Планирование расстановки персонала. Расстановка персонала в организации. Развитие персонала в организации

Введение

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязан-ных подсистем:

кадровая политика;

подбор персонала;

оценка персонала;

расстановка персонала;

адаптации персонала;

обучение персонала.

Расстановка персонала представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы, она должна обеспечивать постоянное движение кадров ис-ходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров преду-сматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсное и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппара-та (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления, на-учную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Цель данной работы – выяснить, что же такое расстановка персонала, определить ее задачи, принципы и методы.

В рамках данной работы определим, что такое планирование служебной карьеры – исходя из результатов оценки персонала и индивидуального вклада; условия и оплата труда – размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; движение кадров – повышение, перемещение, понижение в зависимости от результатов оценки; увольнение персонала.

Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, ус-ловий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производст-венного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантиро-ванной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

плановые модели служебной карьеры;

приказы по личному составу;

изменения и дополнения к контракту;

штатное расписание с изменениями;

годовой отчет по движению кадров;

проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Типовые модели карьеры

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специали-стов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оп-лачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него долж-ность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис 1.1.(приложение 1)

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занима-ет фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.2, приложение 1). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она преду-сматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1- 2 г.). Модель карьеры "змея" для линей-ного руководителя показана на рис. 1.3(приложение 2).

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетво-рения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, нали-чие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной кни-ги "Теория Зет", говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже рас-положенные в разных географических местах.

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фик-сированного или переменного срока работы прохождение руководителем или спе-циалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимает-ся решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя (рис. 1.4, приложение 2). По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потен-циал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность.

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Планирование карьеры

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рацио-нального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожела-ний и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследован-ных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупно-сти методов.

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с по-следующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и ру-ководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции Возмож-ным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике явля-ется ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кад-ров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руко-водителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия долж-ности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о це-лесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.

При планировании карьеры кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса:

"Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?" "Сколько лет можно занимать одну руководящую должность?"

Для определения рационального возраста руководителя нами в 1989 г. был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Ни-жегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для за-нятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подраз-деления и участка (бригады). Для проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных ру-ководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе руково-дящих кадров народного хозяйства СССР. Как видно, данные о воз-расте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном, по группе руководителей до 30 лет.

Следует отметить, что в группе избранных руководителей было незначитель-ное число мастеров и старших мастеров - выпускников вузов, которые в течение 3-годичного срока назначаются на должность без прохождения выборов. Поэтому их удельный вес меньше, чем в среднем по стране (соответственно 4,5 и 16%).

Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональ-ным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соответст-вующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руко-водителя структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст составляет от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жиз-ненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемле-мым является возраст до 30 лет. Обработка полученных результатов социологи-ческого опроса методом ранговой корреляции показала правильность прогноза преемственности служебной карьеры линейного руководителя.

При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сро-ках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей расположи-лись следующим образом (в % от общего числа); один срок (до 5 лет) - 33; два срока (до 10 лет) -51; три срока и более (свыше 15 лет) - 9; не ответили - 7.

Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Не получил поддержку избранных руководителей предельный срок занятия должности продолжитель-ностью 15 лет и более - всего 9 % опрошенных. Проведенные исследования по-зволяют планировать служебную карьеру для руководителей предприятий и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия показана в табл. 3.1.(приложение 3). За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функцио-нальных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации в институтах менеджмента и бизнеса.

Методика планирования служебной карьеры используется нами с 1989 г. Всего было разработано более 1000 плановых моделей карьеры руководителей и спе-циалистов и сформирован банк данных кадров на персональном компьютере.

Подбор и расстановка кадров

Строительные кадры - ϶ᴛᴏ часть трудовых ресурсов страны, занятых в строительном производстве и имеющих определœенную профессионально – квалификационную структуру.

Управление кадрами занимает высшее место в системе управления производством. Его назначение состоит по сути в том, чтобы удовлетворять потребность стройорганизаций в квалифицированных работниках, организует эффективность их использования, а также обеспечить нормальные условия труда. Эффективность производства в высокой степени зависит от квалификации работ, дисциплинированности, моральных качеств, трудовой активности.

Основные функции управления кадров :

1-комплектование кадров. 2-учет кадров. 3- контроль кадров.

4- подготовка кадров. 5- повышение их квалификации. 6- подбор кадров. 7- формирование резерва. 8- расстановка и оценка кадров.

Подбор кадров - изучение кадров, которые более способны выполнять предполагаемые функции.

Процесс подбора включает: -определяет требования к кандидатам на определœенную должность; -устанавливают личные качества кандидатов и составляют их характеристики; -отбор кандидатов на требуемую должность; -назначение на должность.

Требования к кадрам устанавливаются исходя из анализа личных качеств кандидата и условий предстоящей работы. Требования к руководителям: добросовестность, знание дела, администраторские способности, политическая зрелость.

Руководитель должен привлекать к себе людей, налаживать их совместную работу, быстро распознавать людей и др.

Требования к рабочим кадрам содержатся в тарифно-квалификационном справочнике.

Расстановка кадров состоит в распределœении по управленческим подразделœениям с учетом их специфики и важности процесса.

При расстановке и подборе кадров явл. важным правильное сочетание опытных и молодых кадров. Это позволяет обеспечить преемственность руководства, и соединить накопленный опыт и знания одних с энергией других.

51.Оценка кадров

Оценка кадров является важнейшей частью работы с кадрами и необходима для отбора кадров, расстановки, продвижения, стимулирования и воспитания. Оценка кадров производится при приеме на работу, при выдвижении на повышение квалификации кадров, при перемещение на новые должности. Для установления качеств личности используют различные методы: тесты, экзамены, практическая проверка и тд.

Оценка эффективности работы сотрудников и подразделœений аппарата управления может осуществляться по результатам производства. Показатель эффективности производства дает более объективную оценку управления. По этой причине, когда это возможно критерии оценки аппарата управления должно связываться с производством.

Оценка работы аппарата управления и его работников должна быть произведена на базе показателœей как своевременность и качественность разработки документов. Оценка качеств руководящих работников, ИТР, специалистов, чаще всœего осуществляется в форме аттестаций. Последнее проводится с периодичностью 3-5 лет. Для аттестации создается аттестационная комиссия, назначаемая приказом руководителя организации, в ее состав включаются высококвалифицированные специалисты, работники представители профсоюзной организации. После краткого диалога и обмена мнениями аттестационная комиссия выносит решение: соответствует занимаемой должности или нет, соответствует условно с прохождением организации (повторно).

Подбор и расстановка кадров - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Подбор и расстановка кадров" 2017, 2018.

Расстановка кадров на предприятии – важнейший элемент системы управления персоналом. От того, насколько каждый из соискателей или сотрудников, их профессиональные и личностные качества, соответствуют требованиям вакансии или занимаемого рабочего места, во многом зависит эффективность работы компании. Оптимальная расстановка персонала требует высокой квалификации и от сотрудников HR-службы, которые для этого должны владеть полным арсеналом современных методов и технологий кадрового менеджмента.

Из этой статьи вы узнаете:

• Для чего нужна расстановка персонала;
• Какие принципы и методы расстановки персонала используются кадровыми службами;
• Какие источники информации используют, чтобы сделать анализ расстановки кадров.

Для чего нужна расстановка кадров

Расстановка кадров – это оптимальное распределение персонала по подразделениям и должностям в соответствии с той системой разделения труда и кооперации, которая принята на предприятии, и с учетом деловых качеств работников. Расстановка персонала, в полной мере отвечающая принципам целесообразности, позволяет в максимальной степени раскрыть деловой и творческий потенциал каждого сотрудника и, одновременно, повысить производительность и, соответственно, прибыль компании только за счет рационального распределения имеющегося кадрового резерва.

Рациональная расстановка персонала в организации позволяет достичь нескольких целей :

• рабочие места заполняются соответствующими работниками;
• в каждом структурном подразделении формируется активно действующая самоуправляющаяся команда;
• для каждого работника создаются условия для профессионального роста ;
• повышается мотивация, производительность труда и лояльность работников, что особенно важно в условиях кризиса.

Роль службы по персоналу в оптимальной расстановке кадров на предприятии трудно переоценить. В силу своих управленческих обязанностей работники этой службы имеют полное и объективное представление о способностях и деловых качествах каждого сотрудника, и могут соотнести их с кадровыми потребностями каждого подразделения организации. Конечно, в процессе эффективного распределения кадров должны принимать участие и руководители всех уровней. Их оценку деловых качеств работников, находящихся у них в подчинении, необходимо учитывать в процессе сбора информации о персонале и ее анализа.

Расстановка персонала: основные принципы

Расстановка кадров должна осуществляться не только с учетом квалификации и профессии работников, но и с учетом их психофизиологических качеств. При этом важно, чтобы соблюдались и основные принципы расстановки персонала:

• соответствия;
• перспективности;
• сменяемости.

Принцип соответствия заключается в том, что деловые, нравственные и психофизиологические качества работников в максимальной степени соответствовали тем требованиям, которые предъявляются для данного рабочего места.

Принцип перспективности учитывает возможность дальнейшего карьерного роста работников. Это означает, что:

• для всех категорий должностей установлен возрастной ценз;
• определен срок продолжительности трудовой деятельности в одной должности и на одном рабочем месте;
• у каждого работника имеется возможность смены профессии или специальности, повышения квалификации, дополнительного обучения;
• соответствие рабочему месту определяется с учетом состояния здоровья.

Принципа сменяемости необходимо придерживаться, чтобы избежать негативных последствий, вызываемых длительным пребыванием работника на одном и том же рабочем месте, в одной и той же должности. Как показывает практика, внутриорганизационная ротация позволяет подобрать работнику более подходящую должность, где он сможет проявить себя, даже в случае неудовлетворительных результатов деятельности на прежнем рабочем месте.

Взяв за основу эти принципы расстановки кадров, следует учитывать и то, что оптимальное использование кадрового потенциала в организации зависит от того, насколько соблюдаются определенные для данных условий пропорции по квалификациям, социальной активности, возрасту и полу.

Методы расстановки персонала

Расстановка кадров на предприятии должна осуществляться на научной основе, с использованием современных методов . Так, например, можно использовать методы расстановки кадров, базирующие на бизнес-психологии. К ним относится метод метапрограммного профиля , основанный на составлении и анализе метапрограммного портрета человека. С помощью этого метода можно определить стиль мышления сотрудника и спрогнозировать, насколько эффективно он сможет выполнять ту или иную работу, каков его психологический ресурс. Метод метапрограммного профиля основан на взаимосвязи между языковыми и поведенческими проявлениями, в ходе тестирования поведение испытуемого сравнивается с метапрограммами – шаблонами. Использование этого метода для расстановки кадров позволяет снизить текучесть на 20-30%.

Для получения психологического портрета личности может использоваться и метод видеокомпьютерного анализа . В качестве исходной информации при таком тестировании используют цифровой фотопортрет человека. По этому изображению с помощью специального программного обеспечения можно получить личностную и профессиональную характеристику испытуемого, в том числе, сведения о его коммуникабельности, лояльности к организации, склонности к «двойным стандартам» и пр.

На Западе, да и на большинстве российских предприятий, для получения информации, необходимой для оптимизации использования кадрового потенциала, успешно используется профильный метод . Анализ расстановки кадров с его помощью основывается на сравнении предъявляемых требований и личных качеств сотрудника по нескольким критериям, разделенным на категории. Вывод о том, насколько соответствует конкретный работник тому или иному рабочему месту делается по результатам сравнения уровня требований к данной должности и уровню его профессиональных и личных качеств. Так, например, управленческий персонал оценивается по таким критериям, как:

• квалификация;
• деловые качества;
• работоспособность;
• качество выполняемой работы;
• используемые стиль и методы работы;
• аналитические способности;
• лидерские способности;
• способность к обучению;
• способность к восприятию нового, инновационного;
• дисциплинированность;
• коммуникабельность.

Степень соответствия работника оценивается с учетом показателей, по которым он не соответствует данной должности и по которым он ей соответствует. Этот метод позволяет с высокой степенью достоверности оценить соответствие работника занимаемой должности, но для получения всей необходимой информации менеджеру по кадрам необходимо подробно изучить и проанализировать следующие документы:

• должностные инструкции;
• штатное расписание;
• материалы предыдущих аттестаций;
• положение о расстановке кадров на предприятии;
• положение об оплате труда;
• трудовые договоры или контракты сотрудников;
• личные дела.

В ходе работы по расстановке кадров службе по персоналу нужно будет сформировать и оформить следующий пакет документов:

• Плановая модель служебного роста;
• Приказы по личному составу, связанные с ротацией и расстановкой персонала;
• Дополнительные соглашения к трудовому договору или контракту;
• Изменения к должностной инструкции;
• Изменения к штатному расписанию;
• Годовой отчет по расстановке и ротации кадров;
• Проекты научной организации труда.

Вам также могут быть интересны и другие материалы нашего сайта по данной тематике:

Эффективность работы любой организации во многом зависит от того, правильно ли произведена расстановка кадров. Рабочий коллектив должен функционировать как часовой механизм: все составляющие присутствуют в необходимом количестве, и каждая деталь выполняет свою функцию с максимальной отдачей – качественно и своевременно . Проверка правильности кадровой расстановки поможет увидеть – не несёт ли компания неоправданные расходы и все ли занимаются своим делом.

Общие сведения

Расстановка кадров это важная управленческая функция по комплектованию штата компании, которая предполагает экономически целесообразное и обоснованное распределение сотрудников (и административного персонала, и специалистов на местах) по отделам фирмы и должностям в соответствии с требуемым профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.

Внимание

Подбор кадров – это определение потребности компании в составе кадрового персонала . От правильности расстановки и подбора кадров зависит не только результат работы компании в целом, но и размер прибыли.

Кадры организации: состав

Когда учреждается новая компания имеет место формирование кадрового состава, и
начинается оно с определения потребности в кадрах :

• какие работы будут выполняться в компании;
• сколько нужно сотрудников для выполнения определённых работ;
• каким требованиям должны соответствовать сотрудники.

Если фирма функционирует уже продолжительное время , состав работ уже определён, но время от времени нужно проводить проверку расстановки кадров с целью оптимизации оплаты труда. Проверка поможет выявить:

• не раздут ли штат (лишние сотрудники – лишние необоснованные траты);
• соответствуют ли сотрудники квалификационным требованиям (несоответствие может влиять на качество работы).

Кто проверит

Проверка расстановки кадров может быть поручена комиссии, в которую входят :

• кадровик;
• руководители отделов;
• технолог;
• экономист;
• юрист;
• представитель администрации.

Проверка проводится на основании приказа, изданного по правилам делопроизводства .

Составляющие приказа :

• основание (например, производственная необходимость);
• распоряжение (провести проверку расстановки кадров);
• сроки проверки (конкретные даты начала и окончания);
• состав комиссии (с указанием ФИО и должностей);
• результат проверки (предоставление отчёта).

По результатам проверки комиссия подготовит отчёт (в произвольной форме), в котором будет отражено действительное положение дел в компании и рекомендации (о сокращении штата, переводах или увольнениях и т.п.).

Проверка и определение состава работ

Чтобы выяснить, какие работы и как действительно должны выполняться, нужно проанализировать технологические процессы, применяемые отдельными подразделениями. Общая потребность фирмы в кадрах определяется как соотношение планируемых объёмов производства и выработки одного работника относительно каждого производственного участка.

Определение состава работ целиком лежит на технологах.

Определение количества штатных единиц

В любой компании штат делится на участки :

• производство;
• обслуживающий персонал.

По каждому участку нужно определить, какое количество штатных единиц по должностям и квалификации требуется фирме. Количество рабочих производственного участка определяется соответственно нормам выработки .

Например, чтобы определить потребность в токарях, нужно произвести действия :

• экономист определяет потребность в токарной продукции;
• технолог предоставляет сведения о видах токарных работ;
• кадровик определяет разряды токарей (токарь какого разряда должен выполнять ту или иную работу – по справочнику должностей или по сведениям из должностных инструкций);
• руководитель цеха или участка определяет норму выработки токарей каждого разряда (за какое количество времени изготавливается та или иная деталь);
• экономист рассчитывает по собранным данным, сколько токарей и каких разрядов требуется на этот участок.

напоминание

Количество и состав штатных единиц обслуживающего персонала (управленцы, уборщицы, наладчики и т.д.) должен определять экономист . На сегодня действуют методы определения норм труда, разработанные ещё советскими законодателями. При этом в отношении каждой должности действует свой правовой акт.

Например , по Постановлению Госкомтруда СССР №321/19-28, одна уборщица должна убирать 500 квадратных метров служебных помещений. В метраж входят и полы, и стены, и окна, и двери.

Правовые акты по нормы выработки в отношении каждой штатной единицы должен найти юрист компании и предоставить данные кадровику, который и определяет штатную потребность.

Проверка на соответствие

Выяснить, соответствует ли сотрудник должности, можно следующим образом:

• определить, какую именно работу выполняет работник (по данным его непосредственного начальника);
• проверить его квалификацию (по документам об образовании);
• узнать требования, предъявляемые к исполнителю (из справочника ЕТКС:Постановление Госстандарта №367);
• сравнить имеющуюся квалификацию и требуемую.

важно

Уволить несоответствующего требованиям сотрудника можно только в том случае, если на руках имеется подписанная должностная инструкция, соответствующая требованиям ЕТКС . Так же можно применять и аттестацию персонала.

Развитие персонала в организации

Не секрет, что повышение эффективности использования кадров и профессионально- квалификационного уровня может существенно сократить фонд оплаты труда, а соответственно, и уменьшить штат.

Развить персонал можно несколькими способами :

• внедрение новейших технологий;
• направление работников на курсы переподготовки или повышения квалификации;
• использование сверхурочных работ и соответствующих стимулирующих выплат;
• использование совмещения и совместительства;
• использование труда временных сотрудников или подрядных фирм.

Расстановка кадров при условии развития персонала будет выглядеть выигрышнее относительно ситуации, при которой руководство пассивно смотрит на состав штатного расписания :

• штат существенно уменьшен;
• фонд оплаты труда сокращён;
• производительность не пострадала.

важно

Не стоит забывать и о преемственности : при угрозе увольнения специалиста, например, при выходе на пенсию, нужно позаботиться о замене – сформировать кадровый резерв или вырастить специалиста из помощника или стажёра.