Планирование и организация на предприятии темы. Организация планирования на предприятии. Составление производственной программы

Частное учреждение образования

«Техникум бизнеса и права»
Брестский филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Экономика предприятия»

Тема: « Организация планирования на предприятии »

Выполнила:

учащаяся 2 курса,гр.Э-991

Тищенко В.В.

Руководитель:

преподаватель

Чолык Н.В.

Дата сдачи . .

Дата защиты . .

Оценка . .

Брест 2011

План:

I . I

1.2. Виды плана

2.2. Организация системы планирования деятельности на предприятии

Введение

Планирование является одной из важнейших функций управления любым предприятием. Именно с планирования и начинается как создание, так и функционирование коммерческой организации.

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к большим, ничем не оправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

На предприятиях, как правило, осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту.

В рыночных условиях предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому всякий, кто всерьез намерен заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он дает также возможность:

Максимально использовать конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки;

Отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности;

Смягчить влияние слабых сторон деятельности предприятия;

Своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;

Оценить результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке годовых и календарных планов (месячных, декадных и т.д.) участвуют все его службы.

В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решения о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. При разработке сводного плана и выборе линии поведения всех работников необходимо обеспечить не только соблюдение определенных правил и принципов планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей в будущем.

I . Значение планирования в деятельности предприятия

1.1.Сущность и принципы системы планирования

Планирование как экономический инструмент управления предприятием представляет собой научное обоснование социально-экономических целей развития предприятия и разработку наилучших способов их осуществления с учетом требований рынка при эффективном использовании ограниченных производственных ресурсов.

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия. Разработка планов его развития, конкретизация ожидаемых результатов, расчет технико-экономических показателей – все это составляет содержание процесса планирования.

Конечная цель планирования – обоснование роста прибыли предприятия, эффективности производства, повышение конкурентоспособности и мотивировка расширенного воспроизводства.

Объекты планирования – это рабочее место, бригада, участок, цех, производство, отдел и предприятие.

Предметами планирования выступают спрос и производство продукции (услуг); потребность предприятия в трудовых, материальных, интеллектуальных и финансовых ресурсах; активы и пассивы баланса предприятия; доход, прибыль, цена, себестоимость; экономическая эффективность производства, инноваций, капитала, инвестиций; социально-экономическое и техническое развитие предприятия.

Предпосылками (условиями) планирования являются формирование нормативной базы, систематизации и унификация плановых процедур, компьютеризация.

Выделяют следующие важные задачи планирования на предприятии:

а) экономические:

• Производство конкурентоспособной продукции и обеспечение потребностей рынка;
• Увеличение объема и доли продаж на рынке за счет производства новой высококонкурентной продукции (работ, услуг) и осуществление маркетинговой деятельности;
• Обеспечение прибыли, финансовой устойчивости и рентабельности капитала за счет эффективного использования применяемых ограниченных производственных ресурсов и на основе активизации инновационно-инвестиционной деятельности и приращения капитала;

б) социальные:

• Обеспечение роста оплаты труда работников предприятия в сочетании с опережающим ростом производительности труда;
• Создание новых рабочих мест;

в) экологические:

• Охрана среды обитания и окружающей среды.

План развития деятельности предприятия включает:

• Определение цели деятельности предприятия и его структур на плановые период;
• Аргументацию средств достижения цели;
• Обоснование методов увязки целей и средств их достижения;
• Определение этапов и сроков выполнения работ;
• Установление исполнителей плана по срокам и видам работ;
• Мотивацию методов, сроков и средств контроля за выполнение плана.

Главной проблемой предприятия, которая разрешается посредством планирования, является содержание производства (что, как и для кого производить?). При решении главной проблемы нужно ответить на следующие вопросы: что представляет анализируемое предприятие по производственному и научно-техническому потенциалу? Кто его конкуренты и клиенты – потребители продукции? Какие должно быть предприятие? Процессу планирования предшествует разработка стратегии развития предприятия. Стратегия развития предприятия отражает цели и средства его перспективного функционирования во взаимодействии с внешней средой и воплощается в стратегическом планировании и прогнозировании. Важность прогнозирования процессов развития предприятия в условиях рыночных отношений определяется:

• Требованием адаптации предприятия к изменяющейся внешней рыночной среде;
• Необходимостью выработки эффективной стратегии и тактики поведения предприятия на различных рынках;
• Требованием достижения финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта в случае возникновения неблагоприятной рыночной ситуации;
• Необходимостью обеспечения экономического роста на предприятии в благоприятной рыночной конъюнктуре.

Стратегия, являясь средством формирования целей предприятия и способов их достижения, позволяет предвидеть перспективу развития предприятия; более рационально использовать все ресурсы предприятия; целеустремлённо и эффективно проводить научно-техническую и инновационно-инвестиционную политику на предприятии; своевременно обновлять номенклатуру и ассортимент продукции, повышать её конкурентоспособность в соответствии с конъюнктурой рынка; повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия; избежать риска банкротства.

Для обеспечения непрерывного планирования, а также взаимодействия предприятия с окружающей средой разрабатывается система планов. Классификация видов плана осуществляется:

• по формам представления признаку цели – планы для развития и повышения эффективности производства, реконструкции, осуществления инновационной и инвестиционной деятельности, планы по повышению финансового уровня предприятия;
• содержанию плановых решений – планы стратегические, тактические (текущие), оперативно-производственные и бизнес-планы;
• времени действия – планы долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), краткосрочные (менее 1 года, на квартал, месяц);
• уровням управления – планы предприятия, цеха, участка, бригады, отдела, рабочего места;
• сферам планирования – планы производства продукции, развития персонала, капитала, инвестиций, финансов, сбыта, закупок;
• видам продукции – планы освоенной продукции, находящейся в процессе освоения, и проектируемой – для освоения продукции.

При изменении внешних и внутренних условий реализации плана планирование превращается в непрерывную корректировку плана с целью адаптации (приспособления) предприятия к изменяющимся рыночным условиям.

Методология планирования развития предприятия определяет основные принципы и методы проведения плановых расчётов, раскрывает логику формирования планов и логику их осуществления.

Принципы – это основополагающие правила планирования, т.е. исходные положения формирования планов и осуществления планов развития предприятия с точки зрения их целенаправленности, системности, структуры. Иными словами – это основные требования, которые должны выполняться при разработке планов.

Методы – способы, приёмы, используемые при разработке планов и программ развития предприятия. Они выступают в качестве инструмента, позволяющего реализовывать методологические принципы планирования.

Логика – упорядоченная последовательность действий при обосновании плановых решений.

Научно обоснованное планирование развития предприятия подразумевает выполнение принципов:

• системности – процесса выработки и обоснования любого планового решения, исходя из определения общих целей предприятия и подчинения деятельности структур достижению этих целей;
• непрерывности и гибкости – внесения уточнений в составленный план, обеспечивающих корректировку и адаптацию планов к рыночным условиям;
• эффективности, экономичности и многовариантности выбора действий, обеспечения сочетания затрат и результатов производства;
• взаимной увязки, координации и достижения органического единства планов предприятия и его подразделений, на основе оптимального сочетания планирования «сверху – вниз» и «снизу – вверх», что обеспечивает согласование внутрипроизводственного планирования с текущим планированием производства всего предприятия;
• выделения ведущих звеньев и приоритетов – разработки и производства новых конкурентоспособных видов продукции на основе активизации инновационно-инвестиционной деятельности предприятия;
• комплексности – рассмотрения всех сторон объекта исследования в его связи и зависимости с другими экономическими процессами и явлениями, учёта всех принципов планирования и взаимоувязки всех видов и составляющих частей плана;
• сбалансированности и пропорциональности показателей плана, установления и обеспечения соблюдения их пропорций;
• научности – достоверной информации и использования научно проверенных методов планирования.

Различают директивное, стратегическое и индикативное планирование. Директивное планирование – это жёсткое планирование развития с помощью командно-административных рычагов для обязательного претворения в жизнь установленных целей и задач, которые согласуются с политической волей руководства страны и реализуются через законы, указы, приказы, распоряжения с последующим административным контролем их выполнения. Преимущества директивного планирования: нацеленность его на решение важнейших задач; возможность концентрации капитала и маневренность ресурсами в больших масштабах.

Недостатки: субъективный характер планирования, который снижает мотивацию принятия трудовыми коллективами напряжённых планов; отсутствие прямых и непосредственных связей предприятия с рынками, а также исключение объективного характера влияния на план форс-мажорных обстоятельств, инфляций и колебаний в функционировании бюджетно-кредитной системы.

Стратегическое планирование на микроуровне – это способ определения наиболее важных целей функционирования предприятия и значений показателей по основным, наиболее важным направлениям социально-экономического развития предприятия, а также способ формирования механизмов, обеспечивающих, выработку средств и ресурсов по достижению этих целей на длительную перспективу. Среди целей стратегического планирования развития предприятия могут быть повышение уровня конкурентоспособности, снижение материало- и энергоёмкости продукции, активизация инновационно-инвестиционной деятельностипредприятия, завоевание новых рынков. Стратегическое планирование представляет собой адаптивный процесс корректирвки решений в соответствии с происходящими изменениями в экономике страны, партнёров и конъюнктуре рынка.

Индикативное планирование – основной рабочий инструмент по реализации целей и задач, поставленных в стратегическом плане развития предприятия на кратко- и среднесрочный периоды путём реализации показателей-индикаторов с учётом конкретно складывающейся экономической ситуации. Данная форма планирования не носит жёсткого директивного характера.

Таким образом, система планирования деятельности предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных планов по видам, формам, объектам и предметам планирования, в которых реализуются принципы и методы планирования, основные цели и задачи развития предприятия.

Система планирования реализуется через механизм планирования (совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация); процесс планирования (обоснования, принятия и реализации плановых решений); средства, обеспечивающие процесс планирования (информационные, технические, программные, организационные, финансовые).

1.2. Виды плана

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации:

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

II . Особенности организации планирования на предприятии

2.1. Основные методы планирования на предприятии

Среди методов планирования развития предприятия выделяют методы непосредственного планирования (балансовый, нормативный, программно-целевой и метод планирования по технико-экономическим факторам), сетевые методы и методы экспертных оценок, а также методы моделирования, экономико-математические методы. Рассмотрим методы непосредственного планирования.

1.Балансовый метод в процессе планирования реализует принцип сбалансированности и пропорциональности.

Балансовый метод предполагает разработку системы показателей, в которой одна часть, характеризующая ресурсы по источникам поступления, равна другой части, показывающей использование ресурсов по всем направлениям их расходов. Такая система показателей при планировании включает материальные балансы (топлива, электроэнергии), трудовые (рабочей силы, рабочего времени) и финансовые балансы (денежных доходов и расходов, бухгалтерский). Например, с помощью материальных балансов увязываются производство и потребление конкретных видов материальных ресурсов, обосновывается производственная программа предприятия. Как правило, эти балансы разрабатываются в натуральных, условно-натуральных и реже в стоимостных единицах измерения.

Разработка баланса начинается с определения потребностей в ресурсах на производственно-эксплуатационные нужды и капитальное строительство с учётом прежде всего собственных источников финансирования. Наиболее распространённым методом определения потребностей является нормативный метод, когда при помощи норм и нормативов определяется необходимость в конкретных видах ресурсов. Заключительным этапом проведения баланса является процесс увязки потребностей предприятия с ресурсами путём разработки мероприятий по сокращению норм расхода отдельных видов ресурса на единицу продукции. Применение прогрессивных норм и нормативов при разработке плановых балансов является перспективным направлением совершенствования балансового метода планирования.

2.Нормативный метод предполагает технико-экономическое обоснование планов с использованием норм и нормативов, которые применяются для расчёта потребности в ресурсах и показателей их использования. Норма – научно обоснованная мера расхода определённого ресурса на единицу продукции (услуги, работы) в принятых единицах измерения. Нормативы характеризуют степень использования ресурсов, расход ресурса, например на 1 млн р. продукции, размер платы за кредит в процентах. Как правило, нормативы представляются в относительном выражении.

Система норм и нормативов, используемых в процессе планирования, включает нормы расхода сырьевых и топливно-энергетических ресурсов; нормы затрат труда; нормы и нормативы использования основных производственных фондов; нормативы капитальных вложений и затрат на капитальное строительство; финансовые нормы и нормативы (нормы амортизации, нормы рентабельности, ставки налогов); социальные нормы и нормативы (минимальный потребительский бюджет, минимальная заработная плата, норма потребления продовольственных и непродовольственных товаров на душу населения, нормы жилой площади); экологические нормы и нормативы (нормы выброса вредных веществ в окружающую среду, нормативы содержания в воде вредных веществ и т.д.).

Нормы и нормативы являются важнейшими регуляторами экономики предприятия. Например, с помощью такого финансово-экономического норматива, как норматив рентабельности, регулируются цены на продукцию предприятий-монополистов. На базе минимального потребительского бюджета устанавливаются минимальная заработная плата, пенсии, стипендии. Экологические нормы и нормативы служат основой при определении величины экологического налога. Они учитываются при планировании создания новой техники и технологии, проектировании строительства новых или реконструкции действующих предприятий, планировании мероприятий по охране окружающей среды.

Нормы и нормативы в свою очередь устанавливаются различными методами. Наиболее совершенным методом является расчётно-аналитический . Исходными данными для расчёта норм и нормативов служат техническая документация с учётом новейших достижений науки и техники, методики и инструкции. Нормы, рассчитанные этим методом, называются технически обоснованными . В тех случаях, когда нет возможности определить норму или норматив расчётно-аналитическим методом, они определяются на основе отчётно-статистических данных за прошлый период или опытным путём - на базе экспериментальных данных с учётом достигнутого передового опыта и выявленных в результате анализа резервов производства.

Поскольку отчётно-статистические нормы не отражают достижения научно-технического прогресса (НТП) и использования резервов производства, то они подлежат ежегодному пересмотру. Для повышения научного уровня и качества разработки норм и нормативов необходимо учитывать инфляционные процессы, совершенствовать организацию нормирования и технологию подготовки норм и нормативов с применением ЭВМ.

3. Сущность программно-целевого метода заключается в отборе основных задач социально-экономического и научно-технического развития, разработке взаимосвязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учётом эффективного их использования. Поэтому программно-целевой метод предполагает разработку плана на основе оценки конечных потребностей исходя из целей развития предприятия. С помощью этого метода реализуется принцип приоритетности в планировании.

В основном программно-целевой метод применяется при планировании НТП и инновационного развития предприятия, поскольку может решить следующие задачи:

• сосредоточить и направить ресурсы предприятия на выполнение важнейших научно-технических и инновационных программ;
• обеспечить сквозное планирование научных идей до внедрения их в производство;
• увязать реализацию научно-технических программ с планом социально-экономического развития предприятия.

4 .Метод планирования по технико-экономическим факторам применяется при планировании производственной программы, разработке плана по труду, планировании издержек производства и реализации продукции, а также других разделов плана экономического и социального развития предприятия.

При данном методе планирования учитываются следующие факторы:

• технические – внедрение новой техники и технологий, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия;
• организационные – совершенствование организации производства и труда;
• структурные – изменение объёмов производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;
• рыночные – учёт инфляции, конкуренции, соотношения спроса, предложения и цены;
• особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства.

2.2. Организация планирования на предприятии

Результаты процесса планирования материализуются в виде системы планов предприятия – совокупности планов развития и деятельности организации и ее подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам. Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель – направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.

Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении.

Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах.

Другой принцип планирования – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.

В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция – «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.

Важный принцип планирования – экономичность. Ее суть в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его.

Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов, оптимальности и другие.

В зависимости от степени централизации предприятия существует три варианта организации процесса составления планов. В условиях высокой централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы и координирует, взаимоувязывает и на их базе составляет сводный план предприятия.

Могут быть использованы три подхода к составлению плана, учитывая экономические возможности предприятия. Если предприятие испытывает дефицит в ресурсах, и появление дополнительных в будущем не предвидится, то именно исходя из их наличия ставятся цели, которые оно может реально достичь. Цели в дальнейшем не пересматриваются, даже при наличии благоприятных возможностей, поскольку на их реализацию может не хватить средств. Такой подход используют небольшие предприятия, главная задача которых – выживание.

Более состоятельные предприятия могут позволить себе не пропускать такие благоприятные возможности, затратив на их реализацию дополнительные средства, излишками которых они располагают. В данном случае при составлении планов предполагается, что в будущем они могу быть скорректированы в соответствии с изменившейся ситуацией. Такой подход к планированию получил название – адаптационный.

Предприятие со значительными ресурсами может использовать оптимизационный подход к планированию – планы составляются исходя из поставленных целей с учетом того, что для выгодного нового вложения средства всегда есть.

Под экономическим управлением следует понимать текущее внутрифирменное планирование и контроль над итогами хозяйственной деятельностью. Внутрифирменное планирование, в ходе которого вырабатываются предположения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, может организовываться по различным схемам, предполагающим формирование соответствующих систем планирования предприятия.

Планирование представляет собой процесс обработки информации менеджерами с использованием специфических методов и инструментов. Входом для этого процесса служит информация о внешней и внутренней среде предприятия. Выходом, или результатом этого процесса, является плановая информация, отражаемая в планах предприятия. Плановая информация определяет цели и мероприятия, характеризующие будущие события. Необходимо перечислить элементы системы планирования:

Субъекты планирования, то есть менеджеры и специалисты, осуществляющие данный процесс, оснащенные соответствующими вспомогательными средствами обработки информации (компьютеры, специальные программы);

Процессы и операции обработки информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования, аналитической и прогнозной информации о развитии внешней и внутренней среды предприятия;

Результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве выходной информации.

Система планирования предприятия – целеориентированное множество планов, между которыми существуют специфические связки, которые проявляются в виде структуры самих планов.

В результате обобщения опыта плановой работы российских предприятий в современных условиях реализуется определенная классификация плановых систем. Она состоит из трех групп:

1) одноцикличные плановые системы, включающие в себя один плановый цикл разработки прогноза объема продаж и на его основе составление бюджета предприятия;

2) двухцикличные системы, в которых подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности предприятия;

3) трехцикличные системы, в которых функциональному планированию и бюджетированию предшествует стратегическое планирование.

Третья группа планов системы наиболее полно удовлетворяет рыночным условиям и потребностям предприятий. Как показывает практика, система планирования или система планов должна соответствовать определенным требованиям и имеет всегда специфическую структуру, обусловленную предметом планирования.

Согласно системному подходу система планов предприятия должна отвечать определенным требованиям: целенаправленность, целостность, полнота, а так же соответствующая структура построения планов, интегрированная в единую систему. Кроме того, система планирования должна быть наделена степенью гибкости и быть эффективной в реализации.

Важнейшие требования, предъявляемые к системе планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже.

1. Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.

2. Целостность и полнота. При помощи системы планирования руководство получает информацию о будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах. Система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.

3. Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта.

4. Целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими.

Содержательная интеграция плановых задач осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура и система планирования, то есть организационная и плановая пирамиды, при наложении одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный продукт.

В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование.

Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно.

5. Гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью система планирования обладает, когда она может приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать альтернативные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в которой издержки, связанные с планированием, будут превышать получаемый от его внедрения эффект. Так же необходимо отметить, что при формировании системы планирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается избыток планирования, сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.

При формировании системы планирования на предприятии исходят из принципа предприятия, как делового центра активности или как целеориентирванной структуры потенциала, процессов и объектов. Система планирования предприятия состоит из отдельных подсистем:

Планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);

Планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;

Планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;

Плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно.

Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

Что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

Каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Написав курсовую работу, можно сделать следующие выводы:

основное управляющее воздействие субъекта на объект происходит через функцию планирование, поскольку с помощью планирования устанавливаются параметры функционирования системы (подсистемы);

следует отметить, что внутрипроизводственное планирование предприятия - это многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в субъект управления нижестоящей системы;

таким образом, планирование, - это задание целей системе, подсистеме, и процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями представляет основную трудность процесса планирования;

к числу основных принципов планирования на предприятии относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность;

в зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;

таким образом, состав и величина служб планирования на предприятии зависят от размеров предприятия, степени централизации, представлений о стиле управления и на каждом предприятии этот вопрос решается индивидуально;

Список используемой литературы

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы, 2000.

2. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учеб. Пособие для вузов, 2000.

3. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии, 2000.

4. Ильин А.И. Планирование на предприятии, 2004.

5. Головачев А.С. Экономика предприятий

Формы планирования и виды планов. В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

Перспективное;

Среднесрочное;

Текущее планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляться на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

Текущее планирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

2. Формы планирования в зависимости от содержания плановых решений:

Стратегическое;

Тактическое;

Оперативно-календарное.

Суть стратегического планирования - в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечит эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить свой бизнес, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т. д.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального развития предприятия, представляющий собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование включает составление краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия для корректировки процесса производства и др.

Существует три основных вида планов:

Планы-цели;

Планы для повторяющихся действий;

Планы для неповторяющихся действий.

Планы-цели представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния предприятия или его подразделений. Они не содержат конкретных способов достижения целей и необходимых для этого ресурсов. Планы-цели используются в случаях, когда велика неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий предписывают их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях, например календарный план выпуска продукции, график движения транспорта.

Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования предприятия. Такие планы могут существовать, например, в виде программ реструктуризации предприятия, бюджета распределения ресурсов для проведения опытно-конструкторских работ и т. п.

По срокам выполнения планы классифицируются на долгосрочные, относящиеся в основном к категориям планов-целей; среднесрочные, выполняемые в виде различного рода программ, и краткосрочные, имеющие форму бюджетов, графиков и т. п. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности различают планы НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план. В зависимости от организационной структуры предприятия - планы цехов, отделов и служб, филиалов и других подразделений предприятия.

Организация планирования. Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет плановоэкономический отдел.

В его функции входят:

Разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам предприятия;

Организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участвующих в плановой работе;

Составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

Разработка нормативных плановых документов (виды и структура планов) для структурных и функциональных подразделений предприятия;

Согласование планов всех подразделений предприятия;

Контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

В состав планово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости, цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др.

Планово-экономический отдел взаимодействует с плановыми бюро структурных подразделений, а также с другими функциональными подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, главного технолога, главного механика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капитального строительства, материально-технического обеспечения и др., а также всеми основными, вспомогательными и обслуживающими цехами.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия.

Так, производственно-диспетчерский отдел на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и контролирует ход выполнения этих заданий.

Отдел маркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции.

В компетенцию отдела цен входит планирование ценовой политики предприятия.

Отдел сбыта планирует конкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службы ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия.

Отдел кадров ведет планирование использования трудовых ресурсов.

Производственно-технические службы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование работы отдельных подразделений предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции.

На небольших предприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора.

Тема 5. Организация планирования на предприятии АПК

Предоставление сельскохозяйственным товаропроизводителям свободы в предпринимательской деятельности привело к суще­ственным изменениям в подходе к внутрипроизводственному пла­нированию. Эти изменения заключаются в следующем.

1. Первоочередная задача при разработке плана на предприя­тии – изучение и поиск наиболее важных и стабильных каналов сбыта продукции. Прежде чем организовать производство, пред­приятие должно получить надежные гарантии того, что продукция будет реализована на условиях, выгодных как для продавца, так и для покупателя.

2. Разработку плана предприятия необходимо начинать с само­стоятельного обоснования состава (ассортимента), объема товар­ной продукции, каналов реализации, а также предварительного заключения договоров-контрактов, получения льгот на поставку продукции в федеральный и региональный продовольственные фонды и другим организациям. В дореформенный период (до 90-х годов XX в.) предприятия начинали планирование с разработки производственной программы, поскольку до каждого из них зара­нее доводился твердый план по составу и объему товарной про­дукции, а на государстве лежала ответственность по дальнейшему продвижению этой продукции к потребителю. Сегодня просчеты при определении ассортимента и объема производимой продук­ции ведут к тому, что часть товаров будет невостребована или маловостребована, тогда как другие товары окажутся в дефиците. Научно обоснованное планирование состава, материально-веще­ственных пропорций и качества продукции на каждом предприя­тии – важнейшее условие повышения эффективности производ­ства. Это основа разработки производственных программ разви­тия отраслей на предприятии.

3. При внутрипроизводственном планировании необходимо учитывать конкурентоспособность продукции, новый подход к формированию материально-технического снабжения и, наконец, требования к организации и эффективности предприниматель­ской деятельности на предприятии.

Планирование в сельскохозяйственном производстве – первая стадия производственного процесса, устанавливающая соотноше­ние различных факторов организации производства, определяю­щая темпы его роста и обеспечивающая расширенное воспроиз­водство сельскохозяйственной продукции.

Эффективность планово-экономической работы в значитель­ной степени зависит от ее организации, то есть от четко поставленной цели, состава исполнителей, их обязанностей, методов и содержания выполняемой работы. В плановой работе участвуют все службы управления предприятием, руководители и специали­сты подразделений. Для разработки планов создается комиссия, состоящая из руководителей нескольких групп специалистов, от­вечающих за разработку отдельных разделов плана. Комиссию возглавляет руководитель предприятия, а группы – главные спе­циалисты. Как правило, создают группы по планированию разви­тия растениеводства, животноводства, механизации и электрифи­кации, строительства, экономическую.

В плановой работе важная роль принадлежит четкому разгра­ничению функций между исполнителями в соответствии с их мес­том и назначением в производстве.

В практике внутрихозяйственного планирования условно можно выделить четыре основных этапа, в течение которых осуществ­ляется полный цикл мероприятий по разработке планов на пред­приятии и вего подразделениях:

Организация работы в предплановый период;

Разработка плана на предприятии;

Составление плановых заданий для внутрихозяйственных подразделений;

Освоение плана и контроль за его выполнением.

Каждому этапу соответствуют определенные работы, обеспечи­вающие в совокупности комплексный подход к разработке внут­рихозяйственного плана.

На первом этапе , непосредственно перед планированием, про­водятся следующие работы.

1. Сбор, обобщение и анализ исходной информации о произ­водственной и экономической деятельности внутрихозяйствен­ных подразделений и сельскохозяйственного предприятия в це­лом по итогам года. При этом ставят следующие задачи:

Изучение организации предпринимательской деятельности на предприятии, в его подразделениях и отраслях; проверка выпол­нения плановых показателей за определенный период; объектив­ная оценка результатов выполнения плановых заданий; определе­ние экономических результатов деятельности, условий и способов их получения;

Выявление недостатков, потерь и упущений в работе, вызыва­ющих отставание или недостаточно успешное развитие предприя­тия и его подразделений за истекший период; изучение причин и факторов, оказывающих влияние на отклонения от плановых по­казателей соответствующего периода прошлого года;

определение и мобилизация внешних возможностей и неис­пользуемых внутренних ресурсов; обоснование направлений их использования в целях увеличения производства продукции с наименьшими затратами труда и средств на единицу продукции; устранение бесхозяйственности и расточительства.

Источник информации для анализа - плановые и отчетные материалы, первичные отчеты специалистов, материалы управ­ленческого учета, акты ревизий, протоколы собраний, совещаний, личные наблюдения.

Анализ обычно проводят в такой последовательности:

Разрабатывают план анализа;

Подбирают и обрабатывают материал для него;

Составляют и дополняют формы аналитических таблиц;

Изучают материалы анализа, обосновывают выводы и предло­жения;

Обсуждают результаты и принимают предложения.

Таким образом, анализ информации позволяет определить ре­альное организационно-экономическое и финансовое состояние предприятия, выявить потери и улучшения в истекшем периоде, вскрыть и учесть неиспользуемые внутренние резервы и возмож­ности, дает основание для разработки конкретных путей даль­нейшего роста производства и улучшения экономических пока­зателей.

Анализ – важный этап планово-экономической работы на предприятии, поскольку полученные результаты становятся базой для принятия научно обоснованных плановых решений по хозяй­ственным вопросам и разработки планов дальнейшего развития предприятия. Их используют руководители и специалисты пред­приятия в процессе управления производством. Следовательно, чем лучше проведен анализ производственной, экономической и финансовой деятельности предприятия, тем объективнее будет планирование и эффективность управления.

2. Одного анализа для составления плана недостаточно. План – это тот или иной вариант использования ресурсов, поэто­му оптимизация их использования – основной предмет планиро­вания. В предплановый период на основе отчетных данных или путем провизорных (предварительных) расчетов определяют со­стояние предприятия на начало планируемого периода по нали­чию следующих ресурсов: земли, рабочей силы, техники, постро­ек, сооружений, поголовья, запасов кормов, семян, удобрений, объема незавершенного производства и т. д. Таким образом, опре­деляют, с какими производственными и финансовыми ресурсами предприятие вступает в плановый период.

3. На основе маркетинговых исследований решают следующие задачи:

Какой товар, и в каком количестве производить;

Каким образом товар будет произведен;

Кому, и на каких условиях можно будет реализовать товар.

Предпринимательский проект (план) предприятия начинается с определения объема продаж продукции или услуг, формирования портфеля заказов. Практически вся система внутрихозяйственного планирования базируется на этих показателях. На основе плана продаж разрабатывают производственную программу предприятия, осуществляют заготовку всех материально-технических ресурсов и решают другие вопросы. Чтобы определить объем продаж, руководители и специалисты должны ясно представлять себе потребности покупателя. Это положение вытекает из основного принципа рынка: производить тот товар, который можно выгодно продать. План будет неосуществим, если в его основе производство бесполезных товаров или услуг. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей грозят убытками и даже разорением. И наоборот, квалифицированная оценка уровня спроса позволяет уже на начальном этапе определить оптимальные состав и объемы производства отдельных видов продукции, целесообразность расширения или сокращения производства товаров, уточнить специализацию и размеры отраслей, основные цели и задачи деятельности, в целом обеспечить высокую эффективность деятельности предприятия, устойчивость его развития.

Портфель заказов формирует отдел маркетинга предприятия, а при егоотсутствии – экономический отдел. Определяется, как правило, объем текущих заказов, обеспечивающих работу предприятия на очередной плановый год. К сожалению, планирование портфеля заказов на более длительный срок существенно затруднено, прежде всего в связи с неустойчивостью и неопределенностью спроса.

Текущие закупки должны быть подкреплены договорами, заключенными сельскохозяйственными товаропроизводителями с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть произведена лишь при твердой уверенности в возможности ее сбыта. В связи с этим на этапе предплановой работы маркетинговая служба предприятия изучает спрос на сельскохозяйственную продукцию. В этот период идут переговоры с заготовительными организациями, изучаются условия и возможности использования их услуг.

Определение запросов потребителей служит основой для планирования объема продаж. По результатам определившихся потребностей заказчиков формируют ассортиментную политику предприятия. Такая же работа проводится и по материально-техническому обеспечению. Вподразделениях, не являющихся юридическими лицами, разрабатывают предварительные варианты договорных отношений с трудовыми коллективами, работающими в условиях аренды. Составляются проекты договоров на производство, поставку и реализацию продукции, услуги и материально-техническое обеспечение.

Предметом договорных отношений становятся условия поставки продукции: объемы, ассортимент, параметры, качество, сроки поставки, стимулы, штрафные санкции за нарушение условий договора. Основа договора – экономическое равенство сторон и обеспечение эквивалентности обмена. В условиях рынка отступление от данного принципа невозможно. Это грозит банкротством. В договоре необходимо реализовывать также принципы заинтересованности и ответственности сторон за выполнение договорных обязательств.

Важно иметь надежных и постоянных партнеров со стабильными экономическими связями и условиями сотрудничества. Долгосрочное договорное сотрудничество обеспечивает уверенность в завтрашнем дне, гарантированный сбыт продукции, позволяет видеть перспективу, обусловливает стабильность производства, его устойчивость и прибыльность. Соответствующие договорные обязательства становятся инструментом планирования, придают планам обязательный, ответственный и стабильный характер. Несогласованность в принципах формирования договоров и планов ослабляет их организационное воздействие на субъектов предпринимательской деятельности.

Как известно, одно из основных требований, предъявляемых к планированию сельскохозяйственного производства, – научная обоснованность. В целях обеспечения объективности и реальности планирования на предприятии, достижения сбалансированности планов, предотвращения волюнтаризма, а также снижения трудоемкости применяют нормативную информацию. Нормативные показатели используются не только в процессе планирования сельскохозяйственного производства, но также при осуществлении оперативного контроля текущей работы и анализе результатов хозяйственной деятельности предприятия, его производственных подразделений. Нормативы позволяют сравнивать плановые показатели с фактическими в каждом отдельном предприятии и производственном подразделении, вскрывать и полнее учитывать имеющиеся резервы.

В связи с научно-техническим прогрессом и быстрыми изменениями, происходящими в технике, технологии, организации и условиях производства, нормативы, применяемые при планировании, необходимо систематически пересматривать, уточнять и дополнять, чтобы планы, разрабатываемые на их основе, были более напряженными и эффективными. В практике сельскохозяйственного производства эта работа проводится в основном в предплановый период. В этот период уточняют и дополняют следующую систему нормативных показателей:

По труду – нормы выработки в растениеводстве, обслуживания животных, а также соответствующие им расценки (цены) для оплаты труда;

Использования оборотных средств – нормы высева семян, внесения удобрений, применения ядохимикатов, использования топлива и смазочных материалов на 1 га, кормов на 1 голову или 1 ц продукции, расхода сырья на единицу готовой продукции, если на предприятии организована первичная обработка продукции, и т. д.;

Использования основных производственных средств, в том числе тракторов, комбайнов, автомобилей, нормы амортизации, межремонтных сроков тракторов (в усл. этал. га), комбайнов (в га), межремонтного пробега автомобилей;

Качества продукции (сортность, классность, упитанность и др.);

Технологические (сроки проведения сельскохозяйственных работ, период стельности у коров, процент выбраковки животных и т. д.).

При подборе плановых нормативов учитывают опыт работы предприятия, других предприятий, находящихся в равных с ним условиях, и, прежде всего, передовых. При этом выбирают наиболее прогрессивные показатели, обеспечивающие экономию затрат труда и средств на единицу продукции.

Источниками плановых нормативов служат справочные нормативные данные, материалы анализа производственной деятельности предприятия. Важный источник – технологические карты по возделыванию сельскохозяйст-венных культур, которые разрабатывают или корректируют также в подготовительный период. При разработке плановых показателей принимают во внимание рекомендации по составлению планов. На втором и третьем этапах планирования осуществляют разработку планов предприятия в целом и его структурных подразделений. При этом возможны три схемы организации плановой работы: сверху вниз, снизу вверх и круговая (встречное планирование).

При организации планирования «сверху вниз» основные стратегические задачи разрабатывают на уровне предприятия: определяют цели, ведущие направления, главные экономические задачи механизм их реализации, проводят взаимоувязку плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели в более детализированной и конкретной форме включают в планы подразделений. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями их окончательно утверждает руководитель предприятия. Такая организация планирования, построенная на централизации важнейших решений в верхнем звене управления предприятием допускает определенную самостоятельность подразделений вразработке планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

При организации планирования «снизу вверх» от планов подразделений идут к общему плану предприятия путем согласований, объединений, корректировок. Нижние организационные структуры – подразделения, цеха – составляют свои планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий план развития предприятия.

Круговое (встречное) планирование объединяет два предыдущих способа. При планировании «сверху вниз» намечают главные цели и составляют общий план на уровне предприятия. На более низком уровне происходит конкретизация этих планов. Затем начинается обратный ход – «снизу вверх». При этом в планы подразделения включают более эффективные решения и устраняют разногласия между элементами объекта планирования.

Организация и содержание планирования на сельскохозяйственном предприятии определяются формой собственности на имеющиеся ресурсы и механизмом внутрихозяйственных отношений. Структурные подразделения могут строить свои отношения с предприятием на основе внутрихозяйственного расчета, арендного подряда, развития внутрихозяйственных кооперативов или на рыночных принципах.

Сегодня в практике сельскохозяйственного производства распространено внутрихозяйственное планирование, близкое к планированию «сверху вниз». После подготовительного периода на втором этапе планирования разрабатывают годовой план предприятия в целом. В нем рассчитывают все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана.

Разработку плана осуществляют группы специалистов соответствующей отрасли и вида деятельности, каждая из которых работает по своим ресурсам в тесном контакте и под руководством экономической группы. Планово-экономический отдел предприятия определяет объемы товарной продукции и доводит их до отраслевых производственных отделов предприятия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана. После разработки разделов плана производится их взаимная увязка, а при необходимости – корректировка по ресурсам и срокам выполнения запланированных мероприятий.

Очередность разработки разделов плана зависит от производственного направления хозяйства. Например, на предприятиях растениеводческого планирования в первую очередь разрабатываютраздел «Планирование развития отрасли растениеводства». лучшие площади пашни выделяют под главные товарные культуры, исходя из этого, обосновывают структуру посевных площадей. Затем намечают развитие животноводства с учетом максимального использования отходов отраслей полеводства и возможностей производства кормов.

На предприятиях животноводческого направления сначала разрабаты-вают раздел «Планирование развития отрасли животноводства»: намечают поголовье, структуру стада, а затем в соответствии с потребностями в кормах определяют структуру посевных площадей, рассчитывают объемы производства продукции растениеводства и разрабатывают баланс ее распределения.

На третьем этапе внутрихозяйственного планирования осуществляют разработку и оформление планов для структурных подразделений предприятия. В основе планов – принцип распределения объема произведенной продукции, который рассчитан ранее в годовом плане предприятия.

Подобная форма внутрихозяйственного планирования имеет определенные недостатки: в разработке низовых планов предприятия их непосредственным исполнителям отводится пассивная роль, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на результатах при реализации этих планов.

На современном этапе производственные отношения могут быть совершенными и перспективными только в том случае, если внутрихозяйственным подразделениям предоставлена широкая производствен-ная и экономическая самостоятельность, а их работники получают возможность участвовать в управлении предприятием. В этих условиях значительно возрастает степень свободы подразделений в вопросах планирования и организации производства.

Основа разработки планов развития внутрихозяйственных подразделений – их производственный потенциал и объем товарной продукции на предстоящий период, который доводится администрацией предприятия. В связи с этим руководство предприятия, его экономический отдел в лице маркетинговой службы должны заранее определить состав и объем товарной продукции, заключить на нее договоры с государственными и коммерческими организациями. В таких условиях планы подразделений разрабатывает их руководство с участием трудовых коллективов и специалистов предприятия, с тем, чтобы не допустить нарушения единого технологического цикла. К разработке планов коллективы подразделений должны подходить творчески. При наличии дополнительных ресурсов и возможностей они могут самостоятельно решать вопросы о составе и объемах сверхдоговорной продукции.

Составленные коллективами подразделений напряженные годовые планы служат базой для окончательного оформления годового плана производственно-финансовой деятельности предприятия, показатели которого по производству продукции, размерам затрат труда и средств будут представлять собой свод планов производственных подразделений. Общие результативные показатели, в том числе финансовые, также рассчитывают на основе данных о производстве продукции и объемах затрат, сформированных по планам подразделений. План производственно-финансовой деятельности предприятия, разработанный на основе планов внутрихозяйственных подразделений, утверждается общим собранием коллектива предприятия.

Принципиально новое в данной форме внутрихозяйственного планирования – ее демократизм, обеспечиваемый передачей значительной части функций на уровень производственных подразделений.

Такая организация плановой работы способствует повышению компетенции и ответственности руководителей и специалистов подразделений, делает ее более конкретной и целенаправленной. Руководство производственных подразделений (бригадиры, заведующие фермами, начальники участков, цехов и т. д.) принимает непосредственное участие в разработке годовых и оперативных планов по подведомственным им подразделениям и несет ответственность за своевременное их доведение до трудовых коллективов и последующее выполнение, способствуя тем самым переходу подразделений на эффективное самоуправление. Такая схема внутрихозяйственных отношений и планирование деятельности подразделений в различных вариантах могут использоваться на сельскохозяйственных предприятиях многих типов.

На четвертом, завершающем этапе внутрихозяйственного планирова-ния осуществляется освоение плана– доведение его до каждого подразделения и контроль за его выполнением.

Опыт показывает, что плановая работа, не подкрепленная анализом и контролем, по существу, является незаконченной и неэффективной.

Одна из наиболее действенных форм повышения отдачи от текущего планирования – регулярный оперативный анализ и контроль выполнения плана. Это позволяет своевременно вскрывать недостатки, принимать действенные меры к их устранению. Анализ же по итогам года – это, по существу, лишь фиксация результатов, изменение которых уже невозможно.

Понятие планирования

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов.

В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а главным элементом управления является процесс выработки и принятия решений. Принятие решений при этом, должно базироваться на анализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При решении вопроса о выборе направлений развития сферы сервиса первоначально субъект планирования сталкивается с неопределенным множеством решений. Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет сформулировать ограниченное множество решений. То есть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом их ближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принимаемой стратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития.

Элементы управления взаимосвязаны и взаимообусловлены и представляют собой единый процесс, единую систему управления. Первичным элементом является планирование, определяющее цели развития сферы сервиса. Под установленные цели формируются организационные структуры и процедуры, в рамках определенных структур и процедур в интересах достижения целей осуществляется регулирование развития сферы сервиса. По мере развития производственных сил, ускорения темпов научно-технического прогресса роль управления возрастает, усложняется и совершенствуется система управления. Особое значение приобретает планирование производства, в первую очередь перспективное планирование и прогнозирование. Планирование как элемент управления является информационным процессом. Особенность этого процесса – наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа

Основной целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. В зависимости от назначения результатом может быть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечений темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана ее реконструкции и развития и т.д. Цель составления планов должна быть четко определена, результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримыми, а заданные ограничения и требования должны быть реальны для их выполнения. То есть, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

Процесс планирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении финансовое планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий, проходит в несколько взаимосвязанных этапов :

1. Определение целей планирования;

2. Анализ проблем;

3. Поиск альтернатив;

4. Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5. Оценка;

6. Оформление плана.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования. Структуру планов предприятия классифицируют следующим образом:

1. По степени определенности условий планирования: детерминированные и стохастические;

2. По времени планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

3. По типу целей: стратегические, текущие, оперативные, календарные;

4. По временной ориентации: инактивные, реактивные, упреждающие, интерактивные;

5. По уровню управления: общецеховые, цеховые, производственные.

Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На практике обычно применяются три системы организации работ по составлению планов:

· Линейная система планирования (планирование «снизу вверх»);

· Иерархическая система планирования (планирование «сверху вниз»);

· Система встречного планирования (круговое планирование).

В практике финансовое планирование как важнейшая функция управления выступает в форме деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. Сам процесс финансового планирования состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора информации. В процессе планирования предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта. При этом, должны учитываться позиции предприятия на рынке, кредитная ситуация и прочие внешние условия. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия являются важнейшими неразрывными и взаимосвязанными процессами, непрерывно протекающими в рамках функционирования хозяйствующего субъекта.

При финансовом планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными – потоки информации о будущем (перспективная информация).

В общем виде процесс финансового планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период.

Основными принципами планирования в настоящее время являются следующие:

· Оптимальность плановых решений в соответствии с избранными критериями;

· Сбалансированность и пропорциональность показателей в ресурсном, отраслевом, территориальном, общеотраслевом, межотраслевом, внутриотраслевом, внешнеэкономическом разрезах;

· Выделение приоритетов, ведущих звеньев;

· Непрерывность, то есть сочетание перспективных и текущих планов, преемственность, корректировка показателей при изменении условий;

· Обоснование резервных вариантов планов, предназначенных для выполнения при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Система финансового планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию сервиса, если она отвечает следующим требованиям :

· Строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

· Точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

· Наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

· Восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Методы планирования основываются на решениях об утверждении планов. Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по ряду критериев, использование которых позволяет оценить альтернативы с точки зрения достижения целей. То есть, методы планирования – это методы подготовки плановых альтернатив, или, по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектам планирования. К основным методам финансового планирования относят следующие:

· Нормативный метод;

· Расчетно-аналитический метод;

· Балансовый метод;

· Метод математического моделирования;

· Метод оптимизации;

· Метод прямого счета;

Стратегическое финансовое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования состоит в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование – один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического финансового планирования решаются четыре основные задачи:

· Распределение экономических ресурсов;

· Адаптация предприятия сферы сервиса к изменяющейся внешней среде;

· Внутренняя координация деятельности предприятия;

· Формирование стратегической организационной культуры.

Текущее финансовое планирование осуществляется на предприятиях с целью принятия управленческих решений в рамках осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ближайшем будущем. Текущее финансовое планирование обычно осуществляется на предстоящий финансовый год. В ходе данной деятельности вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, составляются бюджеты по видам деятельности, плановые балансы и отчеты по финансовым результатам, определяется перечень и количество позиций номенклатуры услуг, величина расходов ресурсов по видам деятельности.

ГАОУ АО ВПО "АСТРАХАНСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ"

Кафедра "Экономика строительства"

Курсовая работа

по дисциплине "Планирование на предприятии"

на тему: "Организация планирования на предприятии"

Астрахань 2014 г

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты планирования на предприятии

1 Понятие и сущность планирования на предприятии

2 Организация планирования на предприятии

3 Показатели и методы оценки уровня планирования и организации производства

Глава 2. Анализ организации планирования на предприятии на примере ОАО "Астраханское стекловолокно"

1 Краткая характеристика ОАО "Астраханское стекловолокно"

1.1 Историческая справка

1.3 Анализ основных технико-экономических показателей

2 Анализ организации планирования производства продукции на ОАО "Астраханское стекловолокно"

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организации планирования

2 Предложения

Заключение

Список литературы

планирование производство управление экономический

Введение

Ассортимент продукции, выпускаемой ОАО "Астраханское стекловолокно" насчитывает более 100 наименований. Продукция завода отвечает самым высоким требованиям качества и производится в соответствии с д. На заводе создан и работает научно-технический центр, в задачу которого входит разработка и внедрение в серийное производство новых конкурентоспособных материалов и продуктов.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Перед любым производственным предприятием, которое работает в условиях российского рынка, стоит важная проблема - это проблема его выживания и обеспеченности непрерывного развития. Каждое предприятия решает ее своими способами, в зависимости от сложившихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по организации планирования производства продукции.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что организация планирования производства является важнейшим элементом работы предприятия в современных условиях, содержащее в себе, рациональное сочетание основных технологических процессов, вспомогательных служб, а также обслуживающих звеньев, которые обеспечивают эффективное использование средств труда, предметов труда и самого труда с целью удовлетворения общественных потребностей в продукции и получение максимальной прибыли.

Для достижения вышеуказанных целей руководители обязаны уметь находить рациональные пути повышения эффективности работы, улучшения условий труда работников, повышения качества продукции, роста производительности труда, иметь представление о системе мер, которые вырабатываются на предприятии с целью интенсификации производства на базе научно-технического прогресса. Поэтому изучение основных форм и принципов организации производства на предприятиях различных форм собственности, а также главных элементов планирования производства, в том числе и внутрифирменное планирование, является необходимым условием обеспеченности высокоэффективного развития предприятий.

В современных условиях планирование на предприятиях должно отвечать следующим требованиям:

Планирование должно осуществляться максимально быстро и с минимальными затратами;

Должна быть предусмотрена возможность корректирования плана при изменении цен на ресурсы, которые используются в процессе производства, цен на продукцию, при изменении технологий и т.д.;

Планы производства и реализации продукции должны быть взаимоcвязанными со всеми затратами, которые необходимы для производства и реализации запланированных объемов продукции.

Названные требования, которые предъявляются к планированию на предприятиях в современных условиях, а также то, что процесс планирования на предприятии реализуется в систему планов, на основе которой осуществляется организация спланированных работ, мотивация задействованного персонала, контроль результатов, их оценка с точки зрения плановых показателей, и т.п. определили актуальность выбранной темы.

Объект исследования: система организации планирования производства продукции на современных предприятиях.

Предмет исследования: принципы и функции организации планирования производства продукции в ОАО "Астраханское стекловолокно".

Целью курсовой работы является изучение системы организации планирования производства в ОАО "Астраханское стекловолокно" и разработке предложений по ее совершенствованию.

Исходя из поставленной цели, в курсовой работе решаются следующие основные задачи:

изучить теоретические основы планирования и организации производства продукции;

дать организационно-экономическую характеристику ОАО "Астраханское стекловолокно";

рассмотреть основные аспекты организации производства продукции в ОАО "Астраханское стекловолокно";

разработать пути совершенствования организации планирования производства продукции в ОАО "Астраханское стекловолокно".

план процесс производство продукция предприятие.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями. Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями. Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно".

Глава 1. Теоретические аспекты планирования на предприятии

1.1Понятие и сущность планирования на предприятии

Планирование - это система управления производством, обеспечивающая его динамичное и пропорциональное развитие, а также выявление и эффективное использование резервов производства.

Спланировать деятельность предприятия - это значит выявить направления и пропорции развития производства с учётом существующих материальных и трудовых ресурсов на основе более полного выявления требуемых рынку видов, объёмов товаров и сроков их выпуска.

Как считают С. Р. Борисов и В. Н. Васильев, "планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с изменяющимся условиями".

Функция планирования является самой трудоемкой функцией управления. Планирование как функция менеджмента предполагает решение о том, какие должны быть цели организации и что должны делать члены организации для достижения этих целей.

Процесс взаимодействия производственных факторов на предприятии, нацеленный на превращение исходного сырья (материалов) в готовую продукцию, пригодную к потреблению или к дальнейшей обработке, образует производственный процесс или организация планирования производство продукции на предприятии.

Основными элементами производственного процесса являются труд (деятельность людей), предметы и средства труда. Во многих производствах используются природные процессы (биологические, химические).

Для нормальной организации планирования производственного процесса необходимо соблюдать следующие принципы:

принцип специализации - это закрепление за каждым цехом, производственным участком, рабочим местом, технологически однородной группы работ или строго определенной номенклатуры изделий;

принцип непрерывности процесса означает обеспечение движения предмета труда с одного рабочего места на другое без задержек и остановок;

принцип пропорциональности подразумевает согласованность в продолжительности и производительности всех взаимосвязанных подразделений производства;

принцип параллельности предусматривает одновременное выполнение отдельных операций и процессов;

принцип прямоточности означает, что предметы труда в процессе обработки должны иметь наикратчайшие маршруты по всем стадиям и операциям производственного процесса;

принцип ритмичности состоит в регулярности и устойчивости хода всего процесса, что обеспечивает производство одинакового или равномерно увеличивающегося количества продукции за равные промежутки времени;

принцип гибкости требует быстрой адаптации производственного процесса к изменению организационно-технических условий, связанных с переходом на изготовление новой продукции и др.

На уровне предприятия планирование должно организовать выпуск высококачественной продукции в требуемом объёме и ассортименте. Обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия путем предвидения рыночных тенденций и корректировке программ; исследования требований потребителей; обеспечения выпуска продукции более высокого качества; непрерывного повышения эффективности производства; выявления и мобилизации внутренних ресурсов предприятия; применения комплексного экономического, технологического оборудования; согласования действий с поставщиками является главной целью планирования.

Разработка производственной программы осуществляется в следующей последовательности:

постановка задач по выпуску готовых изделий, исходя из имеющегося портфеля заказов;

определение объёма работ по поставкам полуфабрикатов, выпускаемых в порядке кооперациями с другими предприятиями;

работы промышленного характера и услуги, которые оказывают сторонники организации. Все капитальные ремонты и модернизация оборудования, транспортных средств предприятия;

прочая продукция, реализуемая на сторону, и установление общего объёма товара предприятия в натуральном и стоимостном выражении.

Э. А. Смирнов считает, что "организация производства продукции выполняет системообразующие функции соединения личных и вещественных факторов производства в единое производство; устанавливает между отдельными исполнителями и производственными подразделениями разнообразных связей обеспечивающих совместную деятельность людей, участвующих в едином процессе производства; создает организационные условия, обеспечивающие взаимодействие на экономической основе всех производственных звеньев, как единой производственно-технической системы".

Таким образом, организация планирования производства должна обеспечить рациональное сочетание в пространстве и во времени предметов труда, орудий труда, самого труда на каждом участке производства и эффективных взаимодействий подразделений предприятия.

Основными показателями при организации планирования производства являются объем производства, анализ номенклатуры и ассортимента продукции, производственный цикл, рентабельность продукции, ритмичность, длительность производственного цикла, анализ затрат на производство продукции.

Основным показателем, который характеризирует организацию производства, является объем производства. Объем производства - результат деятельности предприятия по производству какой-либо продукции и представленных производственных услуг. При оценке используются как натуральные, так и стоимостные показатели. Натуральные характеризуют продукцию по ее номенклатуре, ассортименту, качеству. Стоимостные показатели применяются при оценке валовой, товарной и реализованной продукции.

Важным показателем является анализ номенклатуры выпускаемой продукции, проводится на основе изменения структуры по видам деятельности и по видам продукции в разрезе основной деятельности. Данный анализ позволяет определить тенденции изменений ассортимента продукции с учетом рентабельности каждого из этих видов.

Показатели рентабельности используют для сравнительной оценки эффективности работы отдельных предприятий и отраслей, выпускающих разные объемы и виды продукции. Эти показатели характеризуют полученную прибыль по отношению к затраченным производственным ресурсам. Наиболее часто используются такие показатели, как рентабельность продукции и рентабельность производства.

Рентабельность продукции (норма прибыли) - это отношение общей суммы прибыли к издержкам производства и реализации продукции (относительная величина прибыли, приходящейся на один рубль текущих затрат). Рентабельность производства (общая) показывает отношение общей суммы прибыли к среднегодовой стоимости основных и нормируемых оборотных средств (величину прибыли в расчете на один рубль производственных фондов). С помощью рентабельности продукции оценивают эффективность производства отдельных видов изделий, а рентабельность производства, или общая, балансовая рентабельность, служит показателем эффективности работы предприятия (отрасли) в целом.

Повышению уровня рентабельности способствуют: увеличение массы прибыли, снижение себестоимости продукции, улучшение использования производственных фондов.

Таким образом, планирование - это система управления производством, обеспечивающая его динамичное и пропорциональное развитие, а также выявление и эффективное использование резервов производства.

2 Организация планирования на предприятии

Процесс планирования на предприятии включает три этапа:

Процесс разработки планов - это принятие управленческих решений о целях предприятия и методах их осуществления. Результат процесса планирования на предприятии - система планов.

Выполнение плановых решений. Результат этой управленческой деятельности - это итоговые реальные показатели развития предприятия.

Контроль выполнения планов развития предприятия путем сопоставления фактических показателей с плановыми и корректировка поставленных целей.

Процесс разработки планов, можно разделить на несколько этапов, следующих друг за другом:

исследования и анализ внутренней и внешней среды предприятия;

определение приоритетных ориентиров предпринимательской деятельности: видение, миссия, комплекс целей;

разработка базисной и функциональной стратегии развития предприятия: при помощи методов стратегического анализа обосновываются альтернативные варианты стратегии, производится выбор наиболее эффективного варианта;

разработка итогового стратегического плана развития предприятия;

обоснование среднесрочных планов и программ;

определение предпосылок разработки новых планов, учитывающих результаты выполнения плановых показателей путем сравнения с фактическими.

Для каждого предприятия на отдельном этапе планирования важно выделять основное. На начальном этапе, прежде всего, определяют качественные параметры внешней среды функционирования предприятия. Как известно, рыночная экономика развивается неравномерно, циклично, последовательно, проходя через фазы стабильного развития, кризиса, депрессии, оживления, подъема, а также среднесрочного, долгосрочного, сверхдолгосрочного (цивилизованного) циклов. В современных условиях необходимо правильно определить, в какой фазе экономического цикла находится экономика, когда будет достигнута точка перехода в другую фазу. Своевременное определение этого момента даст возможность с опережением подготовиться к нему, обосновать эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Обоснование целей и выбор возможных направлений развития, средств и методов их достижения тесно взаимосвязаны. При ограниченных производственных ресурсах выдвигаемые цели во многом предопределяют выбор путей и средств их осуществления. В свою очередь, имеющиеся в распоряжении предприятия производственные и финансовые ресурсы влияют на выбор стратегических и тактических целей развития.

Немало важный фактор в деятельности предприятия - планирование производственной программы предприятия.

Планирование производственной программы - это задание по выпуску и реализации продукции в ассортименте, соответствующего качества в натуральном и стоимостном выражении на определенный период (год, квартал, месяц).

Планирование производственной программы предопределяет задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности рабочих и др. Она тесно связана с финансовым планом, планом по издержкам производства, прибыли и рентабельности.

Предприятия промышленности формируют свою производственную программу самостоятельно на основе выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса; портфеля заказов (договоров) на продукцию и услуги; государственных заказов и собственных потребностей.

Производственная программа состоит из трех разделов:

План производства продукции в натуральном выражении - устанавливает объем выпуска продукции соответствующего качества по номенклатуре и ассортименту в физических единицах измерения (т, м, шт). Он определяется, исходя из полного и лучшего удовлетворения спроса потребителя и достижения максимального использования производственных мощностей;

План производства продукции в стоимостном выражении в показателях валовой, товарной и чистой продукции;

План реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении. Он составляется, исходя из заключенных договоров на поставку продукции, а также полуфабрикатов, узлов и деталей по договорам кооперации с другими предприятиями, а также собственной оценки емкости рынка. Расчет объема реализуемой продукции производится на основе величины товарной продукции с учетом изменения остатков продукции на складе и отгруженной, но не оплаченной заказчиками, на начало и конец планируемого года. Но объем реализации продукции также влияют изменение качества выпускаемой продукции и действующих на предприятии цен на продукцию и услуги.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

перспективное;

среднесрочное;

текущее планирование.

Перспективное планирование охватывает период более пяти лет, например десять, пятнадцать, двадцать лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляться на период от года до пяти лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана. Текущее планирование охватывает период до года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточное планирование.

Таблица 1. Методы, применяемые при планировании производства.

МетодОписание1.объемныйпредназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким интервалам времени - квартал, месяц, декада, неделя, день и час;2.календарныйприменяется для планирования конкретных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережения производства отдельных работ. Планирование осуществляется относительно выпуска конечных изделий, предназначенных для реализации на рынке:3.объемно-календарныйпозволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на рассматриваемый период времени - год, квартал, месяц;4.объемно-динамическийпредусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции.Планы по степени детализации направлений развития подразделяются на:

а) стратегические. Стратегическое планирование - это управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределенности, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия. Стратегическое планирование - это функция направления действий предприятия (функция вектора действий). Меняя степень детализации выбранного направления, меняется и вид планирования. Стратегический план - это система стратегий, характеризующаяся укрупненной проработкой (низкой степенью детализации). Стратегия - общая идея достижения в будущем. Стратегии могут быть высокой, средней и низкой степени неопределенности, и рассчитаны, могут быть на долгосрочную (пять лет), среднесрочную (три года) и краткосрочную (год) перспективу.

б) тактические. Тактический план - это система действий (мероприятий) предприятия, соответствующие более конкретной обстановке (средняя степень детализации). Тактика - методы, способы и средства достижения намеченной цели в будущем, соответствующие более конкретной обстановке (составляющая стратегии, ей подчиненная). Тактика может быть средней и низкой степени неопределенности, и может быть рассчитана на среднесрочную и краткосрочную перспективу.

в) оперативные. Оперативный план - это система конкретных детально проработанных действий (мероприятий) предприятия. Операция - законченное действие или ряд связанных между собой действий, направленных на решение определенной задачи. Оперативный план рассчитан только на краткосрочную перспективу (до года) и может быть лишь низкой степени неопределенности. Характеризуются детальной проработкой разделов стратегического и тактического планов. Период планирования - год, квартал, месяц, сутки, смена, час. Целевой критерий - реализация потенциала успеха.

С переходом от стратегического планирования к тактическому, от тактического к оперативному все больше возникает необходимость осуществления планирования по функциям, то есть осуществления технико-экономического планирования (ТЭП).

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Необходимым условием организации планирования производства является составление стратегического бизнес-плана - это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, - предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов.

Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д.

Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.

Планово-экономический отдел осуществляет функции: выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам необходимым для проведения работ (услуг), исследований и разработок, разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, выявлению резервов, повышению эффективности работ, подготавливает исходные данные для составления проектов перспективных, годовых и оперативных планов, подготавливает предложения для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках (отделах, службах, цехах) разработки проектов планов; распределяет производственную программу между цехами и службами предприятия; рассматривает обоснования и расчеты проектов планов подразделений предприятия; обеспечивает согласованность и взаимную увязку планов цехов и служб предприятия; составляет проекты планов предприятия в целом. Также к функциям планово-экономического отдела относится:

доведение годовых и квартальных заданий цехам и службам по установленному перечню показателей;

участие в разработке годовых, квартальных и месячных производственных программ вспомогательными и непроизводственными цехами;

рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необходимых коррективов.

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия.

На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах.

Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис. 1. стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рис. 1. Бизнес-план.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, - например, рынок в целом по основным группам продукции, - а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах.

Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнес-плане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;

желательный уровень материально-производственных запасов;

оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;

наличие необходимых ресурсов.

Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.

Таким образом, мы выяснили, что планирование является средством достижения целей, а составление стратегического бизнес-плана - необходимым условием организации планирования производства.

3 Показатели и методы оценки уровня планирования и организации производства

Методика планирования - совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, программ и планов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки.

Метод планирования - конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей планов.

Одним из распространенных методов планирования является балансовый метод. Он основан на сопоставлении всех имеющихся на предприятии трудовых, материальных и финансовых ресурсов с потребностями в них, в соизмерении затрат и результатов, согласовании и координации заданий и показателей плана, обеспечении единства и сбалансированности всех его частей и разделов. Его сущность заключается в построении балансов (материальных и других) в виде таблицы, состоящей из двух частей - наличия ресурсов и их распределения. Итоги обеих частей должны быть равными. Балансы разрабатывают в натуральном и стоимостном выражении.

Также в планировании широко использовался и нормативный метод. Его суть состоит в том, что ряд плановых расчетов выполняют с использованием научно обоснованных норм и нормативов: затрат сырья и материалов, топлива, энергии, трудовых и финансовых ресурсов на единицу продукции и работ, норм амортизации и т.д.

Еще в планировании использовался и пофакторный метод, когда плановый показатель определяется по достигнутой его величине в отчетном периоде, скорректированный на изменение условий (факторов) в плановом периоде. На предприятиях лесной промышленности его применяют при планировании показателей производительности труда, использовании производственных фондов.

Однако, использование методов "ручного" планирования в современных условиях может оказаться неэффективным. В первую очередь это связано с тем, изменяющиеся условия внешней среды заставляют руководство предприятия быстро принимать решения, осуществлять корректировку плановых показателей и т.п. Совершенно очевидно, что используя традиционные "ручные" методы осуществлять это практически невозможно. Вторым крупным недостатком "ручного" планирования, как уж было отмечено, является опасность возникновения разного рода ошибок, просчетов, несогласованностью показателей и т.п. И наконец, использование этих методов, вследствие привлечения большого числа конкретных исполнителей и использования громадного количества документов будет являться слишком затратным для крупных лесопромышленных предприятий. А как известно, планирование будет эффективным лишь в том случае будет оправданным лишь в том случае, если затраты на его осуществление будут меньше чем обусловленные им результаты.

В последние годы открылись перспективы для широкого внедрения в практику планирования экономико-математических методов (ЭММ). ЭММ это способы решения задач экономики, организации и планирования производства с помощью математики и кибернетики.

Их основой являются экономико-математические модели, то есть описание математическими средствами экономических процессов, явлений и задач для установления логических и количественных зависимостей между различными элементами изучаемых систем.

Экономико-математические методы являются одним из мощнейших инструментов для совершенствования планирования. Особенную актуальность они приобретают в настоящее время, когда возможности ЭВМ значительно расширились.

Экономико-математические методы используются во многих отраслях хозяйства. Направления ЭММ в практике планирования включают самые разные задачи: по определению параметров строящихся предприятий, по обоснованию ассортиментной программы, по оптимальному использованию оборудования и механизмов, по рациональным перевозкам, по распределению потребности в материальных ресурсах и т.д.

Существует два метода организации производства: поточное и непоточное производство.

Непоточное производство используется преимущественно в единичном и серийном производстве. Его признаки: рабочие места размещаются однотипными технологическими группами без связи с последовательностью выполнения операций, на них обрабатываются разные по конструкции и технологии изготовления предметы труда, которые перемещаются в процессе обработки сложными маршрутами, создавая большие перерывы между операциями.

В условиях единичного производства непоточный метод осуществляется в форме единично-технологического (обрабатываемые предметы труда не повторяются).

В серийном производстве непоточный метод принимает две формы:

Партионно-технологический метод (предметы труда проходят обработку партиями, которые периодически повторяются);

Предметно-групповой метод (вся совокупность предметов труда разделяется на технологически подобные группы).

Поточное производство обеспечивает строго согласованное выполнение всех операций технологического процесса во времени и пространстве, оно характеризуется следующими основными признаками:

Специализацией каждого рабочего места на выполнении определенной операции;

Размещением рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью технологического процесса;

Передачей обрабатываемого материала или изделий с операции на операцию с минимальными перерывами с помощью транспортера (конвейера).

Объем производства и реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

Таким образом, методика планирования - совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, программ и планов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки.

Итак, организация планирования производства призвана обеспечить рациональное сочетание в пространстве и во времени предметов труда, орудий труда, самого труда на каждом участке производства и эффективных взаимодействий подразделений предприятия.

ОАО "Астраханское стекловолокно" начало свою производственную деятельность в 1962 году. С тех пор производство от небольшого участка стеклопластиков расширилось до мощного современного комплекса с новейшим оборудованием и передовыми технологиями.

Рынок предприятия - это предприятия, выпускающие, стеклопластики, стеклоленты, и предприятия кабельной промышленности, как в России, так и в странах СНГ. В 2005 году ОАО "Астраханское стекловолокно" вошло в состав Холдинговой компании и является основным её поставщиком электроизоляционных стеклотканей (удельный вес продаж - более 50% в общем объёме реализации). Со 2 квартала 2005 года функции по реализации продукции остальным потребителям переданы предприятию с целью более глубокого изучения рынка стекловолокнистых материалов для привлечения более широкого круга потребителей.

Глава 2. Анализ организации планирования на предприятии на примере ОАО "Астраханское стекловолокно"

1 Краткая характеристика ОАО "Астраханское стекловолокно"

2.1.1 Историческая справка

ОАО "Астраханское стекловолокно" - ведущее российское предприятие по производству тонких стеклянных тканей электротехнического назначения, стеклонитей для кабельной промышленности другой продукции на основе стекловолокна, находящейся по адресу г. Астрахань, ул. Латышева 8. Генеральным директором является Мурзова Наталия Борисовна.

Входит в состав ХК "Элинар" с 2005 года.

Завод стекловолокна был введен в эксплуатацию в 1962 году. Через год были введены в строй размоточный и ткацкие цеха. В 1969 году был введен в строй единственный в СССР цех по выпуску штапелированной пряжи.

С 1971 года на Астраханском заводе стекловолокна начался выпуск стеклосеток, рулонного стеклопластика.

В 1991 году завод был преобразован в АООТ "Астраханское стекловолокно".

Основная продукция Астраханского стекловолокна:

Стеклоткани;

Стеклопластик;

Полотно холостопрошивное;

Маты стеклянные теплоизоляционные;

Однонаправленное стекловолокно;

Стеклосетки;

Нить стеклянная.

Сегодня продукция завода "Астраханское стекловолокно" практически на 90% имеет электротехническое значение. Основными потребителями продукции являются предприятия электротехнической и кабельной промышленности. Стеклоткани завода экспортируются в Румынию, Южную Корею.

Стеклянное волокно обладает уникальными свойствами: не горит, не окисляется, устойчиво к сильнодействующим химическим и биологическим реагентам, является диэлектриком, имеет чрезвычайно низкий коэффициент теплопроводности, отличается высокой прочностью при растяжении, влагоустойчиво. Изделия из стекловолокнистых материалов находят широкое применение в различных отраслях промышленности и строительстве.

На основе стеклотканей изготавливаются пропитанные и непропитанные слюдяные ленты для систем изоляции турбо- и гидрогенераторов, высоковольтных электрических машин, тяговых электродвигателей, композиционные материалы для низковольтных электродвигателей. Стеклонити используются кабельными заводами для изготовления обмоточных проводов со стекловолокнистой изоляцией.

ОАО "Астраханское стекловолокно" - это высококвалифицированный персонал, мощная производственная база, высокое качество продукции и эффективный сервис, здесь существует оптимальная система поставок продукции и гибкая система оплаты.

Политика в области качества.

Главной целью ОАО "Астраханское стекловолокно" руководство общества считает поставку заказчикам конкурентоспособной продукции, отвечающей постоянно растущим требованиям конъюнктуры рынка.

Для достижения этой цели руководство и каждый работник ОАО "Астраханское стекловолокно" осуществляют свою деятельность на базе развития и совершенствования внедренной системы менеджмента качества в соответствии со следующими принципами:#"justify">Требования потребителей - закон для нас, мы дорожим репутацией надежного делового партнера, стремясь развивать производство, повышать качество вырабатываемых изделий и укреплять наши отношения во всех направлениях. На основании четкого распределения ответственности должностных лиц создаются условия, обеспечивающие осознанное вовлечение всего персонала в процесс управления качеством и максимальное раскрытие его творческих особенностей.

Постоянное улучшение деятельности ОАО "Астраханское стекловолокно" базируется на разработанной и управляемой системе взаимосвязанных процессов, направленных на повышение эффективности и результативности всей работы.

Все решения принимаются взвешенно, на основе анализа информации и данных, получаемых в ходе осуществления процессов. Наша работа зависит как от потребителей, так и от поставщиков, отношения с которыми строятся на основах взаимной выгоды.

И как результат, органом по сертификации систем качества Госстандарта России по результатам аудита и оценки системы менеджмента качества выдан 19.12.06 г. "Сертификат на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 на продукцию, изготавливаемую ОАО "Астраханское стекловолокно"".

1.2 Анализ структуры управления

Предприятие использует следующую структуру управления.

На ОАО "Астраханское стекловолокно" используется линейно-функциональная структура управления.

Рис.2. Структура управления предприятия ОАО "Астраханское стекловолокно"

Достоинствами данной структуры управления является: повышение качества решений, быстрая реализация этих решений, специализация отделов, возможность профессионального роста, рост деловой активности, усовершенствование качества контроля и координация деятельности.

Недостатки этой структуры: замедляется процесс разработки и принятия решений на уровне подразделений предприятия, возрастает давление на руководителя организации, повышается консерватизм в работе компании.

Персоналу компании уделяется огромное внимание, в частности производственному, потому что именно он выполняет основной вид работ. Также существенную роль выполняет управленческий состав предприятия, а если быть точнее менеджерам, которые исполняют сбыт продукции, т.к. конкретно от них зависит численность рынков сбыта производимой продукции, стоимость продукции и соответственно поэтому и выручка предприятия. С рабочими производятся беседы по поводу удобного рабочего времени, организации рабочего места, осуществляется материальная помощь нуждающимся, проводится работа с иммигрантами по поводу вопросов гражданства и оказывается необходимая поддержка.

На предприятии сложилась развитая организационная культура, т.к. во-первых, ОАО "Астраханское стекловолокно" имеет очень богатую историю собственного развития, во-вторых, на предприятии имеются свои "ветераны", т.е. носители этой культуры, которые работают уже довольно продолжительно в этой компании, в-третьих, управление предприятия чтит все важные события в организации.

В организации в большей степени используется авторитарно-демократическая манера управления со стороны основных руководителей и демократическая со стороны менеджеров по отношению к своим подчиненным. Такое управление является более подходящим, т.к. позволяет в трудные моменты организовать труд и в обыденных ситуациях вести демократическую беседу по поводу решения тех или иных задач. Но следует учесть, что простых работников к управлению предприятием не допускают, что тоже для данного предприятия является положительным моментом, т.к. труд промышленно - производственного персонала администрацией планируется и организуется благоприятно и без жалоб.

На основании стилей управления уже можно сделать следующий вывод, о том, что в организации употребляются административные и экономические методы руководства, также присутствуют составляющие социально-психологического способа управления.

Руководитель организации использует по отношению к нижестоящим работникам процессуальные теории мотивации, а управление нижних уровней используют в своей деятельности в большей степени конкретные мотивы, поскольку простой рабочий персонал заинтересованы только в получении заработной платы и работают без проявления особой инициативы. А вот административные работники заинтересованы в повышении заработной платы, в продвижении по карьерной лестнице, собственном саморазвитии и самореализации, что и является побуждающими аспектами в их деятельности.

Контроль работ на предприятии осуществляется в несколько уровней: на производстве - контролируют сам процесс производства продукта, и осуществляется надзор за правильностью выполнения технологического процесса, а по окончании отчетного периода сопоставляется численность произведенной продукции с намеченным планом; контроль деятельности административных работников производится управляющим каждого подразделения, а общий контроль проводит директор предприятия, который следит за общим ходом работы и проверяет процент исполнения плана работы предприятия на основе итогов контроля над простыми рабочими и административно - управленческим персоналом.

1.3 Анализ основных технико-экономических показателей

Таблица 2. Основные экономические показатели предприятия.

Наименование показателей2011 год2012 год2013 годБазисный темп роста, %2012 год2013 годОбъем продаж, тыс. руб.135668170310208414125,5153,6Товарная продукция тыс. руб.: - в действующих ценах - в сопоставимых ценах124484,3 124123,0139773,1 133218,6146385,7 145148,5112,2 107,3117,5 108,9Себестоимость продаж, тыс. руб.125841132551166448105,3130,1Численность персонала, чел.173188266107,1112,1Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.101221021212518100,8123,6Рентабельность основных фондов12,415,416124,1129Валовая прибыль, тыс. руб.314028375841400156119,6127,4Производительность труда 1 рабочего, тыс. руб.572,6691652,2120,7113,9Фондоотдача, руб.11,914,611,9122,7100Издержки обращения, тыс. руб.664779679656119,9145,3Затраты на 1 рубль товарной продукции0,870,800,7691,9587,36Результаты хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что ОАО "Астраханское стекловолокно" имеет улучшение показателей эффективности управления производством. Из данных таблицы 2 следует, что объем продаж в 2013 году возрос по сравнению с 2012 годом на 28,1%, за счет увеличения, как среднесписочной численности на 5%, так и за счет роста производительности труда 1 рабочего. Себестоимость продаж в 2013 году возросла по сравнению с 2012 годом на 24,8% за счет роста цен на закупаемое сырье. Издержки обращения в 2013 году возросли по сравнению с 2012 годом на 25,4%.Валовая прибыль в 2013 году возросла по сравнению с 2012 годом на 41,7%.

Рассмотрев показатели деятельности предприятия можно отметить, что ОАО "Астраханское стекловолокно" является финансово стабильным предприятием. Анализ валовой прибыли, чистой прибыли показал, что эффективность деятельности предприятия с каждым годом повышается, что связано с ростом спроса на реализуемую продукцию. Ключевая роль в системе доходов работника принадлежит заработной плате. Она и сейчас, и в ближайшие годы будет для подавляющего числа работающих основным источником доходов, а, следовательно, заработная

2.2 Анализ организации планирования производства продукции на ОАО "Астраханское стекловолокно"

Ориентиры для деятельности любой организации задают её планы: план производства и продаж производимых товаров, план развития и т.д. Производственная программа - это основной раздел годового и перспективного бизнес - плана развития предприятия. При разработке производственной программы учитываются потребности отечественного и мирового рынков в товарах предприятия, общая рыночная ситуация, состояние конкурентных организаций и отраслей.

В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место определяют объем производства товаров. По мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально продать.

Производство и реализация стекловолокнистой продукции осуществлялось в условиях жёсткой конкуренции как со стороны отечественных, так и со стороны зарубежных производителей. Основным условием конкурентоспособности продукции является цена при сопоставимых качественных показателях.

ОАО "Астраханское стекловолокно" вынуждено было сохранять действующие цены на продукцию за счёт использования внутренних резервов.

Для этого в 2013 году были продолжены работы по реализации мероприятий по снижению издержек производства, включающие в себя следующие направления:

Совершенствование организационной структуры, с целью ликвидации дублирующих функций, оптимизации численности персонала, изменения системы оплаты труда, а также совершенствования системы управления.

В результате ужесточения в 2012 году контроля за расходованием

сырья и материалов, позволило снизить удельные нормы расхода на сырьё и материалы, энергоносители.

3.Сокращение сверхнормативных запасов сырья и материалов на складах.

Замороженные финансовые ресурсы в запасах сырья и материалов - это омертвленный капитал, реализуя который высвобождаются средства необходимые для хозяйственного оборота общества.

Значимым событием для предприятия стало приобретение нового оборудования по всей технологической цепочке основного производства. В 2013 году активно осваивалось новое оборудование:

наматывающий аппарат фирмы "Дитцешел" Германия,

размоточно - крутильная машина RT-08-240,

тростильно - крутильная машина RTM - 41-240 Фирмы "RITM" (Франция),

сновальная машина VTA (Бельгия),

ткацкие станки "Цудакома", "TOYOTA" (Япония).

Приобретение высокоскоростной сновальной машины, высокопроизводительных ткацких станков, наматывающих аппаратов для выработки нити, размоточного и крутильного оборудования позволит предприятию выйти на новый уровень развития, укрепить рыночные позиции на российском рынке и начать изготавливать продукцию, по качеству сопоставимую с лучшими мировыми образцами.

Принятое Советом Холдинга решение "О повышении эффективности использования активов общества" определило основные задачи, решение которых может улучшить производственно-хозяйственную деятельность, выявить резервы снижения издержек производства, укрепить финансовую устойчивость предприятия за счет использования имеющихся свободных мощностей, добавив высвободившиеся средства в доходную часть бюджета общества.

Вместе с тем проведенный анализ использования активов показал, что не все активы предприятия в полной мере заняты в хозяйственной деятельности. Свыше 30% имеющихся площадей пока еще не используется. Ведется постоянный поиск арендаторов, инвесторов, заинтересованных в развитии производства на данных площадях. Обслуживание неиспользуемых площадей неоправданно отвлекает денежные средства общества, внимание персонала.

За 2013 год выручка от реализации составила 208,41 млн. рублей без НДС и акцизов. По сравнению с 2012 годом выручка от реализации увеличилась на 53 процента.

По видам деятельности динамика выручки за 2013 год выглядит:

Таблица 3. Выручка за 2013 г.

Наименование продукции2012г. (млн. руб.)2013г. (млн. руб.)2013г. к 2012 г. (%)Выручка от реализации продукции130,81199,79152,7Выручка от прочей реализации 4,868,62177,3ИТОГО135,67208,41153,6

Таблица 4. Финансовые результаты

№ п/пНаименование строки2009г. Тыс. руб.2010г. Тыс. руб.1.Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей135668208414 2.Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг152551216448 3.Результат - всего168838034 4.Прибыль(убыток) до налогооблажения183258332 5.Налог на прибыль и иные обязательные платежи00 6.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода179237056

Таблица 5. Сведения о размере чистых активов

№ п/пНаименование01.01.2012г. тыс.руб..01.01.2013г. тыс.руб.1. Сумма чистых активов1599321529462.Уставный капитал1891893.Добавочный капитал1716391716394.Резервный капитал47475.Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)-11943-18999Таблица 6.Сведения о дебиторской задолженности

№ п/пПоказательНа начало года тыс. руб.На конец года тыс. руб.1.Краткосрочная дебиторская задолженность - всего4839546564в т.ч. покупатели и заказчики4377939019 прочая дебиторская задолженность46167545

Таблица 7. Сведения о заемных средствах и кредиторской задолженности

ПоказательНа начало года тыс. руб.На конец года тыс. руб.Долгосрочные обязательства Займы и кредиты Отложенные налоговые обязательства Краткосрочные обязательства Займы и кредиты Кредиторская задолженность в том числе: - поставщики и подрядчики - задолженность перед персоналом организации - задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами - задолженность по налогам и сборам - прочие кредиторы - - 15672 6885 2553 689 3899 1646 - - 16420 6920 3335 970 3305 1890Задолженность перед участниками по выплате доходов--Общая сумма заемных средств и кредиторской задолженности1567216420

В отчетном году Общество использовало следующие виды энергетических ресурсов: электрическую энергию и тепловую энергию.

Таблица 8. Расход энергетических ресурсов

Тариф, руб.Стоимость, тыс. руб.1. Электроэнергия, квт.час124159232,5131202,42. Тепловая энергия:пар, Гкал3758865,763253,53горячая вода, Гкал.3086672,942076,69горячая вода, м куб.7179,3451,36363,73невозврат к-та651471,47465,54невозврат сет. воды589,6317,8210,51Всего61753. Холодная вода:Вода, м куб.2906822,93666,53Слив конденсата и гор. воды13386,0311,25150,58Всего817,11ИТОГО на ТЭР38194,51

Таким образом, в ОАО "Астраханское стекловолокно" наблюдается увеличение выручки от реализации, в то время как эффективности отдачи от использования каждого рубля, затраченного на основные производственные фонды, снижается.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организации планирования

3.1 Выводы

В области обеспечения материально-техническими ресурсами постоянно ведется работа с поставщиками согласно требованиям системы обеспечения качества ИSО-9001.2001. Учитывая то обстоятельство, что поставщиками отдельных видов сырья и материалов являются крупные предприятия-монополисты, налажены связи с другими поставщиками. Это позволяет значительно минимизировать риски, связанные с возможным остановом производства поставщиков-монополистов. Благодаря тщательному отбору поставщиков срывов поставок сырья не допускалось.

Разработанная руководством программа по повышению финансовой устойчивости Общества позволит снизить влияние рисков на хозяйственную деятельность Общества, осуществить намеченные планы и обеспечить получение запланированной прибыли.

Рабочие места служащих оборудованы последними достижениями компьютерной техники, а постоянное обновление программных продуктов способствует общению в режиме "он-лайн" с таможенными органами и с управлением железной дорогой.

Предприятие располагает большими производственными площадями, технологическим оборудование и стендами по проверке радиотехнических характеристик, позволяющим изготавливать стеклопластиковые детали различных конфигураций и размеров.

Спектр номенклатуры стеклопластиковых изделий разнообразен:

стеклопластиковые изделия, получаемые методом контактно-вакуумного формирования (носовые обтекатели, закрылки, подкрылки и другие детали машин) на феноло-формальдегидных связующих (ВФТ, ЭДФ, БФ-2ЛБС);

стеклотекстолитовые изделия, получаемые методом пропитки под давлением в прессформах пуаносом - матрица (носовые обтекатели и различные конструкционные детали для защиты радиоаппаратуры) на кремнийорганических связующих (К-9-70, ЭДТ-10);

стеклосотоблоки и стеклосотопанели марки ССП-1 ячейками 2;5 3;5 и 4,2 мм на бакелитовом лаке и связующем марки ЭДФ;

пенопластовые изделия для корпусов ТПК.

2 Предложения

Основная задача, которая стоит перед Обществом - это повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия. Для реализации этой задачи на 2014 год намечено продолжение мероприятий, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности, сокращение всех непроизводственных расходов, укрепление своих позиций на отечественном рынке товаров и услуг. Планируемые мероприятия позволят повысить эффективность производственно-хозяйственной деятельности. Реализуемая на предприятии программа технического перевооружения позволит создать продукцию, соответствующую мировым образцам, с перспективой выхода на мировой рынок.

Необходимо увеличивать ассортимент химической промышленности: простых полиэфиров, которые используются практически во всех областях промышленности. Продукт постоянного химического и структурного состава с узким молекулярно-массовым распределением применяется для получения пенополиуретанов, в том числе жестких, заливочных и напыляемых с пониженной коррозийной активностью к металлам, а также используется для получения искусственных кож и в качестве пеногасителей при производстве лекарственных препаратов.

Также, предлагается открыть новый цех по выпуску геосинтетических материалов, оснащенного передовым европейским оборудованием: наматывающим аппаратом, размоточно - крутильной и сновальной машинами. Такое оборудование обойдется предприятию в 260 миллионов рублей. Производительность каждой машины 1 миллион квадратных метров геоматериалов в год. При приобретении 11 таких машин общая производительность составит 11 миллионов квадратных метров геоматериалов в год. Для обслуживания нового оборудования нам понадобиться 65 рабочих.

Геосинтетические материалы широко применяются в дорожном строительстве для устройства откосов повышенной крутизны, усиления оснований дорожных насыпей, а также для защиты конусов путепроводов, армирования асфальтовых покрытий, разделения конструкционных слоев дорожной одежды и в качестве элементов дренажных систем. Они используются также для гидроизоляции подземных сооружений, для организации гидроизоляционных экранов водохранилищ, прудов, водоемов, плотин или дамб. Существует и множество других областей применения геосинтетических материалов, - например, устройство "зеленых крыш", спортивных площадок, зеленых парковок и т. п.

Вместе с тем проведенный анализ использования активов показал, что не все активы предприятия в полной мере заняты в хозяйственной деятельности. Свыше 30% имеющихся площадей пока еще не используется, эту площадь можно сдавать в аренду. В общей сложности предприятие имеет 2911 кв. м свободной площади. Если 1 кв. м сдавать арендатором за 3000 рублей, то доход от передачи в аренду помещений составит 873,3 тыс. рублей, что существенно повлияет на прибыль предприятия.

Итак, для повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия обществу необходимо увеличивать ассортимент химической промышленности, создать новый цех, сократить все непроизводственные расходы и укрепить свои позиции на отечественном рынке товаров и услуг.

Список литературы

Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы 2009. - 367 с.

Анискин, Ю.П., Павлова, А.М. Планирование и контроллинг, 2009. - 412 с.

Антонов, А. М. Основы современной организации производства 2011. - 432 с.

Борисов, С. Р., Васильев, В. Н. Основы предпринимательства и организации производства, 2010. - 752 с.

Волков, О. И., Скляренко, В. К. Экономика предприятия, 2012. - 611 с.

Грищенко, О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, 2009. - 112 с.

Ильин А.И., Планирование на предприятии, 2009 - 662 с.

Казанцев, А. К., Серова, Л. С. Основы производственного менеджмента,2011. - 348 с.

9. Козловский В. А Организация производства и управление предприятием, 2010 - 711 с.

Козловский В. А. Производственный менеджмент, 2009. - 574 с.

11. Королькова, Е. М. Экономика промышленности, 2010. -136 с.

Мазурин, Э. Б. Организация производства продукции, 2009, - 561 с.

Родионова, В. Н. Организация производства на промышленных предприятиях в современных экономических условиях, 2009. - 151 с.

Романенко, И. В. Экономика предприятия, 2010. - 462 с.

Смирнов, Э.А. Теория организации производства продукции, 2011. - 248 с.

Туровец, О. Г., Родионов В. Б., Бухалков М. И. Организация производства и управление,2009. - 544 с.

Яковлев, В. Б. Организация и планирование, 2009. - 571 с