Характеристика необходимые компетенции и особенности управления группами. Управленческие компетенции руководителей высшего звена. Виды компетенций руководителя

Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата. Вот почему, прежде чем развивать ключевые , необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.

Профессиональные компетенции руководителя — какие необходимы?

До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно ключевые компетенции руководителя вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор профессиональных компетенций руководителя будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций руководителя и личных качеств

Тренинги для руководителей по ключевым показателям эффективности сотрудников проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

Определяем уровень владения ключевыми компетенциями руководителя

Для того чтобы понять, какие ключевые компетенции руководителя вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой профессиональной компетенции руководителя критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться ключевые компетенции руководителя на примере делегирования и стрессоустойчивости.

Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эти профессиональные компетенции руководителя являются важнейшими для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.

Говорит: Светлана Мельникова - руководитель департамента по работе с персоналом ИНЭК (Москва):

«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по ключевым компетенциям руководителя, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»

Рекомендуем при оценке ключевых компетенций руководителя также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент

Пример кейса для оценки навыка делегирования

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.

Говорит: Анна Фомичева - к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):

«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих ключевых компетенций руководителя»

Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости

Выбираем способ оценки управленческих профессиональных компетенций руководителя и его личных качеств

Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными ключевыми компетенциями руководителя. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.

Говорит: Анна ОВЧИННИКОВА - руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:

«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих профессиональных компетенций руководителя и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И ключевые компетенции руководителя, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент профессиональных компетенций руководителя, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».

Говорит: Лига Бланк - руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):

«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по ключевым компетенциям руководителя” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все профессиональные компетенции руководителя, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных ключевых компетенций руководителя. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно»

Оценивая управленческие профессиональные компетенции руководителя, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент

Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.

Говорит: Эльдар Салахетдинов - начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):

«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».

Источник Деловой мир

Введение

Глава 1. Общая характеристика эффективного руководителя

1 Критерии эффективной управленческой деятельности

2 Профессиональная компетентность руководителя как основа качества управленческой деятельности

Глава 2. Повышение конкурентоспособности организации на основе управленческой компетентности руководителя

1 Модели управленческой компетентности руководителя

2 Принципы управленческой компетенции руководителя

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что современный этап развития России характеризуется инновационностью экономического роста, процессами модернизации производства, развитием и применением новейших технологий, внедрением результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Перед руководителями предприятий встает вопрос обеспечения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции (услуг). Решение поставленных задач будет требовать внедрения инновационных управленческих подходов, применяемых при работе с коллективом, интеллектуального потенциала, знания направлений современного научно-технического прогресса. Руководителю в этот период отводится роль ключевого звена, через которое осуществляются все последующие действия и решаются современные проблемы управления.

В жизни, руководителю часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда комок проблем постоянно нарастает, так как подчиненные, партнеры, конкуренты, правительственные органы выдвигают все новые и новые задачи, и на руководителя обрушиваются огромные потоки информации, что приводит к напряженному состоянию, постоянной боязни что-нибудь забыть, или упустить время и не принять соответствующие решения. Симптомами хронического дефицита времени являются - нервозность, раздражительность, потеря способности расставить приоритеты среди возникших задач и проблем.

Известно, что ключом к эффективности работы всей компании, конкурентоспособности всего предприятия, является грамотное управление подчиненными. Однако иногда руководителю приходится переделывать работу подчиненных, устранять недостатки, перестраивать организационную структуру управления, менять правила игры. Иногда с этим просто приходится мириться или искать новых, идеальных подчиненных. Однако лучше идти по линии повышения своей управленческой квалификации, и добиваться более высоких результатов, управляя обычными людьми, с которыми уже пришлось работать. Известно, что поведение 80% подчинённых зависит всецело от качества оперативного управления руководителя.

Все вышесказанное обуславливает актуальность исследования.

Предмет исследования - труды ученых, посвященные управленческой компетентности руководителя.

Объект исследования - профессиональная компетентность руководителей и специалистов современных организаций.

Цель исследования - рассмотреть управленческую компетентность руководителя.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

исследовать критерии эффективной управленческой деятельности;

рассмотреть профессиональную компетентность руководителя как основу качества управленческой деятельности;

проанализировать модели управленческих компетенций руководителя;

рассмотреть принципы управленческих компетенций руководителя.

Глава 1. Общая характеристика эффективного руководителя

.1 Критерии эффективной управленческой деятельности

Социально-экономические преобразования в России обострили проблему недостаточной профессиональной компетентности руководителей различных предприятий или организаций. В связи с этим стали предъявляться более высокие требования к профессиональному мастерству, знаниям, умениям и навыкам руководителей. Практика управления показывает, что у руководителей с недостаточным уровнем компетентности возникает неуверенность при решении профессиональных проблем, что приводит к нерешительным и неверным действиям в принятии управленческих решений и снижению эффективности управленческого воздействия.

Руководитель - это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности.

В настоящее время закономерно усиливается потребность в научных исследованиях профессиональной компетентности. Компетентность - потенциальная готовность решать задачи со знанием дела, постоянное обновление знаний, владение новой информацией для успешного применения этих знаний в конкретных условиях.

Изучением профессиональной компетентности занимались многие исследователи данной области знания, однако в современной научной литературе нет единства в определении данного явления. Современные подходы к трактовке понятия «профессиональная компетентность» различны.

На основе трактовки различных взглядов исследователей профессиональной компетентности можно трактовать понятие «профессиональная компетентность» с позиции руководства. Профессиональная компетентность руководителя - это интегральная характеристика профессиональных и личностных качеств руководителя на основе приобретенных им знаний, умений, навыков и опыта в профессиональной деятельности, которые способствуют эффективным управленческим решениям организационных задач.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей быстро и разумно решать ряд профессиональных задач, а качество управленческой деятельности руководителя зависит от набора необходимых компетенций или качеств, которыми он обладает в своей профессиональной управленческой деятельности.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, необходимы определенные критерии. Наиболее полно это сформулировал Китов А.И., считающий, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей». Для того чтобы действительно эффективно управлять коллективом, руководитель должен обладать личностными, так и деловыми качествами. К наиболее часто упоминаемым в исследованиях личностным чертам руководителя можно отнести: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность, независимость, общительность. К деловым качествам, необходимым успешному руководителю можно отнести: долгосрочное предвидение, решительность, умение четко формулировать цели, готовность выслушивать мнения других, беспристрастность, бескорыстие, лояльность, умение правильно использовать свое время.

В зависимости от степени сочетаемости этих и многих других качеств присущих каждому руководителю, ученые выделили три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику, как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает полную устраненность руководителя от дел коллектива. Естественно, далеко не всегда они выступают в чистом, так сказать, «академическом» виде.

Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие параметры, как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом) исследовался многими отечественными и зарубежными учеными. Общий итог, к которому пришли исследователи таков: как правило, демократическое и авторитарное (в основном изучаются и сопоставляются эти стили) руководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то преимущество здесь за демократическим стилем руководства.

Важной характеристикой руководителя следует считать его влиятельность среди окружающих людей, т.е. его авторитет. Выделяют три следующие формы авторитета руководителя.

Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Понятно, что возможности в этом отношении руководителей разных рангов и в разных организациях весьма различны и диапазон их проявлений достаточно широк. Относительно возможностей влиять на своих подчиненных, должностной авторитет способен обеспечить не более 65% подобного влияния. 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь дополнительно опираясь и на свой психологический авторитет, состоящий из морального и функционального авторитетов. Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности руководителя. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности.

Но психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы. Это одновременно и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных (организационных) проявлений в руководимом им коллективе, один из показателей его управленческой эффективности.

Три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Быть принятым другими как личность, ощущать свою значимость для них - вот та цель, к которой должен стремиться любой руководитель.

1.2 Профессиональная компетентность руководителя как основа качества управленческой деятельности

Одним из критериев эффективной управленческой деятельности руководителя является повышение своей профессиональной компетентности за счет аккумулирования в себе важных личностных и деловых качеств.

Большинство специалистов, изучающих эффективность управленческой деятельности руководителя, соглашаются с тем, что личность руководителя - прежде всего, личность лидера, т.к. неспособность проявить в определенных ситуациях лидерские возможности однозначно приводит к снижению авторитета и эффективности профессиональной деятельности.

Существуют три основные концепции происхождения лидерских качеств руководителя. Согласно первой - харизматической - человек рождается с задатками лидера, ему предписано руководить людьми. Вторая концепция - теории черт - настаивает на том, что личность сама приобретает необходимый набор качеств лидера: высокий интеллект, обширные знания, здравый смысл, инициативность, твердую уверенность в себе, целеустремленность и ответственность в сочетании со свободой и самоопределением.

Две названные «крайние» концепции были объединены в «синтетическую» теорию, согласно которой эффективность руководства определяется не столько личными качествами руководителя, сколько стилем его поведения по отношению к подчиненным, сформированным на основе необходимых индивидуальных свойств, и отражает накопленный жизненный опыт. Тем не менее, эффективность и качество управления зависят от личности самого руководителя, его способностей, качеств, умения найти общий язык с подчиненными и организовать работу.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Способность к управленческой деятельности предполагает наличие целого ряда управленческих черт и умений, присущих сильным руководителям. Это умение решать нестандартные задачи, мыслить масштабно, умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы, улучшить функциональную расстановку кадров. Можно выделить также психологические качества: способность доминировать в коллективе, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, ответственность, общительность и независимость.

При наличии всех этих качеств руководитель сможет стать для своих подчиненных лидером и авторитетом, правильно организовать трудовой процесс, построить структуру организации, наладить циркуляцию информации и коммуникационный процесс, найти способы обеспечить организацию необходимыми ресурсами и технологиями.

В теории менеджмента внимание уделяется изучению факторов, влияющих на достижение положительных результатов управления. Здесь речь пойдет о факторах, которые влияют на продуктивность управленческой деятельности. К числу этих объективных факторов следует отнести величину организации (предприятия) и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности. Говоря о факторах, которые влияют на продуктивность и качество управленческой деятельности, нельзя не упомянуть и о результатах деятельности всего коллектива, являющихся критерием ее непосредственной продуктивности, где не маловажную роль играет профессиональная компетентность руководителя.

Таблица 1

Трактовка понятия "профессиональная компетентность"

АвторыПодходыТрактовка понятия "профессиональной компетентности"А.А. ДеркачФункционально-деятельностныйГлавный компонент подсистем профессионализма личности и деятельности, сфера профессионального ведения, круг решаемых вопросов, постоянно расширяющаяся система знаний, позволяющие выполнять профессиональную деятельность с высокой продуктивностью.Э.Ф. ЗеерСтепень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения определенной работы.В.Г. ГорбПрофессионально-статусные возможности по осуществлению человеком государственных, социальных и личностных полномочий в профессиональной деятельности.Г.А. БроневицкийПрофессиональная подготовленность и способность субъекта труда к выполнению задач и обязанностей по занимаемой должности.А.Г. ПашковЛичностно-деятельностныйИнтегральная характеристика деловых и личностных качеств специалиста, отражающая уровень знаний, умений, навыков, опыта, достаточного для достижения целей профессиональной деятельности и социально-нравственную позицию личности.А.К. МарковаПсихическое состояние, позволяющее действовать самостоятельно и ответственно, обладание человеком способностью и умением выполнять определенные трудовые функции, заключающиеся в результатах труда человека.К.М. КоджаспироваВладение специалистом необходимой суммой знаний, умений и навыков, представляющих основу формирования профессиональной деятельности, общения и личности специалиста - носителя определенных ценностей, идеалов, сознания.Е.П. ТонгоногаяИнтегральные качества личности, сплав опыта, знаний, умений и навыков.А.В. ХуторскойСовокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определённому кругу предметов и процессов и необходимых, чтобы качественно продуктивно действовать по отношению к ним.Н.И. ЗапрудскийСистема знаний, умений и навыков, профессионально значимых качеств личности, обеспечивающих возможность выполнения профессиональных обязанностей определенного уровня.

Рис. 1. Ключевые компетенции, составляющие профессиональную компетентность

Таким образом, подводя итог главе 1, необходимо отметить следующее.

Определение профессиональной компетентности включает в себя ряд взаимосвязанных между собой характеристик, таких как: гностическую или когнитивную, отражающую наличие необходимых профессиональных знаний; регулятивную, позволяющую использовать имеющиеся профессиональные знания для решения профессиональных задач; рефлексивно-статусную, дающую право за счет признания авторитетности действовать определенным образом; нормативную характеристику, отражающую круг полномочий, сферу профессионального видения; коммуникативную характеристику, т.к. пополнение знаний или практическая деятельность всегда осуществляются в процессе общения или взаимодействий.

Профессиональная компетентность руководителя является важнейшим критерием качества управленческой деятельности и понимается как способность и готовность руководителя к управленческой деятельности, основанные на профессионально значимых и личностных качествах.

профессиональный управленческий компетентность конкурентоспособность

Глава 2. Повышение конкурентоспособности организации на основе управленческой компетентности руководителя

.1 Модели управленческой компетентности руководителя

Перед руководителем, который нацелен на достижение поставленных целей и успешную реализацию разработанных планов, неизбежно встает вопрос о средствах достижения намеченного. Опыт выдающихся менеджеров демонстрирует, что многие из них добивались успеха, полагаясь лишь на свои силы, интеллект и интуицию.

В настоящее время большое число работ по менеджменту и личной эффективности руководителей описывает опыт великих управленцев, таких как Ли Якокка, Генри Форд, Акио Морита и др. Пример лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а наряду с этим обладает способностью вдохновлять персонал, объединять общей идеей, формировать команду единомышленников.Каждый руководитель в своей управленческой деятельности опирается на собственные ресурсы - психологические особенности личности, харизму, присущий ему стиль взаимодействия с подчиненными и, конечно же, личный опыт и усвоенные приемы.

Наряду с этим для решения задач, поставленных перед ним и вверенным ему коллективом, руководитель использует ресурсы своих подчиненных, своей команды: особенности организационной культуры компании, доверие подчиненных, общие ценности и систему отношений, сложившихся в коллективе. Более подробное описание этих ресурсов представлено в табл. 2.

Таблица 2

Ресурсы руководителя

Ресурсы руководителяИндивидуальныеГрупповыеПсихологические: то, что присуще личности; Что используется, автоматически, часто не осознаетсяХаризма, здоровье, интеллект, Лидерский потенциал, Коммуникативный стиль Личные качества Навыки делегирования, планирования, управления временем и т.д.Система отношений Желание работать в команде Сплоченность Доверие Неформальное лидерствоТехнологические приемы, техники, методики и т.п.; То, что используется совершенно осознанно и этому можно научитьсяКоммуникативные технологии Приемы влияния Позиционирование руководителяСистема ценностей Общая цель Правила взаимодействия в группе Нормы организационной культуры

По мнению таких исследователей современного менеджмента, как М.Б. Курбатова, М.И. Магура и В.В. Травин, в основе успешного руководства лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей.

Понимание - это знание, что и как нужно делать, чтобы добиться поставленных целей. Оно приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед.

Возможности - это, с одной стороны, наличие чисто материальных возможностей (финансы, интеллектуальный потенциал команды, уникальные технологии и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками.

Желание, понимание и возможности - это не просто контекст, в котором протекает процесс управления, а основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом, с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо последовательное ознакомление с правилами, принципами и технологиями управления людьми.

Говоря о потенциале руководителя, о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, с которыми он сталкивался, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. Важнейшие управленческие компетенции, которые в значительной степени определяют профессиональную успешность руководителя, представлены в табл. 3.

Таблица 3

Модель управленческих компетенций

Широта кругозора, необходимая, чтобы быть хорошо информированнымВидит ограничения; Создает и поддерживает сети и формальные каналы коммуникаций внутри компании и с внешним миром; Проводит мониторинг деятельности конкурентов; Имеет общее представление, что происходит и должно произойти.Острота анализа и восприятия, необходимая для ясного пониманияЯсно видит общую задачу; точно и быстро схватывает информацию; Соотносит разрозненную информацию; Видит случайные, непостоянные отношения; Добирается до сути проблемы; Принимает во внимание все факторы, влияющие на данный вопрос; Видит ограничения; Адаптируется к изменениям, возникшим в результате получения новой информации.Организованность, обеспечивающая продуктивность работыОпределяет приоритеты; Планирует «с конца» от момента срока сдачи проекта; Определяет составные части задач; Распределяет их выполнение по времени; Предвидит потребность в ресурсах; Распределяет ресурсы по задачам; Ставит цели сотрудникам; Управляет своим и их временемУверенность в себе, необходимая, чтобы идти своим путемВыражает и передает уверенность в собственных силах; Готов принимать и поддерживать решения; Смело общается с руководителями; Стремится брать на себя просчитанный риск; Готов признать свою ошибку; Достойно воспринимает критические замечания; Знает, в каких сферах не имеет достаточно опытаСтремление достигнуть результатаГотов идти на риск ради достижения результата; Определяет момент принятия решения во времени; Вводит инновации или адаптирует существующие процедуры для достижения результата; Берет на себя решение проблем; Лично переживает за решение проблем; Предлагает новые идеи; Ставит цели, бросающие вызов; Выставляет собственные высокие цели; Видит области, в которых необходимо саморазвитие; Приобретает новые знания и навыки

.2 Принципы управленческой компетенции руководителя

Одним из ресурсов руководителя, позволяющим достигать целей, поставленных путем творческой организации деятельности подчиненных, взаимодействия и коммуникации с коллегами и партнерами, безусловно, является процесс делегирования. По мере расширения и усложнения круга управленческих задач возникает объективная необходимость делегировать сотрудникам организации не только отдельные работы и функции, но также круг полномочий и ответственности, включая возможность самостоятельно действовать и принимать решения.

Делегирование - передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот оптимизационный прием обычно называется методом делегирования полномочий, роль которого в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления. Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

При этом необходимо соблюдать следующие условия: подбор соответствующих сотрудников (сотрудник должен обладать компетенциями, которые будут способствовать решению поставленной задачи); обеспечение им задач, целей, требуемых результатов, средств и сроков; распределение сферы ответственности; координирование выполнения порученных задач; стимулирование и консультирование подчиненных; регулярная обратная связь (оценка успехов и неудач сотрудников); пресечение попыток обратного делегирования.

Обычно делегируются следующие виды работы: рутинная; специализированная деятельность; частные и малозначимые вопросы; подготовительная.

Не подлежат делегированию: установление стратегических и долгосрочных целей организации; разработка и принятие стратегических решений; выработка политики организации; руководство сотрудниками и их мотивация; задачи высокой степени риска; задачи строго доверительного характера.

Преимущества делегирования полномочий: возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития организации; процесс делегирования - лучший способ мотивации творческих и активных работников; процесс делегирования - один из эффективных способ обучения; процесс делегирования - способ развития профессиональной карьеры.

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если: подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности им переданы. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос, все ли ему понятно, не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял; сотрудник, которому делегируют полномочия, подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задачу, и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации; исполнитель знает свои права и обязанности четко и в полной мере; исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше.

Человек, получивший полномочия, должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Это положение особенно важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.Таким образом, подводя итог главе 2, необходимо отметить следующее.

Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением организацией. Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков в зависимости от смыслового объема компетенции.

Перечисленные выше компетенции не перекрывают все содержание работы руководителя. В некоторых случаях работа руководителя может требовать наличия дополнительных компетенций, связанных со спецификой деятельности организации или возглавляемого подразделения.

Практическая ценность принципа делегирования состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Наряду с этим использование принципа делегирования является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их деятельности, проявлению инициативы и самостоятельности.

Заключение

Управленческая компетенция руководителя для повышения конкурентоспособности предприятия предопределяется совокупностью ряда составляющих. Руководителю надо избавляться от авралов и стрессов, связанных с хронической нехваткой времени. Вместо того, чтобы пытаться успеть все в постоянно растущем потоке информации, необходимо научиться отделять главное от второстепенного, после чего расставлять четкие приоритеты для сосредоточения своих усилий и действий подчиненных. Это способствует повышению управляемости организационной структуры, а также удовлетворенности от процесса и результатов работы.

Управленческая компетенция руководителя также зависит и от умения проводить собеседование и оценивать мотивирующие факторы для каждого подчиненного.

Руководителю следует обладать должной настойчивостью, что характеризуется самоуверенным и напористым стремлением к достижению стратегических целей.

Все эти основополагающие моменты, связанные с управлением организацией, и направленные на обеспечение четкой и организованной работы всего коллектива, призванного реализовывать на практике поставленные стратегические цели, должны присутствовать в практике формирования человеческого потенциала в каждой организации. А умение его рационально использовать обязательно позволит достичь высоких показателей эффективности производства и добавит определенных конкурентных преимуществ. Если руководители предприятий и их службы управления персоналом овладеют современным инструментарием формирования и действенного использования человеческого потенциала, то проблема выстраивания отношений и продвижение организации в конкурентной борьбе будет решена намного эффективнее.

Список использованных источников и литературы

1.Аюпов Р.Г. Профессиональная компетентность руководителя как основа качества управленческой деятельности // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. №4. С. 112-114.

2.Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика: пер. с англ. М.: Дело, 2014. 320 с.

.Гонеев, А.Д. Педагогика профессионального образования. Профессиональное образование как педагогическая система: учеб. пособие. М.: ИЦ Академия, 2014. 368 с.

.Грузина Ю.М. Повышение конкурентоспособности организации на основе управленческой компетентности руководителя // Достижения вузовской науки. 2013. №6. С. 178-183.

.Деркач, А.А. Акмеологические основы развития профессионала. М.: МОДЭК, 2014. 752 с.

.Запрудский, Н.И. Эффективный школьный менеджмент. М.: Спарк, 2014. 345 с.

.Зеер, Э.Ф. Компетентностный подход к модернизации профессионального образования // Высшее образование в России. 2014. №4. С. 23-30.

.Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М.: НОРМА, 2014. 470 с.

.Коджаспирова, Г.М. Словарь по педагогике. М.: МаРТ, 2014. 354 с.

.Курбатова М.Б. Развитие управленческого потенциала. М. Авангард, 2014. 845 с.

.Маркова, А.К. Психология профессионализма. М.: Знание, 2014.308 с.

.Митин М.И.. Формирование управленческой компетентности руководителя в новых социально-экономических условиях // Педагогическое образование и наука. 2012. №12. С. 4-8.

.Михалева И.М. Психолого-управленческая компетентность будущего руководителя // Альманах современной науки и образования. 2014. №1. С. 163-165.

.Морозова Е.Н. Тренинг развития ресурсов руководителя М.: Приор-издат, 2014. 445 с.

.Тонгоногая Е.П. Проблемы повышения квалификации руководителей школ. М.: Зерцало, 2014. 127 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

«Управленческая компетентность

руководителей школы»

Сегодня, для повышения личной конкурентоспособности, человек вынужден учиться, последовательно повышать свою профессиональную квалификацию в течение всей жизни. Актуальным становится вопрос о личную и профессиональную самореализацию. Специалисты Мирового банка еще в середине 90-х годов отметили, что в современном быстро меняющемся мире система образования должна формировать такое качество, как профессиональный универсализм, а именно способность менять сферы и способы деятельности. Они высказали мнение, что хорошо подготовленному профессионалу должны быть присущи такие характеристики, как умение работать в команде; умение принимать самостоятельные решения; быть способным к инновациям. К тому же, хороший специалист-профессионал должен быть психологически выдержанным, готовым к перегрузке, стрессовым ситуациям, а также уметь выходить из них. Эти характеристики согласуются с признаками профессиональной компетенции, которая рассматривается отдельными авторами как система теоретико-методологических, нормативных положений, специально-научных знаний; организационно-методических, технологических умений, которые объективно необходимы личности для выполнения должностно-функциональных обязанностей; соответствующих моральных и психологических качеств.

Определяющими для нашего времени становятся и изменения в характере управленческой деятельности руководителя общеобразовательного учебного заведения. Она все больше должен ориентироваться на свободное развитие человека, на творческую инициативу, самостоятельность, профессиональный потенциал работника, его резервы, возможности профессионального обучения и самообучения. То есть современный руководитель, формируя коммуникации в организации, которую он возглавляет, должна признавать первичность человека как личности; учитывать не только внешние показатели труда (успешность, результативность), но и внутреннее состояние человека – постоянную специфическую мотивацию к эффективной работе, к постепенному саморазвития. Такой подход к личности подчиненного требует от управленца не только высокого уровня профессиональной компетентности, а и достаточно высокой степени социальной зрелости. Исследуя проблему развития управленческой деятельности руководителей общеобразовательных учебных заведений Т.Сорочан отмечает, что “профессионализм управленческой деятельности руководителей школы – это совокупность компетенции, которые формируются в последипломном педагогическом образовании и позволяют субъекту профессионально осуществлять управленческую деятельность в современных социально-экономических условиях с учетом особенностей объекта управления, связанных с решением педагогических задач”. Она отмечает, что содержательная сущность профессионализма управленческой деятельности руководителя школы оказывается в следующих компетенциях:

Функциональная компетенция, которая заключается в воссоздании традиционного дня школы управленческого цикла и владение умениями осуществлять управленческие функции;

Социально-педагогическая компетенция, которая заключается в управлении школой как социальной системой;

Социально-экономическая компетенция – управление школой в условиях рыночных отношений, овладение менеджментом и маркетингом в образовании;

Инновационная компетентность – направленность на развитие педагогической системы школы путем освоения инноваций;

Фасилитативная компетенция – направление творческой деятельности педагогов на создание оригинальной образовательной практики.

Итак, общей акмеологичной основой профессионализма руководителя общеобразовательного учебного заведения выступают умения, которые отражают специфику управленческой деятельности менеджера образования:

Системное видение проблем в работе школы;

Специальные знания, которые нужны именно для эффективного осуществления управленческих функций;

Умение организовать творческую деятельность коллектива в инновационном направления работы школы;

Умение сформировать среду, которая раскрывает профессиональные качества работников системы управления школой и персонала;

Коммуникативные умения как умение работать с людьми: формировать положительные отношения в коллективе, а именно: влиять, убеждать, объяснять, выслушивать, вести за собой.

Некоторые российские исследователи (Вещиков С., Пальчик Н., Езерская К.) считают, что в современном мире, когда очень быстро происходят изменения, важным становится уже не текущее овладения специальными навыками, а способность эти навыки быстро усваивать по мере необходимости.

Они считают, что эту способность обеспечивают не профессиональные знания и умения, а базовые компетенции, которые являются основой для овладения специальными знаниями. Базовые компетенции рассматриваются как фундамент, на котором строится управленческая деятельность руководителя.

Ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять и достигает поставленной цели, независимо от внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным если он не будет правильно организовывать свое время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит наряду с такими ресурсами, как люди и финансы. Менеджер всегда находится в трех измерениях: в действительности, в прошлом и в будущем. Время не вернешь. Его невозможно накопить, умножить или передать.

Для того чтобы понять всю глубину проблемы дефицита времени необходимо понять, прежде всего его причины, которые заключаются в:

1. Постоянная спешка. Спеша руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Как следствие он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который ему в голову первым.

2. Накопление работы. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него не четко распределена работа по степени важности. Он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

3. Постоянное доработки дома. При этом время отведенное на отдых затрачивается на работу, руководитель не успевает отдыхать, что негативно влияет на его работоспособность в следующий день и в конечном итоге ведет к ухудшению здоровья.

4. Переутомление. Обусловлена длительной работой в условиях постоянной спешки.

5. Суетливость. Это результат плохой организации рабочего дня иногда зависит от импульсивности и особенностей руководителя.

6. Неспланированность работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и совместной жизни данной организации.

7. Слабая мотивация труда. Следствием этого является низкий уровень выполненной работы, что перерастает в хроническую нехватку времени.

Необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и выявить причины, которые влияют на дефицит времени. Эти проблемы можно выявить по следующим признакам:

Отсутствие четкого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня надо выполнить в первую очередь, а что во вторую).

Секретарь неосведомленный в делах своего руководителя (секретарь – прежде всего помощник своего руководителя).

Несвоевременность ответа на деловые письма.

Продолжение работы над деловыми бумагами дома (в рабочий период не хватает времени).

Постоянное выполнение работы за своих подчиненных (руководителю кажется, что так надежнее).

Постоянная спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства.

Важную роль в достижении поставленных задач играет организация рабочего процесса.

Организация рабочего дня должна соответствовать основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”. Существует 14 правил, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части и конца дня.

Правила начала дня:

1. начинать день с позитивного настроения;

2. хорошо позавтракать и без спешки на работу;

3. начинать работу по возможности в один и тот время;

4. проверить план дня;

5. первоочередно выполнять ключевые задачи;

6. утром заниматься сложными и важнейшими делами.

Правила основной части дня:

1. избегать действия, которые выкладывают обратную реакцию;

2. избегать незапланированных импульсивных действий;

3. рационально заканчивать начатое;

4. контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

1. всегда заканчивать начатое;

2. контроль за результатами деятельности подчиненных и самоконтроль;

3. каждый день должен иметь свою кульминацию;

4. заканчивать день нужно с хорошим настроением.

Из всего выше указанного можно сказать, что время – это уникальный ресурс руководителя. Каждому менеджеру требуется серьезно и добросовестно подходить к организации своего рабочего дня и к распределению своего рабочего времени. Таким образом, распределять дела и время потраченное на них следует так, чтобы этого времени хватало на все дела, и конечно не следует забывать об отдыхе. Следующее, на что нужно обратить внимание это классификация дел по степени важности.

Итак, управленческая компетентность руководителя общеобразовательного учреждения – это комплексная характеристика управленца – профессионала которая включает и знания, и умения, и психологические характеристики, и определенные личностные качества. Она формируется постепенно. Рост профессионализма управленческой деятельности, а значит и уровня управленческой компетентности с позиции акмеологического подхода происходит:

Как результат социальной зрелости, когда человек прошел через жизненные испытания и научились действовать с максимальной самоотдачей, не надеясь на то, что она получает успех как вознаграждение;

Когда она имеет интеллектуальные, психологические, коммуникативные, а также общие способности к управленческой деятельности;

Когда человек имеет внутреннюю мотивацию к профессиональной деятельности, которую Дж.Равен рассматривает как компонент компетентности;

Когда способности человека развиваются и улучшаются, что позволяет ей успешно овладеть определенной деятельностью и совершенствоваться в ней;

Когда изучается и перенимается опыт успешных руководителей и моделируются успешные стратегии развития личностных качеств.

Литература

1. Вещиков С., Пальчик Н., Езерська К.// Журнал “Люди дела”, Новосибирск, 2005, №10-с.8-9

2. Деркач А.А. Акмеологические основы развития профессионала – М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2004-75, с.253

3. Психологический словарь/авт.-сост. В.Н.Копорулина, Н.Н.Смирнова, Н.А.Гордеева, Л.М.Балабанова; Под общей ред. Ю.Л.Неймара – Ростов – на – Дону: Феникс, 2003-640с.

4. Сорочан Т.М. Подготовка руководителей школ к управлінької деятельности: теория и практика. Монография. – Луганск: Знание, 2005. – 384с.

5. Хроленко А.Т. Самоменеджмент: для тех кому от 16 до 20 – М.: Экономика, 1996-139с.

Управленческие компетенции - это навыки, которыми обладает руководитель. Благодаря своим способностям человек может правильно организовать разделение труда и добиться от своей команды максимальной производительности. Все, что будет задействовать человек для достижения хорошего результата, можно считать управленческими компетенциями. Как стать хорошим руководителем и улучшить процесс производительности фирмы? Читайте об этом ниже.

Определение

Управленческие компетенции - это навыки, благодаря которым человек может успешно справляться с задачами руководителя. Эти задачи лидер может ставить себе самостоятельно или же получать их свыше, если персона не является единственным владельцем бизнеса. Чего ожидают от управляющего и какие навыки являются необходимыми для работы? В каждой сфере деятельности требуются свои специфические навыки и знания. Человек должен хорошо разбираться в специфике деятельности компании. Но суть управления всегда будет схожа. Персона должна уметь ставить цели, грамотно распределять нагрузку и мотивировать своих сотрудников. Именно в решении этих проблем должен быть компетентен сотрудник. Управленец - это хороший дипломат, который умеет найти подход к любому человеку, выслушать его точку зрения и понять суть проблемы и недовольства.

Хороший руководитель

Какие управленцы ценятся начальством? Персоны, которые понимают свои задачи, не злоупотребляют полномочиями и в случае возникновения авральной ситуации смогут самостоятельно придумать выход из сложного положения. Управленческие компетенции - это навыки, благодаря которым человек может руководить любым коллективом. Инструкции, полученные при приеме на работу, не всегда будут полностью отражать всю суть деятельности управленца. Человек, который устраивается на руководящую должность, должен понимать, какую ответственность он на себя берет. Хороший руководитель будет брать все провинности своего коллектива на себя. Ведь именно он недоглядел, недопонял или вовремя не принял решения. Компетентный сотрудник не будет искать виноватых и наказывать всех подряд. Он учтет ситуацию, выявит «слабое звено» коллектива и постарается его заменить.

Навыки руководителя

Управленческие компетенции - это не строго регламентированные навыки, которыми должен обладать человек. В идеале хороший руководитель должен обладать всеми нижеперечисленными способностями. Но даже части из них будет достаточно, чтобы стать неплохим управляющим.

• Принятие эффективных решений. Человек должен отдавать отчет своим решениям и словам. Именно руководитель должен разрешать все трудности, которые не могут самостоятельно урегулировать сотрудники. Решения всегда должны быть обдуманными, простыми и выполнимыми. Способность быстро ориентироваться в сложной ситуации показывает уровень компетенции управленческого персонала.
• Четкое формулирование задач. Сотрудники не должны пробираться через лес красивых слов, чтобы понять суть сказанного их руководителем. Задача должна быть понятна каждому сотруднику.
• Настойчивость. Управляющий должен уметь отстаивать интересы своей компании на совещаниях, переговорах с партнерами и инвесторами.
• Психологическая помощь. Руководитель должен быть осведомлен обо всех нестандартных ситуациях и случаях, которые происходят в коллективе. Ведь в успешной работе коллектива человеческий фактор занимает первое место по значимости.

Личностные качества

Человек, который думает об управленческой компетенции руководителя, должен быть сильной личностью. Слабохарактерная персона не сможет брать на себя большую ответственность. Личность, которая планирует стать управленцем или директором, должна обладать следующими качествами:

• Напористость. Человек должен уметь получать то, что он хочет, и уметь добиваться желаемого любыми методами. Персона, которая сдается при первой неудачной попытке, не добьется никаких результатов.
• Доброжелательность. Человек, который, несмотря на свое плохое настроение, будет относиться ко всем окружающим с позитивом и не давать своим эмоциям выход, сможет найти отклик в сердцах многих сотрудников.
• Хладнокровность. Хороший управленец не будет руководствоваться личными привязанностями, чтобы продвигать друзей по службе. Если руководитель видит, что малоприятная ему личность больше заслуживает повышения, он повысит именно ее.
• Умение принимать обдуманные решения. Нет ничего хуже, чем самодур на месте руководителя. Человек, который отдает поручения только для того, чтобы была удовлетворена его сиюминутная прихоть, не сможет заслужить уважение сотрудников и добиться продуктивной работы сплоченной команды.

Обучение

Управленческие компетенции руководителя во всех организациях разнятся. Но обучение сотрудников на руководящие должности проходит по одному и тому же принципу. Где же учатся люди на управленцев и директоров? Персона может отучиться на управленца в университете, но никто в здравом уме не позволит выпускнику руководить организацией. Человек, который хочет занять место директора, должен узнать «кухню» предприятия изнутри. Поэтому персоне следует поработать несколько лет на одной из рабочих специальностей и только потом переходить в ранг повыше. Таким образом, личность становится ближе к народу, лучше узнает особенности производства предприятия и специфику работы компании. Только после этого персона может стать завотделом или же старшим администратором. Постепенно продвигаясь по карьерной лестнице, человек будет приобретать необходимые навыки и знания как в области работы, так и в области управления. Поэтому обучение компетентного руководителя должно происходить на практике, а не на специализированных курсах повышения квалификации. Курсы нужны человеку в последнюю очередь, ведь теоретические знания никогда не смогут заменить практических.

Общение с сотрудниками

Управленческие компетенции директора для сотрудника - это умение четко сформировать цель и объяснить каждому человеку его задачи. Руководитель большого предприятия не обязан доносить свои мысли до каждого сотрудника. Ему будет достаточно объяснить все лидерам группы, старшим руководителями или заведующим отделами. Директору нужно обозначить цели и сделать пошаговый разбор плана действий. Когда сотрудники будут знать не только конечную цель, но и видеть весь путь, идти им будет легче. Каждая персона должна знать свое место и роль в выполнении общей задаче. Опытный руководитель должен поставить задачи так, чтобы каждый сотрудник знал, что его личный вклад очень важен для общего дела.

Хороший руководитель будет раздавать поощрения за качественную работу и сумеет штрафовать бездельников и лодырей. Мотивация - это тоже неотъемлемая часть работы директора. Он должен поддерживать энтузиазм в работниках, чтобы они могли двигаться дальше и не останавливаться на достигнутом.

Компетентный руководитель может быть харизматичным и красноречивым, но для сотрудников главное - чтобы они видели в своем директоре лидера и понимали смысл его действий, решений и поставленных целей.

Целеполагание

Формирование управленческих компетенций в каждой фирме происходит под влиянием специфики деятельности. Кому-то необходимо, чтобы руководитель разбирался в цепи поставок, а кому-то нужно, чтобы управляющий хорошо ладил с людьми и умел быстро принимать решения в сложных ситуациях. Но для любой компании важно, чтобы управляющий умел ставить цели и достигать их. Компетенция человека при выработке схемы дальнейшей работы просто необходима. Управляющий должен четко понимать, куда движется компания, какова ее основная цель и как ее можно достичь. В этой схеме персоне нужно прописать место каждого отдела и хорошо просчитать, какие ресурсы потребуются для реализации долгосрочных планов. Если человек не будет видеть перспектив своей деятельности, он не сможет работать в полную силу.

Цели должны быть сформированы не только долгосрочные, но и краткосрочные. Проходя некие чекпоинты, отметки, которых нужно было достичь, руководители, а вместе с ними и сотрудники, понимают, что компания движется в нужном направлении.

Планирование

Организационно-управленческие компетенции работника проверяются посредством планирования. Опытный руководитель должен уметь не только ставить цели, но еще и их достигать. Из каждой долгосрочной цели нужно сделать проект, а затем приступить к его реализации. На этом этапе становится понятно, насколько хорошо человек компетентен в своей деятельности. Писать мифические планы легко. Писать конкретные шаги по достижению целей сложнее, но тоже возможно. А вот реализовать на практике написанный на бумаге проект получается далеко не у всех.

С планом действий компании должны быть ознакомлены все сотрудники. Когда люди будут знать, что они должны делать и как быстро нужно справиться с задачей, никто не станет растягивать проекты или оставлять работу над ними на потом. Четкий и реалистичный план действий помогает мобилизовать силы.

Контроль

Компетенция управленческого персонала видна в контроле своих подчиненных. Работа спорится в компании тогда, когда у руководителя есть план и он, посредством своих сотрудников, приводит его в действие. Отставать от плана не нужно. Если какая-то группа людей не укладывается, нужно понять причину их опоздания. Не нужно людей обвинять, следует действительно вникнуть в причину, она может быть исключительно технического характера. Ну а если вы разобрались в ситуации, и оплошали действительно сотрудники, следует объяснить людям, что работать спустя рукава в вашей компании недопустимо.

Только постоянный контроль над ситуацией гарантирует вам успех. Если руководитель не будет проверять деятельность сотрудников, то результат будет не самым утешительным. Персоны, которые не видят контроля, начинают расслабляться и работать далеко не в полную силу.

Мотивация

В чем заключается оценка управленческих компетенций? В том, насколько хорошую мотивацию руководители дают своим сотрудникам. Если вы видите, что люди с удовольствием выполняют свою работу, успевают сдать все вовремя и не против поработать сверхурочно, значит, руководитель правильно расставил приоритеты в компании. Сотрудники, которые любят свою работу и знают собственную выгоду от труда, будут помогать компании развиваться. Достигнуть подобного уровня мотивации каждой персоны сможет только очень компетентный специалист. Руководитель должен понимать мотивацию определенных типов личности и находить подход к каждому человеку. Для кого-то большое значение имеет материальная составляющая профессии, для кого-то важен престиж, а для кого-то - возможность карьерного роста. - найти ключик к потаенному желанию каждого сотрудника.

Обеспечение ресурсами

Компетенция управленческих решений проявляется в работе над каким-то конкретным проектом. Посмотреть насколько хорош управляющий можно только на практике. Персона должна грамотно распределить имеющиеся ресурсы. Руководителю следует задействовать весь персонал, распределить нагрузку на каждый отдел и снабдить всех сотрудников необходимым оборудованием, сырьем и т. д. Сотрудники не должны испытывать никаких лишений на работе. Следует создать ситуацию, когда персонал не будет ничего отвлекать. Хороший руководитель не будет допускать авралов и не заставит своих служащих ежедневно задерживаться на работе допоздна. Руководитель должен распределять работу над проектом так, чтобы задача была сделана вовремя и имела наилучший результат.

Как стать руководителем

Заняться развитием управленческих компетенций может каждый человек, даже не занимающий руководящую должность. Все приходит со временем. Если вы только мечтаете стать директором и не знаете, как этого добиться, то начните действовать. Глупо думать, что только человек, получивший образование в сфере бизнеса, может чего-то добиться и построить крупную империю. Посмотрите на известные примеры бизнесменов, которые создавали крупнейшие империи без денег и специфических знаний. В этом деле главное - энтузиазм. Человек, который хочет стать руководителем, должен приобрести все лидерские качества. Персона должна уметь вести за собой людей, быть хорошим коммуникатором и уметь отстаивать свои интересы. Подобная линия поведения привлечет к вам внимание руководства, и повышение не заставит себя долго ждать.

генеральный директор

Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»

Перекосы в управлении - результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману . После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог - зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики...

«Руководитель! Как много в этом звуке...»

“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…” - позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки” , - с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя , заняв руководящую должность.

Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?

Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным” , решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “ ”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

«Я б руководил другими, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо - несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” - раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два - либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо - целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).

Варианта всего лишь два: либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции

Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, - всё одновременно просто и сложно, - занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману»

Имеет смысл работать с группами последовательно . В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем - из “Группы №2”, и лишь после - взяться серьезно за “Группу №3”.

Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции . Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Группа №1 “Управление собственной эффективностью”

1. Выработка решений
2. Представление решений
3. Планирование
4. Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное - прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели , которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев , по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.

1.2. Представление решений

Фактически, это “продажа” своего решения : подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1.3. Оперативное планирование

Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых . Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.

1.4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи " ".

Группа №2 “Управление поступками подчиненных”

1. Управление группой
2. Регламентация
3. Делегирование
4. Координация
5. Контроль
6. Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы . Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас - это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы - их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов “палю” в статье “ ”.

2.3. Делегирование

Делегирование - это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова "сделай это..."

Делегирование - передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора :

• сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
• знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами - область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, - если он не хочет и / или не может развиваться, - уволить . Прекратите заниматься самообманом - чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “ ”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

2.4. Координация

Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню . Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”

Подробнее про то как не стать "жертвой обезьян" " ".

2.5. Контроль

Суть контроля - оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

• Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
• Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
• Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.

Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2.6. Оперативная мотивация

Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях , а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации " ".

Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник - это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”

1. Оперативное лидерство
2. Техники коммуникации
3. Коучинг

Мечта любого руководителя - оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление . И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2” . Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство - это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий . В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).

Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни .

Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача - вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень . Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению " ".

3.3. Коучинг

Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей . Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции - сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win” : 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее - много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя - заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций .

Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) - следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание :

1. Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
2. Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
3. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Читавшие эту статью, также читали

Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу

Стратегия продвижения и развития сайта и БИЗНЕСА в Интернете для системы лидогенерации и постоянных дополнительных продаж