Что представляет собой стратегия диверсификации. Типы стратегии диверсификации. Как правильно разработать стратегию диверсификации

Позубенкова Эльвира Исмаиловна,Кандидат экономических наук,доцент ФГБОУ ВПО «Пензенская ГСХА», г. Пенза[email protected]

Стратегия центрированной диверсификации организации

Аннотация.В условиях импортозамещения сельскохозяйственной продукции актуально формирование и использование организациями АПК стратегии диверсифицированного роста. В статье рассмотрен вариант тактического управленческого решения в рамках стратегиицентрированной диверсификациидля условий предприятий тепличного направления.Ключевые слова:диверсифицированный рост, тепличный комбинат, новый вид продукции, конкуренция.

Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела.Базисные или эталонныестратегии отражают четыре различных подхода к росту или стабилизации предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение субъекта внутри отрасли, технология.В группу эталонных стратегий входит стратегия диверсифицированного роста. Стратегиями данного типа являются стратегии центрированной диверсификации, базирующиеся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, при этом основное производство остается в центре бизнеса.Рассмотрим вариант формирования данной бизнесстратегии на примере МУСП «Теличный комбинат» г.ЗаречногоПензенской области (таблица 1).Таблица 1Динамика развития МУСП «Тепличный комбинат»

Показатель2011 г.2012 г.2013 г.Темп роста, %Выручка, тыс. руб.57 01960 54661207107,3Общая земельная площадь, га4,24,24,2100,0Среднегодовая численность работников, чел.11111910193,7Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.16014,521944,521944,5137,0Энергетические мощности, л.с.3204,13204,83203,399,9Убыток от реализации продукции, тыс.руб.15485281132058,5 разЧистая прибыль (убыток) по хозяйству, тыс.руб.107911416381

Убыточность затрат, %2,38,017,7х

Анализ данных предприятия отражает наличие разнонаправленных тенденций развития ресурсных и результативных показателей. Так, при неизменности общей земельной площади на уровне 4,2 га, наблюдается рост среднегодовой стоимости основных средств на 37%. Остальные ресурсные показатели снизились за 2011 –2013 гг..Энергетические мощности уменьшились незначительно на 0,1%. Среднегодовая численность работников сократилась со 119 чел. в 2012 г. до 101 чел. в2013 г. Практически на 11,6 млн. руб. возрос убыток от реализации продукции. Чистая прибыль сократилась на 16,4 млн. руб. по сравнению с 2011 г. Убыточность затрат в 2013 г. возросла соответственно в 7 раз по сравнению с 2011 г. и 2 с лишним раза по сравнению с уровнем прошлого года.Таблица 2Проданная продукция и ее структура

Вид продукции2011 г.2012 г.2013 г.В среднем за три годатыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогуОгурец5327893,4453 39388,1959644,397,455438,493,0Томат26354,6260019,91

2878,64,8Лукперо1730,302480,41312,10,51244,30,4Зеленые2180,382620,43208,10,34229,30,38Рассада1490,262760,46563,10,92329,40,5Мед2190,382410,40299,90,49253,30,4Питательная смесь70,0160,01

4,30,007Прочее3420,61190,20275,40,45245,50,4Итого57019100,060 546100,061207100,059590,6100,0

Являясь изначально хозяйством овощного растениеводства, комбинат специализируется на производстве огурцов и томатов.Наибольшую массу выручки обеспечивает реализация огурца (93% в среднем за 3 года.) Практически 5% объемов продаж приходится на реализацию томатов, доля выручки остальных видов продукции менее 1%.О том, насколько выполнена производственная программа, свидетельствуют данные таблицы 3.Таблица 3Выполнение производственной программы

Показатели2012г.2013г.2013 г. в % кфактически по плану фактически По плану2012г.Произведеноовощной продукции всего, в т.ч.огурцызимневесенний оборот

летнеосенний оборот10961317,3110383,7100,693782611111721027145109668141593,566,3286,2116,982,4373,8 томаты152145

Зеленные1,50,30,413326,6 лукперо4,8

135Рассада, тыс.шт.45

48,9Мед товарный, т1,81,53,3220183,3

Как видим, рост объемов производства овощной продукции в 2013 г. отражает положительную динамику развития, но, однако, план был выполнен только на 83,7%, в т.ч. по огурцам на 93,5%. Причем, если производство огурцовлетнеосеннего оборота перевыполнено в 2 раза, то зимневесеннего оборота только на 66%. Не выполнен план по производству томатов. По другим видам продукции получено больше планируемого уровня.Следует отметить, что предприятие не использует стратегию активного маркетинга, всю продукцию реализует в г.Заречном, школам, больницам, в розничных сетях.Что касается финансовой составляющей внутренней среды субъекта, то предприятие неплатежеспособно и финансово неустойчиво. Комбинату хронически не хватает денежных средств и в целом, ликвидных и текущих активов для покрытия краткосрочных обязательств. Удельный вес собственных средств в общих источниках финансирования составляет всего 5%. Наблюдается отсутствие собственных оборотных средств. Предприятие можно отнести к 5 классу финансового состояния по уровню риска взаимоотношений: кризисное финансовое состояние, практически неплатежеспособное.Неустойчивость финансового положения влияет и на кадровый состав субъекта.Сокращается общая численность работников, процент имеющих высшее и среднепрофессиональное образование. Растет удельный вес практиков. Средний возраст персонала 49 лет.Анализ мезосреды предприятия осуществим посредством карты позиционирования товаропроизводителей тепличной продукции(рисунок 1).Довольно большие группы конкурентов присутствуют на рынке овощной продукции. Наибольший удельный вес продаж принадлежит иностранным производителям, которые продают довольно качественную продукцию, но по низким демпинговым ценам. Из региональных производителей самым весомым является ОАО «Пензенский тепличный комбинат», занимающий среднюю позицию как в ценовом, так и качественном диапазоне. Одинаковые качественные характеристики присущи продукции остальных производителей, но существует ценовой размах между овощами ОАО «СовхозВесна», г. Саратов и продукцией остальных конкурентов. МУСП «Тепличный комбинат» приближается к средним позициям, не являясь ни лидером, ни аутсайдером.Близость к основным рынка сбыта и хорошее качество продукции, как сильные стороны предприятия, дадут возможность участвовать в госпрограммах по импортозамещению и реализовывать овощи в сетевых региональных системах. Но иностранные конкуренты и высокая себестоимость произведенной продукции, являются негативными факторами и усиливают слабые позиции субъекта. Низкий качественный состав кадров усугубляет ситуацию и мешает реализации возможностей внешней среды.Для повышения рентабельности хозяйственной деятельности и достижения генеральной цели –удовлетворения потребности населения в высококачественной тепличной продукции, необходимо решить подцели нижнего уровня: снизить себестоимость овощной продукции, повысить эффективность сбытовой деятельности и осуществить диверсификацию производства. Бизнесстратегия развития связной диверсификации позволит сформировать сбалансированный продуктовый портфель и предотвратить риск недополучения основной продукции. К числу многих проблем организации относится и производство однотипных овощных продуктов, по которым велика конкуренция в ценовом диапазоне.

1.ОАО «Пензенский тепличный комбинат» (доля рынка 20%);3.ГУП РМ «Тепличное» РМ (доля рынка 2%);3.ОАО «СовхозВесна», г.Саратов (доля рынка 5%);4.МУП «Тепличный комбинат», г.Заречный (доля рынка 4%);5. Иностранные производители (доля рынка 64,2%).

Рис. 1.Карта позиционирования товаропроизводителей овощной продукции

Поэтому стратегия развития бизнеса на основе диверсификации позволит и расширить товарный ассортимент, и насытить рынок новой продукцией, по которой конкуренция невелика вследствие определенной уникальности. Врамках данной бизнесстратегии предлагается тактическое решение по налаживанию производства и выращивания ягод.Ягодный рынок, и особенно, рынок свежей земляники, переживает бурный рост практически во всем мире. Стимулом ежегодного расширения мировых земляничных плантаций является растущий потребительский спрос на свежие ягоды. Несмотря на внушительную динамику роста, промышленные производители ягод могут обеспечить пока только 23% внутреннего спроса.Предлагается возделывать сорт клубники «Хоней». Изза раннего созревания плодов сорт «Хоней» почти не повреждается серой гнилью. Является высокоурожайным (146 ц с 1 га) и один из наиболее транспортабельных сортов.Для производства земляники планируется приобрести теплицуTEDEN500 стоимостью 690000 руб. Для того чтобы более рационально использовать площадь теплицы и обеспечить необходимое количество питания клубничным кустам, их лучше выращивать в подвесных контейнерах. Максимальная урожайность достигается в третий год реализации проекта. На четвертый год необходимо сменить саженцы.Инвестиции составляют чуть более 1 млн.руб., которые возможно покрыть за счет заемных средств и продажи неиспользуемого имущества (линия консервирования 100 тыс.руб., моечное и холодильное оборудование 124 тыс.руб.,и т.д.)Экономическая эффективность производства и продажи земляники представлены в таблице 4.

Таблица 4

Экономическая эффективность производства и реализации земляники «Хоней»

ПоказательПроектУрожайность с 1 м2 ,кг6Полная себестоимость 1 кг, руб.218,61Цена реализации 1 кг, руб.260Прибыль от продаж, руб.41,39Рентабельность затрат, %18,9Рентабельность продаж, %15,9Уже в первый год реализации проекта предприятие сможет добиться рентабельности затрат почти 19% и продаж 16%.Тактическое управленческое решение в рамках бизнесстратегии связной диверсификации эффективно. Таблица 5Прогноз финансовых результатов стратегии диверсификации

ПоказательВеличина показателейЧистый доход6777,11Индекс доходности затрат2,76Индексдоходности инвестиций9,18Простой срок окупаемости, кв2Чистый дисконтированный доход 5334,19Внутренняя норма доходности, %517Дисконтный период окупаемости проекта, кв2Индекс доходности дисконтированных затрат2,67Индекс доходности дисконтированных инвестиций7,45

Простой срок окупаемости проекта составляет 2 кв. Чистый дисконтированный доход равен 5334,19 тыс.руб.Таким образом, формирование эффективной бизнесстратегии позволит предприятию преодолеть убыточность, повысить конкурентоспособность и устойчивость финансов.

Ссылки на источники1.Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. М.: НИЦ ИНФРАМ, 2013. 320 c.2.Андрейчиков, А.В. Стратегическийменеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРАМ, 2013. 396 c.3.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. –5е изд., перераб. и доп. –М.: Гардарика, 2011. –296с.4.Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. -2009. -№2. -С.2537.5.Ковалев А.И.,Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2е, переработанное и дополненное. М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2009 г. –511 с.6. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. –232с.

Рано или поздно каждая компания сталкивается с тем, что ее дальнейшее развитие становится невозможным из-за роста аналогичных производств. Тогда на помощь приходят различные корпоративные стратегии. Современные ученые выделяют четыре основные стратегии, среди которых значится стратегия . Данная стратегия подразделяется на три основных подпункта: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации. В данной статье подробнее остановимся на стратегии центрированной диверсификации.

Что собой представляет

Как таковая, стратегия центрированной диверсификации представляет собой поиск новых возможностей для развития уже существующего бизнеса на основе выпускаемой изначально продукции. В основном, данная стратегия предусматривает открытие новых производств, которые вобрали в себя все сильные стороны компании, но действуют отдельно от основного центрального бизнеса. Проиллюстрировать стратегию поможет следующий пример:

Известная во всем мире сеть отелей «Хилтон» первоначально позиционировала себя как сеть дорогих и классных гостиниц, расположенных в центральной части больших мировых городов. Все гостиницы «Хилтон» обязательно предусматривали наличие огромных банкетных залов, залов для проведения конференций, холлов с дорогим убранством, а также швейцаров в ливреях на входе. Позволить себе проживание в гостинице могли лишь крупные предприниматели, при этом компания никогда не стремилась организовать строительство менее роскошных апартаментов.

Приверженность руководства к стилю и роскоши привела к тому, что рынок стал переполнен гостиницами бизнес-класса и его дальнейшее расширение стало невозможным. Чтобы продолжить развитие компании, руководство «Хилтон» решилось на строительство 100 гостиниц для предпринимателей среднего класса. Средства размещения строятся исключительно на территориях пригородов, при этом гостиницы получили название «Хилтон Гарден Инн».

Решение компании о строительстве новых гостиниц означает, что руководство приняло решение следовать концепции центрированной диверсификации. К слову, чтобы завоевать популярность на рынке гостиниц среднего класса, руководство «Хилтон» приняло решение добавить в свои номера за 50-80 долларов не только кухню с микроволновой печью, но и телефакс и принтер. Таким образом, клиенты-предприниматели получили высочайший уровень обслуживания, а компания – конкурентные преимущества перед другими гостиницами.

Плюсы стратегии

Как и все стратегии корпоративного развития, рассмотренная стратегия имеет следующие плюсы:

• Минимальные экономические риски.
• Возможность привлечь инвесторскую помощь.
• Можно успешно развивать компанию в двух разных направлениях без расширения производства и дополнительной рабочей силы.

Не обязательно реализовывать лишь одну стратегию для поднятия уровня производства. В современном мире существуют примеры, когда многоотраслевые компании задействовали сразу несколько корпоративных стратегий. Кроме того, существуют компании, которые в каждый период своего развития применяли разные стратегии, чтобы сохранить компанию на плаву.

Что касается ученых, то они и вовсе уверены, что историю развития производства можно поделить на несколько этапов именно по применению той или иной корпоративной стратегии.

На первом этапе, который условно продолжался с 50-х до 60-х годов прошлого века, когда бизнес находился на стадии роста и развития, наблюдалось развитие концентрической системы бизнеса – компании стремились выпустить больше товаров одного вида и постепенно работали над улучшением свойств выпускаемой продукции.

На втором этапе, который начался в конце 1960-х годов, предприниматели стали придерживаться стратегии диверсификации, чтобы выбраться с рынка, перенасыщенного товарами одного вида. На третьем этапе, который продолжался с 1969-го по 1985-й, была выбрана стратегия экономии, развитие компаний несколько приостановилось в условиях кризиса.

Как только с кризисом удалось справиться, в качестве стратегии развития компаниями была выбрана деконцентрация. Именно тогда начался выпуск нескольких продуктов отдельно от ведения основного бизнеса. Следующим этапом считается концентрация на стратегии выборочного роста.

В современном мире популярным стало стратегическое планирование: компании осваивают новые технологии и внедряют свою продукцию на новые рынки. Когда предприниматель смотрит на вещи широко, его шансы на создание большой корпорации повышаются.

Общая характеристика стратегии диверсифицированного роста

Одной из стратегий роста является стратегия диверсифицированного роста. Она реализуется тогда, когда компании не могут дальше развиваться на существующем рынке с определенным продуктом.

Выбор стратегии диверсифицированного роста обусловлен следующими причинами:

• рынок перенасыщен или спрос на товар снижается, что приводит к стадии умирания продукции;
• бизнес приносит максимальную прибыль, средства вкладываются в новые выгодные сферы;
• новое направление деятельности может вызвать синергетический эффект благодаря наилучшему применения оборудования, сырья и материалов и т.д.;
• антимонопольное законодательство не предусматривает расширение текущего бизнеса.

Данная стратегия дает следующие преимущества:

1. сокращение утрат от налогов;
2. низкие барьеры для входа на мировые рынки;
3. привлечение новых квалифицированных кадров или использование потенциала существующих сотрудников.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с двумя целями:

• оборона – сохранение угасающего бизнеса благодаря смены сферы или специфики деятельности компании, высококвалифицированные специалисты остаются в штате;
• развитие – захват новых рынков и рост прибыли организации.

Замечание 1

Стратегия диверсифицированного роста позволяет расширять рынки сбыта, адаптироваться под новые рыночные условия, перераспределять ресурсы и мощности предприятия, а также уменьшать риск банкротства.

Стратегия центрированной диверсификации

Данная стратегия заключается в поиске новых возможностей для развития текущей деятельности на основе выпускаемой продукции. В рамках стратегии центрированной диверсификации открываются новые производства, которые функционируют отдельно от основного бизнеса.

Но реализация центрированной диверсификации является сложным процессом, поскольку от руководства требуется освоение новых знаний и нового подхода к управлению. Но менеджмент может сопротивляться изменениям. Если стратегия будет успешно реализована, то компания сможет выгодно вложить средства и закрепить свои позиции одновременно на нескольких рынках.

Основные преимущества стратегии:

• минимальные экономические риски;
• возможность привлечения инвестиций;
• успешное развитие предприятия без расширения производства и применения дополнительных трудовых ресурсов.

Замечание 2

В основе стратегии центрированной диверсификации лежит принцип эффективного использования имеющихся ресурсов предприятия. Они необходимы для воплощения новой идеи продукта, которая может иметь успех. Ее запуск осуществляется с прицелом на существующих целевых потребителей, являющихся приверженцами бренда компании.

Стратегия центрированной диверсификации позволяет не выходить за границы зоны деятельности компании. Резервы для развития организации можно найти внутри существующей структуры. Новинки выпускаются не как заменители. Их внедрение дополняет потенциал производства и сбыта, обеспечивая при этом рациональное распределение финансовых потоков внутри предприятия.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Компания, занимающая производством и реализацией товаров, может выбрать новую отрасль для использования продукции. Такой подход называется горизонтальной или родственной диверсификацией.

Определение 1

Стратегия горизонтальной диверсификации – выпуск продукции с использованием уже имеющихся ресурсов для значительного расширения в рамках своей сферы деятельности.

Данная стратегия предполагает поглощение или приобретение компаний-конкурентов, которые работают в той же области.

Цель интеграции предприятий заключается в укреплении положения собственной компании на рынке, рост объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности. Также предполагается расширение номенклатуры продукции.

Замечание 3

Горизонтальная диверсификация способствует вовлечению в цикл производства новых технологий и ноу-хау, что выводит компанию на новый уровень рентабельности. Эта стратегия чаще всего применятся для завоевания новых рынков сбыта, территориального продвижения товаров и услуг.

При данной стратегии компании ориентируются на производство технологически не связанных товаров, но один из них может быть сопутствующим другому. Фармацевтическая компания приобретает сеть аптек или зернодобывающее предприятие – хлебозавод или кондитерскую фабрику.

Многие предприятия теряют своих потребителей по разным объективным причинам и начинают производить новый товар на имеющихся производственных мощностях. Компания Siemens производила телеграфное оборудование, которое со временем потеряло популярность на рынке. Сейчас предприятие выпускает электрооборудование, генераторы, электровозы и мобильные телефоны.

Главное правило реализации стратегии горизонтальной диверсификации – это предварительный анализ потенциала и компетентности компании в производстве новых товаров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Определение 2

Конгломеративная или конгломератная диверсификация – это освоение абсолютно нового рынка и нового товара, который не связан с уже выпускаемой продукцией и отраслью деятельности компании.

Данная стратегия эффективна, так как ориентируется на узнавание потребителями торговой марки. При этом присутствует риск потери вложенных средств, но в случае успеха компания получает совершенно новое выгодное направление деятельности.

Замечание 4

Стратегия конгломеративной или неродственной диверсификации заключается в расширении компании благодаря производству товаров, технологически не связанных с уже производимыми продуктами.

Успешная реализация данной стратегии зависит от многих факторов:

• квалификация персонала;
• стадии жизненного цикла компании;
• успешной рекламной кампании;
• инвестиций.

Преимущества стратегии конгломеративной диверсификации:

1. помощь в выходе и бесприбыльной сферы деятельности;
2. повышение прибыли за счет освоения новых выгодных рынков;
3. снижение зависимости от определенного товара или рынка;
4. эффект синергии;
5. рост конкурентоспособности компании.

Кроме сильных сторон данная стратегия имеет и ряд недостатков:

1. отсутствие новых навыков и умений у сотрудников;
2. предпочтение отдается компаниям, нечувствительным к ценовым перепадам;
3. незначительное внимание к поведенческим аспектам;
4. проявление отдачи через большой временной период;
5. сложности при поиске подходящей компании для приобретения.

Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация — что это такое

Диверсификация (лат. diversus - разный и facere - делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства . Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы диверсификации

В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип , который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

• расширение рынков сбыта;
• выгодное перераспределение свободных ресурсов;
• снижение риска банкротства;
• увеличить гибкость и адаптивность;
• полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

• продукции,
• каналов сбыта,
• сферы функционирования,
• положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

• затраты, связанные с внедрением нового проекта;
• существующие барьеры/границы для реализации;
• размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты , которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

• относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
• средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
• стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

• приобретается готовое производство,
• развит рынок сбыта,
• налажена сеть поставщиков и посредников,
• существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

• авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
• кинопроизводство Virgin Vision;
• банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

Одним из видов диверсификационных стратегий продукции является концентрическая стратегия. Суть концентрической стратегии заключается в следующем: компания начинает производить продукцию, схожую по свойствам с той, которую производит сейчас, избавляя себя тем самым от необходимости осваивать новые производственные схемы и искать поставщиков сырья. Проще говоря, организация, следующая концентрической стратегии, пытается «слепить» нечто новое из того, что уже есть под рукой. Примером такой стратегии может быть небольшой завод, производящий металлочерепицу и решающий расширить ассортимент за счет профнастила. По смыслу стратегия концентрации схожа с горизонтальной диверсификацией, однако, на самом деле есть значительная разница: предполагает производство совсем другой группы товара. Возвращаясь к нашему примеру, отметим, что горизонтальной диверсификация была бы, если бы завод помимо производства черепицы начал бы еще, например, печь булочки.

Следование концентрической стратегии уместно в следующих случаях:

• Если компания слишком мала и не имеет достаточного количества ресурсов для горизонтальной диверсификации и освоения новых отраслей.

• Если жизненный цикл нынешних товаров фирмы подходит к концу. С помощью концентрической диверсификации мы освежаем их, но удастся сделать это только ненадолго.

• Если новые товары могут продаваться по более высоким ценам, чем «предшественники».

Концентрическая диверсификация имеет целый ряд преимуществ:

Так, под освоенностью понимается отсутствие необходимости для руководителей интегрировать новые производственные схемы, отсюда исходит еще несколько преимуществ:

Минимальный риск того, что руководители примут неверное решение, ведь они чувствуют себя в своей стихии;

Снижение издержек при объединении родственных видов продукции;

Минимальный риск того, что фирма не справится с поставленной задачей.