Под хозяйственным «портфелем предприятия» понимается совокупность хозяйственных или бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу (предприятию). Чтобы не путать его с «портфелем ценных бумаг», такой портфель называют еще корпоративным .
Предприятие описывается с помощью портфельного анализа как совокупность так называемых стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). На практике СХЕ совпадают с бизнес-единицами предприятия, но в портфельном анализе они рассматриваются с точки зрения стратегического развития предприятия в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СХЕ в основном независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами, рыночной задачей, четко отделяемые от других СХЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СХЕ имеют разные рыночные шансы и риски. В целом портфельный анализ помогает руководству предприятия выяснить, какая СХЕ наиболее перспективна и обеспечит в будущем успех, даст возможность предвидеть и предотвратить угрозу банкротства, своевременно принять решение об обновлении какой-либо нерентабельной СХЕ, разработать комплекс мероприятий, определить политику маркетинга.
Основными этапами портфельного анализа являются:
1. Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Для этого выделяют отдельные признаки определенных услуг или групп товаров:
удовлетворение одинаковых потребностей клиентов;
одинаковая доступность проникновения на рынок, диктуемая внешними условиями;
идентичные целевые группы покупателей;
единая стратегия финансирования и выплат и т.п.
Сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке. Для этого необходимы следующие показатели:
относительная доля рынка;
объем продаж, прибыльность предприятия;
конкурентоспособность и т.п.
Определение позиций СХЕ.
Начиная с 60-х гг. ХХ века консалтинговые фирмы используют для портфельного анализа графические схемы - матрицы. Ученые и практики разработали их с целью более наглядного выявления имеющихся на предприятиях ситуаций, чтобы принимаемые стратегические решения были более обоснованы. Многие базисные стратегии связаны с этими матрицами. Применение матриц зависит от конкретной ситуации. Самыми популярными из них являются:
матрица И. Ансоффа (матрица «Продукт - рынок»)
матрица «Рост-доля рынка» (матрица БКГ);
матрица Артура Д. Литла (матрица АДЛ);
матрица Мак-Кинси (матрица МК);
матрица конкуренции М. Портера (20);
матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Матрица Игоря Ансоффа «Продукт - рынок» предназначена для
генерации стратегий в условиях растущего рынка, для определения корпоративного пути развития, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий (рис. 2.11). Увеличение ассортимента товаров и освоение новых технологий Расшир Рынки Продукция ение Выпускаемая Новая рыноч- Имеющиеся Стратегия дальнейшего Стратегия создания новой ных продвижения товара на продукции возмож рынок -ностей Новые Стратегия поиска новых рынков Стратегия конгломератной диверсификации Рис.2.11 Матрица И. Ансоффа «Продукт - рынок»
Преимущества матрицы И. Ансоффа:
наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;
простота использования.
Недостатки:
односторонняя ориентация на рост;
ограничение на двух характеристиках (продукт и рынок), хотя и важнейших, проблематично. Существуют и другие характеристики, имеющие значение для успеха, такие, например, как технология.
Согласно матрице рост-доля рынка (матрица БКГ), конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия, по мере того как увеличивается производство .
В зависимости от развития отрасли, в которой действует какая-то из стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия и от ее рыночной доли, можно выделить четыре вида СХЕ, названные для наглядности: «Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок», «Собака» (существуют и другие варианты названий, но смысл тот же). Они показаны на рис.2.12 на матрице «Рост-доля рынка», американской консультационной фирмы «Бостон консалтинг групп» (БКГ).


На рисунке по оси ОХ отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:
Коэффициент доли рынка = Доля рынка данного СХЕ / Доля рынка крупнейшего конкурента данного СХЕ При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данной СХЕ, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы - низкой. На рисунке по оси ОУ отложен темп роста рынка, рассчитанный по формуле:
Темп роста рынка = Объем продаж по базовому рынку периода t / объем продаж по базовому рынку периода t-1 Подход БКГ несложен и относительно легко применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсы). Его невозможно использовать в том случае, если область деятельности недостаточно сконцентрирована и если относительная доля рынка не имеет особого значения или конкуренция определяется не издержками, а, например, техническими новшествами.
Зрелость сектора
Конкурентный
риск начало рост зрелость старение Главенствую щая Естеств. развитие Сильная Избират развитие Благопри-ятная Перео-
риентац
ия Неблагопри-ятная Свертыв деятел. Второстепен ная а т н
е р
кур
н о к
к
2
и н
е ше
о н т о о п е и н
е же
о л о
(С
Рентабельность
Рис.2.13 Матрица АДЛ
Матрица Артура Д. Литла (АДЛ) использует две переменные, отличные от переменных матрицы БКГ: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам (рис. 2.13).
Зрелость сектора отражает изменения на различных стадиях его развития, которым соответствуют различные финансовые характеристики, особые конкурентные структуры, способы стратегической деятельности. При этом определяется относительное положение стратегической единицы в условиях конкуренции.
Подход АДЛ применяется шире, нежели подход БКГ, так как он свободен от недостатков матрицы БКГ и требует анализа всех факторов, определяющих стратегическую позицию предприятия.
Матрица Мак-Кинси (матрица «Привлекательность рынка - преимущество в конкуренции») представляет развитие описанной выше матрицы БКГ. Она включает три позиции по двум направлениям (рис.2.14):
- интерес предприятия к сектору: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность к конкуренции и т.д.

Сильный Средний Слабый
Слабая
деятельн.
Средняя
Позиция сектора стратегической
Сильная IC IC RD IC RD S RD S S
IC - финансировать рост;
RD - получать прибыль, отказаться от инвестирования;
S - провести отбор.
Рис.2.14 Матрица Мак-Кинси
конкурентная позиция сектора стратегической деятельности фирмы: относительная рыночная доля, осведомленность о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективность сбыта, качество и имидж товара. В расчетах по каждому фактору используется средневзвешенный коэффициент и, если области стратегической деятельности представить при помощи предложенной матрицы, то можно выделить три зоны: - зона, благоприятная для финансирования экономического роста - зона IC;
зона, которая должна быть подвержена избирательному анализу и дать еще прибыль, прежде чем от нее отказаться - зона RD;
зона, которая не представляет особого интереса и должна оставаться под контролем - зона S.

Американский ученый Майкл Портер в 1975-1980 гг., когда во многих отраслях промышленности наблюдался период замедления роста и стагнация, разработал концепцию конкурентной стратегии. В отличие от рассмотренных выше подходов, где предпочтение отдается конечному рынку, в его подходе осуществляется учет поставщиков, конкуренции, товаров-заменителей, промышленных структур, позволяющий более широко анализировать конкурентную динамику, нежели матрицы БКГ и АДЛ .
Пять движущих сил конкуренции, выделяемые М. Портером, такие как конкуренция внутри отрасли, продукты-заменители, потенциальные новые конкуренты, поставщики и потребители, представлены на рис.2.15.
Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует, что опасно занимать среднюю позицию, а также рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, - сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать
там преимущества по отношению к конкурентам. Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рис.2.16.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил матрицу конкуренции, которую более подробно мы рассмотрим в следующем параграфе.
Рентабельность, %
Обработка рынка через лидерство в затратах или дифферецирование продукта
Относительная доля рынка
Обраб. опред. доли рыночной ниши

Критическая область
0

Матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Эта модель разработана специалистами «Дженерал Электрик Кампани» и консультационной фирмой «Маккинзи».
Матрица наглядно демонстрирует, что в зависимости от того, в каком ее поле находится та или иная СХЕ предприятия, следует проводить ту или иную стратегическую политику развития или свертывания деятельности данной СХЕ.
а к н
ы р
ь т с о н ь л е
ате
к е л в
и р
П Инвестировани Инвести- Расширять е или уход с рование или яа к о с
ьн рынка удерживать лидерство на ы В рынке Уход с рынка, Удерживать постепенное Рост или лидерство на я я сокращение уход с рынка рынке н
д
е инвестиций р С Постепенное Изъятие осн. Сокращение сокращение капитала, инвестиций инвестиций, избирательная я (уход с рынка) изъятие оборонительн. а к
з осн. капитала стратегия и Н
Низкая Средняя Высокая Позиция в конкурентной борьбе
Рис.2.17 Матрица привлекательность рынка - преимущества в конкуренции
Для того чтобы наглядно представить и оценить каждую СХЕ, сначала следует изобразить ее положение графически. Для этого оцениваем значения наиболее важных факторов каждой СХЕ по следующей шкале весовых коэффициентов:
3 - очень важный фактор;
2 - важный фактор;
1 - менее важный фактор.
При оценке отдельных факторов используется пятибалльная шкала:
5 - очень хорошо;
4 - хорошо;
3 - удовлетворительно;
2 - отрицательно;
1 - очень отрицательно.
Предположим, что для анализа выделено три стратегических хозяйственных единицы: СХЕ № 1, СХЕ № 2, СХЕ № 3. Для каждой СХЕ рассчитываются координаты для определения позиции на матрице. Пример расчета для СХЕ № 1 координаты Х показан в табл. 15, для координаты У - в табл. 2.15.
Таблица 2.15
Определение координаты Х для СХЕ № 1 Позиция в конкурентной борьбе Значи-мость фактор а Оценка факторов Результ ат Коорди-ната 1 2 3 4 5 Относительная позиция на рынке 3 3 9 Относительный потенциал услуги 2 3 6 Относительная
финансовая
устойчивость 2 3 6 Относительный потенциал
квалификации кадров 1 4 4 Сумма 8 25 25:8=3,1 Таблица 2.16
Определение координаты У для СХЕ № 1 Привлекательность рынка Значи-мость фактора Оценка факторов Результ ат Коорди-ната 1 2 3 4 5 Рост рынка и его развитие 3 2 6 Качество рынка 1 3 3 Конкурентная ситуация 2 4 8 Ситуационная связь с внешней средой 1 2 2 Сумма 7 19 19:7=2,7 Аналогично рассчитываются координаты для СХЕ № 2 и СХЕ № 3.
На основании полученных данных производим графическое изображение положения СХЕ на матрице (рис. 2.18). Оценку производят, совмещая положение всех СХЕ с матрицей «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Для определения направления стратегий отдельных видов деятельности используется эта же матрица.
У *
СХЕ № 3 СХЕ№1 " 1 *
СХЕ № 2 а к н
ы р
ь т с о н ь л е
ате
к е л в
и р
П
и о о 3
m
§
К
О
§ и
СО
К
К
5 ^ Х
3,1
Низкая Средняя Высокая
Позиция в конкурентной борьбе
Рис.2.18 Графическое изображение положения стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)
На основании проведенного портфельного анализа можно сделать обоснованные выводы о том, какую стратегию развития выбрать для каждой стратегической хозяйственной единицы.
Стратегия затрагивает судьбу предприятия в долгосрочном плане, и все тактические и оперативные задачи должны вырабатываться уже на основе выбранной стратегии. Основная роль при этом должна отводиться маркетинговой деятельности предприятия, так как маркетинг обеспечивает вероятной и надежной информацией о рыночном спросе и предложении, а также о конкуренции.

УДК 658. 114. 334

ШИНКАРЕНКО В.Г., докт. экон. наук, БРУСЕНЦОВА М.В., аспирант,

Харьковский национальный автомобильно-дорожный университет

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ «ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПОРТФЕЛЬ» В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Аннотация. Возникновение задачи определения понятия «хозяйственный портфель» связано с необходимостью разработки общей стратегии развития диверсифицированного предприятия. Последняя, в соответствии с результатом И. Ансоффа, представляет собой совокупность стратегий подразделений предприятий. В настоящее время нет обобщенного понятия, характеризующего эту совокупность и имеющего неоднозначную трактовку, - «портфель», «бизнес-портфель», «хозяйственный портфель» и т.п. В статье обосновано понятие «хозяйственный портфель», его состав и назначение.

Под хозяйственным портфелем АТП предлагается понимать совокупность стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одной организации, которые ориентируются на обслуживание одной или нескольких стратегических зон хозяйствования с целью удовлетворения потребностей потребителей и получения прибыли.

Ключевые слова: портфель, стратегическая единица бизнеса, стратегическая зона хозяйствования.

ШИНКАРЕНКО В.Г., докт. екон. наук, БРУСЕНЦОВА М.В., астрант,

Хартвський нацюналъний автомобтъно-дорожтй унгверситет

ВИЗНАЧЕННЯ ПОНЯТТЯ «ГОСПОДАРСЬКИЙ ПОРТФЕЛЬ» У СТРАТЕГ1ЧНОМУ МЕНЕДЖМЕНТ1

Анотащя. Виникнення завдання визначення поняття «господарський портфель» пов"язане з необх1дтстю розробки загальног стратеги розвитку диверсифжованого тдп-риемства. Остання, в1дпов1дно до результату I. Ансоффа, являе собою сукуптсть стра-тегт тдроздш1в тдприемств. В наш час немае узагальненого поняття, що характеризуе цю сукуптсть / мае неоднозначне трактування, - «портфель», «б1знес-портфель», «господарський портфель» тощо. У статт1 обхрунтовано поняття «господарський портфель», його склад / призначення.

Шд господарським портфелем АТП пропонуетьсярозумти сукуптсть стратег1ч-них одиниць б1знесу, що належать однгй оргамзаци, як1 ор1ентуються на обслуговування одтег або декглькох стратег1чних зон господарювання з метою задоволення потреб спо-живач1в / отримання прибутку.

Kлючoвi слова: портфель, стратег1чна одиниця б1знесу, стратег1чна зона господарювання.

V. SHYNKARENKO, D. Sc. (Econ.), M. BRUSENTSOVA, Post-Graduate Student, Kharkiv National Automobile and Highway University

DEFINITION OF THE CONCEPT OF "ECONOMIC PORTFOLIO" IN STRATEGIC MANAGEMENT

Abstract. The emergence of the task to define the concept of "economic portfolio" is associated with the need to create the general strategy for the development of a diversified enterprise. The latter, according to I. Ansoff"s statement, is regarded as a set of strategies of the enterprise units. At present, there is no generalized concept that characterizes this set and has ambiguous interpretation - «a portfolio», «a business portfolio», «an economic portfolio», etc. In the article the concept of «economic portfolio», its composition and purpose are substantiated.

It is proposed to understand the motor transport enterprise business portfolio as the totality of business strategic units belonging to the same organization that are oriented to servicing one or more strategic economic zones in order to meet the consumers " needs and make a profit.

Key words: portfolio, business strategic unit, business strategic area.

Постановка проблемы. Для многопрофильного предприятия при разработке стратегии ключевое значение имеет формирование хозяйственного портфеля. От его состава зависят итоговые показатели деятельности, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В связи с этим формирование хозяйственного портфеля является актуальным.

Анализ последних исследований и публикаций. Понятие портфеля пришло в маркетинг из теории финансов, где под ним понимают набор ценных бумаг различных предприятий, принадлежащих определенному субъекту.

В стратегическом управлении пока нет однозначной трактовки понятия «портфель» (табл. 1).

Таблица 1

Определение понятия «портфель» в стратегическом менеджменте

З.С. Шершнева Портфель предприятия Различные направления деятельности предприятия, обособленные в отдельных ассортиментных группах (продуктах) предприятия

Окончание табл. 1

А.Б. Самогулов Портфель Совокупность стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одному и тому же владельцу

С. С. Гарковенко Бизнес-портфель Виды деятельности и товаров, на которых специализируется фирма

B.C. Ефремов Бизнес-портфель Осуществляемые фирмой виды деятельности, приносящие ей прибыль или другую пользу

И. Ансофф Хозяйственный портфель Совокупность стратегических зон хозяйствования

К. Боумен Хозяйственный портфель Совокупность более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу

Ф. Котлер Бизнес-портфель Набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания

Н.В. Куденко Хозяйственный портфель Совокупность всех стратегических хозяйственных подразделений фирмы

Г.И. Киндрацкая Хозяйственный портфель Группа стратегических хозяйственных центров, принадлежащих одной организации

А.П. Мищенко Стратегическая бизнес-единица Группа стратегических хозяйственных центров, принадлежащих одной организации

В.Б. Боброва Портфель Все входящие в состав фирмы производства

В.Ф. Карельский Портфель хозяйственный Совокупность заказов, которыми располагает фирма на определенную дату (период); характеристика конъюнктуры рынка определенных товаров

Нерешенные составляющие общей проблемы. Таким образом, мнения авторов расходятся не только в определении понятия, но ив самом термине и его составляющих.

Формулирование целей статьи. Цель статьи - обоснование определения понятия «хозяйственный портфель», определение его состава.

Изложение основного материала исследования. Для рассматриваемого понятия используют следующие термины: «портфель предприятия», «портфель», «бизнес-портфель», «хозяйственный

портфель», «стратегическая единица бизнеса», «портфель хозяйственный». Поскольку большинство авторов применяют термин «хозяйственный портфель», его и будем использовать в дальнейшем.

Для определения характерных признаков хозяйственного портфеля проанализируем предоставленные определения рассматриваемого понятия.

Таблица 2

Сравнительный анализ разных подходов к определению понятия «хозяйственный портфель»

Группа № п.п Признаки понятия З.С. Шершнева А.Б. Самогулов С.С. Гарковенко В.С. Ефремов И. Ансофф К. Баумен Ф. Котлер Н.В. Куденко Г.И. Киндрацкая А.П. Мищенко В.Б. Боброва В.Ф. Карельский

1 Стратегические зоны хо- +

зяйствования

2 Стратегические единицы бизнеса

сти предприятия

2.2 Совокупность стратегических единиц бизнеса предприятия +

2.3 Виды деятельности и товаров предприятия + +

Разнообразные группы

2.4 хозяйственных подразделений предприятия +

Все стратегические хо-

2.5 зяйственные подразделения предприятия +

Группа стратегических

2.6 хозяйственных центров предприятия + +

2.7 Совокупность производств фирмы +

3 Совокупность заказов +

Как мы видим, основным отличием во мнениях ученых является комплектация хозяйственного портфеля из числа различных единиц анализа.

Условно их можно разделить на три группы:

Первая группа включает единицы анализа, отражающие объект внешнего окружения предприятия - стратегические зоны хозяйствования ;

Ко второй относятся единицы анализа, отражающие объект внутренней среды (хозяйственные подразделения) - стратегические единицы бизнеса ;

Третья группа включает в себя единицы анализа, отражающие объекты как внешнего окружения, так и внутренней среды -продукции предприятия .

Для определения признаков изучаемого понятия рассмотрим сущность определения «стратегическая зона хозяйствования» и «стратегическая единица бизнеса». Существует много формулировок понятия стратегической зоны хозяйствования:

Отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отличительные характеристики, на который предприятие имеет или хочет получить выход;

Обособленный сегмент рынка (потребность > технология > товар > потребитель), на который предприятие имеет или хочет иметь выход, и он является достаточно привлекательным в настоящее время и/или в стратегической перспективе;

Часть внешней среды, в границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала фирмы, к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товар и услуги;

Первичный объект стратегического управления предприятием, рассматривающийся как составляющая часть зоны стратегических интересов.

Наиболее приемлемым является второе определение, однако для его уточнения необходима ориентация на АТП. СЗХ являются элементом внешней среды. Сегмент окружения АТП в общем виде представляет собой совокупность клиентов, конкурентов, поставщиков, контактных аудиторий и маркетинговых посредников, объединенных каким-либо общим признаком, на который дополнительно оказывают влияние факторы макросреды. Тогда СЗХ АТП можно определить как сегмент окружения из совокупности потре-

бителей услуг, объединенных общими признаками (потребности клиентов, т.к. они формируют спрос на услуги и технологию удовлетворения этих потребностей). При определении СЗХ следует помнить об их назначении. Поскольку из совокупности СЗХ формируется хозяйственный портфель, следует позаботиться о том, чтобы эти сегменты были перспективными.

Таким образом, СЗХ АТП - стратегически важный сегмент непосредственного окружения автотранспортного предприятия, состоящий из клиентов со схожими потребностями и одинаковой технологией их удовлетворения, на который предприятие имеет или хочет получить выход.

В определении понятия «стратегическая единица бизнеса» также существует много мнений. В качестве синонимичных используются понятия: «стратегический хозяйственный центр» (СХЦ), «стратегическая единица (элемент) бизнеса» (СЕБ), (СЭБ), «стратегическое хозяйственное подразделение» (СХП).

СХЦ - внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования .

СЕБ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами .

СЭБ - направление деятельности компании, имеющее собственную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений .

СХП - самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке .

Поскольку стратегическая задача выделяемого подразделения раскрывается только в определении СЕБ, его и будем рассматривать как составляющую хозяйственного портфеля. Применительно к АТП СЕБ является внутрипроизводственной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования АТП.

К третьей группе единиц анализа относятся стратегические сегменты, отражающие одновременно внешнюю и внутреннюю среду предприятия. Стратегический сегмент - это направленное

действие предприятия, которое характеризуется уникальной комбинацией ключевых факторов успеха, полученной в результате анализа имеющихся и возможных ресурсов в рассматриваемом периоде времени. С одной стороны, технологии, структура затрат, компетенции, синергия являются факторами, действие которых устанавливается в результате детального анализа внутренней среды. С другой, потребители, мотивы потребления выявляются в результате исследования внешней среды.

Положительной стороной подхода является всесторонняя оценка, которой подвергаются объекты. Недостаток - определенная сложность выделения таких сегментов из общего стратегического пространства и то, что такие стратегические сегменты не предназначены для привязки к организационной структуре предприятия.

При рассмотрении различных подходов к содержанию единиц анализа, из которых формируется хозяйственный портфель, установлено, что при комплектации портфеля значение имеют как СЗХ, так и СЕБ.

Выводы. Таким образом, под хозяйственным портфелем АТП будем понимать совокупность различных стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одной организации, которые ориентируются на обслуживание одной или нескольких стратегических зон хозяйствования с целью получения прибыли или другой пользы. СЗХ отражают потребности окружения в услугах АТП, а СЕБ -возможности предприятия при обслуживании СЗХ.

Литература

1. Шершньова З.Е. Стратепчне управлшня: шдручник / З.Е. Шершньова. - К. : КНЕУ, 2004. - 700 с.

2. Самогулов А.Б. Современное стратегическое управление: учебное пособие / А.Б. Самогулов, Д.Г. Богун, C.B. Карпенко. - К. : Фирма ИНКОС, 2011. - 384 с.

3. Гарковенко С.С. Маркетинг / С.С. Гарковенко. - К. : Ллбра, 2004. -

4. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса / B.C. Ефремов. - М. : Финпресс, 1998. - 350 с.

5. Шинкаренко В.Г. Формирование стратегии развития автотранспортного предприятия: монография / В.Г. Шинкаренко, О.П. Левченко. - X. : ХНАДУ, 2009. - 166 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М. : Экономика, 1989. - 416 с.

7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента: / К. Боумен; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соловей. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 176 с.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сон-дерс / пер. с англ.-2-е изд. - М. : С.Пб. : К. : Вильяме, 1999. - 1152 с.

9. Куденко Н.В. Маркетингов1 стратег!!" ф1рми: монограф1я / Н.В. Куденко. - К. : КНЕУ, 2002. - 245 с.

10. Кшдрацька Г.1. Стратепчний менеджмент: навч. пошбник / Г.1. Кшдрацька. - К. : Знания, 2006. - 366 с.

11. Мщенко А.П. Стратепчне управлшня: навч. пошбник / А.П. М> щенко. - К. : Центр навчально!" л1тератури, 2004. - 304 с.

12. Боброва В.Б. Основы маркетинга / В.Б. Боброва. - М. : Прогресс, 1991. - 210 с.

13. Корельский В.Ф. Биржевой словарь / В.Ф. Корельский, Р.В. Гаврилов. - М. : Международные отношения, 2000. - 1050 с.

Рецензент: О. М. Криворучко, докт. екон. наук, проф., ХНАДУ.

ХОРОШИЛОВА 1.О., канд. екон. наук,

Харювсъкий нацюналъний автомобтъно-дорожнш утверситет

РОЗВИТОК ТРАНСП0РТН01 СИСТЕМИ ХАРК1ВСЬКОГО РЕПОНУ ТА II 1НФРАСТРУКТУРИ

Анотащя. У статт1 досл1джено стан та розвиток транспортног системи Хар-ювеъкого регюну, выведено взаемозв "язок з функщонуванням гг тфраструктури та надано оцтку транспортного потенщалу регюну. Як стратег1чний аспект визначено формування транспортно-торговельно-лог1стичного кластера. В результат/ анал1зу тфраструктур-ного забезпечення доведено, що стратег1чним прюритетом розвитку транспортног системы Харювсъкого регюну мае стати оптимгзащя використання тфраструктурних / транзитних можливостей для покращення локальног доступност1 та роботи транспортног системи регюну в щлому.

Kлючoвi слова: транспортна система, регюн, потенщал, розвиток, стратег1чт аспекти, оцтка.

При разработке стратегии деятельности и развития диверсифицированных предприятий ключевое значение имеет формирование хозяйственного портфеля. От его состава зависят результаты работы предприятий как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Это объясняется тем, что хозяйственный портфель предприятия отражает те сферы деятельности предприятия, на которые будут направлены стратегические решения и меры.

Учитывая высокую степень диверсификации предприятий железнодорожного транспорта перед ними также встает задача формирования эффективного хозяйственного портфеля.

хозяйственным (корпоративным) портфелем предприятия понимают совокупность отдельных направлений деятельности предприятия.

Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условиям внешней среды. Предприятие на основе анализа хозяйственного портфеля, что периодически проводится, должно определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйственный портфель может быть расширен за счет включения в него новых видов деятельности.

Необходимость формирования хозяйственного портфеля и управлением им обусловлено расширением деятельности современных предприятий. Так, к началу 60-х годов ХХ в. в странах с развитой рыночной экономикой большинство средних и практически все крупные предприятия превратилась в корпорации, выпускающих разнообразную продукцию и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине XX века рынки быстро развивались и сохраняли свою привлекательность для предприятий, то к началу 60-х годов перспективы рынков сильно отличались от интенсивного развития к упадку. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местные экономические, политические и социальные условия, конкуренцию, различные темпы восстановления технологий.

Увеличение направлений хозяйствования - диверсификация предпринимательской деятельности - стала одним из методов реагирования предприятия на изменения во внешней среде и требования рынка. В связи с появлением таких факторов, как снижение темпов роста, инфляция, быстрая смена технологий, усиление роли различных социально-политических ограничений, растущее влияние руководства государства на экономику, ужесточение конкуренции и вторжение иностранных конкурентов, перед предприятиями встала задача управления набором диверсифицированной продукции на рынках с большим количеством перспектив.

С целью обеспечения эффективного хозяйствования и конкурентоспособности продукции диверсифицированные предприятия должны определить виды деятельности, которыми следует заниматься, их структуру, т.е. сформировать хозяйственный портфель.

Существует несколько подходов к формированию хозяйственного портфеля предприятий. Причем основные различия во взглядах ученых состоят в комплектации хозяйственного портфеля из числа различных единиц анализа. Последние можно условно разделить на три группы. К первой группе следует отнести единицы анализа, которые отражают объекты внешней среды. Ко второй группе относятся единицы анализа, отражающих объекты внутренней среды. К третьей группе относятся единицы, которые совмещают в себе характеристики первых двух групп.

К первой группе относят стратегическую зону хозяйствования (ССО). Управленческое значение ОСО заключается в том, что она дает возможность диверсифицированным предприятиям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса, а также помогает уменьшить сложность подготовки стратегии.

И. Ансофф определяет ССО, как "...отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход". Далее он указывает, что, "... ССО характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией". То Есть, И. Ансофф трактует стратегическую зону хозяйствования как спрос на продукцию, для изготовления которой необходима определенная технология.

Ко второй группе единиц стратегического анализа, формирующих хозяйственный портфель предприятия, относят:

o стратегический хозяйственный центр;

o стратегические единицы бизнеса;

o стратегические хозяйственные подразделения;

o стратегические элементы бизнеса.

Стратегический хозяйственный центр - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций предприятия в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Стратегическое хозяйственное подразделение - это структурная единица диверсифицированной корпорации, занимающейся одним видом деятельности (бизнеса), или просто определенный вид бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса (СОБ) - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особых рыночных задач.

Следует отметить, что к СОБ относятся хозяйственные подразделения, если они:

o обслуживают рынок, а не работают на другие подразделения в составе корпорации (западные специалисты считают, что если более 60 % продукции, произведенной одной единицей, используются внутри корпорации другой производственной единицей, то их целесообразно рассматривать как одну СОБ);

o имеют своих потребителей и конкурентов;

o руководство СОБ контролирует ключевые факторы успеха на рынке.

Стратегические элементы бизнеса - направление деятельности предприятия, что имеет собственную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений.

Указанные выше сроки ученые рассматривают как синонимы, но только с определения стратегических единиц бизнеса становится понятным какова стратегическая задача подразделения, что выделяется. Поэтому в дальнейшем будем использовать термин "стратегические единицы бизнеса".

К третьей группе единиц анализа относят стратегический сегмент, который представляет собой направление деятельности предприятия, что характеризуется уникальной комбинацией ключевых факторов успеха, полученной в результате анализа имеющихся и возможных ресурсов в рассматриваемом периоде времени. Основное отличие стратегического сегмента в том, что с одной стороны, это элемент внутренней среды, а с другой - он включает элементы внешней среды.

Следует отметить, что термины "стратегическая зона хозяйствования" и "стратегическая единица бизнеса" впервые применила фирма "General Electric". С расширением хозяйственных операций, ростом размеров предприятия, его интернационализацией деятельности возросла нагрузка на систему управления предприятием в целом. Столкнувшись с этим, General Electric пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса на несколько десятков единиц бизнеса, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения предприятия получили название стратегических единиц бизнеса.

Основой для принятия такого решения была система "планирование-программирование-разработка бюджета" (ППБ), которую ввели в Министерстве обороны США. Г. МакНамара и Дж. Хитч разработали новый подход к прогнозированию состояния внешней среды. В отличие от предыдущей практики, когда прогноз составляла каждая функциональная служба, исходя из собственных интересов, в системе ППБ внешняя среда распределялось на "поля стратегических задач", которое и есть ССО.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегической единицы бизнеса показано на рис. 5.1. Верхняя часть рисунка показывает, что ОСО характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, в 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась с помощью технологии электровакуумных ламп. Изобретен в 1948 г. транзистор, стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Рис.5.1. в

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну ССО, перспективы которой после 1950 г. стали уменьшаться. Та же потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для предприятия делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой предприятием, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как предприятия, не используя выгоды разработки ССО, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рис. 5.1, после выбора ССО предприятие должно разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СОБ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Необходимо отметить, что СОБ может быть организована как для обслуживания одной ССО, так и для нескольких. Такая ситуация возникает, если для обслуживания различных ССО необходимые, одна и таже техника например, один и тот же подвижной состав; когда две ССО представляют собой филиалы одного предприятия-клиента и могут быть объединены в одну СОБ для более тесного контакта с руководством предприятия; в случае когда ССО незначительные; с целью максимальной загрузки мощностей СОБ.

Таким образом, хозяйственный портфель предприятия может быть скомплектованный из двух или трех видов единиц стратегического анализа. Во-первых, это должны быть единицы внешней и внутренней среды (ССО и СОБ), а во-вторых, наряду с ССО и СОБ к хозяйственного портфеля могут быть включены стратегические сегменты (СС).

Возможны варианты состава хозяйственного портфеля представлена на рис. 5.2.

Рис. 5.2. в

В целом формирование хозяйственного портфеля предприятия представляют в виде этапов портфельного анализа, выделяя при этом следующие задачи:

1. Стратегическая сегментация (выделение ССО и СОБ).

2. Определение текущих рыночных позиций СОБ.

3. Определение приоритетов развития хозяйственного портфеля.

4. Определение направлений стратегического развития СОБ.

5. Снижения стратегической уязвимости портфеля.

6. Оптимизация хозяйственного портфеля.

7. Достижение равновесия между долго - и краткосрочными перспективами развития.

8. Оптимальное распределение ресурсов между СОБ.

В связи с тем, что в основе формирования хозяйственного портфеля лежит стратегическая сегментации рассмотрим более подробно подходы к проведению этого процесса.

Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью которого руководство компании выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых. Каждый продукт на рынке живет определенное время. Рано или поздно он вытесняется с рынка другим, более совершенным. В связи с этим объем производства продукта в существенной мере зависит от того этапа жизненного цикла, на котором он находится. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) – процесс развития продаж товара, состоящий из следующих этапов: выведение на рынок, рост, зрелость, спад. Повышенный интерес к концепции жизненного цикла товара проявляется из-за ряда причин: 1. Жизнь товара стала сокращаться вследствие ускорения научно – технического прогресса; постоянно растет количество конкурентов на рынках; изменяется отношение к товару потребителей на разных этапах жизненного цикла товара. 2. Разработка новой продукции требует постоянного роста инвестиций. 3. Анализируя ЖЦТ, можно выявить тенденцию в изменении вкусов потребителей, а также оценить собственный товарный ассортимент. Сбыт и прибыль в денежном сбыт выражении

время 0 1 2 3 4 разработка выведе- рост зрелость спад товара ние на рынок Рис.1. Жизненный цикл товара.
73. Статистические измерения. Методы сплошного и выборочного наблюдения социально - экономических явлений и процессов. Явления и процессы в жизни общества характеризуются статистикой с помощью статистических показателей. Статистический показатель – это количественная оценка свойств изучаемого явления. При этом следует иметь в виду, что в статистическом показателе проявляется единство качественной и количественной сторон. Если не определена качественная сторона явления, то нельзя определить и его количественную сторону. Так, правильно определить размер валового национального продукта страны можно лишь при условии, если известна его качественная характеристика. В каждый момент социально-экономические явления имеют конкретные размеры, структуру, интенсивность развития, ту или иную распространенность и определенные соотношения друг с другом. Статистика при помощи статистических показателей характеризует размеры изучаемых явлений, их особенности, закономерности развития и их взаимосвязи. Сплошное наблюдение охватывает все без исключения еди­ницы совокупности. Таким видом являются переписи населения и др. Несплошное наблюдение охватывает лишь часть изучаемой совокупности. Эта часть может быть выбрана по-разному. Поэ­тому несплошное наблюдение можно подразделить на способ основного массива, выборочное и монографическое. Выборочное наблюдение предусматривает специальные мето­ды отбора и формирования изучаемой части совокупности. Выборочное наблюдение представляет собой один из наиболее широко применяемых видов несплошного наблюдения. При проведении выборочного наблюдения, как и всякого несплошно­го наблюдения, обследуются не все единицы изучаемого объекта, или, иными словами, обследуются не все единицы генеральной совокупности, а лишь некоторая, так или иначе отобранная часть этих единиц. Однако наблюдение организовано таким образом, что эта часть отобранных единиц в уменьшенном масштабе ре­презентирует (представляет) всю совокупность. Часть единиц ге­неральной совокупности, подлежащей непосредственному наблю­дению, называют выборочной совокупностью. Применение выборочного наблюдения взамен сплошного да­ет возможность лучше организовать наблюдение, обеспечивает быстроту проведения наблюдения, приводит к экономии средств и затрат труда на получение и обработку информации. Объектив­ную гарантию репрезентативности полученной выборочной со­вокупности дает применение соответствующих научно обоснован­ных способов отбора подлежащих обследованию единиц. В про­цессе формирования выборочной совокупности должен быть обеспечен строго объективный подход к отбору единиц. Наруше­ние этого принципа, когда наблюдению подвергаются единицы, отобранные на основании субъективного мнения исследователя, приводит к тому, что результаты такого наблюдения относятся не ко всей генеральной совокупности, а только к той ее части, ко­торая была подвергнута наблюдению. В сравнении с другими видами несплошных наблюдений пре­имущество выборочного наблюдения заключается в том, что по результатам этого наблюдения можно оценить искомые парамет­ры генеральной совокупности. Между характеристиками выбо­рочной совокупности и искомыми характеристиками (парамет­рами) генеральной совокупности, как правило, существует неко­торое расхождение, которое называют ошибкой. Общая величина возможной ошибки выборочной характеристики слагается из ошибок двоякого рода: ошибки регистрации и ошибки репрезен­тативности. Ошибки регистрации свойственны любому статистическому наблюдению вообще и появление их может быть вызвано несо­вершенством измерительных приборов, недостаточной квалифи­кацией наблюдателя, неточностью подсчетов и т.п. Можно пола­гать, что по сравнению со сплошными наблюдениями опасность возникновения ошибок регистрации при проведении выборочных наблюдений должна быть меньше, так как выборочные наблюде­ния проводятся с участием более квалифицированных работни­ков и, следовательно, более тщательно. Значительно уменьшает­ся при выборочном наблюдении и опасность преднамеренных ис­кажений данных, так как специально подобранные и обученные наблюдатели в них не заинтересованы. Ошибки репрезентативности присущи только несплошным наблюдениям и представляют собой расхождение между величи­ной полученных по выборке показателей и величиной этих пока­зателей, которые были бы получены при проведенном с одинако­вой степенью точности сплошном наблюдении. (учебник по статистике)

Анализ портфеля предприятия.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Матрица хозяйственного портфеля МакКинси.

Матрица Артур Д. Литтл.

1. Анализ портфеля предприятия.

В теории стратегического управления разработаны ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ .

Портфель предприятия - этосовокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ (ПА) - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращение или прекращение инвестиций в неэффективный проект.

Основное требование к портфелю компаний: портфель должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими избытком капитала.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара (ЖЦТ). При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Цели проведения ПА :

согласование бизнес-стратегий или стратегий СБЕ для обеспечения равновесия между хозяйственными подразделениями;

распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

анализ портфельного баланса;

установление исполнительных задач;

проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация, расширение или сокращение бизнеса).

Основной прием ПА – построение двухмерных матриц, которые составляются из нескольких полей, с помощью которых СБЕ или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям:

темпы роста рынка;

доля рынка компании;

привлекательность отрасли;

стадия жизненного цикла предприятия;

конкурентные позиции.

Во всех матрицах ПА по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка (значение внешних факторов ), а по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений (значение внутренних факторов ).

Для компаний производящих однотипный продукт (или несколько) главной целью анализа на основе матричных методов является не установление независимых ассортиментных пропорций в границах компании, а получение ответа на вопрос должна ли фирма выходить в новые сферы деятельности.

ПА осуществляется в следующей последовательности (этапы):

1 этап . Стратегическое сегментирование бизнеса компании - все виды деятельности предприятия или ассортимент продукции разбиваются на СБЕ. Признаки выделения СБЕ:

СБЕ должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения (если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа);

СБЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

руководство СБЕ должно контролировать ключевые факторы, которые определяют ее позиции на рынке.

В компаниях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент.

В компаниях с дивизиональной структурой управления основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2 этап. Определение относительной конкурентоспособности этих СБЕ и перспектив развития соответствующих рынков.

3 этап. Разработка стратегий каждой СБЕ и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Оценка бизнес-стратегий всех подразделений компании, с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы необходимые каждому подразделению.

Преимущества ПА:

Возможность логического структурирования и наглядное изображение стратегических проблем предприятия.

Относительная простота представления результатов.

Акцент на качественные стороны анализа.

Вынуждает менеджеров, занятых текущими делами, заглянуть в будущее.

Недостатки ПА:

Использование данных о текущем состоянии бизнеса, который не всегда можно экстраполировать в будущее.

В любой матричной модели оценивается только 2 критерия (конкурентные позиции и привлекательность рынка), а качество продукции, инвестиции остаются без внимания.

Наиболее известные модели формирования стратегий :

подходы, предложенные Бостонской консалтинговой группой (портфельная матрица БКГ);

подходы, предложенные консалтинговой фирмой McKincy (“экран бизнеса”);

подходы, предложенные консалтинговой фирмой “Артур Д.Литтл”