. Продолжительность четвертой стадии бывает различна все зависит от вида бизнеса.

5. Стадия – увядания

Во всем жизненном цикле бизнеса данная стадия считается самой простой она не требует особых усилий для достижения результата. К тому же, многие открываемые бизнесы на практике, переходят из 1й стадии сразу в 5-ю, то есть в принципе прекращают свою деятельность. Рано или поздно данный этап наступает для каждого бизнеса. Однако это не обозначает, что любые ваши стремления будут изначально ориентированы на провал. Чтобы этого не допустить, специалисты разработали стратегию управления. Каждый бизнесмен грамотно применяя науку менеджмента, может правильно расставить приоритеты и пройти жизненный цикл бизнеса при этом своевременно принимая важные решения. Идеалом считается переход из 4-й стадии бизнеса во 2-ю, данные «прыжки» реализуются при помощи разработки новых услуг или товаров.

Тем не менее, если ваш бизнес находиться на 5-й стадии все еще можно изменить, главное правильно реанимировать бизнес. Знание и понимание жизненного цикла бизнеса – 5 стадий поможет вам грамотно управлять своим детищем, избежать всевозможных трудностей и достичь успеха в будущем!

Т ема жизненного цикла организации, может вначале показаться нам не такой уж и важной. Ведь развитие идет нормально, нужно работать и все будет продолжаться так же, а теория жизненного цикла - второстепенное.

Но на самом деле, это не так, практика показывает, что в любом случае каждая организация как и человек проходит через определенные циклы. Определение текущего положения дает возможность лучше понять происходящее и выработать шаги, понимая будущуее развитие ситуации.

Концепции жизненных циклов - одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Бизнес-журнал Бизкиев, предлагает рассмотреть эти модели, ведь они способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Задача общего менеджмента - дать наиболее универсальные и в то же время действенные модели организации, систем управления и ситуации.

1. Жизненный путь организации, метод Грейнера

Одна из таких моделей, предложенная Ларри Грейнером еще в 1972 году, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Рост через креативность.

Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Рост через директивное руководство.

На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Рост через делегирование.

В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Рост через координацию.

Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Рост через сотрудничество.

Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Интересно отметить, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

2. Жизнедеятельность организации по модели Адизеса

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации.

Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

Этапы жизнедеятельности

1. Выхаживание . Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество . На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай») . Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное - недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность . Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет . На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация . Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация . Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация . Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть . Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты.Во-первых , она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых , эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии , что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

3. Жизненный путь компании. Наш опыт.

Отечественные исследователи и консультанты рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

• Этап «Тусовка»

  преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное - дружеское или патерналистское - управление.

• Этап «Механизация»

  повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

• Этап «Внутреннее предпринимательство»

• главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

• Этап «Управление качеством»

  компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад . Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В заключение хотелось бы особо отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов - одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

Августа 04, 2014

Жизненный цикл организации. Идея.

Итак, Вы решили заняться бизнесом. С чего начинается жизненный цикл организации? С идеи.

То есть, Вы проявляете креативность, пытаясь заглянуть в будущее как сквозь туман. Разрабатываете бизнес план . А когда идея начинает работать, осознанно идете на риск и открываете предприятие бизнеса.

Таким образом, на этой стадии Вы проявляете те качества, которые в дальнейшем Вам также необходимо проявлять, чтобы Ваше бизнес-предприятие было эффективным в долгосрочной перспективе.

Жизненный цикл организации. Начальная стадия.

Как правило, на начальной стадии жизненного цикла организации бизнес-предприятие, а точнее ее основатель, занимается поиском рынка.

Жизненный цикл организации. К чему стремиться?

Ну, хорошо, скажете Вы. Раз жизненный цикл организации закончился и предприятие бизнеса обречено "умирать".

Тогда ничего тут не поделаешь – нужно принять это как должное. Но на самом деле все не так уж плохо. Все дело в том, что бизнес вообще не должен расти только вверх. Создание предприятия бизнеса подобно возведению большого здания. Прежде чем расти вверх, необходимо вернуться к началу – укрепить фундамент. Пересмотреть: людей, мотивацию, коммуникации, вознаграждение, стратегию, то есть организационную структуру и только тогда идти дальше.

Чтобы жизненный цикл организации был долгим и счастливым, необходимо как можно дольше удерживать свое бизнес-предприятие на стадии "Успешный бизнес".

"Успешный бизнес " в данном случае – это то, насколько гибко и хорошо Вы можете выполнять корректирующие действия.

5 этапов развития бизнеса

Начнем разговор с двух тезисов.

1. Проблемы, с которыми сталкивается компания, нужно решать исходя из того уровня зрелости, на котором находится бизнес. Проще говоря, чтобы навести порядок в компании из пяти человек, Вам не всегда нужна система автоматизации – порой достаточно просто доходчиво объяснить, что нужно делать.
2. Одна и та же задача может возникать периодически. И не потому, что ее неверно решили ранее, а потому, что жизнь не стоит на месте, и каждый новый виток спирали может снова поставить знакомую задачу. Однако она требует уже совсем другого решения.

Эти тезисы обнаруживают бессмысленность попыток сделать свой бизнес на основе бенчмаркинговых откровений «как я добился успеха» разных бизнес-гуру. Все, что написано, – это о прошлом, и нет никакой гарантии, что в будущем чудо повторится. Судить о повторяемости события (то есть о наличии закономерности) можно только на очень длинных временных периодах – и то лишь с определенной долей вероятности.

Конечно, сказанное не означает, что чужой опыт не нужно изучать. Просто на него нельзя опираться как на единственное основание. Очень важно понимать, насколько Ваша компания созрела для того или иного решения.

Теперь о собственно о развитии компании. Бизнес в своем развитии проходит несколько фаз зрелости. В этой статье мы предлагаем остановиться на пяти этапах развития компании, поскольку абсолютное большинство компаний (99,99999%) с достаточно высокой вероятностью попадут в одну из них. Переход в каждую следующую фазу напрямую не связан со временем существования компании или ее масштабом, но зависит от зрелости предприятия, в том числе от особенностей системы управления.

Замечу, что эта теория отличается от теории жизненного цикла компании Главное в том, что бизнес всю свою жизнь (весь цикл ) может провести на одной-двух фазах развития компании и при этом быть успешным.

Единственная необходимость, толкающая компанию идти дальше по ступеням фазовой зрелости, – это обостряющаяся конкурентная борьба. Чем на более конкурентном рынке существует компания, тем больше у нее стимулов переходить из фазы в фазу.

5 этапов развития компании

Первая фаза развития компании — зарабатывание денег, или стихийное предпринимательство. На этой фазе зависает более 90% всех образующихся компаний и большая часть на ней же и умирает – через короткое или относительно длительное время. Первая фаза развития компании – это период проб и ошибок, быстрых взлетов и стремительных падений. Бизнес уязвим для колебаний рынка, а его выживаемость обеспечивается скоростью принятия решений, которые на первом этапе принимает владелец, являющийся зачастую одновременно и Генеральным Директором, и директором по производству, и финансовым директором, а в редкие часы досуга – и основным маркетологом своего бизнеса.

Компанию, находящуюся на этой стадии зрелости, невозможно продать, так как ее основной актив – собственник. Именно его идеи и пробивная сила двигают бизнес вперед. При этом собственник может говорить, что ему все надоело и он готов все «отдать в управление» или даже «продать». Однако не делает этого по двум причинам. Во-первых, как отмечалось, продавать, кроме самого собственника, особо нечего. Во-вторых, передавать в управление тоже нечего, ведь работа строится по принципу «а ну навались!». Никакому наемному спасителю невозможно объяснить все нюансы запутанных связей и процессов предприятия первой фазы.

С одной стороны, субъективная система управления позволяет все решения принимать очень быстро, но с другой – ее ограничения являются прямым следствием ограничений в голове собственника. Компания быстро выходит на предел своей эффективности и работает в этом состоянии, пока не уйдет с рынка или не перейдет на следующую фазу.

Ключевое слово первой фазы – деньги. Если руководитель какой-то компании на вопрос о главной цели бизнеса говорит: «Заработать денег!» – знайте, что перед Вами человек первой фазы по уровню своей управленческой зрелости.

Основные вопросы, которые решаются на первой фазе, связаны с определением конкурентных преимуществ компании (бизнеса).

1. Почему наш продукт будут покупать?
2. Почему продукт будут покупать именно у нас? (До тех пор пока ответ на второй вопрос будет упираться в персону собственника, компания будет пребывать на первой фазе).

Что выводит бизнес на следующий этап развития компании.

1. Обострение конкурентной борьбы.
2. Амбиции собственника, желание масштабировать бизнес.

Важный итог первой фазы. Компания удержалась на рынке более трех лет и накопила достаточно средств для дальнейшего развития. Собственник изымает из бизнеса достаточно денег, чтобы жить безбедно, но эти суммы существенно меньше вложений в развитие бизнеса.

Характеристики первой фазы развития компании:

Финансы. Собственник не разделяет свои деньги и деньги компании. Объем бизнеса считается по наличным деньгам и деньгам в обороте. Привлекаемые средства идут на покрытие операционных нужд.

Маркетинг. Нужен только для операционной поддержки продаж.

Персонал. Персонал подбирается по принципы «свой, а там научим». Все делают всё.

Вторая фаза. Выстраивание устойчивой системы на основе реализации конкурентных преимуществ. Вторая фаза развития компании наступает только в том случае, если конкурентные преимущества бизнеса определены и освоены настолько, что объем заказов от рынка начинает превосходить имеющиеся производственные ресурсы (сосредоточенные в руках собственника и еще нескольких надежных людей). Способ управления «навались!» уже не дает прежних результатов, дальнейшее развитие требует системности, планирования действий на больший период, чем просто операционный день или неделя. Компания вынуждена выделять отдельные функции и закреплять их за конкретными людьми, чтобы наращивать объемы бизнеса и не только улавливать, но и прогнозировать требования рынка, закреплять за собой место в выбранной рыночной нише.

На этой стадии начинается описание бизнес-процессов (так как уже есть что описывать – у компании есть история производства, продаж, взаимодействия с поставщиками и потребителями, в отличие от первой фазы, когда эти отношения разовые, случайные, трудновоспроизводимые), принимается организационная структура, соответствующая бизнесу. Обычно это линейно-функциональная структура, так как один из критериев эффективности второй фазы – высокий уровень исполнительской дисциплины. Обязательно происходит создание структурированных подсистем управления: управленческого учета, планово-бюджетной, анализа финансово-хозяйственной деятельности (а не просто бухгалтерской отчетности, цифры которой удовлетворяют государство, но редко говорят о фактическом положении дел в компании). В это же время компания старается упрочить свое рыночное положение за счет работы над товарным предложением, закрепляет за собой торговую марку и приступает к развитию бренда.

Вторая фаза для многих компаний становится последней на долгие сытные годы. Бизнес хорошо структурирован, понятен, предсказуем – а значит, хорошо прогнозируем и масштабируем.

У любой медали есть две стороны, поэтому прогнозируемость бизнеса второй фазы развития компании может стать существенной угрозой, если рынок конкурентный, а уникальность торгового предложения со временем ослабевает. Вдобавок хорошо регламентированная и структурированная компания редко отличается гибкостью управленческих решений – значит, скорость реакции на рыночные изменения может снизиться, что добавит уязвимости. В итоге компания может войти в стадию стагнации и постепенно уходить с рынка, а может обвалиться быстро, шумно, неожиданно для всех.

Пример компании второй фазы – «нерушимые» советские предприятия, которым не нужно было ориентироваться на рынок; главным для них было выполнение плана. Сегодня правильно выстроенная полнофункциональная система хороша для бизнесов, существующих не в острой конкурентной среде, – это добывающие компании, бизнес по переработке сельскохозяйственной продукции, компании по производству пищевых продуктов, тканей и пр., производители удобрений, многие логистические предприятия.

Собственник компании второй фазы неминуемо сталкивается с противоречием: для того чтобы развиваться, нужно активно меняться, а компания второй фазы ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений притормаживает работу.

Ключевые слова второго этапа развития компании – система, дисциплина, надежность, конвейер. Люди с мышлением второй фазы всегда подчеркивают значимость системности бизнеса, планомерности загрузки производства, регулируемости продаж.

Основные задачи, которые решаются на второй фазе.

1. Создание сильной торговой марки или даже бренда.
2. Выстраивание системы управления и соответствующей бизнесу учетной системы.

1. Противоречие между желанием собственника наращивать прибыль и желанием сохранить бизнес стабильным и управляемым. Прежде чем собственник находит верное решение, он нередко меняет нескольких управленцев и только потом убеждается, что дело не в них.
2. Наличие у компании сильной торговой марки (или уникального торгового предложения), позволяющей серьезно масштабировать бизнес.

Важный итог второй фазы. У компании появляется реальная, а не номинальная стоимость (за счет наличия уникального товарного предложения и отвоеванного положения на рынке, а также за счет выстроенной системы управления, привязанной к наемному труду вообще, а не к конкретному исполнителю); бизнес вырос в разы.

Характеристики второго этапа развития компании:

Финансы. Появляется строгий учет и планирование средств. Возрастает финансовая устойчивость.

Маркетинг. Разрабатывается уникальное торговое предложение (УТП), стратегия позиционирования на рынке. Компания участвует в отраслевых публичных мероприятиях.

Персонал. Четко разграничивается функционал, создаются положения о поздразделениях и должностные инструкции. Смещается «старая гвардия» (при этом нередки конфликты). Укрепляется дисциплина.

Третья фаза. Управляемое предпринимательство. Третья фаза развития компании – время капитализации инвестиций в структурирование бизнеса, которые были сделаны ранее, и захват большей доли рынка за счет технологичности, масштабируемости наработанного опыта и связей. Отличие компании третьей фазы в том, что рынок и желание собственника масштабировать бизнес заставляют систему управления измениться в сторону большей скорости принятия решений. А скорость принятия решений в крупных компаниях зависит не столько от волшебных средств автоматизации, сколько от степени самостоятельности бизнес-подразделений и развитости горизонтальных связей между ними. Поэтому приходится переходить от вертикали власти к горизонтальному взаимодействию. Этот переход, с одной стороны, дает экспоненциальный (взрывной) рост бизнеса, но с другой – таит в себе угрозу расхождения собственника и бизнеса в разные стороны.

По сути, владельцы бизнеса создают множество воплощений своей изначальной идеи и компании, но уже в виде хорошо структурированных, четко организованных подразделений, способных в короткие сроки занять похожую рыночную нишу на любой территории. Бизнес на третьей фазе развивается хорошо подготовленным десантом.

Ответственность бизнес-единиц за результат вызывает необходимость замены людей с высоким уровнем исполнительской дисциплины на менеджеров предпринимательского типа – то есть по сути таких же рисковых и быстросоображающих ребят, как и сам собственник. Вопрос: что мешает сообразительному менеджеру создать аналогичный бизнес? Ответ: ничего не мешает, если компания не выстроила грамотную систему управленческого и финансового учета и не защитила свой продукт сильной торговой маркой (брендом). А это частые проблемы для многих российских малых предприятий, которые стараются вырасти в средний бизнес и активно территориально диверсифицироваться, как только объемы бизнеса выходят на приемлемый уровень.

На третьей фазе дороги собственника и его детища часто расходятся. Это может быть как обдуманное решение продать бизнес, так и вынужденное поглощение, потому что хорошо отстроенная, но не защищенная (системой учета и брендом) компания стала лакомым кусочком для конкурентов.

Ключевые слова третьей фазы – рост, доля рынка.

Основные задачи, которые решаются на третьей фазе.

1. Вернуть дух предпринимательства в компанию, не нарушив устойчивости бизнеса.
2. Диверсифицировать бизнес, сохранив контроль над всеми направлениями.

Что выводит компанию на следующий этап. Если ниша угадана верно и бизнес растет, амбиции собственника все еще не удовлетворены, а конкурентная борьба продолжает обостряться, то компания должна либо перейти на следующую фазу, либо быть продана.

Важный итог третьей фазы. Компания перешла к дивизиональной структуре, сохранив контроль над всеми дивизионами, увеличила свое рыночное присутствие и объемы бизнеса на порядок (а не в разы, как на второй фазе), имеет сильный бренд и готова двигаться дальше.

Характеристики третьего этапа развития компании:

Финансы. Непрофильные функции отдаются на аутсорсинг для оптимизации затрат. Бюджеты утверждаются коллегиально.

Маркетинг. Оперативные действия подчинены долгосрочной маркетинговой стратегии. Возможен ребрендинг для уточнения позиционирования. Маркетинговые действия ориентированы не только на конечного покупателя, а также на поставщиков и подрядчиков.

Персонал. Осознанное создание корпоративной культуры. Планомерная работа над повышением лояльности персонала.

Четвертая фаза. Создание империи, правящей на рынке. Масштабирование бизнеса происходит за счет одновременного развития имеющихся активов, а также за счет покупки новых. Компания нередко формирует мультибренды и зонтичные бренды, потому что далеко не все имеющиеся направления деятельности можно уместить под один бренд. Порой единственное, что связывает все бизнесы между собой, – это общность владения. Например, что общего между косметическими магазинами Body Shop и кофейнями Starbucks Coffee? Можно, конечно, поразмышлять об образе жизни и прочем, но ответ, скорее всего, проще: у этих сетей одни владельцы.

Четвертая фаза – это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое. Так происходит в случае недостатков в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости, да и просто невезении.

Компания начинает изобретать программы лояльности, представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты.

При успешном развитии событий бизнес может стать горизонтально или вертикально интегрированным холдингом, а собственник – владельцем заводов, газет, пароходов, основателем империи.

Наиболее яркий пример зрелого бизнеса четвертой фазы развития компании – сеть McDonald’s. Есть сильный бренд, есть территориальное присутствие, есть развитая франшиза и устойчивые аутсорсинговые связи.

В России пока нет предприятий четвертой фазы во многом из-за ревностного отношения наших властей к крупному бизнесу. В то же время становится модно строить так называемые горизонтальные холдинги с явным или скрытым участием государства. В отличие от понятных вертикальных холдингов, где активы приобретаются попередельно, по звеньям технологической цепочки (предприятие по выращиванию сахарной свеклы – сахарный завод – кондитерская фабрика – кондитерские магазины; или: нефтяная скважина – сырая нефть – производство мазута – производство бензина – химический завод), в горизонтальном холдинге могут быть совершенно разнопрофильные предприятия. Такова российская специфика компаний четвертой фазы.

Ключевые слова четвертой фазы – лидерство, маркетмейкерство, политика.

Основные задачи, которые решаются на четвертой фазе.

1. Создать системообразующий бизнес.
2. Определить, что останется профильными активами в бизнесе, а что нет.
3. Наладить прочные отношения с государством.
4. Выйти на IPO.

Что выводит компанию на следующий этап.

1. Желание превратить свою компанию в национальный бренд, известный во всем мире.
2. Наличие у собственника стратегии и понимания рынка, а также удачи.

Важный итог четвертой фазы. Бизнес процветает, скорее всего, уже в виде группы компаний, захвачены смежные рыночные сегменты, в то же время произошло освобождение (продажа) от непрофильных или недостаточно прибыльных бизнесов, налаживаются отношения с государством, происходит выход компании на IPO.

Характеристики четвертого этапа развития компании:

Финансы. Финансовая стратегия представляет собой ориентацию на дальнейший рост капитализации, а том числе за счет привлечения стратегических инвесторов и механизмов IPO.

Маркетинг. Развитие зонтичных брендов, мультибрендов. Формирование репутации социально ответственной компании.

Персонал. Используются разнообразные системы управления персоналом — они зависят от зрелости каждого отдельного предприятия. В компанию привлекают лучшие кадры (объявляется охота на таланты).

Пятая фаза развития компании. Завоевать мир своей бизнес-идеей. В компаниях пятой фазы основное внимание уделяется владению бизнес-идеей, ее развитию. Собственно, то, что фактически принадлежит компании и является объектом заботы ее владельцев, – это подразделение, отвечающее за создание новых продуктов (R&D). Все остальное – от закупки сырья до производства и продажи готовой продукции – можно отдать на аутсорсинг подрядчикам, которые прошли строгий отбор на лояльность бренду и соблюдение технологических и качественных параметров.

Если коротко – компания пятой фазы владеет миром в своей нише. Она маркетмейкер, потому что создала тот рынок, на котором уверенно лидирует, потому что созданный продукт действительно уникален:

• востребован постоянно;
• не воспроизводим конкурентами.

Бизнесов пятой фазы зрелости в России нет. Например, наши нефтяные предприятия, которые известны в мире, никогда не станут бизнесами пятой фазы просто потому, что востребованность нефти не является воплощением уникальной бизнес-идеи.

Пятая фаза развития компании – это управление знаниями, наиболее активная эксплуатация стартовой бизнес-идеи, созревшей до весомого плода, прошедшей сложный путь развития, преодолевшей рыночные риски. Из известных мне компаний пятой фазы могу назвать только фирму Coca-Cola. Может быть, еще Nestle, но именно в стартовой бизнес-идее – молочных смесях для новорожденных с проблемами пищеварения, а не в шоколадных батончиках.

Еще одна важная вещь: реакция компании пятой фазы на изменения спроса мгновенна! Компания не оставляет конкурентам шанса занять созданную ею нишу, поскольку сосредотачивает у себя в руках всю производственную цепочку за счет выстроенной эксклюзивности отношений с подрядчиками.

Ключевое слово пятой фазы – уникальная бизнес-идея.

Основная задача, которая решается на пятой фазе, – завоевать мир своей бизнес-идеей.

Важный итог пятой фазы. Бизнес-идея завоевала мир, но не ушла в чужие руки.

Характеристики пятого этапа развития компании:

Финансы. Управление портфелем программ и проектов в области финансов. Рост капитализации.

Маркетинг. Поддержание силы бренда, наращивание его стоимости. Активное участие компании в социальных и производственных государственных программах.

Персонал. Отбор лучших. Нужен персонал, который владеет технологией обновления продукта. Удержание всеми способами ключевых сотрудников и конвейерное управление другими.

Выводы

Переход от одной фазы к другой не совершается одномоментно. По мере развития компании признаки одной фазы угасают и нарастают признаки другой. Развитие остановить невозможно. Вернее, невозможно сделать это без негативных последствий. Поэтому владелец небольшого предприятия, который видит, что рынок предоставляет большие возможности для развития, должен хорошо понимать, что не удастся долго эксплуатировать даже самую гениальную идею, если она не закреплена торговой маркой и хорошо не структурирована. Она либо быстро истощится, либо будет воплощена кем-то другим в крупном промышленном масштабе. В любом случае незадачливый, ленивый или недостаточно смелый собственник лишится своих владений.

Первая фаза должна закончиться, поскольку это еще не бизнес. Компания первой фазы не имеет реальной стоимости, кроме ликвидационной балансовой. А то, что нельзя продать, тебе не принадлежит. Поэтому – парадокс! – бизнес первой фазы не принадлежит в полной мере своему владельцу вопреки его иллюзиям. Чтобы стать полноправным владельцем бизнеса, нужно стремиться перейти от первой фазы ко второй.

Вторая фаза рождает иллюзию достигнутого благополучия – и обязательно обманет своего успокоившегося владельца при колебаниях рынка. В то же время на стабильных рынках компания второй фазы может жить долго, не нуждаясь в дальнейших преобразованиях вплоть до того времени, когда владелец решит продать свой бизнес или просто доживет до конца эксплуатации бизнес-идеи (например, истощения скважины или нахождения альтернативных источников энергии).

Переход от второй фазы к третьей не обязателен, но желателен, если есть амбиции занять не просто долю рынка и жить там довольно долго, но не азартно, а стать успешным, признанным игроком.

Переход к четвертой фазе – это заявка на то, чтобы формировать рынок самим, выйти на национальный масштаб.

Ну а пятая фаза развития компании – это владение миром, причем без лишних затрат, только благодаря бизнес-идее, финальная проверка живучести этой идеи и правильности действий на предыдущих ступенях.