Роль и необходимость стратегии в деятельности организации. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента. Экономическая стратегия фирмы: типы, факторы выбора

Конспект лекций и методические указания

«Стратегическое планирование

в муниципальных образованиях»

Новороссийск 2015

Введение ………………………………………………………………….
1. Виды планирования …………………………………………………...
2. Основные понятия и термины, применяемые в стратегическом планировании ……………………………………………………………
3. Виды документов планирования …………………………………….
4. Легитимация и легализация документов планирования ……………
5. Стратегическая деятельность ………………………………………...
6. Методологические основы стратегического планирования ……….
7. Принципы стратегического территориального планирования …….
8. Принципы формирования концепции комплексного социально-экономического развития муниципального образования ……………..
9. Этапы подготовки документов стратегического планирования
10. Этапы разработки и согласования региональной и муниципальных концепций стратегического социально-экономического развития ……………………………………………….
11. Сущность и структура концепции социально-экономического развития муниципального образования ………………………………..
12. Порядок формирования концепции социально-экономического развития муниципального образования ………………………………..
13. Анализ стартовых условий и оценка исходной ситуации ………..
14. Стратегические цели социального развития ………………………
15. Формирование стратегического выбора муниципального образования ………………………………………………………………
16. Стратегические цели экономического развития …………………..
17. Местная социально-экономическая политика ……………………..
18. Согласование интересов …………………………………………….
19. Механизм реализации концепции социально-экономического развития …………………………………………………………………..
20. Флагманские проекты ……………………………………………….
Вопросы для контроля …………………………………………………..
Заключение ………………………………………………………………
Литература ……………………………………………………………….
Приложение 1. Примерная структура концепции стратегического развития муниципального района ………………………………………
Приложение 2. Примерная структура программы комплексного социально-экономического развития муниципального района ………

Введение

В ходе радикальной экономической реформы в России в начале 90-х годов ХХ века были подорваны основы административной экономики и, в частности, была разрушена система директивного планирования. Наряду с положительными аспектами этого процесса выявились и негативные стороны, связанные с полным демонтажом планового начала в управлении, имели место противопоставления плана и рынка.

На муниципальном уровне процесс разрушения сложившейся системы планирования выразился, в частности, в сворачивании целенаправленной и постоянной работы по комплексному анализу складывающейся на территории социально-экономической ситуации, прогнозированию развития экономики, социальной сферы, формированию программ и т.п. В результате были практически полностью упразднены плановые органы в структурах регионального и муниципального управления, утеряны сформировавшиеся ранее информационные базы расчетов прогнозно-аналитического характера, произошел отток квалифицированных кадров из сферы муниципального планирования.

В условиях складывающегося в России нового механизма хозяйствования централизованное начало является объективной необходимостью для решения проблем межотраслевого и территориального характера, что требует, в свою очередь, использования адекватных методов и форм планирования на всех уровнях управления.

Именно поэтому стратегическое планирование следует рассматривать как инструмент эффективного решения целого ряда специфических проблем комплексного социально-экономического развития субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, дополняющий рыночные механизмы хозяйствования, а не противодействующий им.

Складывающуюся тенденцию использования инструментария стратегического планирования в практике муниципального управления и возрождения муниципальных структур планирования можно только приветствовать, однако попытки анализа разработанных проектных документов, характеризующих стратегическое развитие муниципалитетов (концепций, стратегических планов, планов-прогнозов и т. п.) свидетельствуют, что они обладают целым рядом недостатков принципиального характера.

Поэтому необходимо предложить специалистам муниципального планирования и управления методологическую основу, позволяющую существенно повысить качество стратегического планирования.

Виды планирования

Виды и методы планирования широко известны, поэтому мы остановимся только на их краткой характеристике и на особенностях их применения в муниципальном управлении.

С учетом основных форм деятельности органов местного самоуправления (бюджетное финансирование, администрирование, исполнение муниципальных функций, предоставление муниципальных услуг, правовое регулирование) планирование в муниципальном управлении может быть разделено на финансовое планирование, планирование действий и планирование нормотворческой работы .

Не останавливаясь подробно на вопросах финансового планирования, которые являются отдельной темой для рассмотрения, отметим, что основной формой финансового планирования в органах местного самоуправления было и остается составление проекта местного бюджета на один год. В то же время, наряду с бюджетным планированием постепенно укореняются финансовые (бюджетные) планировки на два последующих за однолетним бюджетным периодом года, а также (хотя и в более редких случаях) – составление финансового баланса территории. И если мы всерьез говорим о стратегическом планировании развития муниципальных образований, то без этих относительно новых форм финансового планирования стратегическое планирование и стратегическое управление становятся неосуществимыми.

Под планированием действий мы понимаем составление планов мероприятий, предполагаемых к осуществлению в определенный плановый период, выделяя из них мероприятия, связанные с разработкой и принятием муниципальных правовых актов (планирование нормотворческой работы).

По периодам планирования выделяются кратко-, средне- и долгосрочное планирование . В муниципальном управлении, как правило, под краткосрочным планированием понимается планирование на период до одного года, под среднесрочным – на период до трех лет (иногда до пяти лет), под долгосрочным – на период более трех (более пяти) лет.

Некоторыми авторами долгосрочное планирование, особенно на сроки более десяти лет, отождествляется со стратегическим планированием. Такая позиция представляется некорректной, так как, вводя понятие стратегического планирования , мы должны сопоставить с ним тактическое планирование . Эти два вида планирования сущностно различаются не сроками, а целями планируемой деятельности. Стратегические (основополагающие) цели развития муниципального образования в общем случае достигаются в течение длительного периода, но могут быть достигнуты и в средне- и даже в краткосрочной перспективе в зависимости от начальных условий, существующих на момент разработки и принятия стратегических планов, и ресурсов для их реализации. Тактическое планирование ориентировано на достижение тех промежуточных целей и решение тех задач, которые способствуют достижению стратегических целей. Поэтому в стратегическом планировании мы должны, прежде всего, ответить на вопрос, что должно быть достигнуто, в тактическом – как это может быть достигнуто.

Основные понятия и термины, применяемые в стратегическом планировании

При рассмотрении вопросов стратегического планирования и стратегического управления в муниципальных образованиях мы будем использовать следующие основные понятия и термины.

Приоритетные функции муниципального образования – ключевые отрасли и виды деятельности, определенные в качестве «полюсов экономического развития» муниципального образования (отрасли специализации, градообразующие, доминирующие, пропульсивные, т.е обладающие эффектом мультипликатора).

Цель развития муниципального образования – ожидаемый (намечаемый) обоснованный результат, определяемый качественно (словесно, на содержательном уровне), количественно и во времени.

Стратегический выбор муниципального образования – совокупность приоритетных функций, выполнение которых в рассматриваемой перспективе должно обеспечить достижение главных целей комплексного социально-экономического развития муниципального образования.

Виды документов планирования

Определим виды и перечень основных документов планирования, наличие которых желательно в каждом муниципальном образовании.

Базовым документом для последующего планирования деятельности является концепция социально-экономического развития муниципального образования – прогнозно-аналитический документ, содержащий систему представлений о стратегическом выборе, стратегических целях и приоритетах развития территории, основные положения стратегии и социально-экономической политики в разрезе ее отдельных составляющих и средств реализации поставленных целей.

Следующим в иерархии документов планирования является стратегический план – краткий документ, презентационного характера, содержащий систему мер и проектов, направленных на создание условий для реализации приоритетных функций, определенных в качестве стратегического выбора.

Дальнейшее развитие системы документов планирования основывается на решении вопроса, каким образом (с использованием каких ресурсов, кем, посредством проведения каких мероприятий, в какие сроки) могут быть реализованы концепция и, соответственно, стратегический план социально-экономического развития муниципального образования. Обобщающим документом планирования, отвечающим на этот вопрос, является программа комплексного социально-экономического развития муниципального образования – реализующий концепцию прогнозно-проектный документ, содержащий совокупность увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам реализации мероприятий, направленных на достижение целей социально-экономического развития и реализацию стратегического выбора.

Учитывая, что текущее управление муниципальным хозяйством имеет целью обеспечение функционирования систем жизнеобеспечения и социальной сферы муниципального образования, а без развития всех направлений и сфер деятельности неизбежна их стагнация, важное значение приобретает перспективное планирование и внедрение программно-проектных методов управления во всех отраслях муниципального хозяйства. Этому служит разработка и принятие более «узконаправленных» чем комплексная программа социально-экономического развития муниципального образования программ по отдельным сферам и направлениям муниципального управления.

Такими программами являются целевые программы – программы, направленные на достижение отдельных целей развития (целей развития в одной сфере или в одном направлении деятельности), например, программы развития образования, здравоохранения, жилищного хозяйства и т.п., программы по отдельным составляющим этих сфер и направлений – программы компьютеризации школ, оснащения медицинских учреждений диагностическим оборудованием, развития индивидуального жилищного строительства, а также ведомственные программы – программы по направлениям деятельности органов (структурных подразделений) местной администрации.

В ряде случаев целевые и ведомственные программы по целям и содержанию могут не отличаться, но они различаются по способу их принятия и выделению ресурсов на реализацию. Целевые программы разрабатываются и принимаются в общем порядке, установленном для разработки и принятия программ развития муниципального образования, средства на их реализацию предусматриваются в местном бюджете отдельными разделами, подразделами и строками. Ведомственные программы разрабатываются и принимаются органами (структурными подразделениями) местной администрации и реализуются за счет средств, предусмотренных в местном бюджете на осуществление текущей деятельности по соответствующим направлениям. Как правило, ведомственные программы представляют собой совокупность мероприятий, осуществляемых органами (структурными) подразделениями местной администрации в режиме текущего управления, но при этом структурированных и взаимоувязанных, как и в других программах, по целям и ресурсам.

Наличие документов перспективного планирования, планирования социально-экономического развития не исключает принятия планов оперативной деятельности – еженедельных, ежемесячных и ежеквартальных.

Реализация программ и планов развития во многом обеспечивается осуществлением совокупности проектов, под которыми понимаются виды деятельности, характеризующиеся следующими признаками:

Они направлены на достижение конкретных целей;

Они предполагают координированное выполнение взаимосвязанных действий

Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

Все они в определенной степени неповторимы и уникальны. Поскольку проектное управление как особый вид деятельности в современном его понимании достаточно нов, сравним его с традиционным управлением (таблица 1).

По совокупности все названные концепции, программы, планы и проекты, виды и этапы планирования составляют целостную систему планирования в муниципальном управлении, обеспечивающую целенаправленное, прогнозируемое и устойчивое функционирование муниципального хозяйства и развитие муниципального образования. Иерархия основных документов планирования в муниципальном управлении представлена на схеме 1.

Таблица 1. Различия между традиционным управлением

и проектным управлением

Схема 1. Иерархия документов планирования в муниципальном управлении

Легитимация и легализация документов планирования

Поскольку органы местного самоуправления являются органами публичной власти, для них особенно важна легитимация (получение согласия местного сообщества) и легализация (принятие/утверждение в установленном порядке) документов планирования.

Легитимация планов и программ развития муниципального образования может осуществляться различными способами. В частности, Федеральным законом от 06.10.2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» предусмотрены такие формы гражданского участия в местном самоуправлении, как местный референдум, сход граждан, собрание и конференция граждан, опрос граждан, публичные слушания, каждая из которых может применяться для широкого обсуждения планов и программ развития муниципального образования. Кроме того, их обсуждение может быть организовано в местных средствах массовой информации, в том числе учреждаемых органами местного самоуправления. Но особое внимание следует уделить двум из названных форм – местному референдуму и публичным слушаниям.

На местный референдум могут выноситься особенно важные и принципиальные вопросы развития муниципального образования, при этом принятое на местном референдуме решение подлежит обязательному исполнению на территории муниципального образования. То есть, в случае получения на местном референдуме согласия населения с предложенными направлениями развития муниципального образования эти направления приобретают и самую высокую легитимность.

Публичные слушания не обеспечивают такой легитимности принимаемых планов и программ развития, однако указанным Федеральным законом прямо предписана обязательность вынесения на публичные слушания проектов этих планов и программ. Во всяком случае, публичные слушания позволяют принять участие в обсуждении и высказать свое мнение, учитываемое при принятии планов и программ, всем заинтересованным лицам.

Легализация планов и программ (придание им законной силы и обязательности для исполнения) осуществляется путем принятия правовых актов уполномоченными органами и должностными лицами. В частности, принятие планов и программ развития муниципального образования отнесено к исключительной компетенции представительного органа муниципального образования.

Стратегическая деятельность

Стратегическая деятельность представляет собой триаду:

Стратегическое планирование;

Стратегическое управление;

Стратегическое мышление.

Стратегическое планирование задает теоретически обоснованные ориентиры на будущее.

Стратегическое управление увязывает заданные стратегией установки с текущей управленческой практикой.

Стратегическое мышление делает проводниками этой теории и практики конкретных исполнителей.

Стратегическая деятельность возможна только при наличии всех ее названных составляющих, поскольку без стратегического управления невозможна реализация стратегических планов, а стратегическое управление неосуществимо без стратегического мышления.

Поэтому, например, в процесс стратегического планирования должны быть вовлечены будущие исполнители с тем, чтобы развивать у них навыки стратегического мышления и закладывать основы стратегического управления.

Методологические основы стратегического планирования

Различаются три основные научные школы стратегического планирования:

Традиционная (консервативная);

Футуристическая;

Смешанная.

Традиционная (консервативная) школа основывается на анализе ранее происходивших процессов, наблюдающихся тенденций и трансляции (интерполяции) их в будущее, то есть на прогнозе, опирающемся на прошлое и настоящее («взгляд в будущее»).

Футуристическая школа , напротив, базируется на видении желаемого будущего («взгляд из будущего»).

Смешанная школа , как следует из ее наименования, включает в себя элементы обеих названных школ и представляется более «практичной».

Существует большое количество школ по разработке стратегических документов:

1. Школа планирования рассматривает разработку стратегии как формальный процесс и строит его как подробную разработку системы процедур всех уровней – от постановки задач до планирования операций – на основе декомпозиции и формализации рабочих процессов.
2. Школа позиционирования рассматривает разработку стратегии как аналитический процесс и строит его как выбор позиции организации на основе аналитических расчетов.
3. Школа предпринимательства рассматривает разработку стратегии как процесс предвидения и строит его как формирование перспективы для деятельности на основе интуитивного видения.
4. Когнитивная школа рассматривает разработку стратегии как мыслительный процесс и строит его как познание на основе отображения и упорядочивания информации.
5. Школа дизайна рассматривает разработку стратегии как процесс осмысления и строит его как установление соответствия между характеристиками организации и возможностями, предоставляемыми ей внешним окружением, на основе тщательного анализа и продумывания.
6. Школа обучения рассматривает разработку стратегии как развивающийся процесс и строит его как череду фрагментарных шагов, осуществляемых в разных частях организации на основе анализа приобретенного в них опыта.
7. Школа власти рассматривает разработку стратегии как переговорный процесс и строит его как достижение согласия между разными группами и коалициями на основе политических средств.
8. Школа культуры рассматривает разработку стратегии как коллективный процесс и строит его как формирование моделей деятельности, опирающихся на глубинные возможности организации, на основе понимания и учета доминирующих в ней ценностей.
9. Школа внешней среды рассматривает разработку стратегии как процесс и строит его как обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды на основе идентификации внешних сил.
10. Школа конфигурации рассматривает разработка стратегии как процесс трансформации и строит его как последовательную систему действий, направленных на поддержание стабильности организации и ее реорганизацию, на основе представлений о различиях фаз ее жизненного цикла.

Видимо, при разработке документов стратегического планирования в муниципальных образованиях также целесообразно, выбрав одну из школ за базовую, привносить в нее позитивные (но не принципиально чуждые) элементы из других школ.

Принципы стратегического территориального планирования

Стратегическое территориальное планирование, как и территориальное управление, основывается на системе взаимоувязанных принципов, а именно на принципах:

Системности;

Комплексности;

Иерархичности.

Следование принципу системности в стратегическом планировании означает необходимость рассмотрения проблем, постановки и решения задач социально-экономического развития муниципальных образований в их взаимосвязи, системном единстве. Использование принципа системности в качестве одного из ведущих при формировании целостной системы стратегического социально-экономического планирования предполагает применение инструментария теории управления и общей теории систем.

Принцип комплексности требует рассмотрения всего круга проблем; исследования всех факторов, оказывающих влияние на развитие муниципального образования, на изменение состояния объекта и субъекта планирования и их отдельных составляющих; постановки и решения всех задач.

Принцип иерархичности подразумевает ранжирование проблем, факторов, целей и задач в муниципальном образовании, а также соотнесение их с проблемами, факторами, целями и задачами других уровней стратегического планирования (федеральным и региональным; для поселений – и с районным).

Кроме того, необходимо отметить еще два принципа, отличающие стратегическое планирование от «классического» долгосрочного планирования:

- принцип учета внешних факторов , достаточно многочисленных и оказывающих на развитие муниципального образование как позитивное, так и негативное воздействие;

- принцип адаптивности , то есть способность предвидеть изменения внутренней и внешней среды и учитывать их в планировании и управлении, а также обеспечение возможности вносить коррективы в стратегические планы в связи с возникновением непредвиденных изменений внутренней и внешней среды.

Понятие «стратегия» в экономической литературе имеет весьма неоднозначный, и более того противоречивый смысл. Как отмечается в , единого, или же общепринятого определения стратегии не существует. Вместе с тем в указанном источнике предложены формулировки, базирующихся на понятии «паттерн», которое также является неоднозначным:

«Стратегия – это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некоторое согласованное целое» (с. 23). «Корпоративная стратегия – это паттерн решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы; задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей; определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании; тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам; наемным служащим; покупателям и обществу в целом. Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного времени и существенным образом влияет на деятельность организации» (с. 76).

«Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» . В данном случае под миссией понимается четко выраженная причина существования организации, отождествляемая с основной целью организации. Для определения миссии, соответствующей возможностям организации, ее руководителям предлагается ответить на два вопроса: кто наши клиенты; какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? В свою очередь, для осуществления миссии должна быть выбрана система целей .

Стратегия, таким образом, в значительной мере трактуется как способ выживания в конкурентной среде. Действительно, в первую очередь, ставится вопрос об обеспечении существования организации. Из формулировок, данных авторами , следует, что стратегии объективно присуща стабильность. Это детально разработанный план, рассчитанный на длительную перспективу.

В толковании понятия стратегии О.С.Ваханским, наряду с упомянутой стабильностью, акцентированы цели организации: «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» . Заметим, что если в качестве основной цели организации принять осуществление ее миссии, то понятия стратегии, охарактеризованные в работах и , вполне согласуются между собой.

Достаточно обобщенным с точки зрения вариантов его трактовки является определение И.Ансоффа: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которым организация руководствуется в своей деятельности» . Из более поздней работы того же автора: «В реальной действительности основной проблемой фирмы является получение достаточного дохода от использования имеющихся ресурсов, а не максимизация прибыли на основе предположения о том, что ресурсы фирмы могут быть, как угодно изменены» .

Иначе говоря, фирма изначально должна обеспечить собственно возможность своего существования, и лишь затем искать пути дальнейшего развития. С учетом данного пояснения и здесь, очевидно, в первую очередь, подразумевается выживание фирмы в условиях конкуренции.

«Можно утверждать, что стратегия с одной стороны, направляет деятельность на достижение цели, или разрешение задачи, а с другой – поясняет, каким способом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры, которых необходимо придерживаться» . Это определение делает понятие стратегии более насыщенным, поскольку имеется в виду, как можно понять, также и установление системы целей. Таким образом, в отличие от , «стратегия» дополнительно вобрала в себя и «миссию» организации.

В работе идентифицированы десять школ формирования стратегии: дизайна – процесс осмысления; планирования – формальный процесс; позиционирования – аналитический процесс; предпринимательства – процесс предвидения; когнитивная – ментальный процесс; обучения – развивающийся процесс; власти – процесс ведения переговоров; культуры – коллективный процесс; внешней среды – реактивный процесс; конфигурации – процесс трансформации.

Все школы подразделяются на три группы. Первые три из них имеют предписывающий характер – их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели как это происходит на практике. Следующие шесть школ рассматривают, главным образом, отдельные аспекты формирования стратегии. Их приверженцев, напротив, интересует не столько выстраивание стратегии в идеализированной интерпретации, как описание реальных процессов разработки стратегии. Последнюю группу представляет всего одна школа – она является универсальной, объединяя все перечисленные подходы.

Понятия стратегии и конкурентной стратегии применительно к сфере рыночной экономики в значительной мере идентичны. Знаковым стало высказывание М.Портера о том, что идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». «Это означает продуманный выбор видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемой ценности» . Соображения М.Портера, связанные с инструментарием построения стратегии, сформулированы в следующим образом:

1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными. Копирование действий конкурентов – стратегический провал.

2. Главная цель – высокая отдача на инвестиции. Концентрация на таких целях, как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т. п. создает стратегические риски для компании.

3. Индустрия – основа стратегического анализа. Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба компонента.

4. Не бойтесь идти на компромиссы. Существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.

5. Стратегия должна быть успешной в каждом из своих звеньев. Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

6. Стратегия должна быть постоянной. Нельзя идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.

7. Выберите свой сегмент. Сегментация – важнейшая часть стратегии. Вы можете выбрать абсолютно любой сегмент потребителей. Главное, чтобы предельно четко были очерчены рамки выбранного сегмента, не происходило «размывания» и все звенья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.

8. Глава компании – не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель. Стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент.

9. Стратегией не являются: цели; видение; реструктуризация; слияния и поглощения; альянсы и партнерства; технологии; инновации; аутсорсинг; обучение.

10. Стратегия – это:

Уникальное ценностное предложение;

Отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

Четкие компромиссы и определение того, что компания не будет делать;

Действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

Постоянство позиционирования.

Несомненно, эти соображения весьма оригинальны и заключают в себе большой потенциал для практической реализации. Наверное, любой бизнесмен должен сопрягать предпринимаемые действия с рекомендациями М.Портера, нарабатывая, таким образом, свой управленческий и информационно-аналитический ресурс.

Принципиальный вопрос заключается в том, можно ли признать существование универсального подхода к построению стратегии деятельности организации в условиях рыночной экономики современной формации. Иначе говоря, необходимо ли использовать все приведенные положения сразу и всегда, или же их следует каким-то образом дозировать в зависимости от реалий складывающейся ситуации? Как показывает анализ специальных источников, в условиях роста конкуренции на мировых рынках дискуссии вокруг обозначенного вопроса обострились.

Обратимся к первой рекомендации М.Портера о том, что нужно быть уникальным и не копировать действия конкурентов. Однако в условиях современной глобализации достижение уникальности является скорее исключением из правил. И, напротив, все большую популярность приобретает бенчмаркинг, целью которого является отслеживание лучшей практики конкурентов для внедрения в деятельность своей фирмы и ликвидации отставания. Возникает также вопрос – почему конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном из звеньев создания ценности (рекомендация №5)? В свете современных воззрений, далеко не очевидным является невозможность того, чтобы в качестве стратегии выступало видение.

Альтернативой охарактеризованных концепций является трактовка стратегии не как научного понятия, а с эвристических позиций, о чем свидетельствует Википедия:

«Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца. Личность и искусство стратега являются важными, порой, главными элементами стратегии. Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии».

Как представляется, здесь имеет место ряд явных неточностей. Действительно, в любых обстоятельствах, как личность, так и организация при принятии решений руководствуются каким-то набором правил и, с этой точки зрения, совершенно прав И.Ансофф . Эти правила далеко не всегда проявляются на практике, зачастую не содержат элементов творческого начала и лишь косвенно связаны с отсутствием ресурсов.

Представляет интерес определение У.Кинга и Д.Клиланда, которое с позиций сугубо аналитического подхода и превалирования эвристики можно назвать компромиссным: «Стратегия – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. И если даже его нельзя указать вполне точно, то, как правило, все равно полезно иметь не вполне четко определенное направление, чем никакого» .

Следующее определение принадлежит А.Шпанко: «Стратегическая конкурентоспособность – это признак субъекта рынка, демонстрирующий наличие у него ключевых возможностей развития, полученных посредством быстрой адаптации внутренней среды функционирования к изменениям внешней среды, и достижения на основе этого конкретных целей» . Поскольку стратегии объективно присуща определенная продолжительность реализации, то здесь следовало бы подчеркнуть стабильность демонстрирования указанных преимуществ.

Понятие стратегии, как это следует из общих соображений, должно сопрягаться со стратегическим планированием. По мнению У.Кинга и Д.Клиланда: «Задача стратегического планирования заключается в том, чтобы определить цели организации, направления ее деятельности и пути для создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей» .

Позиция является несколько иной: «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей». Итак, если в первом случае, наряду с достижением, предполагается также и определение целей, то во втором – только их достижение.

В отличном от предыдущих определений ракурсе трактует то же понятие Ф.Котлер: «Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста» .

Очевидно, из-за отсутствия толкования рассматриваемого понятия, которое явилось бы достаточно приемлемым для всех, Р.А.Фатхутдинов обошелся без прилагательного «стратегическое»: «Планирование – это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана» . «Стратегический маркетинг – это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на внешних и внутренних потребителей; во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления» .

Следующие определения не выделяют в понятии маркетинга стратегическую компоненту. Следуя Л.Роджеру: «Маркетинг можно определить как ведущую область хозяйственного управления, в функции которой входит организация и руководство всей совокупностью видов деятельности, связанных с превращением покупательной способности потребителей в эффективный спрос на специфическое изделие или услугу, а также с доведением этого изделия до конечного или промежуточного покупателя. Так, чтобы обеспечить установленную компанией норму прибыли или достижение других целей» .

Широкий диапазон функций маркетинга официально подтвердила Американская ассоциация маркетинга в 1985 году, когда она ввела новое определение: «Маркетинг представляет собой процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций» .

Как отмечают В.Беренс и П.М.Хавранек: «Маркетинг – это, прежде всего, философия бизнеса, в которой внимание концентрируется не на продукте или производстве, а на проблемах, потребностях и желаниях существующих или потенциальных групп потребителей, которые ставятся в центр деятельности фирмы. Это требует, чтобы лица, принимающие решения на всех уровнях и во всех функциональных подразделениях предприятия, ориентировали свое мышление на рынок» .

Заметим, что такая трактовка в целом характерна для школы Ф.Котлера: «Сбыт – всего лишь верхушка маркетингового айсберга. Сбыт – всего лишь одна из многих его функций, причем зачастую не самая существенная». Одновременно подчеркнута необходимость детальной проработки таких разделов маркетинга, как выявление нужд потребителей, предложение востребованной рынком продукции, налаживание каналов ее сбыта, а также проведение эффективной ценовой политики, включая стимулирование персонала .

Точно отражающим существо предмета обсуждения представляется соображение О.И.Волкова: «Маркетинговые исследования способствуют более полному удовлетворению спроса. Однако маркетинг – это не забота об удовлетворении нужд потребителей, как утверждают некоторые маркетологи, а страхование предприятия от потерь, связанных с производством продукции, не находящей спроса» .

Принципиальный момент в интерпретации категории маркетинга характеризует утверждение: «Стержнем генеральной цели должна быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели – категория не постоянная» .

Заметим в этой связи, что установление неудовлетворенной потребности, конечно же, дает несомненные преимущества на рынке. Однако в современном мире такого рода удача стала редкостью, тогда как конкуренция – глобальной. Поэтому практически ни одна компания не может обойтись без активной работы с потребителями.

Для практической реализации стратегических инициатив очевидно необходима эффективная система управления организацией. Приведем следующие определения:

«Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» .

«Стратегическое управление – это процесс, который включает стратегическое планирование (выбор стратегических целей, разработка стратегий развития, их реализация), а также целенаправленное, согласованное и своевременное формирование производственных и управленческих потенциалов, что в комплексе обеспечивает эффективную деятельность предприятия в будущем. Предназначение стратегического управления – обеспечение саморазвития организации в будущем путем установления динамичного баланса потенциала предприятия с окружающей средой» .

Можно сделать следующие выводы:

Определения понятия стратегического управления гораздо более конкретны по сравнению со стратегическим планированием;

В первом из приведенных определений целью ставится выживание, во втором – саморазвитие и можно предположить, что подразумеваются различные трактовки понятия конкурентоспособности;

Как в первом, так и во втором определении акцентирована роль человеческого фактора, адаптационных начал, а также эффективности систем управления;

Оригинальные соображения об особенностях крупных компаний, высказал И.Ансофф: «Компания-конгломерат предъявляет менее строгие требования к стратегии. Она не пытается достичь синергизма между дочерними компаниями и не использует собственные исследования и разработки в качестве основного источника диверсификации. Каждое ее дочернее подразделение работает самостоятельно, а их общее направление связано в основном с возможностями финансирования.

Конгломератам нужны цели, задачи которых имеют пороговые значения и могут использоваться в условиях неполноты информации. В их стратегиях отсутствуют такие компоненты, как синергизм и вектор роста. Главное свойство хорошо организованного конгломерата – гибкость, которая позволяет компании защищаться от внешних стратегических изменений» .

Иначе говоря, такие компании в большей мере ориентированы на принятие решений в зависимости от ситуации. Более того, деятельности их подразделений присущи черты плановой экономики, что обусловлено разрешением преимущественно локальных задач. Качаясь достижения синергетического эффекта, следует заметить, что данная проблема на современном этапе находится в центре внимания мировой экономической науки. Приведем выдержки из книги Э.Кемпбелла и К.Саммерс Лаче , в которой подытожены соображения ведущих специалистов по синергизму, представляющиеся весьма конструктивными:

Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы – невидимые активы, такие как технология (с. 30, Х.Итами).

Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции (с. 32, М.Портер).

В большинстве компаний имеет место эффект масштаба, означающий, что при объеме выпуска, равном совокупным продажам группы малых предприятий, корпорация имеет более низкие издержки, чем сумма затрат группы отдельных предприятий. Одним из способов классификации синергизма является деление по критерию составляющих прибыли: торговый синергизм; операционный синергизм; инвестиционный синергизм; управленческий синергизм (с. 38, И.Ансофф).

Основная цель состоит не в осуществлении инвестиций в создающие дополнительные преимущества – изолированные проекты, а в разработке правильно позиционированных бизнес-кластеров, синергизм которых продуцирует выгоды, покрывающие стоимость капитала и долгосрочную акционерную стоимость. Для ее достижения менеджмент компании должен разрабатывать стратегии не для отдельных единиц, а – родственных бизнес-кластеров (с. 86, Р.Баззел, Б.Гейл).

Издержки совместной деятельности могут быть разделены на три типа: издержки координации; издержки компромиссов; издержки негибкости (с. 111, М.Портер).

Весьма существенным является замечание Б.З.Мильнера: «На первый взгляд кажется парадоксальным, но кооперация и сотрудничество вытесняют конкуренцию, дают гораздо более весомые стратегические преимущества, чем конкурентная борьба. … Появляются новые формы организации крупномасштабного производства и распределения – стратегические альянсы, виртуальные, сетевые, круговые, обучающиеся, интеллектуальные, глобальные организации» .

Следует заметить, что одним из наиболее существенных преимуществ коалиционных систем является упрощение процедур принятия решений, которые неразрывно связаны с эффективностью управления. «Компании-конгломераты», испытывают в этой части большие затруднения (см. выше).

Как показал Н.Н.Моисеев, основная причина неопределенности в принятии решений, которую порождает иерархия, обусловлена неизбежностью противоречий между «целым и его частями». Иначе говоря, интересы системы в целом и ее отдельных звеньев, как правило, нетождественны. Из-за этого возникают весьма нетривиальные задачи об оптимальной степени децентрализации и распределении функций принятия решений между уровнями системы. Однако наибольшие затруднения вызывает определение целевых функций подсистем .

Из этого, в частности, вытекает объективная сложность количественной оценки результатов стратегического управления деятельностью организации. Как представляется, данное обстоятельство явилось одной из побудительных причин критики в адрес экономической теории стратегического управления. Приведем характерные выдержки из статьи Р.Коха , которая, несмотря на резкость, выходящую за рамки научной дискуссии, содержит, по нашему мнению, ряд конструктивных моментов:

«В течение многих лет бизнесмены и ученые полагали, что существует нечто, называемое корпоративной стратегией, отличное от стратегии бизнес-единицы и подразумевающее, что центральный офис или центр компании увеличивает ее стоимость, предпринимая умные ходы … и в целом обеспечивая значительное лидерство.

На консультировании в области корпоративной стратегии выросла целая отрасль, в которую входят десятки тысяч высокооплачиваемых консультантов и профессоров и в которой ежегодные доходы составляют сотни миллионов фунтов стерлингов. Миллионы были заработаны на одних книгах, посвященных корпоративной стратегии, таких как книга М.Портера «Конкурентная стратегия».

Инвестиционные банки заработали без преувеличения миллиарды на консультировании и финансировании значительных изменений в корпоративных стратегиях, включая громадные приобретения и изъятие капиталовложений. Причем каждое приобретение сопровождается обещанием улучшения корпоративной стратегии, и если бы этому не верили, то средства не поступали бы.

Корпоративная стратегия, в общем и целом, – это западня и иллюзия. Усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости их дочерним фирмам, не приносят результатов. Центры подобных компаний разрушают гораздо больше стоимости, чем создают. Для всех (за исключением менеджеров из центра) было бы гораздо лучше, если бы центра не существовало или, если это невозможно, центр был бы очень маленький и делал как можно меньше.

Это связано не с тем, что большинство корпоративных стратегий не так или плохо исполняются. Проблема гораздо глубже. Ее корни – в самой сущности реальной жизни корпорации. Менеджеры центра, сколь угодно компетентные, на самом деле являются разрушителями стоимости.

Но наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является едва ощутимое, но негативное влияние, которое центр оказывает на производственные компании. Проще говоря, только своим существованием центр снимает ответственность с тех, кто руководит фирмами».

Альтернативна методологии перспективного планирования позиция : «В настоящее время больше нельзя составлять так называемые жизненные планы, выполнение которых рассчитано на длительный период. Слишком стремительно меняются условия на рынке. Поэтому на смену жизненным планам пришли видение и система ценностей, которые длительно и в значительной степени определяют качество работы фирмы». Таким образом, по существу, акцентирована приоритетная значимость миссии фирмы в условиях современных реалий.

Такой подход противоречит утверждению М.Портера о том, что стратегией не может быть видение (см. выше), однако согласуется с определением И.Ансоффа, согласно которому стратегия есть набор правил для принятия решений . Но если не требуются «жизненные» планы, то это означает, что, руководствуясь общей системой ценностей, фирма должна принимать управленческие решения в зависимости от складывающейся ситуации. Иначе говоря, в современной экономике процесс управления организацией должен быть по существу ситуативным.

В этой связи приведем соображения П.Ф.Драккера, С.Янга, и авторов характеризующие значимость фактора оперативности в процессах принятия управленческих решений:

«Результатов можно добиться путем использования возможностей, а не путем решения проблем. … Экономические результаты требуют, чтобы менеджеры концентрировали свои усилия на крайне малом (в действительности, самом малом) количестве изделий, услуг, потребителей, рынков, каналов сбыта конечных продуктов и т. д., т. е. на таком количестве, которое сможет принести самый большой доход» .

«Некоторые полагают, что процессы решения проблем также разнообразны, как разнообразна природа проблем организации. … Но исследование разнообразных процессов решения проблем показывает, что на пути к решению любых проблем осуществляются одни и те же этапы и в одинаковом порядке» .

«Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации» .

В настоящее время большое внимание уделяется методу ситуационного управления процессами различной природы . При этом в качестве одной из основополагающих, также используется предпосылка о несопоставимо меньшем количестве возможных решений по сравнению с разнообразием ситуаций, в которых возникает необходимость их принятия.

Однако, такой подход предполагает значительные затраты на создание базы данных об объекте управления, включая программно-алгоритмическое обеспечение. В частности, требуется разработка так называемого тезауруса – однозначного словаря, в котором указываются значения отдельных слов и смысловые связи между ними. Как отмечает А.А.Поспелов: «Системы ситуационного управления не могут оптимизировать сам процесс управления. Они ориентированы лишь на такое управление, когда достигнутые результаты будут не хуже лучших результатов, которые мог бы получить человек» .

Ситуационным называют также метод управления по результатам , который после успешной апробации в Финляндии завоевал широкую популярность. Данный метод, а по существу – методология, органично сочетает разработку стратегических замыслов с их корректировкой в зависимости от ситуативного фактора, выделяя в качестве приоритета менеджмент организации. Характерно в этой связи соображение: «Цель – это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений» .

Литература

1. Минцберг Г., Куини Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб: Питер, 2001. – 684 с.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 701 с.

3. Ваханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во Экономистъ, 2004. – 292 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999. – 414 с.

6. Пономаренко В.С., Пушкар О.І., Тридід В.М. Стратегічне управління розвитком підприємства. – Харків: ХДЕУ, 2002. – 639 с.

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии. – СПб: Изд-во Питер, 2000. – 331 с.

8. Портер М. Конкуренция. – СПб: Изд. дом «Вильямс», 2001. – 495 с.

9. 10 кирпичей, из которых можно построить стратегию /www.iteam.ru

10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. – 399 с.

11. Шпанко А. О сущности понятия «стратегическая конкурентоспособность» //Экономика Украины. – 2007. – №6. – С. 45-49.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб: АО «КОРУНА», 1994. – 698 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 671 с.

14. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2004. – 447 с.

15. Роджер Л. Сущность маркетинга /Маркетинг. – К.: Изд-во «Україна», 1994. – С. 18-56.

16. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг /Маркетинг. – К.: Изд-во «Україна», 1994. – С. 71-249.

17. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. – М.: АОЗТ «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 1995. – 527 с.

18. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 519 с.

19. Пономаренко В.С., Ястремская Е.Н., Луцковский В.М. Механизм управления предприятием: стратегический аспект. – Харьков: Изд. ХГЭУ, 2002. – 251 с.

20. Кемпбелл Э., Саммерс Лаче К. Cтратегический синергизм. – СПб: Питер, 2004. – 414 с.

21. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 478 с.

22. Моисеев Н.Н. Элементы теории оптимальных систем. – М.: Наука, 1975. – 526 с.

23. Кох Р. Мифы корпоративной стратегии /www.iteam.ru

24. Финансовый бизнес-план /Под ред. В.М.Попова. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 477 с.

25. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: Технолог. школа бизнеса, 1992. – 191 с.

26. Янг С. Системное управление организацией. – М.: Советское радио, 1972. – 655 с.

27. Поспелов А.А. Ситуационное управление: теория и практика. – М.: Наука, 1986. – 284 с.

28. Управление по результатам /Т.Санталайнен, Э.Воутилайнен, П.Поренне, Й.Х.Ниссинен. – М.: ИГ «ПРОГРЕСС», «УНИВЕРС», 1993. – 319 с.

В качестве объекта исследования я выбрала предприятие ООО «Тандем» торговой сети магазинов «Грант».

Данное предприятие занимается продажей бытовой химии, косметики и парфюмерии.

Магазин расположен по адресу: г. Зеленоград, ул. Красноармейская, 77.

Предприятие торговой сети «Грант» было основано в 2004 г. в городе Зеленограде, а с 2006 года стали открываться филиалы в других регионах России.

Целью и предметом деятельности предприятия является продажа товаров в розницу.

ООО «Тандем» сеть магазинов «Грант» занимает территорию 1000 метров в городе Зеленограде. На этой территории располагается 2-этажное административное здание. Предприятие имеет склад - привозной продукции (товары бытовой химии, реализуемые в магазинах «Грант»). Уставный капитал ООО «Тандем» составляет 17 млн. руб.

Руководство торговой сети «Грант» в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);

планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);

производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор и коммерческий директор, обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);

На предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности торговой сети. В его обязанности входит также определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия.

Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост продаж товаров на 15%.

Характеристика факторов внешней среды

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находиться в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения к организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как поведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:

Анализ опыта деятельности предприятия;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас.

Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое местоположение;

Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

Отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

Сбыт товаров торговой сети «Грант» осуществляется через магазины.

1. Экономическая стратегия фирмы: типы, факторы выбора

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависит от выбранной экономической стратегии.

Под стратегией понимается определённое направление развития предприятия, план достижения целей организации. То есть экономическая стратегия, в первую очередь, предполагает постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование политики, обеспечивающей в перспективе их реализацию.

Все цели могут быть сгруппированы по двум категориям:

1). Цели стабилизации - предполагают сохранение достигнутого уровня производства, потребления, использования ресурсов либо сохранение определённого состояния производственной системы.

2). Цели развития - направлены на достижение новых, более совершенных состояний системы либо на создание дополнительных ресурсов, которыми данная система не обладает.

Устанавливаемые предприятием цели зависят от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами и от внешней среды. Например, при постановке целей необходимо учитывать:

1. Наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию предприятия.

2. Наличие надёжных поставщиков ресурсов.

3. Наличие развитой рыночной инфраструктуры для обслуживания данного предприятия.

Основными стратегиями развития предприятия являются:

1. Стратегия концентрированного роста – предполагает усиление позиций на данном рынке, развития рынка и продукта.

2. Стратегия интегрированного роста – предусматривает приобретение предприятием дополнительной собственности, внутреннее расширение.

3. Стратегия диверсифицированного роста – предполагает производство новых продуктов.

4. Стратегия сокращения – предусматривает целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями рыночных условий и макроэкономических показателей в стране.

В настоящее время ученными разработан ряд моделей, которые могут быть использованы при принятии организацией стратегических решений. К ним относятся:

· Матрица “продукт-рынок” (модель Андоффа)

· Матрица конкуренции (модель Портера) и др.

2. Маркетинговая стратегия и товарная политика фирмы

Термин «маркетинг» (от англ. Market- рынок) означает деятельность в сфере рынка сбыта.

Маркетинг - есть система организации деятельности организации по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения запросов потребителей в целях получения высокой прибыли.

Основополагающий принцип маркетинга гласит: “Не пытайтесь сбывать то, что Вам удалось выпустить, а производите то, что у Вас будет безусловно куплено.”

Маркетинговая стратегии организации включает в себя:

1. Описание продукции предприятия, являющейся объектом бизнес-планирования.

2. Описание стратегии проникновения предприятия на соответствующий рынок.

3. Выбор стратегии ценообразования.

4. Описание стратегии развития предприятия.

5. Описание каналов распространения продукции.

6. Описание коммуникаций.

Товарная политика предприятия - есть главный инструмент маркетинга. Содержание товарной политики фирмы представлено следующими элементами:

a. Продуктовая политика в узком смысле (продуктовые нововведения, продуктовое варьирование).

b. Программно- ассортиментная политика.

c. Политика обслуживания покупателей.

d. Система гарантийного ремонта и сервисная политика.

e. Решения, связанные с выбором торговой марки.

С точки зрения определений товарной политики возможно три вида стратегий маркетинга:

1) Массовый – вид маркетинга, который характеризуется массовым производством и маркетингом одного продукта, предназначенного сразу для всех покупателей на определённом рынке.

2) Продуктно-дифференцированный - вид маркетинга, который характеризуется производством и маркетингом нескольких продуктов с различными свойствами, рассчитанными на различный вкус потребителей.

3) Целевой маркетинг - вид маркетинга, который характеризуется тем, что осуществляется производство и маркетинг продуктов, разработанных специально для различных рыночных сегментов.

Так как стратегия маркетинга - это совокупность товарной и ещё целого ряда стратегий (ценовой, научно- технической и т.д.), то остановимся подробнее на выборе ценовой стратегии, так как именно она составляет сердцевину экономической стратегии организации.

В теории маркетинга существуют разнообразные стратегии ценообразования, каждая из которых рекомендует свои особые подходы решения задачи установления цен на товары, отличающиеся от равновесной цены. Такие рекомендации даны в трудах Ф. Коттлера, Дж. Р. Эванса, Б. Бермана и многих других теоретиков маркетинга. Например:

· Скользящее ценообразование (цены последовательно снижаются с целью охвата различных уровней спроса).

· Проникающее ценообразование (установление различных цен на одинаковые продукты на локально-изолированных рынках).

· Гибкое ценообразование (установление цен с учётом изменившихся рыночных условий) и т.д.

В основе таких рекомендаций лежат частные локальные проблемы продавца, которые он пытается решать с помощью избранной стратегии маркетинга. Но они носят временный характер, и после решения проблемы происходит плановый переход к эластично равновесному ценообразованию.

С точки зрения расширения деловой активности фирмы, то есть роста, существуют следующие базовые маркетинговые стратегии:

1) Стратегия совершенствования рынка (старый товар + старый рынок). Цель: увеличение потребления путём, к примеру, снижением цен, увеличения объёма упаковки и т.д.

2) Стратегия развития рынка (старый товар + новый рынок). Цель: поиск новых рынков или новых рыночных сегментов для тех товаров, которые предприятие уже производит.

3) Стратегия разработки товаров (новый товар + старый рынок). Эта стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и степени риска. Предприятие разрабатывает новые продукты, расширяет номенклатуру товаров, сбывая их на хорошо известном старом рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши.

4) Стратегия диверсификации (новый товар + новый рынок). Наиболее рискованная и дорогая стратегия, так как при этом главная опасность – распыление сил. Предполагает разработку новых продуктов и освоение новых рынков одновременно.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, ресурсов предприятия и его готовности к риску. Кроме того, стратегии крупных, средних и малых фирм имеют свои особенности.

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .

Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:

• формирование общей, базисной стратегии;
• формирование конкурентной стратегии;
• определение функциональных стратегий.

Виды стратегий предприятия

Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.

Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.

Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.

Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.

Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.

Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.

Конкурентная стратегия

Базисная стратегия предприятия

Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Существуют следующие основные типы базисных стратегий.

Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основными признаками таких стратегий являются:

• диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
• открытие новых производств;
• межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
• внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:

• переход на новый режим использования ресурсов;
• экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
• стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.

Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:

• поддержание технического уровня производства;
• своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
• перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
• сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:

• отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
• продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
• проведение процедуры несостоятельности (банкротства).

Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.

Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.

Конкурентная стратегия предприятия

— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.

Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства

Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:

• минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
• расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
• инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.

На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
• имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
• стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.

Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.

Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.

STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.

Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.

GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.

Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.

Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.

Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.

Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.

Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.

Функциональная стратегия предприятия

Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.

Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.

Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.

Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

• стратегию минимизации издержек производства;
• стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
• стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

• стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
• имитационное программирование НИОКР;
• стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.

В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.

Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).

Рис. 2. Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.