Что рост и развитие интегрируют. Как выбрать самую подходящую стратегию для бизнеса? Существует два основных типа стратегий интегрированного роста

Сущность и особенности стратегии интегрированного роста

Сама по себе стратегия представляет собой ни что иное, как генеральный план развития компании. Основополагающим элементом стратегии интегрированного роста выступает интеграция.

Определение 1

Интеграция – это объединение, слияние разрозненных частей в единое целое.

Замечание 1

Применительно к стратегическому менеджменту под интеграцией принято понимать объединение усилий различный бизнес-единиц для достижения эффекта синергии от их совместной деятельности.

Стратегия интегрированного роста представляет собой такую стратегию развития компании, в основе которой лежит расширение бизнеса за счет добавления в него новых структур. Иначе говоря, это стратегия по расширению структуры организации. Как показывает практика, подобные стратегии позволяют бизнесу развиваться за счет роста в пределах индустриальной цепочки.

Замечание 2

Обеспечение интегрированного роста возможно как за счет приобретения в собственность новых структур, так и за счет расширения бизнеса изнутри.

Использование стратегий интегрированного роста считается оправданным и целесообразным в тех случаях, когда у компании имеются возможности повысить свою рентабельность за счет контроля различных стратегически важных для нее звеньев производственной и сбытовой цепей. В частности, речь может идти об обеспечении регулярных поставок либо контроле за сетью сбыта и реализации.

На практике компании прибегают к использованию стратегий интегрированного роста тогда, когда они уже находятся в сильном бизнесе, но при этом не имеют возможности реализовать стратегию концентрированного роста. При этом интеграция ни в коем случае не противоречит долгосрочным целям развития бизнеса.

Реализация стратегии интегрированного роста, помимо добавления новых структур, связана с изменением положения компании внутри отрасли. В общей сложности существует два основных вида стратегий интегрированного роста (рисунок 1).

Рисунок 1. Классификация стратегий интегрированного роста. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Таким образом, существует всего лишь три варианта интеграции:

• интеграция с поставщиками и интеграция с потребителями (вертикальная интеграция);
• отраслевая интеграция (горизонтальная интеграция).

Каждый тип стратегий, представленных на рисунке 1, имеет свои особенности. Рассмотрим их более подробно.

Виды стратегий интегрированного роста и их характеристика

Вертикальная интеграция своей основной целью преследует укрепление конкурентоспособности бизнеса посредством установления контроля за стратегически важными звеньями в производственных и сбытовых цепях. Стратегии подобного рода направлены на расширение деятельности фирмы за счет присоединения к ней фирм-поставщиков или сбытовых компания. В соответствии с этим выделяется два базовых вида вертикальной интеграции (рисунок 2).

Рисунок 2. Стратегии вертикальной интеграции. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Стратегия обратной вертикальной интеграции – это интеграция с поставщиками. Иначе ее принято называть вертикальной регрессивной интеграцией. Сущность данной стратегии заключается в том, что компания расширяет свою деятельность приобретения или усиления контроля над поставщиками. Чаще всего она используется для того, чтобы стабилизировать либо защитить стратегически важные источники снабжения.

В некоторых случаях использование стратегии обратной вертикальной интеграции обусловлено отсутствием у поставщиков ресурсов или ноу-хау, необходимых для производства материалов и деталей, которые требуются бизнесу. Кроме того, ее реализация может служить своеобразным способом доступа к новым технологиям, необходимым для успеха базовой деятельности фирмы.

Примером использования стратегии обратной (назад идущей) вертикальной интеграции можно считать интеграцию производителей компьютеров и изготовителями полупроводниковых компонентов. Основной целью подобной интеграции выступало овладение базовыми технологиями.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции ориентирована на интеграцию с потребителями. Ее также принято называть прогрессивной вертикальной интеграцией. Свое отражение реализация стратегии данного вида находит в приобретения компанией или усилении контроля с ее стороны над структурами, которые находятся между ней и ее конечными потребителями. В частности, речь идет о системах распределения и реализации.

На практике стратегия вперед идущей вертикальной интеграции осуществляется посредством формирования собственных сетей распределения продукции с целью обеспечения контроля за каналами сбыта и реализации. Ярким примером использования стратегии данного типа можно считать нефтегазовые корпорации, такие, как «Газпром» и «Лукойл», которые помимо добычи нефте- и газо-ресурсов осуществляют их переработку, производят вторичные нефте- и газо- продукты и в готовом виде реализуют их через сеть АЗС (автозаправочных станций).

Стратегии горизонтальной интеграции основаны на интеграции отраслевого типа. Они предполагают усиление влияния или получение контроля дан конкурирующими однопрофильными фирмами. Основной целью их реализации выступает усиление позиций бизнеса за счет создания стратегических преимуществ.

Основными формами сотрудничества бизнеса в условиях отраслевой интеграции считаются слияния, поглощения, сговор.

Основными мотивами и преимуществами применения стратегии горизонтальной интеграции являются:

• возможность нейтрализации мешающих конкурентов;
• достижение критической массы для получения эффекта масштаба и преодоления барьера для входа на рынок;
• получение доступа к сбытовой сети или потребительским сегментам.

При использовании стратегий отраслевой интеграции зачастую обеспечивается сохранность товарного знака, сумевшего завоевать доверие у потребителей. Кроме того, бизнесу удается снизить уровень конкуренции в отрасли и достичь эффекта масштаба. Основным же результатом реализации стратегии горизонтальной интеграции считается получение синергетического эффекта.

Стратегии роста организации определяются исходя из нескольких принципов: что предприятие может внутри своей сферы деятельности, что она может в совокупности с другими отраслями и как она проявит себя в развитии в незнакомой области. Исходя из этого, руководство может распланировать возможности и способы достижения намеченных целей и улучшения показателей. В маркетинге выделяется несколько видов стратегий роста компании.

Стратегия концентрированного роста

Данная разновидность делится на три подвида: возможности развития рынка, необходимость укрепления своих позиций на нем и развития непосредственно производимого продукта.

Стратегия по развитию рынка направлена на усовершенствование процесса продвижения и продаж уже сформировавшегося продукта. В этот процесс входит в том числе и поиск новых каналов сбыта, и исследование возможности внедрения продукции в смежный сегмент.

Второй подвид подразумевает увеличение объема продаж и закрепления определенного товара как позиционной единицы. Для достижения положительного результата потребуется разработка маркетинговой кампании, что должно привести к стимулированию сбыта.

Что же касается стратегии концентрирования роста в области продвижения конкретного продукта, то здесь в первую очередь компания-производитель должна быть уверена в том, что конечный потребитель будет нуждаться в предложенном товаре. Для этого должен быть разработан целый комплекс мероприятий по модернизации выпускаемой продукции, усилению преимуществ товара перед конкурентами и поддержания качества на должном уровне.

Стратегия роста фирмы (предприятия)

В общем и целом можно сказать, что стратегия роста любой компании зависит не только от ее миссии и поставленной цели, но и также от ресурсов, обеспечивающих ее функционирование. Прежде всего следует определиться с тем, на каком этапе развития организация находится в данный момент. И уже только после этого можно выделить те направления и сценарии, по которым можно писать сценарий стратегического развития. Как правило, он предполагает определенные финансовые вложения, а также разработку маркетинговых ходов, направленных на узнаваемость продукта или бренда.

Стратегия интегрированного роста.

Данная стратегия заключается в усилении контроля над работой сторонних взаимодействующих организаций или контрагентов. Чтобы контролировать работу поставщиков, компания может купить завод-изготовитель. В таком случае бюрократия и возможные риски от недобросовестности партнеров будут сведены к минимуму. Это называется регрессивной интеграцией. Также компания может ужесточить систему распространения своей продукции среди посредников, например, приобрести контрольный пакет акций компании-дистрибьютора. В маркетинге такое явление носит название прогрессивной интеграции. Борьба с конкурентами путем того же приобретения их в собственность называется горизонтальной интеграцией.

Стратегия ограниченного роста

Стратегия ограниченного роста является наименее рискованным способом повысить показатели доходности организации. Она заключается в том, чтобы ставить и достигать новые цели, отталкиваясь от того, что уже было достигнуто ранее. Обычно данная практика применяется, когда компания уже имеет многолетний успешный опыт в продвижении своей продукции, а увеличение объема продаж связано с переменой внешних экономических факторов, таких как инфляция, например.

Стратегия диверсифицированного роста

Данная стратегия подразумевает развитие компании за пределами ее сферы деятельности, осваивание новых отраслей, но при этом с применением накопленного опыта и знаний в том случае, если максимальный предел развития в своей отрасли уже достигнут организацией.

Здесь есть три разновидности стратегического развития:

• Концентрическая диверсификация - наполнение ассортимента аналогичными уже имеющимся товарами для привлечения повышенного внимания конечного потребителя.
• Горизонтальная диверсификация - выпуск продукции, не связанной с той, что уже представлена компанией, но вполне могущая заинтересовать ту же целевую аудиторию.
• Конгломератная диверсификация - переход на совершенно новый вид производства и конечного продукта, без смены бренда.

Стратегия экономического роста

Стратегия экономического роста подразумевает собой регулярный приток инвестиций, ибо в противном случае потери могут превысить прибыль. Здесь в ход могут пойти как спонсорские или партнерские финансовые вливания, так и увеличение денежного потенциала за счет привлечения кредитных средств. Результатом дополнительных денежных поступлений в активы организации должно стать расширение ассортимента продукции, а также мероприятия, направленные на повышение лояльности клиента к уже известному бренду.

Стратегия интенсивного роста

Такой вид стратегического развития подразумевает под собой активное внедрение на рынок выпускаемой продукции при том условии, что потенциал и ресурсы организации были использованы не до конца. Увеличения объема продаж можно добиться путем увеличения притока покупателей или представления дополнительного функционала уже имеющегося на рынке товара.

Также этого можно добиться, переманив потенциальных и постоянных покупателей у конкурирующих организаций. Способов сделать это немало: уменьшение цены, предоставление дополнительного сервиса и т. д. Расширение рыночного сегмента тоже может являться частью данного вида стратегии. Например, расширение регионов сбыта путем открытия филиалов компании в других городах.

Базовая стратегия роста

Базовая стратегия роста включает в себя несколько этапов:

• Грамотное распределение ресурсов, как человеческих, так и финансовых.
• Минимизация издержек и рисков при выполнении стратегических задач.
• Внутрикорпоративная реорганизация.
• Привлечение дополнительных инвестиций, слияние нескольких компаний в единое общество.
• Разработка единой стратегии управления.

Стратегии роста Ансоффа

Игорь Ансофф (американский математик, создатель теории стратегического менеджмента) предложил в свое время следующие варианты развития организации.

• Проникновение на рынок. Несмотря на название, речь идет об уже внедренном продукте, рассчитанном на вполне определенную целевую аудиторию. Целью данного этапа является привлечение покупателя именно к продукции конкретной организации путем проведения маркетинговых мероприятий, а также ряда других действий: снижения цены, предложением дополнительного сервиса и т. д.
• Развитие рынка. Здесь имеется ввиду расширение рынка сбыта как географически, так и сегментарно.
• Развитие продукта. Под этим подразумевается улучшение продукта, выпуск его под новой маркой, расширение ассортимента разновидностей товара и выпуск новинки.
• Диверсификация. Это внедрение нового продукта в новые сегменты рынка. Самый рискованный вариант. Не факт, что новая продукция придется по вкусу конечному потребителю.

Пример стратегии роста компании и бизнеса

Одним из самых ярких примеров стратегии роста является развитие в свое время компании Пепси. Для того, чтобы увеличить объем продаж напитка и переманить часть покупателей у своего главного конкурента - Кока-колы, Пепси решила объединить свою деятельность с не менее популярной фирмой - Фрито-Лэй, являющейся производителем чипсов Лэйс и Читос.

Расчет был предельно прост: после употребления в пищу соленых чипсов всегда хочется пить. Поскольку ассортимент прохладительных напитков достаточно обширен, удержать лидирующие позиции по продажам крайне нелегко. Поэтому было принято решение сначала о партнерстве, а потом и о слиянии двух конгломератов для стимулирования сбыта продукции обеих фирм.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В практике бизнеса

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение обьема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат "Микомс". На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего "Микомс" оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения "Микомса" на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база "Микомс", и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.

Маркетинговые стратегии представляют собой комплекс приоритетов стратегического характера, которые применяются организацией для реализации поставленных целей. В соответствии с классификацией существуют следующие стратегии: базовая стратегия развития, стратегия роста фирмы и Рассмотрим более подробно стратегии роста.

К первой группе этой категории относятся Следуя им, фирма улучшает свою продуктовую линейку или разрабатывает новый продукт, не меняя отрасль. Если говорить по поводу рынка, следуя концентрированной стратегии, то фирма осуществляет поиск возможностей для улучшения положения на рынке или осуществляет переход на новый уровень. К стратегиям первой группы относятся:

Стратегия усиления позиции фирмы на рынке, следуя которой, фирма осуществляет мероприятия, направленные на завоевание конкретным продуктом лучших позиций на рынке. Для осуществления этой стратегии необходимы существенные маркетинговые усилия. Допускается применение «горизонтальной интеграции», во время которой, фирма осуществляет мероприятия по установлению контроля над конкурентами.

Стратегия развития на рынке, применяя которую, фирма осуществляет поиск рынков сбыта продуктовой линейки, которая уже производится.

Стратегия развития продукта устремлена на увеличение своей части рынка за счет новых продуктов на освоенном рынке.

Ко второй группе относятся стратегии бизнеса, направленные на усиление организации с помощью новых Другое название - стратегия интегрированного роста. Важно знать, что стратегия интегрированного роста осуществится за счет получения в собственность новых объектов или путем расширения структуры.

Стратегия интегрированного роста имеет два основных вида:

Стратегия обратной вертикальной интеграции работает на увеличение доли на рынке за счет получения контроля над поставщиками, а также с помощью создания дочерних организаций, которые осуществляют поставки сырья. Данная стратегия позволяет получить положительные результаты за счет уменьшения зависимости от цен на сырье. Кроме того, поставки для фирмы, как статья расходов, превращается в статью доходов.

Стратегия интегрированного роста имеет также другой вид - вперед идущей вертикальной интеграции. Он выражается в стремлении получить контроль над организациями, которые в соответствии с работают с конечной точкой реализации.

Третью группу представляют стратегии диверсифицированного роста. Они используются, когда фирма не имеет возможности развиваться на определенном рынке с имеющейся продуктовой линейкой в рамках отрасли.

Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на развитие на уже знакомом рынке с помощью внедрения новых видов продукции, с использованием новых технологий, которые отличаются от применяемых фирмой. Используя данную стратегию, необходимо ориентироваться на изготовление такого типа технологически отличающихся продуктов, которые могут применять имеющиеся возможности организации в разных областях, например в поставках сырья. Новая продукция должна быть ориентирована на круг потребителей основного продукта, по качествам новый продукт должен отвечать уже производимому. Условием реализации этой стратегии является предварительный анализ возможностей, например, в сфере строительства, необходимо провести недвижимости, оценить свою компетентность для реализации дальнейших действий.

Стратегия центрированной диверсификации - та, которая осуществляет поиск и использование возможностей бизнеса для внедрения в производство новых продуктов. Существующие товары являются центральными. Новые продукты разрабатываются исходя из возможностей, которые заложены в уже внедренных технологиях.

Стратегия конгломератной диверсификации используется при расширении с помощью нового продукта, который не связан с уже производимыми и направлен на новые рынки. Успешное применение этой стратегии зависит от некоторых факторов, например, от компетентности персонала, наличия необходимых оборотных средств.

Четвертую группу представляют стратегии сокращения. Они применяются тогда, когда фирма желает перегруппировать силы после длительного роста и осуществляется для повышения эффективности, в случае, если наблюдаются изменения в экономике. Реализация этой стратегии проходит болезненно. Однако нужно понимать, что это такая же стратегия развития, как и стратегия роста.

В практике стратегического управления развитием организации широко распространены стратегии роста, сгруппированные по разным признакам.

Группировка стратегий роста проводится, в частности, исходя из степени воздействия на продвигаемый продукт, рынок, оценок состояния отрасли и технологии, а также положения компании в отрасли. Эти стратегии включают интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении), а также диверсификацию.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

• расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
• выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
• выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
• диверсификации;
• приобретения новых предприятий;
• выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Развитие деловой активности организации определяется следующими факторами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный это рынок или является для нее новым; с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка или нет).

Выделяют ряд базовых стратегий роста:

• 1. Расширение активности организации «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей.
• 2. Расширение активности организации «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
• 3. Расширение активности организации «количественно» - рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
• 4. Расширение активности организации «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 10.4) .

Таблица 10.4

Матрица базовых стратегий

Стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок) успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок) позволяет увеличить объемы реализации товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар - «старый» рынок) целесообразна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок), как правило, применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

О. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями. По классификации Виханского, первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка . В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок. Стратегиями первой группы являются:

• 1) стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление горизонтальной интеграции, при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
• 2) стратегия развития рынка - заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• 3) стратегия развития продукта - предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, основанные на расширении организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост благодаря приобретению дополнительной собственности и внутреннему расширению. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

• 1) стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• 2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги сильно расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

• 1) стратегия центрированной диверсификации - основывается на поиске и использовании в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса, а новое возникает благодаря тем возможностям, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;
• 2) стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые используют ее имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;
• 3) стратегия конгломератной диверсификации - состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (особенно менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

На основе базовых стратегий могут быть избраны следующие стратегии поведения компании на рынке с целью обеспечения роста:

• 1) наступления (атакующая ) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли;
• 2) обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли;
• 3) отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Выбор того или иного вида стратегии зависит от положения организации на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии.

• 1. Лидер (доля на рынке - 40%). Чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту своих позиций лидер прибегает к различным действиям:
• 1) «оборона позиции» - создание барьеров (ценовых, лицензионных) на основных направлениях атак конкурентов;
• 2) «фланговая оборона» - выделение ключевых зон, укрепленных точек как для активной обороны, так и для контратаки;
• 3) «упреждающая оборона» - действия по опережению соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространение сведений о предстоящем снижении цен;
• 4) «контрнаступление» - после наступления делает паузу, а затем ударяет по слабому месту конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
• 5) «мобильная оборона» - расширение своего воздействия за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
• 6) «сжимающая оборона» - уход с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
• 2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%). Ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
• 1) «фронтальная» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
• 2) «окружение» - попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
• 3) «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
• 4) «партизанская» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
• 3. Последователь или ведомый (доля на рынке - 20%). Эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
• 4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке - 10%). Поиск рыночной ниши достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.