Стратегическое планирование компании - одна из ступеней успешного развития бизнеса. Эта истина стала формироваться с начала 20-го века. И идея стремительно развивалась в течение 100 лет. Первые подразделения, занимающиеся долгосрочным и не являлись постоянно действующими отделами или подразделениями в этом роде деятельности. Ежегодные финансовые сметы - этим заканчивалось стратегическое построение.

Основатель идеи

Игорь Ансофф - выходец из России, проживший большую часть жизни в США, дает одно из самых простых и понятных определений стратегического планирования. По мнению этого специалиста, аналитический, логический процесс, предполагающий своими прогнозами будущее положение предприятия на рынке, должен учитывать внешнюю среду. Матрица Ансоффа - самый знаменитый инструмент американского математика-экономиста. Элементарный в понимании квадрат прогноза развития организации завоевал своей простотой прочное место в практически каждого современного предприятия.

История стратегий

Только на втором этапе развития планирования, а произошло это в 50-60-е годы 20-го века, на предприятиях стали формировать отделы планирования, которые на постоянной основе занимались перспективой развития бизнеса.

На базе двух этапов работы проектируется банка. Она подразумевает под собой формирование набора предоставляемых услуг, который определяет успешную деятельность на данном сегменте рынка, обеспечивает экономическую эффективность, задает вектор развития.

Последний этап работы - это ассортиментная стратегия. Для ее формирования необходимо рассматривать следующие пути развития:

• Дифференциация услуги. Подразумевает она выделение отдельной ниши реализации существующих продуктов, отличных от товаров конкурентов.
• Узкая специализация. Как стратегию развития ее выбирают для предоставления продуктов ограниченному определенными характеристиками видов деятельности числу клиентов.
• Диверсификация услуг. Расширение ассортимента и количества секторов рынка для реализации товаров, как правило, прерогатива универсальных банков.
• Вертикальная интеграция. Стратегия - воплощение синергизма.

Процентное соотношение

Матрица Ансоффа и многолетний опыт ее использования на практике позволил вывести определенные закономерности успешности применения той или иной стратегии, а также вероятное значение затрат. Наглядное изложение процентного соотношения рисков к расходам дает возможность принимать маркетинговые решения с четким пониманием вероятности потерь.

Стратегия внедрения новых продуктов на существующем рынке значительно проигрывает в показателе успешности и количестве затрат при выборе варианта «старый товар в освоенном сегменте». Такие показатели позволяют с уверенностью говорить о том, что для каждого предприятия альтернатива развития ограничивается рядом обстоятельств, внешнего окружения, экономических возможностей и многих других факторов. Матрица Ансоффа является лишь инструментом, помогающим при выборе стратегии, что не отменяет более глубоких анализов возможностей предприятия.

Матрицы в стратегическом управлении являются, пожалуй, самым эффективным инструментом с позиции скорости оценки ситуации для управленческих решений. При помощи матриц можно сделать довольно быстрые выводы о действиях с тем или иным продуктом, направлением бизнеса или вектором развития предприятия. Но в скорости кроется подвох, так как при разработке стратегии нельзя спешить.

Матрица Ансоффа рассматривает взаимодействие двух элементов: товара и рынка, позволяя понять какой стратегии придерживаться.
Этот инструмент впервые был опубликован в журнале Harvard Business Review в 1957

К сути матрицы Ансоффа

На основании Вашего выбора – «какой товар, существующий или новый и на каком рынке, существующем или новом » предлагается стратегия роста (как и за счёт чего может расти Ваш бизнес), только нужно соблюсти несколько условий.

Стратегий роста получается четыре:

1. Стратегия проникновения

Потребность в Ваших товарах или услугах далека от точки насыщения и Ваша доля может быть увеличена за счёт существующих потребителей. Можно «оторвать» долю у конкурентов (потребители не «привязаны к конкретной фирме). Вы можете экономить на масштабе и вкладывать.

2. Стратегия развития рынка
Этой стратегии придерживаются если:
В Вашей компании дела идут хорошо, Вы знаете, как и кому продавать, есть уникальный товар и/или услуга но пока только в своём регионе присутствия. Рассматривается возможность выхода на новые рынки – в другие города или даже страны (самим или через дистрибьюторов). При условии низких барьеров (препятствий) на входе в эти рынки, высокий темп их роста. Ну и есть капитал, чтоб обеспечить экспансию.

3. Стратегия развития продукта
Такая стратегия будет эффективна если
Имеющееся товары и/или услуги находятся в стадии угасания, никаких скачков роста, тем более прорывных продаж, более того, медленное снижение уровня доходов от них. Назрела необходимость расширения ассортимента вглубь или вширь.

4. Стратегия диверсификации
Эта стратегия сработает при условиях:
— что новые виды деятельности доходнее, чем развитие имеющихся.
— если не нужно больших капиталовложений для расширения.

В любом случае и на практике так происходит, любое расширение будь то вширь или вглубь, очень рискованно, если оно не рассчитано и не спланировано должным образом.

Плюсы и минусы матрицы Ансоффа

Главным плюсом инструмента является то, что он работает. Для общего представления того, куда надо приложить усилия, чтоб был у бизнеса рост, матрица Ансоффа эффективна.

К минусам можно отнести то, что Матрица, в её первозданном виде, учитывает только варианты для роста бизнеса и никак не учитывает развития. Как мы писали в статье « » рост без развития опасен. Опять же, ну выяснил бизнесмен какой стратегии придерживаться, или как чаще всего бывает, он ей уже пользовался, просто, не знал как она называется… И что? Что дальше то?

Предпринимателям, особенно среди представителей малого бизнеса, некогда разбираться в терминологиях и заумных рассуждениях. По большому счёту, этот инструмент описательный, сделан для топ менеджмента средних и крупных корпораций, а так же для консультантов по бизнесу. То есть для тех, кто имеет специальное образование и разбирается в теории. Однако, как и писалось в начале статьи, благодаря матрице Ансоффа можно довольно быстро сориентироваться в обстановке. И в описаниях найти некоторые подсказки, либо подтверждение своих действий, для дальнейшего движения.

Литература:

Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф «Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы».

Ansoff, H.I. «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review, September-October 1957

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) - аналитический инструмент стратегического менеджмента , разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок - усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка - освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации - предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии - распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров , ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

Бостонская модель матрицы "Доля рынка - рост рынка"

На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х ) и относительной скорости роста рынка (ось Y ) для отдельных оцениваемых продуктов.

Матрица Бостонской консультационной группы

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y , то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х , так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;

матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";

она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Бостонская матрица

Характеристика матрицы БКГ

Звезды - быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

Дойные коровы (Денежные мешки) - низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

Собаки (Хромые утки, мертвый груз) - низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.

Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.

Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

Высокие темпы роста - это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Матрица «продукт-рынок»

Концепция жизненного цикла справедлива не только для продукта или рынка, но и для предприятия. И если не предпринимать никаких мер, то с течением времени оборот предприятия будет снижаться. Матрица «продукт-рынок» дает возможность выработать стратегический комплекс мер (т.е. общую линию поведения предприятия) для увеличения оборота. Модель развития «продукт-рынок» позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом.

Матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.Рекомендации по выбору стратегии в матрице «продукт-рынок»:

• 1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. При использовании этой стратегии возможны следующие пути (их можно и скомбинировать):
  • - увеличение спроса на продукт со стороны имеющихся клиентов, что можно сделать, например, придумав новые области применения продукта, искусственно ускорив устаревание продукта и т.д.
  • - привлечение новых потребителей, которые раньше покупали аналогичный продукт конкурентов, например, с помощью снижения цены, мер по стимулированию сбыта, улучшения продукта и т.д.
  • - привлечение новых потребителей из числа тех, кто раньше данный или аналогичный продукт не использовал, например, с помощью раздачи бесплатных образцов, использования новых каналов сбыта и т.д.
• 2. Товарная экспансия (развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Альтернативы: создание нового (для этого рынка) продукта, расширение товарной палитры путем создания дополнительных версий, модификаций продукта. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
• 3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка, т.е. выйти на новый региональный, национальный или международный рынок или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров, например, с помощью специальных версий продукта, ориентированных на определенные группы потребителей, или «психологической» дифференциации продукта, проведенной с помощью рекламы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
• 4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Диверсификация может быть:

• - горизонтальная - расширение товарной палитры происходит за счет новых продуктов, которые, однако, еще находятся в определенной связи со старыми продуктами, например, для их изготовления используется то же оборудование и похожие технологии, используются имеющиеся системы сбыта, обслуживаются схожие рынки;
• - вертикальная - расширение товарной палитры за счет освоения предыдущих или последующих ступеней производства или сбыта (например, компания, производящая одежду, начинает производить ткани или открывает сеть собственных магазинов одежды);
• - концентрическая (латеральная) диверсификация - производство абсолютно новых для компании продуктов и выход с ними на абсолютно новые для нее рынки, компания полностью выходит за рамки своей отрасли. Это, в свою очередь, самый затратный и рискованный вид диверсификации.

Достоинствами использования матрицы «продукт-рынок» являются наглядность и простота применения.

Недостатки матрицы «продукт-рынок»:

• 1. не учитываются аспекты, связанные с конкуренцией;
• 2. не учитываются сильные и слабые стороны предприятия, а также риски и возможности рынка;
• 3. не учитывается, что не всегда у предприятия достаточно финансовых ресурсов для диверсификации;
• 4. концепция ориентирована только на рост оборота, в то время как иногда предприятию требуется принять решение: инвестировать в этот продукт/рынок или выгоднее будет уйти.

Такое решение принимается с помощью портфельного анализа, например McKinsey, основными параметрами в котором являются привлекательность рынка и сравнительные конкурентные преимущества предприятия.