Рассмотрены методологии практического использования современных направлений стратегического менеджмента. Изложены функциональные стратегии и технология их реализации. Раскрыты особенности управления стратегическими рисками и методы уменьшения их влияния. Для магистрантов учреждений высшего образования по экономическим специальностям.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Стратегический менеджмент (А. Д. Воронин, 2014) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .

Тема 1. Суть, основные понятия и история стратегического менеджмента

1.1. Суть и необходимость стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это процесс, связанный с управлением и длительными сроками. Данная часть менеджмента, как правило, находится в компетенции владельцев компаний и топ-менеджеров. Для них этот вид деятельности предполагает принятие стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации и отражающих реакцию на события, за которыми могут стоять не только факторы, связанные с основной деятельностью компании, но и факторы, которые могут повлечь за собой необходимость пересмотра целей и корректировку общего направления развития. В свете сказанного суть стратегического менеджмента можно определить как способность находить быстрые и эффективные ответы на три важнейших вопроса:

1. В каком положении компания находится в настоящее время?

2. В каком положении компания рассчитывает находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Несмотря на то что стратегический менеджмент связан с очень длительными сроками и с огромным количеством воздействующих факторов, которые подвергаются анализу, скорость принятия решений также очень важна.

Необходимость стратегического менеджмента обусловлена историей и содержанием развития мировой экономики и составляющих ее отраслей промышленности. Нельзя сказать, что стратегия – это признак только сегодняшнего дня. Однако осознание необходимости стратегического менеджмента как отдельного цельного системного набора знаний и умений действительно произошло лишь тогда, когда большинство корпораций по всему миру были вынуждены применять системный подход к связыванию долговременных планов с текущей деятельностью и начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является системой, ориентированной на четко регламентированную систему действий, ибо включает не только планирование стратегии, но и ее реализацию, оценку и постоянный контроль. Причем действия, связанные с реализацией стратегии, – это ключевая часть стратегического менеджмента, направленная на создание и поддержку механизмов достижения стратегических целей, без чего любой план может остаться красивой фантазией.

Крупные сырьевые корпорации, работающие в условиях глобализации, не могут обходиться без стратегического менеджмента, поскольку должны учитывать долговременные последствия своего воздействия на природу. При этом необходимо принимать во внимание истощение ресурсов, резкий рост стоимости добычи полезных ископаемых и все возрастающие проблемы, обусловленные загрязнением окружающей среды в процессе их добычи и переработки. Крупные машиностроительные корпорации вынуждены думать о будущем и анализировать альтернативы в связи с ускоряющимся техническим прогрессом, меняющим подходы к машиностроению, а также в связи с насыщением потребителей их продукцией. Крупные предприятия из сферы высоких технологий нуждаются в долгосрочных стратегиях для создания инновационных комплексов и проектов.

Не меньше крупных корпораций в этом типе менеджмента нуждаются средние и малые фирмы, которые работают как на крупные фирмы, так и друг на друга. Сегодня понимание и точные расчеты перспектив развития – насущная необходимость, позволяющая бизнесу любого размера настраивать свои бизнес-процессы на устойчивое долговременное развитие.

Стабильный успех требует понимания долговременных перспектив, и это составляет корпоративную базу необходимости стратегического менеджмента.

Процедура создания стратегий имеет смысл только тогда, когда она направлена на разрешение определенной дилеммы, которая представляет собой проблему выбора одного из двух пониманий развития, о которых топ-менеджеры говорят:

Мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы делать акцент на действиях, приносящих улучшения в краткосрочной перспективе;

Мы испытываем давление со стороны руководства, чтобы совершать действия, которые обеспечат непрерывность бизнеса в будущем.

Суть конфликта – две взаимоисключающие позиции. С одной стороны, необходимо улучшать деятельность в краткосрочной перспективе, с другой – оказывать давление, чтобы создавать стратегию для роста в будущем.

Можно представить данную дилемму еще проще. Допустим, что цель организации заключается в успешной деятельности в настоящем и в будущем. Рассмотрим необходимые условия, которые обеспечивают достижение этой цели. Чтобы быть успешной сейчас, организация должна заботиться об эффективности существующего бизнеса – первое условие. В то же время следует эффективно эксплуатировать возникающие возможности во имя будущего – второе условие.

Конфликт существует потому, что действия руководства по непрерывному улучшению системы бизнеса в краткосрочной перспективе совершенно не похожи на действия по достижению роста в будущем.

Пути решения конфликта заключаются в попытке создать стратегию, т. е. организовать бизнес так, чтобы совершаемые сегодня действия были полностью согласованы с теми действиями, которые необходимы, чтобы обеспечить рост в будущем. Для этого и осуществляется то «решение-инъекция», которое должно помочь в разрешении основного конфликта, существующего почти в каждой организации.

Часть организаций пытаются устранить подобные конфликты, приступая к стратегическому планированию, чего сегодня явно недостаточно, ибо требуется гораздо большее, а именно – стратегическое управление. Главное, чтобы владельцы и топ-менеджеры компаний осознали, что стратегия и процедура ее создания и исполнения – это не дань моде, а одна из функций руководителя.

При создании стратегий прежде всего следует позаботиться об инструментарии. В настоящее время существует детальное описание десяти школ стратегий, что говорит о том, что стратегическое планирование как научная дисциплина еще не состоялось.

1.2. Краткая история стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – очень молодая часть менеджмента. Долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики в теоретическом и практическом плане сформировалось в 1950-х гг. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда непререкаемым было утверждение об экстраполяции на будущее тенденций развития предприятия, зафиксированных по прошлым результатам и текущим планам. На тот момент это утверждение было оправданным и давало эффективные результаты на стадии экономического подъема, когда прогноз тенденций роста в будущем почти всегда оправдывался.

К началу 1960-х гг. деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики превращались в реальность. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей вызвали необходимость пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым и ресурсным, т. е. долговременные планы разрабатывались в виде набора возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды, а ресурсы рассматривались как средство достижения целей. Данное направление, которого в той или иной мере придерживались все преуспевающие фирмы промышленно развитых стран, получило название «стратегическое планирование» (strategic planning). Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на стыке 1960–1970-х гг. для того, чтобы отделить управление, осуществляемое на высшем уровне, от тактического и текущего управления на уровне исполнителей.

В 1965 г. модель стратегического планирования предложил Игорь Ансофф, который раскритиковал прежние методы долгосрочного планирования. И. Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, в частности процедуры разработки стратегии роста крупных компаний. Его книга «Корпоративная стратегия» и сегодня является одним из лучших практических руководств по стратегическому менеджменту. Наряду с И. Ансоффом «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер и Кеннет Эндрюс. А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. К. Эндрюс сконцентрировал свои исследования на роли и функциях высшего руководства в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа.

Обычно последовательность развития стратегического менеджмента представляют как матрицу сравнения долговременных и многофакторных систем управления (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Матрица сравнения долговременных и многофакторных систем управления

1.3. Школы и технологии стратегического менеджмента

Сегодня выделяют десять школ стратегического менеджмента, сводный перечень которых приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Сводный перечень школ стратегического менеджмента

Школа дизайна – детище К. Эндрюса, принадлежащего к Гарвардской группе, построена на двух фундаментальных принципах:

Формирование стратегии осуществляется путем нахождения соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;

Стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.

Стратегия в этой школе разрабатывается на основе SWOT-анализа. Подход к разработке стратегии отличается крайней неформальностью, что приводит к существенному различию стратегий, разрабатываемых на базе методик этой школы. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути – процессе осмысления и проработки.

Школа планирования – плод разработок И. Ансоффа. Используемые в ней методологии во многом перекликаются со школой дизайна, хотя есть одно принципиальное отличие – процедуры и методы в школе планирования имеют строго определенную последовательность шагов. Создаваемая почти на грани автоматизма стратегия соответствует представлениям И. Ансоффа о контролируемом, строго формализованном, разбиваемом на отдельные шаги процессе. В качестве шаблона для разработки стратегии в этой школе используется строго установленный набор контрольных таблиц, поддерживаемый соответствующими моделями. Основной инструментарий данной школы – вектор роста из матрицы И. Ансоффа «товар – рынок» и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа. Школа планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические «побеги». Создание стратегии в ней рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.

Школа позиционирования (основоположник – М. Портер) базируется на конкурентном анализе, который позволяет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции. Сторонники этой школы, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила такое название в связи с тем, что внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Первые три школы имеют предписывающий характер – их приверженцев интересует скорее то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересует не столько предписание идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.

Рассмотрение процесса построения стратегии как попытку предвидения, как озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска, характерное для школы предпринимательства , привело к появлению когнитивной школы , представляющей стратегию как индивидуализированное видение. В связи с этим ее формирование можно рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Данная школа, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.

Школы обучения, власти, культуры и внешней среды в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем и обратились к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения , мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца бессмысленно, в отличие, например, от построения планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается». В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти . Ее представители представляют стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно школе культуры принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процессом коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.

Десятая школа – школа конфигурации – фактически вбирает в себя все предыдущие подходы. Эта школа представляет собой подход, который стремится объединить разрозненные элементы – процесс построения стратегии, содержания стратегии, организационную структуру и ее окружение – в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости.

Все школы создавались на базе следующих допущений:

Стратегии формулируются исключительно высшим руководством организации исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании;

Внешняя среда организации достаточно постоянна в своих качественных параметрах во времени и может быть исследована с помощью имеющихся в распоряжении высшего руководства приемов и методов.

Проблема выбора необходимой стратегии из достаточно большого набора опций усложнялась в ходе развития и увеличения числа школ. В результате стратеги перестали понимать:

Когда применять ту или иную школу стратегий;

Какую школу стратегий необходимо применить в кризисном случае;

Лучшая ли из стратегий выбрана;

Как правильно выбрать оптимальную комбинацию школ.

Стратегам следует помнить, что возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни школы пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только «набирают обороты», третьи «пробиваются на поверхность» в виде тоненьких, но важных «ручейков» публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций.

Таким образом, каждая из школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс. При этом специфика применения стратегии обусловлена в основном стадией развития компании.

Так, на этапе зарождения компании вполне уместно применение стратегии школы предпринимательства, где руководством к действию чаще выступает предвидение. Поэтому предпринимателям и руководителям малых фирм полезно изучать методы данной школы стратегий. В паре с этой школой на этапе зарождения компании хорошо работает и когнитивная школа (построение стратегии как ментальный процесс). Здесь наблюдается движение без плана.

На стадии стабильного развития хорошо работает школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс). Здесь компания движется на красный свет, поэтому происходит учеба на ошибках. На этом этапе уместно применение также школы позиционирования.

Создание такого обилия школ стратегий было не случайным. По мере достижения очередной группой компаний определенной точки развития, на их запросы: «Что делать и куда двигаться дальше?» – отвечала очередная школа стратегий. Ведь достаточно проследить движение компании за пределы зоны кризисного развития, чтобы понять, что школа культуры, школа конфигурации, школа внешней среды, равно как и школа позиционирования, ведут организации по траектории стабильного развития.

В любой организации в процессе развития появляется «кризисная зона», в которой есть всего три альтернативных варианта выхода на следующий виток развития. В этой зоне организация начинает трансформироваться, и тогда уместно использовать преимущества школы конфигурации. Вполне возможно, что большая часть российских компаний находится именно в такой зоне, но традиционный консалтинг упорно «навязывает» им неадекватные техники стратегического планирования. Инструменты надо уметь применять правильно, тогда от них будет получена польза.

Условием нормального выхода из зоны кризисного развития является разрешение ряда основных конфликтов организации, что необходимо учитывать руководителям при создании стратегий. Стратегии в этой зоне должны быть направлены на разрешение конфликтов, и только. Такую технику надо применять до создания стратегий. Если организация выходит на стадию развития за счет слияния, то целесообразно использовать все преимущества школы власти, потому что ее кредо – переговорный процесс. Напрашивается вывод, что из школ стратегий, равно как и из оценки жизненного цикла, можно извлечь немалую пользу и тем самым защитить развитие бизнеса. Еще один вывод заключается в том, что при создании стратегий не следует применять традиционные процедуры стратегического планирования, поскольку они не учитывают состояние жизненного цикла организации.

1.4. Подходы к процессу разработки стратегии управления предприятием

В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу разработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и противников.

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход «сверху вниз» к выработке стратегии исторически сформировался первым. Суть данного подхода заключается в том, что на основе стратегического анализа осуществляется стратегический выбор, который в свою очередь дает директивы к исполнению стратегических действий.

Итеративное планирование (logical incrementalism) определяется как процесс выработки стратегии «снизу вверх», реализуемой на предприятии на основе анализа предложений персонала и высших руководителей. По сравнению с предыдущим данный подход является более деструктивным.

Интуитивное планирование (muddling through) сродни итеративному планированию, за исключением того, что окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности, поскольку осуществляется на основе интуитивных решений высших руководителей исходя из предложений персонала.

Хаотическое планирование (garbade can) планированием как таковым не является. В этом случае решения по стратегическому выбору есть результат взаимодействия между проблемами, решениями и выбором, которые возникают независимо друг от друга. Другими словами, проблемы могут возникать неожиданно и всюду, а решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом, не всегда соответствуя сути проблем.

На практике приведеные подходы могут применяться в некоторых сочетаниях, оптимальность комбинаций которых определяется конкретными обстоятельствами и сочетанием влияющих факторов.

Требования к разрабатываемым стратегиям возникли в результате развития теории ограничений. Первое требование – полезность и простота, поэтому стратегия должна быть:

Видимой (должна быть перед глазами каждый день);

Релевантной (должна включать все элементы организационного окружения, внутренние тактические шаги, способы ведения бизнеса, которые воздействуют на компанию сегодня);

Простой (сообщения, заложенные в стратегии, должны быть понятны всем сотрудникам: о чем идет речь, что необходимо сделать компании, чтобы получить результаты, что требуется от отдельных сотрудников компании. Она должна быстро «впитывать» все существующие стратегии).

Стратегии с планами на 50–100 страниц не имеют к этому требованию никакого отношения.

Второе требование – стабильность стратегии, постоянство выбранных трендов и направлений развития, что является залогом устойчивости основного ценностного предложения компании. Нельзя отвлекаться на флюктуации предпочтений потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии. Зачастую именно повышенное внимание компании к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии: «Мы слишком тщательно к ним прислушиваемся. Иногда имеет смысл посоветовать клиенту обратиться к конкурентам, поскольку хорошая стратегия предполагает риск сделать одних потребителей крайне недовольными ради того, чтобы другие потребители были довольны в высшей степени».

Третье требование касается роли главы компании как главного стратега и в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям:

Постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане;

Выбор участников разработки стратегии;

Личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделении компании;

Посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании;

Выбор и привлечение внешних консультантов.

Важнейшей является такая установка: «Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это означает, что данный человек не может продолжать работу в организации».

1.5. Основные понятия и определения в стратегическом менеджменте

Стратегическое управление (менеджмент ) в широком смысле – функция управления (менеджмента), которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление в узком смысле – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегический план – план, разрабатываемый на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический анализ (портфельный анализ ) – это основной элемент стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Стратегическое управление (СУ ) как локальное определение – это единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Стратег – руководитель, имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

Стратегическая цель – цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегические решения – варианты, выбранные стратегом для достижения стратегической цели с помощью имеющихся ресурсов и с учетом возможных действий конкурентов. Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение предприятий, их слияние и т. д.

Стратегические решения чаще всего основаны на интуиции и опыте стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования невозможно. Для расширения опыта и знаний стратега целесообразно привлекать советников (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий). Тем не менее либо ответственность и инициатива остается за стратегом (роль лидера организации), либо процесс стратегического планирования превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

Современный стратегический менеджмент подразумевает, что управление – это процесс упреждающий, т. е. проактивный, а не реактивный. Это означает такое воздействие топ-менеджеров на события во внешнем окружении, которое позволяет повлиять на будущее, а не реагировать на последствия. Необходимость таких воздействий объясняется двумя причинами:

1) для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

2) изменения могут быть столь значительными, что важно по возможности влиять на них.

С учетом вышеизложенного целесообразно использовать следующее определение для данного раздела менеджмента.

Стратегический менеджмент (СМ ) – это та часть менеджмента, которая направлена на реализацию инициатив, предлагаемых первыми лицами (например, генеральными директорами) от имени владельцев бизнеса и ключевых акционеров, с оптимизацией использования вовлекаемых ресурсов во внешней и внутренней среде фирмы.

Из определения следует, что только с помощью стратегического менеджмента на всех временны́х уровнях можно гармонизировать взаимоотношения фирмы с потребителями и поставщиками, с другими заинтересованными сторонами. Только на основе установок, разработанных в СМ, возможна эффективная деятельность на тактическом и текущем уровнях. В зависимости от размера фирмы, отраслевой принадлежности, традиций и истории объем этих действий существенно различается. Однако принципиально он стабилен для всех.

Стратегия (по российским учебникам) – это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения задач и целей организации.

Стратегия (по А. Чандлеру) – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегия (по И. Ансоффу) – это набор из четырех правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Первое правило – правило, используемое при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

Второе правило – правило, по которому складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Это правило называют продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Третье правило – правило, по которому устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Это правило называют организационной концепцией.

Четвертое правило – правило, по которому фирма ведет свою повседневную деятельность – основные оперативные приемы.

Стратегия (по Г. Минцбергу) – это единство «5Р»: plan (план), pattern (образец, модель, шаблон), position (позиционирование), perspective (перспектива) и ploy (уловка, отвлекающий маневр). Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р») позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики.

Так как стратегический менеджмент максимизирует степень охвата факторов, влияющих на деятельность предприятия и его цепочек поставок, часто допускается ошибка, связанная с отнесением к стратегии всех видов деятельности и понятий менеджмента. Поэтому очень полезно следующее напоминание.

Стратегия ‒ это :

Уникальное ценностное предложение;

Отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

Четкие компромиссы и определение того, что компания не будет делать;

Действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

Постоянство позиционирования.

Стратегией не являются :

Видение;

Реструктуризация;

Слияния и поглощения;

Альянсы и партнерства;

Технологии;

Инновации;

Аутсорсинг;

Обучение.

Понимание этих тонкостей позволяет не допускать размывания стратегических функций и четко понимать суть стратегической ответственности.

Сегодня принято включать в состав стратегического менеджмента следующие виды деятельности компании:

Анализ внешней среды фирмы;

Анализ внутренней обстановки фирмы;

Формирование миссии и целей фирмы;

Выбор и разработку стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

Анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

Проектирование организационной структуры;

Выбор степени интеграции и систем управления;

Управление комплексом «стратегия – структура – контроль»;

Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

Совершенствование стратегии, структуры, управления. Данные виды деятельности можно обозначить как функциональное содержание стратегического менеджмента.

Основные этапы реализации стратегического менеджмента:

Определение сферы реальных ключевых компетенций бизнеса и разработка назначения фирмы;

Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности;

Определение стратегии достижения целей деятельности;

Разработка и реализация стратегии;

Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Базовыми компонентами стратегического менеджмента, которые объединяют систему сбалансированных показателей и систему управления по целям, являются миссия организации, видение организации, основные моральные ценности, ключевые факторы успеха, цели организации, показатели деятельности организации и задачи организации.

Миссия организации. В заявлении о миссии описываются индивидуальные особенности организации и обосновывается необходимость ее существования: указывается, для кого и почему она существует, какие потребности удовлетворяет, какова ее конечная цель, в чем ее основная функция и кто важнейшие заинтересованные стороны. С этим связаны следующие вопросы: «Какими видами деятельности мы занимаемся?», «Какие услуги оказываем или какую продукцию производим?», «Кого мы считаем своими потребителями?», «От имени кого предпринимаем свои усилия?», «Какие уникальные ценности мы даем своему потребителю?». В удачно сформулированном заявлении о миссии также подробно характеризуется сфера деятельности организации с точки зрения работников, потребителей, услуг и продукции. Заявление о миссии определяет характер организации и не ограничивается каким-то конкретным периодом. Этот «генетический код» организации призван помочь служащим прийти к единому пониманию основной цели и работать с большей отдачей, а также объяснить, чем их организация отличается от других. Убедительное заявление о миссии повышает согласованность действий служащих, помогает им работать более целеустремленно, способствует созданию в организации атмосферы взаимопонимания.

Видение организации. В изложении видения организации раскрывается самая честолюбивая мечта ее руководства, отражается то, каким организация хочет видеть свое будущее, а также то, как его можно приблизить. В изложении видения указывается, чего организация хочет достичь, что необходимо для ее успеха и какие критические факторы успеха делают ее уникальной. Кроме того, оно позволяет судить о том, чем и как организация хочет отличаться от других. Таким образом, изложение видения дает представление о ключевых сферах компетенции организации (областях, где организация добилась превосходства над другими), причинах, по которым потребители пользуются ее продукцией и услугами, а также о том, каких принципов придерживаются ее служащие. Изложение видения помогает организации определить те ключевые сферы компетенции, которые она должна сохранить в целостности и неприкосновенности, и понять, в каком направлении ей следует развиваться дальше. Оно отражает также этические принципы организации и ее культуру. В отличие от заявления о миссии изложение видения ограничено определенным временны́м интервалом и увязано со стратегическими целями организации и показателями ее деятельности. Показатели деятельности делают видение измеримым. Удачно сформулированное видение позволяет задать направление личным устремлениям и творческой активности, создает климат, благоприятный для радикальных изменений, укрепляет веру сотрудников организации в будущее и высвобождает их энергию. В совокупности миссия и видение раскрывают душу организации, отражают ее коллективные честолюбивые устремления и оказывают важное влияние на формирование отношения служащих к своей организации.

Основные моральные ценности. Видение организации основывается на совокупности основных моральных ценностей, которые усиливают единодушие служащих во взглядах, их преданность делу и приверженность организации, а также положительно влияют на их поведение. Основные моральные ценности определяют, каким образом должен действовать тот или иной сотрудник, чтобы реализовать видение организации. Они могут использоваться как принципы, регламентирующие поведение людей на работе. Проявлением основных моральных ценностей можно считать то, как служащие относятся друг к другу, к потребителям, акционерам, поставщикам и общественности. Если моральные принципы, нормы и ценности служащих и организации совпадают, то люди, как правило, работают добросовестно и с максимальной отдачей. Основные моральные ценности должны также удовлетворять требованиям этики. В организации все обязаны действовать в соответствии с этими моральными ценностями и нормами. Это – неизменные принципы и основы деятельности организации, необходимые для сохранения ее уникальности. Они включают в себя духовные ценности, определяющие, за что выступают работающие в организации люди. Главные вопросы, которые тут возникают, таковы: «Какие моральные ценности для нас превыше всего?», «За что мы выступаем?», «Как мы относимся друг к другу и как работаем вместе?», «Какими себя видим?», «Какими мы хотели бы видеть свой стиль руководства и свою культуру?». Основные моральные ценности объединяют людей, способствуют росту преданности делу, лояльности и приверженности организации всех ее сотрудников, особенно если эти ценности отвечают их личным устремлениям.

Ключевые факторы успеха. Ключевые (критические) факторы успеха – это то, что организация должна уметь делать лучше других, чтобы выжить, или то, что имеет основное значение для ее успеха. Такие важнейшие моменты определяют ее конкурентное преимущество. Благодаря критическим факторам успеха организация отличается от других, становится уникальной на рынке, поэтому они имеют отношение к ее ключевым сферам компетенции. Эти факторы связаны с уже упомянутыми аспектами сбалансированной системы показателей и являются неотъемлемой частью видения организации.

Цели организации. Цели организации – это поддающиеся измерению результаты, которых организация хочет достичь. Обычно это ожидаемые результаты, которых организации необходимо достичь в краткосрочном периоде, с тем чтобы реализовать свое долгосрочное видение. Цели напрямую зависят от критических факторов успеха. Однако разработка сбалансированной системы показателей не предусматривает количественного выражения целей; это происходит на более позднем этапе при определении показателей деятельности и задач. Для каждого критического фактора успеха имеются одна или несколько целей, которые соответствуют одному из четырех аспектов сбалансированной системы показателей. Эти стратегические цели образуют часть причинно-следственной цепочки, последним звеном которой является конечная цель организации.

Показатели деятельности организации. Показатели деятельности – это индикатор, который связан с критическим фактором успеха и стратегической целью и который позволяет оценить, как протекает тот или иной процесс. Эти показатели служат нормами, с помощью которых можно оценить прогресс в достижении стратегических целей, и необходимы при выполнении стратегических планов. Если показатели деятельности взаимосвязаны так, что на их основе управляющие могут выработать определенный курс действий, то они своевременно сигнализируют о необходимости пересмотра стратегии организации на основе оценки произошедших изменений и сравнения полученных результатов с нормами. Благодаря показателям деятельности видение и цели организации становятся измеримыми.

Задачи организации. Задача – это целевое значение показателя деятельности, значение, которого организация стремится достичь и которое можно измерить с помощью данного показателя. Иными словами, задачи – это значения, которые следует получить.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем заключается суть стратегического менеджмента?

2. Какие школы стратегического менеджмента известны?

3. Назовите технологии стратегического менеджмента.

4. Какие подходы к процессу разработки стратегий управления предприятием существуют?

5. Перечислите базовые компоненты стратегического менеджмента.

Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни

Стратегический менеджмент. Шпаргалка

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

История развития стратегического менеджмента

Слова «менеджмент» и «менеджер» пришли к нам из английского языка, в котором употреблялись уже в позапрошлом веке. Хотя их точное значение, которое известно в современном мире, укрепилось лишь в конце первой половины XX вв. Теперь в нашем представлении менеджер – это руководитель, который способен организовать какую-либо работу, опираясь на современные методы.

Само понятие «менеджмент» в общем смысле слова обозначает управление организацией для еще большего ее успеха на рынке. В силу определенных событий в истории управления нашей страной менеджмент получил свое развитие лишь в 1990-е гг. при переходе к рыночной экономике. Существующая в нашей стране теория управления оказалась совершенно несостоятельной при смене условий на рынке.

Приблизительно до 1960-х гг. то, как управлялась компания, относят к закрытому типу организаций. Такие организации не интересуются ничем, кроме самого производства. А именно, руководителей таких организаций не интересует ни конкуренция, ни возможность сбыта произведенного товара или еще какие-либо изменения рыночных условий. Конечно же в наше время уже практически не существует таких организаций за исключением тех, которые работают на государство, производя что-либо исключительно для него.

Постепенное усложнение выпускаемой продукции требовало усовершенствования и систем управления. Самым главным из таких усовершенствований стало то, что теперь компании начинают опираться на изменение во внешней среде организации.

Затем происходит и другое изменение: организации начинают считаться со вкусами и потребностями потенциальных покупателей, а не производят то, что они считают нужным для покупателей. Теперь производство продукции организации зависит от потребностей и вкусов покупателей.

Также руководители организаций осознали и другой факт. Прибыль организации целиком и полностью зависит от заинтересованности ее сотрудников производить больше товаров. Данный вывод поставил во многих компания, человеческий фактор на первое место.

Уже в 1940–1950-х гг. в крупных компаниях появляются отделы финансового планирования. Этот отдел стал отвечать за планирование финансово-хозяйственной деятельности организации, т. е. отвечал за составление финансовых смет.

В 1950–1960-е гг. в организациях появляется скользящее, долгосрочное и стратегическое планирование.

В 1970-е гг. улучшаются функции планирования. Также происходит формирование новых принципов и методов в стратегическом менеджменте.

1. Для стратегических целей организации должны быть выделены отдельные ресурсы.

2. Должны быть созданы центры руководства, которые систематизированы по целям.

3. Всегда должна быть оценена деятельность каждого подразделения.

Понятие и роль стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это экономически эффективная деятельность, которая направлена на достижение самых перспективных целей организации с учетом возможности более длительного оставления за собой конкурентных преимуществ, а также адекватного реагирования на все возможные изменения во внешнем окружении организации.

Понятие стратегического менеджмента можно также определить как составление долгосрочных целей организации (долгосрочными операциями называют те, которые планируются на срок больше пяти лет). Сюда же можно отнести и то, как организация собирается вести себя при выполнении этой самой цели.

Глава организации, да и работники, которые будут связаны с этим долгосрочным проектом, должны иметь четкое представление об их линии поведения.

Компанию можно назвать хорошо управляемой, если каждый из ее работников знает свою роль в стратегических проектах компании, а также имеет четкий инструментарий управления своими операциями для решения этой стратегической задачи.

По словам многих компетентных в этом вопросе людей, к основным этапам стратегического управления относятся следующие.

1. Выбор сферы бизнеса.

2. Выбор самого предназначения фирмы.

3. Преобразование предназначения фирмы в ее стратегические долгосрочные планы, а затем – в краткосрочные планы.

4. Выбор выгодной для организации на данный момент стратегии, которая максимально удовлетворит цели компании.

5. Четкая разработка стратегии компании.

6. Последовательная реализация выбранной стратегии, хотя возможно и с некоторыми корректировками.

7. Постоянная оценка того, что происходит в организации.

8. Корректировка того, что происходит, с учетом экономических изменений во внешней среде.

Роль стратегического менеджмента заключается в том, чтобы помочь организации как можно лучше адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей среде. Эти изменения могут быть связаны с новой политикой конкурентов или же с принятием каких-то новых законодательств. Но самым сильным влиянием, пожалуй, стоит считать потребности и вкусы потребителей, исходящие из их покупательской способности.

А самую главную роль в стратегическом менеджменте играют:

1) постановка главных целей организации, кроме получения максимальной прибыли;

2) анализ внешней среды организации;

3) анализ внутренней среды организации;

4) выбор допустимой стратегии на всех уровнях, опираясь при этом выборе на сильные стороны и возможность компенсировать слабые стороны компании. Также следует опираться на исследования по возможным угрозам или возникшим благоприятным возможностям;

5) приспособление существующей административной системы организации к новым веяниям принятой стратегии для улучшения работы компании.

Функции стратегического менеджмента

Хотя стратегический менеджмент – наука относительно новая, она уже обладает достаточным набором функций.

1. Определение главных функций организации на долгосрочный период времени. Дает возможность понять общий курс организации на этот промежуток времени.

2. Правильная постановка этих функций. От того, насколько четко определены функции, зависит дальнейшее процветание компании на рынке.

3. Хороший анализ внутренней обстановки компании. Он дает возможность осознать, что в компании можно изменить для более быстрого темпа роста и закрепления существующих позиций на рынке.

4. Хороший анализ внешней среды организации. Он помогает выяснить, что можно сделать, чтобы стать более конкурентоспособной организацией.

5. Выбор правильной долгосрочной стратегии компании с учетом возможных изменений на всех рынках (товаров, услуг, труда, акций и т. д.).

6. Четкая проработка этой стратегии на уровне самой фирмы. Каждое из звеньев организации должно четко уяснить свою роль в исполнении данной стратегии. К тому же все звенья компании должны двигаться в одном направлении и с одинаковой скоростью. Обратное может повлечь за собой убытки для компании.

7. Проанализировать портфель диверсификации фирмы. Этот анализ может показать, в каком из сегментов стоит увеличить производительность. Или же существует хорошая возможность для выхода в другой сегмент рынка.

8. Правильно спроектировать организационную структуру предприятия. От ее правильной работы зависит преуспевание компании на рынке.

9. Выбрать подходящую систему управления именно для данной организации. От выбора во многом зависит успех ее работы в целом.

10. Правильно выбрать степень интеграции.

11. Четко управлять цепочкой «стратегия – структура – контроль». Нельзя недооценивать каждый из этих трех пунктов.

12. Определить норму поведения для каждого из сотрудников фирмы в этом долгосрочном проекте.

Возможно, у одних сотрудников стоит урезать полномочия, а другим, наоборот, добавить власти. Норма поведения сотрудников в целом должна базироваться на культуре и ценностях компании.

13. Определение политики самой фирмы в каждой из ее сфер деятельности. Возможно, компания желает закрепиться в одной отрасли еще больше, а также войти в новую для компании отрасль.

14. Обеспечить обратную связь для результатов работы над долгосрочными проектами.

15. Обеспечить как прямую, так и обратную связь в стратегии компании. Не стоит пренебрегать идеями молодых специалистов и практически отбивать у них желание к работе, даже если их «сырые» идеи требуют серьезной доработки.

16. Постоянно стремиться усовершенствовать стратегию и структуру управления. Меняются времена, должна меняться и стратегия, а также и структура. Ведь ничто не должно стоять на месте, если желает постоянного улучшения своих финансовых результатов.

Первые менеджериальные теории рассматривались в основном в рамках стратегического менеджмента, в рамках которого ставилась задача всестороннего постижения путей обеспечения успешного долговременного функционирования экономических организаций независимо от их специфики.

Теория научной организации труда Ф. Тейлора. Чуть ли не по всеобщему признанию основателем научного менеджмента является американец Фредерик Тейлор (1856–1915), автор книги «Принципы научного менеджмента» (1911). В первой главе этой книги Тейлор рассматривает, как он выражается, основания научного менеджмента. В действительности же речь идет о тех мотивах, которые побудили его написать монографию. Во-первых, широко распространенное не разделяемое им ложное убеждение, согласно которому объем производства определяется исключительно числом занятых в нем рабочих. Во-вторых, непригодные системы управления, вынуждающие работника в его стремлении защитить свои интересы трудиться без должного усердия. В-третьих, традиционные, неэффективные правила работы, принимаемые без всякого обоснования («правила большого пальца»). По сути, Тейлор стремится противопоставить обыденной теории менеджмента научную концепцию. В этой связи он во второй главе книги формулирует четыре принципа.

1. Традиционные правила работы должны быть заменены научно обоснованными.

2. Отбор рабочих и служащих следует осуществлять, руководствуясь научными данными, а затем необходимо их обучать, тренировать и развивать.

3. Каждый работник должен быть обеспечен подробной инструкцией последовательности своих действий.

4. Объем работы должен быть приблизительно поровну разделен между менеджерами и рабочими. Менеджеры, руководствуясь принципами научного менеджмента, планируют работу, а рабочие исполняют ее.

Тейлор полагал, что его теоретическая система лишена противоречий, ибо она учитывает интересы как менеджеров, так и рабочих, денежное вознаграждение которых при соблюдении принципов научного менеджмента постоянно возрастает. От сотрудничества менеджеров и рабочих выигрывает и общество в целом, заинтересованное в возрастании объемов производства и в гармоническом сосуществовании своих граждан. Вековое развитие менеджмента выявило плодотворность идей Тейлора.

Теория принципов управления А. Файоля. Тейлор представил свою концепцию в наиболее разработанном виде в книге «Принципы научного менеджмента» в 1911 году. В 1916 году была опубликована книга французского исследователя Анри Файоля (1841–1925) «Общее и промышленное управление», заложившая основания так называемой классической школы управления. Тейлор и Файоль – две главные фигуры классического менеджмента, который, как свидетельствуют приведенные выше даты, окончательно сформировался во втором десятилетии XX столетия.

Философский подход Файоля был принципиально другим, чем у Тейлора. В отличие от Тейлора Файоль выступал от имени не эмпиризма, а рационализма. Он явно следовал рецептам европейски-континентальной философии, в частности, рационализма своего соотечественника Ренэ Декарта. Эмпирицисты относятся к принципам опасливо. Рационалисты, напротив, начинают теорию именно с принципов, а не с анализа фактов. При этом происхождение принципов не объясняется. Главная идея Файоля состояла в определении основных положений теории управления, следование которым должно привести к окончательному успеху. Сам он отчетливо понимал отличие своих воззрений от концепции Тейлора, к которой он относился критически.

Руководствуясь своим подходом, он выделил 6 групп независимых операций (технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные), 5 функций административных операций (планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию) и, наконец, 14 принципов управления (1. разделение труда, 2. власть и ответственность, 3. дисциплину, 4. единоначалие, 5. единство направления работы, 6. подчинение личных интересов общим, 7. вознаграждение персонала, 8. централизацию власти, 9. скалярную (иерархическая) связь руководителей, 10. порядок (каждый должен быть на своем месте), 11. справедливость, 12. стабильность рабочего места для персонала, 13. инициативу, 14. корпоративный дух). Итак, усилия Файоля были направлены на создание теории общих принципов управления.

Следует отметить, что эта теория имеет многочисленных сторонников и в наши дни. Вносятся изменения в списки операций, функций и принципов, но сам их институт не отвергается. Показательны в этом отношении 10 принципов теории организации, развитые британцем Лайонеллом Урвиком, который перенес многие файолевские идеи на англосаксонскую почву. Он постулировал принципы 1) объективности (все должно быть подчинено поставленной цели), 2) специализации, 3) координации (единства усилий), 4) власти, 5) ответственности, 6) четкой формулировки заданий, 7) соответствия власти и ответственности, 8) предельного объема ответственности подчиненного, 9) баланса сил корпорации, 10) непрерывной реорганизации организации.

Теория планирования и контроли Г. Ганта. Генри Гант (1861–1919) соединил теорию планирования с определенной техникой ее контроля. Он широко известен, прежде всего, благодаря разработанной им в 1910 году столбчатой диаграмме осуществления проекта. На диаграмме используются горизонтальная и вертикальная оси. На горизонтальной оси откладывается время, а на вертикальной решаемые задачи. Основное достоинство диаграммы Ганта состоит в поэтапном представлении процесса выполнения проекта. Она особенно эффективна, если число решаемых задач невелико, менее 30. Но диаграмма существенно упрощает ситуацию. На ней трудно выразить ограничения, с которыми встречается менеджер, а также значимость предпринимаемых акций. Наряду с Файолем Гранта часто называют отцом менеджмента проектов и программ.

Теория соотношения стратегии и структуры А.Чандлера. Альфред Чандлер отметился, по крайней мере, четырьмя основополагающими идеями. Во-первых, он руководствовался историческим подходом. Теория должна учитывать историю развития организаций. Во-вторых, аспекты управления не должны отделяться друг от друга, всех их в смысловом отношении должна объединять единая стратегия. Это была идея, органично сочетавшаяся с системным подходом. В-третьих, Чандлер отметил важность долговременной перспективы. К этому его выводу можно добавить, что планирование должно охватывать различные временные горизонты, которые фиксируют спектр времен организации. В-четвертых, Чандлер отмечал, что структура организации следует за стратегий, она не может быть определена заранее, до выработки стратегии.

Теория Ф. Зелзника. Филип Зелзник был обеспокоен тем, что члены организации могут стремиться к достижению принципиально различных целей. Этот разнобой как раз и призвана если не преодолеть, то хотя бы ослабить стратегия организации. Применительно же к ней Зелзник обращал особое внимание на учет соотношения внутренних и внешних факторов.

Теория И. Ансоффа. Игор Ансофф, американский менеджер русского происхождения, был исключительно разноплановым исследователем. Он придавал особое значение состоянию организации, ее способности функционировать в условиях быстро изменяющихся ситуаций. Важно на основании нынешнего состояния организации определить ее возможное будущее. Настоящее и будущее разделяет некоторый промежуток, или провал времени. Социальная деятельность должна преодолеть его. Отсюда знаменитое выражение Ансоффа «gap reducing actions» (действие, сокращающее брешь во времени). В так называемой матрице Ансоффа используется двумерное определение бизнеса (рынки/товары), но четыре концепта: старый продукт на старом рынке, новый продукт на старом рынке, старый продукт на новом рынке, новый продукт на новом рынке. При выработке стратегии действий используются показатели затрат, прибыли, риска и другие. Критики представлений Ансоффа обычно отмечают, что он не уделял достаточного внимания интересам потребителей, не учитывал основные компетенции фирмы и возлагал излишне большие надежды на математические, формальные по своему существу, методы.

Метод критического путибыл развит в 1950-х годах сотрудниками двух корпораций ДьюПонт и Ремингтон Рэнд. Основное внимание уделяется стратегии проектирования. С этой целью используется сетевой график, т.е. граф, вершины которого обозначают состояние некоторого объекта, например, строительства. На графике изображается начальное (А ) и конечное (В ) событие, а также промежуточные события, например, так, как это сделано на рис. 0.

Рис. 0. Сетевой график

Избирается оптимальный переход от А к В , все остальные пути считаются критическими и отклоняются. Оптимальность определяется в соответствии с определенными показателями. Как правило, они включают длительность проекта и суммарные затраты.

Метод оценки и проверки программ был разработан в 1958 году консалтинговой фирмой Буз, Аллен и Хэмилтон. Он является усовершенствованием метода критического пути. В нем считается, что каждая операция имеет длительность, которая оценивается оптимистически (a – 1 шанс из 100, что операция при нормальных условиях будет закончена раньше срока), пессимистически (b – 1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция буде закончена позже срока, как наиболее вероятная (m ). Средневзвешенное время операции t e вычисляется по формуле: t e = . Выполнение проекта характеризуется посредством статистических формул и использованием соответствующих компьютерных программ. PERT-метод не ограничивает число подрядчиков, число которых составляет порой тысячи.

SWOT-анализ. Эта идея нашла свое яркое воплощение в 1960-х годах в разработанной группой, состоящей из четырех менеджеров из Гарвардского университета под руководством Кеннета Эндрюса, методологии SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны характеризуют состояние организации, а возможности и угрозы присущи среде. SWOT-анализ состоит в том, что составляется список сильных и слабых возможных угроз, а затем вырабатывается совокупность стратегических действий с определением наилучших из них. Он может быть применен к любой организации, какой бы ни была ее специфика. SWOT-анализ по настоящий день входит в число наиболее популярных менеджериальных теорий.

SMART-теория. Питер Друкер – самый известный менеджер-исследователь XX столетия, развил теорию управления посредством целей, составившей лейтмотив его знаменитой книги «Практика менеджмента» (1954), а затем неоднократно уточнявшаяся в 1960-1970-х годах. Друкер полагал, что для всех членов организации объединяющей силой является постановка единой для всех цели. В таком случае исключается разнобой в их действиях, но не исключается и инициатива работников. Они должны понимать смысл своих действий, обладать соответствующими знаниями. А знания в отличие от потребностей не иерархичны. SMART-теория сулит немалые достижения, связанные в основном с укреплением единения работников и руководителей. Причем как первые, так и вторые за ежедневной текучкой не теряют из виду стратегическую перспективу.

Таким образом, к 1970-м годам были определены многие вехи развития стратегического менеджмента, в частности, необходимость определения соотношения внутренних и внешних факторов, учета быстро меняющихся условий и фактора времени, каскадного планирования, рассчитанного как на долговременную, так и кратковременную перспективу.

PIMC-проект. Новые тенденции были связаны с изучением процессов развития организаций, особенно производящих товары и услуги. В этой связи был запущен грандиозный экспериментальный PIMC-проект, инициированный Сидни Шёфлером. Основной целью проекта стало выяснение степени влияние бизнес-переменных на величину прибыли. Имелось в виду, что полученные данные позволят выделить те переменные, от которых в наибольшей степени зависит успешность действия компании. Выводы должны были стать одинаково презентабельными как для теоретиков, так и умов, ориентирующихся на здравый смысл. Эксперимент, растянувшийся на годы (1970–1983) содержал данные о 2600 относительно самостоятельных областях менеджмента, полученных от двух сотен компаний. Удалось идентифицировать около сорока переменных. Так, было выяснено, что интенсивность инвестиций коррелирует с ростом прибыли отрицательно (ею определяется около 15% прироста прибыли). А относительная доля участия компании в рыночных отношениях и относительная величина качества продукции коррелирует с ростом прибыли положительно, определяя его соответственно приблизительно на 12 и 10%. Среди главных факторов, определяющих рост прибыли, оказались прочные рыночные позиции фирмы, качество продукции, низкие цены, благоприятные условия для капитальных инвестиций. Эти выводы не стали неожиданными, ибо они предсказывались существующими теориями. Успех же исследования определялся определением важных количественных параметров.

Критики отмечали слабые стороны PIMC-методологии. Список переменных составлялся без опоры на какие-либо четкие основания. Экспериментальные данные быстро устаревали, а при их изменении менялись также значения вторичных, т.е. выявленных, параметров. Выводы не были универсальными, ибо они завесили от специфики производства. Но самое главное состояло в том, что корреляции не позволяли выделить причины и следствия. Так, не ясно то ли рост прибыли привлекает инвестиции, то ли инвестиции определяют рост прибыли. Без теоретических предположений нельзя было разрешить этот вопрос. Не учитывались также многие важнейшие эффекты, например, синергетические. Много вопросов вызывали также методы подсчета эконометрических параметров. Таким образом, при всех достоинствах PIMC-методологии ее исходные философские предпосылки оказались существенно поколебленными.

7S-концепция. В конце 1970-х и начале 1980-х годов теория менеджмента получила значительный импульс в связи с успехами японцев. В повестку дня был выдвинут естественный вопрос об основаниях менеджмента и их зависимости от национальной культуры. Является ли теория менеджмента американцев и японцев одной и той же? Наиболее значимым ответом на этот вопрос стала 7S-концепция, развитая Р. Паскалем, Э. Атосом,Т. Питерсом,Р. Уотермэном и Дж. Филипсом и принятая компанией МакКинси за основу своей деятельности. Основополагающими ценностными концептами компании признавались Стратегия (Strategy), Структура (Structure), Системность (Systems), Стиль (Style), Сотрудники (Staff), Навыки (Skills) и Общие ценности (Shared Values), образующие центральное звено взаимозависимости всех семи концептов, названия которых начинаются с буквы S . Имелось в виду, что американские корпорации в основном ориентируются на первые три ценности, не уделяя должного внимания четырем остальным. Японцы же стремятся синтезировать все семь ценностей, добиваясь жизненной полноты менеджмента. Именно в этой связи большое значение придается корпоративной культуре. Согласно анализу японского ученого Кеничи Омае, американцы односторонне выступают от имени аналитических методов, ориентированных на быстрое принятие решений и выработку ясной программы действий. Японцы же дополнительно к аналитичности высоко ценят интеллектуальную и творческую гибкость, интуицию и многовековые национальные традиции.

Теория Питерса-Уотермена. Американские исследователи стремились учесть уроки японского опыта, об этом, в частности, свидетельствует нашумевшая в свое время книга Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (1982). Обобщив опыт 43 наиболее успешных компаний, они пришли к выводу, что для этих компаний ключевыми являются 8 ценностей: 1) предприимчивость (делай, а не заседай), 2) уважительное отношение к клиентам, учет их запросов, 3) поощрение инициативы подчиненных, 4) уважение к подчиненным, 5) воспитание корпоративной культуры руководителями компании, 6) учет опыта работников, 7) ясность и простота вместо сложности, 8) гибкое сочетание централизации и децентрализации. В конечном счете, абсолютное большинство американских исследователей пришло к выводу, что японский, равно как и любой другой национальный опыт, не может быть механически перенесен на американскую почву. Национальные и другие культурные детерминанты становятся действенными лишь тогда, когда они преобразованы в те или иные менеджериальные ценности.

Теория трех этапов Петтигрю-Уипа. В 1980-1990-ые годы предпринимались новые попытки менеджеров ответить на вызовы времени. Эндрю Петтигрю и Ричард Уип рассмотрели три этапа изменения компании и наметили пути их осуществления. Во-первых, необходимо определиться относительно контента (содержания) изменений, т.е. наметить желаемые цели. Во-вторых, надо добиться достижения целей, т.е. реализовать некоторый процесс. В-третьих, необходимо учитывать многочисленные параметры внешней среды, контекста. Таким образом, тремя основными параметрами стратегического изменения признаются содержание (контент), процесс достижения цели и контекст. Можно констатировать, что речь идет о CPC-теории. Разумеется, главное утверждение Петтигрю и Уипа вполне правомерно. Они ведь просто-напросто представили процесс управления в связи с его целеполагающим характером как единство трех этапов. Но если выделены этапы изменений, то проясняется вопрос и об их факторах: 1) анализ среды, 2) учет потенциала людских ресурсов, 3) связь между стратегическим планированием и операционным изменением, 4) координация различных сторон проекта, 5) общая слаженность.

Теория пяти конкурентных сил М.Портера. Значительный вклад в развитие теории стратегического менеджмента внес Майкл Портер. Он усовершенствовал формулу Чандлера, согласно которой структура следует за стратегий, указав, что последняя, в свою очередь, следует за промышленной структурой. Портер развил систему воззрений со многими составляющими. Наибольшую славу принес Портеру его анализ 5 конкурентных сил, теория, которая на сегодняшний день является исключительно популярной.

Портер выделил пять конкурентных сил: 1) конкуренцию среди существующих игроков (в качестве одного их игроков может рассматриваться правительство), 2) угрозу появления новых конкурентов, 3) рыночную власть поставщиков, 4) рыночную власть покупателей, 5) угрозу появления товаров-заменителей. Таким образом, речь идет о пяти конкурентных силах, которые характеризуют ту среду, в которой находится компания. Все эти силы являются внешними по отношению к ней. Для каждой силы определяются ее детерминанты, каковых обычно около десятка. Значение каждой из них оценивается по шкале (0–6) и вычисляется их среднее арифметическое значение, которое характеризует величину соответствующей силы. Затем проводится анализ сильных и слабых сторон каждой силы и ее детерминант. После рассмотрения возможных путей трансформации детерминант сил и, следовательно, и их самих, намечается стратегия действий на определенный период времени, которая, однако, может быть видоизменена, если выявятся ее недостатки. В заслугу Портеру следует поставить выделение наиболее динамичных факторов внешней среды. Не случайно речь идет о силах. Но, разумеется, смысл теории Портера определяется ее концептами. Критики Портера отмечают, что в его подходе недостаточное внимание обращается на внутренние факторы компании, а частности, на ее основную компетенцию. Недооценивается влияние внутренних факторов на внешние, особенно если речь идет о синергетических эффектах.

Широкую известность Портеру принесло также выделение трех типовых стратегий, недифференцированной, дифференцированной и концентрированной. Первая стратегия предполагает лидерство по затратам, т.е. фирма добивается низкой себестоимости. Вторая стратегия состоит в стремлении фирмы стать уникальной. Третья стратегия нацелена на достижение центральной позиции в определенном сегменте или группе сегментов. Все три стратегии успешны лишь в случае, если фирма, по крайней мере, приближается к основе в той области лидерства, которая является для нее вторичной, не главной. Если же фирма неразборчива в своей стратегии, останавливается на полпути, застревает в середине, то, как правило, ее прибыльность ниже средней в отрасли. Портер усовершенствовал понятие стратегической группы, т.е. группы компаний придерживающейся сходной стратегии. Он считает, что для каждой стратегической группы характерны определенные мобилизационные барьеры, и как раз их достижение и позволяет зачислить компанию в ту или иную стратегическую группу.

Портер внес также значительный вклад в развитие понятий экономического кластера и кластерного эффекта. Экономический кластер – это группа компаний, имеющая сходные характеристики, отличающие ее от других компаний и, как правило, сконцентрированных в одной и той же местности. Портер показал, что конкурентоспособность компании, во многом, определяется конкурентоспособностью её экономического окружения, которая, в свою очередь, зависит от базовых условий и конкуренции внутри кластера. Для всякого экономического кластера характерен определенный кластерный эффект, в частности, особая разновидность компетенции, но он нуждается в поддержке, ибо в противном случае исчезает. Ключевое значение в поддержке кластерного эффекта имеет повышение производительности труда, инновации и стимулирование новых предприятий. Кластерный эффект имеет важное значение для развития региональной экономики.

Теория основных компетенций Прахалада-Хэмела. Особое место в теории стратегического менеджмента занимают теории, в которых обсуждаются вопросы конкурентной борьбы компаний друг с другом. В этом противостоянии желательно иметь конкурентное преимущество. В этой связи всеобщее внимание привлекла теория основных компетенций Коимбаторе Прахалада и Гэри Хэмела (CCС-теория). Основная (ключевая) компетенция – это то, что обеспечивает преимущество в конкурентной борьбе. Она обеспечивает преимущество на потребительском рынке, трудна для повторения, может быть использована в производстве различных товаров и услуг. Предпринимались различные попытки уточнения характеристики основной компетенции. В частности, отмечалось, что она должна иметь стратегическое значение и не быть связанной со специфическими умениями всего лишь узкого круга лиц. Речь идет о знании, приобретшем корпоративный статус.

Прахалад и Хэмел не без оснований претендовали на выдвижение принципиально нового понимания стратегического менеджмента. CCС-теорию они противопоставляли SBU-теории, теории стратегического бизнесединства. В последней с акцентом на продукты и рынки топценностью является однородность всех бизнесопераций. В ССС-теории акцент делается на основаниях успешной детальности фирмы, которые обеспечиваются своеобразием, а не однородностью, основных компетенций.

Теория основной компетенции предполагает активное стратегическое управление. В этой связи Прахалад и Хэмел совместили ее с MBWA-концепцией. Речь идет об управлении посредством постоянных контактов старших менеджеров со служащими, клиентами и поставщиками (не сиди в кресле, а посещай тех, кто является творцом основной компетенции). Критики теории основной компетенции отмечали, что часто ее вообще не удается обнаружить. На что следовал резонный ответ, что отсюда не следует вывод об отсутствии необходимости формирования основной компетенции.

Теория самообучающейся организации. Развитие концепции основных компетенций не могло не привести к теории самообучающейся организации. Очень четко это обстоятельство уже в начале 1990-х годов понял Питер Сенге. Есть основания именно с его именем связывать теорию самообучающейся организации (learning organisation), LO-теорию. Впрочем, в идейном отношении он имел исключительно авторитетного предшественника, а именно, Питера Друкера, который первым провозгласил решающую роль образованного, умного работника. За последние годы теория самообучающейся организации была значительно усовершенствована (см. параграфы 3.11 и 4.7), но ее главная установка остается неизменной, ею является интеллектуальный потенциал работника и менеджера.

Американским стандарт менеджмента проектов представляет собой свод знаний в области менеджмента проектов и программ. Именно поэтому мы заключаем им материал данного параграфа. Первоочередное внимание уделяется интеграции процессов, оцениваемых в горизонте поставленных целей. Выделяется 5 групп процессов, каждая из которых состоит из определенного числа процессов, всего их 44 (!). Речь идет о 1) группе процессов инициации, 2) группе процессов планирования, 3) группе процессов исполнения, 4) группе процессов мониторинга и управления, 5) группе завершающих процессов. Детально описываются все 44 процесса, причем для каждого указываются определенные методы. Рассматриваемый стандарт свидетельствует о превращении менеджмента проектов и программ в чрезвычайно разветвленную теорию. В Великобритании принят другой стандарт менеджмента, но в методологическом плане он очень похож на американский стандарт, поэтому он не рассматривается нами. Явным недостатком американского стандарта менеджмента проектов является неуемное желание его авторов изложить содержание чрезвычайно разветвленной системы знания в качестве свода безукоризненных правил. Это приводит к концепции с трудно определимыми теоретическими основаниями. Мы привели ее главным образом для обеспечения полноты изложения. Что же касается принципиальных оснований стратегического менеджмента, то они заключены в ранее рассмотренных теориях.

Философская оценка.Начнем с оценки деятельности основателей некоторой науки. Она всегда является трудной задачей. Созданные ими теории в течение последующих десятилетий многократно модифицируются, причем существенно. Как правило, основатели науки являются авторами теорий, называемых общими. Но общее соотносится со специфическим. Поэтому творчество основателей наук, как правило, должно оцениваться в рамках подхода общее/специфическое . Этот подход рассматривался в § 1.11. Там был сделан вывод, что общая наука является краткой записью содержания специальных теорий. Если этого нет, то приходится иметь дело с суррогатной теорией. Первые ученые в области менеджмента, в частности, Тейлор, Файоль и Грант, разумеется, не были в состоянии обобщить содержание специальных наук, ибо их просто-напросто не было.

Еще одна сложность оценки общих теорий состоит в приверженности их авторов к формулировке принципов. В известной степени завораживает слово «принцип». Теории начинаются с принципов. Если они заданы, то, как говорится, «главное сделано». Однако при ближайшем рассмотрении выясняются проблемные аспекты теории общих принципов. Они должны «работать», т.е. пронизывать собой все концепты теории, каковых, как правило, не единицы, а десятки. Вспомним принцип максимизации ожидаемой полезности. Без него невозможно понять смысл ни одной операции, осуществляемой менеджерами. Если сравнить, например, каждый из 14 принципов Файоля с принципом ожидаемой полезности, то выясняется, что, строго говоря, они не являются принципами. В них непосредственно не выражена специфика экономических концептов. Файоль сформулировал не принципы менеджмента, а фазы осуществления проектов.

Главный недостаток ложных принципов управления состоит в том, что они никак не выражают концептуальные особенности той области человеческой деятельности, к которой их применяют. Считается, что они пригодны для управления любой организацией, будь то семья, техническая корпорация или церковный приход. Но у этих организаций разные смыслы существования.

Многие исследователи ищут ответа на вопрос «Как следует добиться поставленной цели?». Но прежде чем ответить на вопрос «Как? », мы должны понять Что именно является предметом нашей заботы, Какая именно полезность максимизируется? От ответов на вопросы «Что?» и «Какая?» зависит ответ на вопрос «Как?». Выясняется, в частности, кто именно нужен для выполнения задания, какой должна быть его степень компетентности и ответственности. Всем так называемым общим принципам управления предшествует принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности, разумеется, при условии, что определяется специфика этой полезности. Принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности как раз и является подлинным принципом менеджмента. Что же касается общих принципов управления, которые перечисляют, например, Файоль и Урвик, равно как и многие другие авторы, то они вообще не являются научными принципами, ибо не определяют характер внутринаучной трансдукции. Подлинными научными принципами являются лишь такие положения, которые инициируют полновесную внутринаучную трансдукцию. Общие принципы управления имело бы смысл называть правилами или фазами управления. В таком случае удалось бы, по крайней мере, избежать отождествления их с подлинными принципами управления.

Таким образом, серьезный разговор об общих принципах управления возможен лишь после развертывания теории, представляющей в концептах специфику того или иного типа деятельности. Наш язык устроен таким образом, что мы, стремясь к краткости выражений, всегда прибегаем к услугам высказываний, которые имеют характер общих положений. Но чтобы они не выступали в форме невозможных обобщений, всегда следует иметь в виду, что подлинный смысл общих положений заключен не непосредственно в них самих, а в концептах той теории, которая выражает специфику той или иной области человеческой деятельности. Таким образом, недопустимо подменять принцип максимизации ожидаемой корпоративной полезности общими принципами управления. Основная беда теории общих принципов управления состоит в неверном истолковании института научных принципов. Эту беду можно квалифицировать в качестве принциплизма, определив его как замену подлинных принципов мнимыми.

Рассмотренные выше теории, посвященные стратегическому менеджменту, показывают, что с годами существенно уточнялось его концептуальное содержание. Тем не менее, довольно трудно дать определение стратегического менеджмента. Он признан научным сообществом в качестве самостоятельного концептуального образования. Но какова его природа? Сложный вопрос. Впрочем, он не должен остаться без ответа.

В поисках этого ответа следует отметить, что стратегический менеджмент состоит из ряда теорий. Возможно, анализ их содержания приблизит нас к искомому ответу. Что именно интересует авторов теорий стратегического менеджмента в первую очередь? Под стратегией всегда имеется в виду самая основательная часть теории, в противном случае речь идет о тактике. Но что именно представляет собой «самая основательная часть теории»? На этот вопрос можно ответить исходя из природы концептуальной трансдукции. Основанием теории являются принципы и универсальные законы. Те и другие выражают связи между некоторыми ценностями. Неудивительно поэтому, что в теориях стратегического менеджмента, как правило, основное внимание уделяется именно ценностям. Но каковы они? О них дает представление табл. 3.1. Основные концепты нумеруются. Многие авторы не только ранжируют ценностные концепты, но и выделяет их уровни. В этой связи мы ценности первого уровня нумеруем латинскими, а второго уровня арабскими цифрами. Отнесение ценностей к различным уровням несколько условно. Тем не менее, оно имеет смысл, ибо вводит актуальную градацию. Ценности первого уровня имеет более общий характер, чем ценности второго уровня. Что касается теоретических законов, то они выступают как связь между концептами. Далеко не всегда они формулируются в четком виде. Часто дело ограничивается чисто словесными определениями, не достигающими стадии количественных параметров.

1. Классическая теория стратегического планирования

Развитие стратегического менеджмента

Основные положения разработки стратегии

Виды стратегии

1.1. Развитие стратегического менеджмента

В развитии стратегического менеджмента можно выделить 4 этапа:

1. Управление постфактум на основе контроля за исполнением
(финансовое и технико-экономическое планирование).

Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений в условиях неожиданных событий (стратегический менеджмент).

Рассмотрим данные этапы более подробно. Управление постфактум на основе контроля за исполнением. Данный подход является довольно простой системой. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

Система базируется на финансовом контроле (составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов). Применяется также управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов).

Данный этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов, разработкой бюджетов (бюджетирование и контроль). Бюджеты ограничивались ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Такое планирование обращено внутрь фирмы (образ улитки).

Управление на основе экстраполяции понимается как реакция фирмы на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии с тенденциями прошлого. Основной механизм-долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть спрогнозировано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной так и плановой.

Но уже с начала 50-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу стало все сложнее и сложнее, а к середине

80-х гг. просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.

Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование) это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде. Актуально тогда, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, что нельзя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. На первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций, поскольку управление понимается как предвидение, значит необходимо вовремя адаптировать организацию к окружающим переменам.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется принцип планирования, необходимо идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом. Он связывает перспективы развития и цели организации между собой для выработки стратегии.

Управление на основе гибких экстренных решений в условиях неожиданных событий (стратегический менеджмент).

Данная система связана с тем, что многие задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Чтобы справится с быстро меняющимися задачами, необходимо применения системы управления, связанной не с только с определением позиции, сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации.

Рассмотренные системы управления ни взаимоисключающие, ни всеобъемлющие. Каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. Любая организация может составить для себя нужную комбинацию систем.

Несмотря на то, что польза от перспективного планирования деятельности организации очевидна, не все организации глубоко занимаются процессом стратегического управления. Наиболее важные причины такого положения дел следующие:

1. Высшее руководство не полностью владеет информацией о реальном положении фирмы, что связано, прежде всего, с несовершенством информационной системы

Менеджеры сами создают для себя неправильное понимание реального положения фирмы. Это чаще всего происходит при наличии хорошо сработавшейся команды, члены которой разделяют стереотипные взгляды друг друга и игнорируют ту отрицательную информацию, которая не соответствует их взглядам.

Менеджеры высшего звена очень заинтересованы в поддержании «статус-кво». Их положение и статус зависят от существующей стратегии, и они не приветствуют изменений.

Чрезмерная сосредоточенность высшего руководства на решении повседневных производственных задач.

Прошлые успехи заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, которые уже не подходят к нынешним или будущим обстоятельствам.

Недостаточное понимание руководством источника благополучия компании.

Тем не менее, существуют наиболее типичные ситуации, побуждающие к разработке новой стратегии:

Значительное снижение эффективности работы компании; неожиданные действия конкурентов; выражение активного недовольства со стороны менеджеров, работников, клиентов;

новый высший менеджер-катализатор стратегических преобразований;

Программа развития менеджмента;

необходимость привлечения капитала (подготовка бизнес-плана для того, чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной стратегии на будущее);

угроза поглощения другой компанией.

1.2. Основные положения разработки стратегии

Идея стратегического менеджмента принадлежит А.Файолю, который первый высказал мысль о том, что одну из функций менеджмента -планирование необходимо понимать как предвидение (стратегическое планирование).

Однако функцию планирования, направленную не внутрь предприятия, а вовне его ряд передовых фирм стал создавать у себя только в 50-60 гг. двадцатого века. Тогда методы долгосрочного планирования были основаны на экстраполяции. Но попытки перенесения прошлых закономерностей в будущее скоро перестали себя оправдывать. В 70-е гг. подход был изменен. Менеджеры стали осуществлять попытки идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. При стратегическом управлении осуществляется взгляд из будущего в настоящее - определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план того, что организация должна будет делать в будущем.

При этом не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Разработка стратегии обычно начинается с формулировки миссии организации. Миссия это выражение того, что организация собирается делать и чем она хочет стать. Миссия показывает общественное предназначение организации. Из миссии организации произрастают ее цели. Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, конечные состояния, к которым стремится организация.

Без установления четких целей немыслимо развитие организации, поскольку:

Цели являются исходной точкой планирования;

Они лежат в основе построения организационных отношений; на них базируется система мотивации;

цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности.

Цели описывают конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым результат можно было бы измерить. Первейшая цель в управлении это определение цели. Цель должна удовлетворять следующим главным требованиям: 1 - ее формулировка должна включать количественные показатели; 2 - в ней должно быть указание на временной период, в течение которого она должна быть достигнута (достижимость). В целях должен заключаться определенный вызов для сотрудников организации. Но нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации; 3 - цели должны быть гибкими. Они устанавливаются таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти в окружении; 4 - цели должны быть конкретными, обладающими необходимой информацией, которая фиксирует, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Для тактических целей обязательно количественное измерение, для стратегических допустимо применение качественных установок; 5 - цели должны быть совместимыми. Это предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели долгосрочным. Кроме того цели должны быть согласованными с теми, кому предстоит их выполнять. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности.

Цели определяются исходя из того, что руководство организацией по своему статусу находится между своим предприятием и внешним миром. Из такого двойственного положения руководства проистекают цели двух типов: 1 - цели по отношению к внешней среде (рост количества и качества продукции, снижение себестоимости); 2 - цели по отношению к организации (совершенствование структуры и оснащения организации, развитие людей).

Для определения целей первого типа удобна стратегия использования не упущенных шансов, для целей второго типа - стратегия ликвидации узких мест.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи. Нужно указать и ожидаемые результаты.

Таким образом, мы можем определить стратегию как модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.

Обычно организация имеет возможность развития в четырех направлениях, сопровождаемых разной степенью риска. См. табл. 1.

Таблица 1

Направления деятельности организации

Направления деятельности	Степень риска
Более активная деятельность на уже освоенном	Наименьшая

Стратегический менеджмент. Теория и практика. Зуб А.Т.

М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

В учебном пособии изложены концепции стратегического менеджмента, имеющие широкую сферу применения в управленческой практике. Рассматриваются основные направления, задачи и подходы к проектированию и осуществлению организационных стратегий, анализируются антикризисные стратегии организаций, стратегическое управление и бесприбыльных организациях, основные положения теории стейкхолдеров как важнейшей составляющей организационного окружения, принцип и методы осуществления стратегий. На примере конкретных ситуаций дан анализ стратегических проблем и практических навыков стратегического управления.

Для студентов вузов, обучающихся по управленческим специальностям.

Формат: doc / zip

Размер: 506 Кб

/ Download файл

Формат: pdf / zip

Размер: 1,92 Мб

/ Download файл

Примечание: Оба варианта (doc и pdf) идентичны.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Часть I. Теория и методы стратегического менеджмента
Глава 1. Внешняя среда стратегических изменений
Глава 2. Принятие решений в стратегическом управлении
Глава 3. Конкурентное окружение организации и прогнозирование его изменений
Глава 4. Анализ ресурсов организации
Глава 5. Стейкхолдеры и властные отношения в стратегическом процессе
Глава 6. Стратегии роста
Глава 7. Корпоративные стратегии слияния и приобретения корпораций
Глава 8. Стратегии международного развития корпораций
Глава 9. Антикризисные стратегии корпорации
Глава 10. Оценка стратегий и их осуществимости
Глава 11. Стратегии организационных изменений
Глава 12. Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях
Часть II. Анализ конкретных ситуаций
Глава 1. Техника анализа конкретных ситуаций
Глава 2. Daewoo хочет уйти, но с деньгами. Украина выбирает между Евросоюзом и инвесторами из Кореи
Глава 3. Фотоаппараты и прицелы
Глава 4. Акулы академического бизнеса
Глава 5. Карьера завода
Глава 6. Английский пациент
Глава 7. Анпо "холод"
Глава 8. Стратегия адаптации "VIP"
Глава 9. Отсечение лишнего
Глава 10. Сотовая связь раздавила пейджинг
Глава 11. Московская нефтяная выходит на рынок
Глава 12. Кофейку не желаете?
Глава 13. Pайонный совет "бенери"
Глава 14. ОАО "АМЕТ"
Глоссарий