Аудит управления персоналом. Нужна помощь по изучению какой-либы темы

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2007, N 9

КОМПЛЕКСНЫЙ АУДИТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Оценка эффективности системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становится весьма востребованной теоретиками и практиками, поэтому наше обращение к исследованию данных вопросов является актуальным и своевременным.

Аудит системы управления персоналом представляет собой комплексный системный процесс получения и оценки объективных данных об эффективности и качестве управления персоналом в конкретных условиях деятельности организации.

Под комплексным аудитом мы понимаем аудит, который позволяет изучить систему управления персоналом с точки зрения экономических, социальных, технологических, организационных и юридических аспектов ее функционирования.

Использование комплексного подхода к оценке системы управления персоналом позволяет увидеть картину управления персоналом в целом с учетом ее включения в общую систему управления организацией. Так, экономический анализ дает представление о реальной стоимости тех или иных управленческих решений в области управления персоналом, о степени их влияния на экономические результаты работы организации. Социальный анализ дает возможность определить социальные интересы работников и уровень удовлетворенности их трудом в реальных условиях реализации организационной и государственной социальной политики. Технологический подход формирует наше представление об уровне обеспечения персонал-технологий необходимыми ресурсами, прежде всего, информационными, временными, финансовыми, трудовыми и др.

Изучение системы управления персоналом с точки зрения организационного подхода позволяет оценить качество и результаты совместной деятельности руководителей и специалистов, а также дает представление о статусе специализированной службы, ее реальных возможностях в выполнении поставленных задач. Анализ системы с правовой точки зрения говорит об уровне законодательного урегулирования взаимоотношений между субъектами управления персоналом как внутри организации, так и за ее пределами. Следовательно, комплексный подход к аудиту позволяет провести полный взаимоувязанный анализ системы управления персоналом, найти резервы, позволяющие улучшить ее функционирование, оценить ее влияние на систему управления организацией.

Основными задачами в изложении технологии аудита системы управления персоналом являются ответы на вопросы: кто организует и проводит комплексный аудит? Какие факторы, влияющие на систему управления персоналом, должны быть учтены в ходе аудита? По каким направлениям необходимо вести оценку системы управления персоналом, на основе каких критериев? Какова последовательность проведения процедуры аудита? Какие методы и инструменты аудита целесообразно использовать?

Инициаторами проведения комплексного аудита системы управления персоналом чаще всего выступают руководители фирмы, акционеры, но это могут быть и внешние субъекты аудита - государственные исполнительные органы (инспекции, органы власти, судебные исполнители). Организаторами процесса аудита являются руководители и сотрудники службы управления персоналом. Исполнителями и участниками процесса могут быть специалисты службы, внутренние и внешние консультанты, эксперты, профсоюзные лидеры, акционеры, клиенты и персонал фирмы.

Следует отметить, что в зависимости от того, кто из субъектов инициирует проведение аудита системы управления персоналом, его цели могут быть различными. Например, инспекции по труду РФ чаще всего проверяют качество исполнения трудового законодательства, при этом аудит системы управления персоналом проводится с целью выявления нарушений и отклонений от законодательных норм в одной или всех функциях (процессах) управления персоналом.

Аудит системы управления персоналом может инициироваться и руководством компании. Например, руководство компании заинтересовано в получении информации о возможных рисках в развитии трудового потенциала организации. Тогда целью аудита системы управления персоналом будет изучение влияния различных факторов (функций, ресурсов) на формирование, использование и развитие трудового потенциала. Возможно, руководство заинтересуется, как управление персоналом повлияло на результаты работы конкретного подразделения или всей компании, тогда аудит системы управления персоналом будет нацелен на изучение объема и качества работы с персоналом в подразделении или всей фирме.

Несмотря на то что цели аудита системы управления персоналом могут быть различными, целесообразно установить наиболее оптимальный период его проведения. Так, для компаний, действующих в стабильных условиях, проводить комплексный аудит системы управления персоналом целесообразно раз в три года, поскольку это позволит учесть результаты периодической аттестации сотрудников. Компаниям, действующим в нестабильных условиях, эту процедуру следует проводить чаще. Это необходимо для того, чтобы отслеживать изменения, происходящие в системе, иметь возможность оценить их глубину, найти резервы в повышении эффективности управления персоналом, а также отследить возможное появление рисков в сфере управления персоналом и трудом.

Комплексный аудит системы управления персоналом должен оценить ее состояние, установить уровень соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды. Такой аудит целесообразно строить с учетом проявления внешней и внутренней эффективности управления персоналом. Под внешней эффективностью системы управления персоналом мы подразумеваем степень влияния системы управления персоналом на успешность работы всей организации. Уровень влияния при этом зависит от успешности включения системы управления персоналом в общую систему управления организацией, отношения руководства к вопросам управления персоналом, уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом и другими подразделениями внутри фирмы и др.

Внутренняя эффективность системы управления персоналом определяется уровнем развития отдельных элементов системы, их взаимосвязями, состоянием ее ресурсного обеспечения. Не последнюю роль в повышении эффективности системы управления играет специализированная служба управления персоналом. И от того, как организована ее работа, зависит количество, набор и качество реализуемых общих управленческих и специальных функций управления персоналом, их соответствие требованиям политики и стратегии деятельности фирмы.

Исходя из цели комплексного аудита системы управления персоналом, можно сформулировать его задачи:

Определение факторов внешней и внутренней среды организации, влияющих на состояние и эффективность системы управления персоналом;

Оценка эффективности связей (коммуникаций) системы с внешней средой;

Определение эффективности включения системы управления персоналом в систему управления организацией;

Изучение уровня согласования интересов субъектов управления персоналом;

Обобщенный анализ функций (процессов) управления персоналом, уровня их взаимосвязей в системе управления персоналом;

Оценка уровня ресурсного обеспечения системы управления персоналом, в том числе контроль качества документов, регламентирующих работу по управлению персоналом;

Определение противоречий в системе управления персоналом и др.

В качестве основных направлений комплексного аудита системы управления персоналом можно выделить:

I. Аудит системы управления персоналом по объектам аудита (трудовой потенциал, трудовые процессы и функции управления персоналом).

II. Аудит взаимосвязей элементов в системе управления персоналом.

III. Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом.

IV. Аудит взаимосвязей системы управления персоналом с внешней средой.

V. Аудит механизмов включения системы управления персоналом в систему управления организацией.

Исходя из этого, рассмотрим совокупность критериев и показателей комплексного аудита системы управления персоналом.

Группирование критериев и показателей аудита системы управления персоналом целесообразно на основе выделенных направлений с учетом внешней и внутренней эффективности управления персоналом.

I. Совокупность критериев и показателей аудита по его объектам в системе управления персоналом является самостоятельными частями исследования, которым мы посвятили целый ряд статей в журнале “Вестник Омского государственного университета. Серия: экономика“ и других изданиях.

II. Второе направление комплексного аудита заключается в оценке взаимосвязей элементов в системе управления персоналом с точки зрения ее формирования, функционирования и развития. Аудитор должен определить силу, направленность связей в системе управления персоналом, а также возможные внутрисистемные противоречия между элементами.

Внутрисистемные связи можно оценить с помощью таких критериев и показателей, как:

1. Последовательность формирования функций в системе управления персоналом, т.е. связи порождения, можно оценить с помощью показателей:

Количество и состав фактически реализуемых функций управления персоналом в конкретной организации.

Факты проявления эффекта компенсационного механизма (последовательность в формировании и организационном закреплении функций управления персоналом, их объем).

2. Для оценки уровня взаимодействия элементов системы управления персоналом (связи взаимодействия) целесообразно использовать следующие показатели:

Степень согласования использования элементами системы общих принципов, методов, технологий управления персоналом (например, выбор приоритетов развития элементов в системе, приведение в соответствие частных процедур и технологий управления персоналом в соответствии с целями формирования, функционирования или развития системы);

Фактические приоритеты в функционировании и развитии подсистем. Например, адаптация персонала может быть ориентирована только на работников, поступивших на работу за последние 6 месяцев или на всех сотрудников организации и их адаптации к работе в быстро меняющихся условиях внешней среды;

Факты и количество проводимых аналитических проверок единства системы с точки зрения реализуемой политики и стратегии управления персоналом;

Факты проведения мероприятий по корректировке функций (процессов) или перегруппировке элементов системы при изменении целей под влиянием факторов внешней и/или внутренней среды.

3. Уровень системных преобразований требует оценки:

Фактов наличия единого информационного пространства для реализации функций управления персоналом. Например, данные, полученные в ходе ежегодной комплексной оценки персонала, должны использоваться для рационализации трудовых процессов за счет наилучшей расстановки работников по рабочим местам, при планировании мероприятий по развитию работников, на их основе важно скорректировать требования к набору и методы отбора персонала, оптимизировать процесс адаптации работников и т.д.

Уровня взаимодополняющего мотивационного влияния различных элементов системы друг на друга. Например, разработка схемы карьерных перемещений в организации стимулирует пересмотр системы оплаты труда, при этом изменяются социально-психологические отношения, которые необходимо корректировать и направлять в сторону положительного влияния на трудовую мотивацию.

Фактов и результатов проведения мероприятий по оптимизации методов, технологий, процедур в рамках отдельных элементов системы и всей системы для достижения поставленных целей или желаемого результата.

Наличие инструментов отслеживания последствий или результатов от применения отдельных методов, процедур, технологий в процессе реализации функций управления персоналом и анализ их влияния на состояние всей системы.

4. Уровень развития системы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:

Появление новых функций и других элементов в системе;

Скорость изменений, происходящих в системе, связанных с ее совершенствованием;

Уровень ресурсного обеспечения системы и мероприятия по его совершенствованию;

Уровень соответствия системы управления персоналом нормативной для конкретной организации модели управления персоналом и др.

Косвенным показателем развития системы управления персоналом является повышение статуса специализированной службы в организации.

Вторым направлением аудита взаимосвязей в системе управления персоналом является оценка существующих внутрисистемных противоречий, которые можно оценить с помощью следующих критериев и показателей:

1. Виды противоречий в системе. Это могут быть противоречия между основными подсистемами или функциями управления персоналом, между внутриорганизационными процессами.

2. Сила противоречий и их влияние на эффективность управления персоналом могут быть оценены с помощью показателей:

Сроки достижения поставленных целей. Например, сила противоречий между стратегическим и тактическим управлением может привести к неверному распределению выделенных ресурсов. Преобладание тактического управления персоналом в действиях руководителей, несомненно, дает быстрый и наглядный результат, но не решение стратегических задач приводит к нарастанию текущих проблем и значительному увеличению объемов ресурсов на их устранение.

Темпы развития отдельных подсистем управления персоналом.

Число внутрисистемных конфликтов и продолжительность их действия.

Наличие механизмов регулирования противоречий в системе (процедура выбора приоритетов развития, приведение в соответствие частных процедур и технологий).

Количество ресурсов, затраченных на решение внутрисистемных конфликтов.

Несмотря на то что противоречия являются стимулами для развития, их экстенсивный характер может привести к стагнации системы, поэтому аудит должен выявить существующие противоречия, проанализировать причины и разработать рекомендации (механизмы) по их регулированию.

III. Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом целесообразно проводить по составляющим, к которым относятся информационное, нормативно-правовое, материально-техническое и финансовое обеспечение.

Под информационным обеспечением системы управления персоналом понимают совокупность действий по формированию, получению, передаче, обработке, хранению и использованию информации, сопровождающих управление персоналом. Поэтому составляющими элементами информационного обеспечения являются состав, структура информации (совокупность фактической информации о состоянии отдельных элементов в системе управления персоналом, базы данных), средства передачи информации (технические системы, автоматизированные информационные системы), а также информационные процессы (коммуникационные сети, схемы документооборота).

Для аудита информационной составляющей ресурсного обеспечения следует использовать такие критерии и показатели, как:

1. Своевременность поступления оперативной информации о персонале в специализированную службу управления персоналом:

Случаи нарушения сроков предоставления формально закрепленной оперативной информации о персонале, их частота и нарушители. Например, в организации разработаны специальные формы учета информации о сотруднике в рамках комплексной системы оценки персонала. Если линейные руководители не будут своевременно предоставлять информацию о результатах работы сотрудника в бухгалтерию, то возникнут ошибки в начислении заработной платы. Если они не направят заявки на обучение работников в службу управления персоналом, то возникнут проблемы с определением потребности в обучении и т.д.

Число случаев несвоевременного оповещения специалистов службы о проблемах, возникающих в управлении персоналом в подразделениях организации.

Наличие (отсутствие) каналов обратной связи с линейными руководителями, другими субъектами управления персоналом, а также фактическое использование каналов, их эффективность.

2. Качество оперативной информации о персонале и управлении им в организации:

Наличие требований (правил) предоставления оперативной информации в службу управления персоналом (формы и сроки предоставления).

Уровень необходимости и достаточности информации о персонале с точки зрения ее оптимального использования в управлении.

Полнота информации о состоянии отдельных процессов и элементов в управлении персоналом (количество жалоб на недостоверность информации, предоставляемой в службу; число неверных решений, принятых специалистами на основе неполной или недостоверной информации и размер понесенных убытков).

3. Уровень технического обслуживания процессов передачи информации:

Наличие комплексной автоматизированной информационной системы, обслуживающей процессы управления организацией.

Степень использования автоматизированной системы в целях управления персоналом. Например, автоматизированная система дает ограниченную информацию о персонале (учет личных данных, рабочего времени) или не дает новых возможностей использования информации, а лишь диктует, что делать с имеющимся набором данных.

Надежность хранения информации о работниках (защищенность информационных носителей от порчи или утечки конфиденциальной информации).

Удобство использования компьютерных систем в составлении отчетов, передачи информации пользователям.

Факты проведения мероприятий по обучению пользователей кадровой информации работе с новыми программами и др.

4. Уровень организации (оптимизации) документооборота оценивается с помощью следующих показателей:

Общее количество документов, используемых в управлении персоналом;

Число документов, дублирующих друг друга;

Число документов, не используемых в работе;

Наличие схемы движения документооборота в службе управления персоналом и других подразделениях организации;

Состояние архива кадровых документов и др.

Аудит следующей составляющей ресурсного обеспечения - нормативно-правовой - включает исследование нормативно-методической документации, средств и форм юридического воздействия на субъекты и объекты управления персоналом. Для этих целей можно использовать следующие критерии и показатели:

1. Уровень организации разработки и применения нормативно-методических документов:

Наличие нормативно-методических документов, сопровождающих управление персоналом в организации, их глубина проработки (наличие целей, этапов, методов доведения до работников, ответственных исполнителей и т.д.);

Уровень соответствия содержания документов принципам, методам, используемым процедурам управления персоналом, а также политике и стратегии управления персоналом;

Уровень фактического использования нормативно-методических документов в практической деятельности специалистов службы и руководителей всех уровней управления.

2. Уровень правового регулирования трудовых отношений в организации:

Наличие внутрифирменных правовых актов и документов (тарифного соглашения, коллективного договора, положений о подразделениях и т.д.);

Качество содержания документов (их соответствие трудовому законодательству, уровню развития организации, описание механизмов доведения до исполнителей и т.д.), правильность оформления;

Наличие в организации комиссии по трудовым спорам, фактов, подтверждающих ее работу;

Количество трудовых споров в организации за период;

Результаты разрешения споров комиссией;

Число контактов с Государственной инспекций по труду РФ (консультаций, совместных действий и т.д.).

Аудит материально-технического обеспечения системы управления персоналом предполагает исследование и оценку материальной базы, включающей механические и технические средства, используемые для облегчения труда в сфере управления персоналом. В качестве основных показателей аудита можно использовать:

Состав объектов материальной базы по управлению персоналом. Например, в состав материальной базы могут быть включены помещения, в которых находится служба управления персоналом, специальные помещения для выполнения процедур управления персоналом (проведение отбора кандидатов в организацию, обучение работников, хранение документов и т.д.) и их хозяйственный инвентарь (множительные и копировальные аппараты, столы, шкафы, сейфы и др.).

Достаточность материальной базы для осуществления работ по управлению персоналом. Она определяется возможностью исполнения требований к хранению документов, организации помещений для встреч с внешними субъектами управления персоналом или кандидатами на работу. Например, наличие сейфов, шкафов, оконных решеток, наличие помещения приемной службы управления персоналом у входа на территорию организации, что весьма актуально для крупных компаний, в которых производственные и административные задания расположены на огромных площадях.

Уровень технического оснащения рабочих мест сотрудников службы управления персоналом (оснащенность средствами связи, передачи информации, ее размножения и т.д.).

Уровень износа материально-технической базы (физический износ оборудования, инвентаря, моральный износ компьютерной и иной техники и др.).

Аудит финансового обеспечения деятельности по управлению персоналом можно провести с использованием следующих показателей:

Наличие бюджета на управление персоналом и его отдельные функции в организации;

Величина финансовых средств, запланированных и фактически освоенных в отчетном периоде;

Доля средств, используемых на управление персоналом в себестоимости организации, их динамика;

Величина финансовых средств, отпущенных на управление персоналом в расчете на одного работника, их динамика и др.

IV. Аудит взаимодействия системы управления персоналом с внешней средой позволяет оценить уровень коммуникаций системы с внешними субъектами управления персоналом. Для оценки можно использовать такие критерии и показатели, как:

1. Адекватность реагирования системы управления персоналом на влияние факторов внешней среды:

а) уровень соблюдения принципов социальной политики государства во внутрифирменном регулировании социально-трудовых отношений:

Наличие социальной политики организации;

Степень соответствия принципов социальной политики организации общегосударственной социально-экономической политике;

б) учет изменений, происходящих на рынке труда, в деятельности организации:

Наличие механизмов регулирования текучести персонала;

Формирование привлекательности организации в глазах потенциальных работников;

Предоставление конкурентоспособных условий трудовой деятельности;

в) результативность коммуникаций с региональными органами управления, которую можно оценить на основе:

Числа региональных органов управления, с которыми поддерживаются постоянные отношения;

Круга вопросов, решаемых с помощью территориальных органов управления, и их влияния на результаты работы организации;

Наличия конфликтов между внешними субъектами управления персоналом и системой управления персоналом организации и их последствий.

V. Аудит механизмов включения системы управления персоналом в систему управления организацией целесообразно строить по трем основным направлениям, которые включают: оценку вклада системы в результаты хозяйственно-экономической деятельности фирмы; оценку уровня взаимодействия системы с системой управления организацией в целом и другими подсистемами управления (производственной, информационной, финансовой и др.); изучение уровня согласования интересов внутрифирменных субъектов управления персоналом и управления организацией.

А. Оценить вклад управления персоналом в результаты деятельности организации можно с помощью следующих критериев и показателей:

1. Степень влияния управления персоналом на получение экономических результатов в деятельности организации. Оценить данный критерий можно с помощью показателей:

Изменение объемов продаж (товарной, чистой продукции) за счет внедрения мероприятий по управлению персоналом;

Изменение прибыли за счет внедрения мероприятий по управлению персоналом;

Уровень производительности труда, его динамику за рассматриваемый период;

Изменение трудоемкости продукции за рассматриваемый период;

Уровень фондовооруженности труда, его изменение за ряд периодов;

Уровень трудовой активности персонала (уровень выполнения трудовых норм, улучшение трудовой дисциплины; качество продукции, экономия материальных ресурсов; участие в рационализаторстве и изобретательстве, разработке инноваций; повышение уровня культуры труда и т.д.);

Уровень издержек на управление персоналом и др.

2. Изменение уровня конкурентоспособности организации за счет эффективного управления персоналом оценивается с помощью следующих показателей:

Изменение уровня трудового потенциала организации за период;

Изменение уровня спроса на лизинговых работников организации;

Скорость адаптации работников к изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде организации;

Рыночная оценка стоимости нематериальных активов фирмы, ее динамика за период;

Масштаб инвестиций в интеллектуальный капитал организации, его изменение;

Изменение стоимости бизнеса за период и др.

3. Общий уровень эффективности функционирования системы управления персоналом зависит от результативности деятельности специализированной службы управления персоналом. Получить общее представление о состоянии системы управления персоналом можно на основе использования следующих показателей:

Наличие и фактическая закрепленность в нормативных документах стратегии, политики, целей управления персоналом;

Степень соответствия фактического состояния системы политике и стратегии управления персоналом;

Степень достижения целей управления персоналом в рассматриваемом периоде;

Степень выполнения планов управления персоналом за период;

Уровень использования (экономия или перерасход) средств кадрового бюджета и др.

Б. Следующее поднаправление аудита заключается в оценке внешних связей системы управления персоналом с отдельными подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.

Аудит взаимодействия системы управления персоналом с подсистемами управления организацией и всей системой управления целесообразно строить на основе оценки эффективности коммуникаций, силе влияния на систему и возникающих между ними противоречий. Система внутрифирменных коммуникаций между подсистемами управления в данном случае должна отвечать следующим критериям:

Единство целей управления персоналом во всех подразделениях организации;

Использование общих принципов и единых механизмов реализации управленческих решений в области управления персоналом во всех подразделениях;

Наличие (отсутствие) механизмов согласования действий между подсистемами управления и системой управления персоналом. Например, принятие решения о покупке и внедрении в производство новой технологической линии требует согласования таких вопросов, как: кто будет работать на линии - работники организации или нужно начать набор новых специалистов, нужна ли переподготовка рабочих и как изменится организация труда в цехе;

Качественное распределение обязанностей, полномочий и ресурсов между подсистемами управления организацией, в том числе системой управления персоналом. Например, перед системой управления персонала ставится задача резко увеличить уровень трудового потенциала организации, но на ее решение практически не выделяется финансовых средств, статус руководителя службы управления персоналом очень низок. Одновременно вся прибыль вкладывается в расширение производства. Очевидно, что перед руководством организации в ближайшей перспективе встанут серьезные проблемы, связанные с качеством выполнения работ из-за низкого профессионального уровня рабочих и специалистов;

Формальное закрепление взаимодействия подсистем в документах организации;

Уровень взаимосвязи планов организации (маркетингового, финансового, организационно-технического развития, инновационного и планов управления персоналом);

Общность критериев оценки эффективности работы с персоналом в подразделениях;

Непротиворечивость специфических критериев оценки персонала в отдельных подразделениях общим критериям работы по управлению персоналом;

Наличие доступной и полной базы данных о персонале;

Регулярность процесса обмена информацией о работе с персоналом во всех подразделениях;

Наличие обратной связи между подсистемами;

Наличие конфликтов между подсистемами управления организацией и системой управления персоналом (предмет конфликтов, их количество, число участников, затраты, связанные с разрешением конфликтов).

Дать аудиторское заключение об уровне взаимодействия между системой управления организацией в целом и системой управления персоналом можно с помощью анализа показателей:

Степень согласования целей управления персоналом с целями организации, ее стратегией и политикой.

Уровень проработки критериев оценки деятельности в системе управления персоналом, их соответствие специфике деятельности конкретной организации.

Наличие механизмов контроля и оценки деятельности по управлению персоналом.

Принципы финансирования работы по управлению персоналом.

В. Для получения наиболее полной картины о состоянии системы управления персоналом в организации целесообразно дать оценку уровню согласования интересов основных внутрифирменных субъектов управления персоналом. Поскольку интересы отражают объективное социально-экономическое положение субъекта и его отношение к управлению персоналом с точки зрения получаемой выгоды в достижении целей и реализации интересов, то различие в интересах субъектов приводит к противоречиям, влияющим на состояние и развитие системы управления персоналом. Задача аудитора в данном случае заключается в выявлении существующих противоречий, их влияния на эффективность управления персоналом, а также выявлении причин возможных противоречий субъектов по вопросам управления персоналом в организации. В качестве критериев и показателей такого аудита можно использовать:

1. Перечень вопросов, вызывающих наибольшее количество противоречий интересов внутрифирменных субъектов управления персоналом. К ним, например, можно отнести вопросы регулирования оплаты труда, распределения ресурсов между подразделениями, графики работы, использование технологий, влияющих на здоровье работников, другие условия труда, занятость работников с пониженной трудоспособностью (или социально уязвимых).

2. Фактическое количество и виды противоречий в трудовой сфере, имевшие место в управлении организаций в рассматриваемом периоде:

Открытые противоречия (конфликты). Наиболее часто они возникают между профсоюзом и работодателем (руководителями организации), работодателем и персоналом. Например, конфликты между работодателем и работниками возникают по вопросам оплаты труда. Работники стремятся максимизировать свой заработок, а работодатель сократить расходы на производство, в том числе за счет сокращения затрат по оплате труда. Показателями аудита будут являться факты и число такого рода конфликтов или нарушений законодательства.

Величина ресурсов, затраченных на разрешение конфликтов и противоречий.

3. Уровень компетентности различных субъектов управления в вопросах управления персоналом (дополнить картину управления трудом и персоналом в конкретной организации целесообразно анализом уровня гармонизации социально-трудовых отношений). Данный анализ является источником получения информации о реализации социальной политики, социальных рисках, о зонах социальных сверхиздержек и других социальных факторов. Оценить уровень гармонизации отношений можно, используя следующие критерии и показатели:

1. Состояние социальной политики в организации:

Наличие собственной социальной политики в организации, закрепляющей и развивающей положения социальной политики государства;

Уровень формализации социальной политики фирмы, ее закрепление в социальных планах и программах;

Фактические направления социальной политики (улучшение условий труда, развитие системы вознаграждения работников, внутрифирменное социальное страхование и др.);

Наличие механизмов контроля за реализацией планов и мероприятий социальной политики.

2. Уровень развития трудовой демократии:

Масштабы участия работников в управлении организацией;

Преобладающий стиль управления и др.

3. Уровень использования работниками объектов социальной инфраструктуры:

Наличие собственных или арендованных организацией социальных объектов (поликлиник, домов отдыха, детских садов, спортивных площадок и т.д.);

Состояние объектов социальной инфраструктуры;

Объем услуг социального характера на одного работника организации и др.

4. Уровень развития социального партнерства как инструмента согласования социально-экономических интересов:

Формальное закрепление отношений социального партнерства во внутрифирменных документах, регулирующих экономические интересы работодателей и работников. Например, тарифное соглашение, коллективный договор;

Факты проведения собраний трудового коллектива с целями совершенствования социально-трудовых отношений;

Количество мероприятий по регулированию социально-трудовых отношений в коллективе.

Весь комплекс критериев и показателей является основой аудита системы управления персоналом. В практике работы аудитора его можно дополнять и изменять с учетом отраслевой специфики предприятия, стадии жизненного цикла, размеров предприятия и других существенных факторов.

(Окончание см. “Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 3)

Т.Синявец
К. э. н.,

доцент
кафедры “Экономика и социология труда“
Омского государственного университета
им. Ф.М. Достоевского

Подписано в печать

И. С. Богданович, Е.Г. Осташенко

Структура центров затрат и ответственности сетевого предприятия

Таким образом, для целей регулирования системы учета и калькулирования полной себестоимости энергии, полезно отпущенной потребителю, электросетевое предприятие должно организовать аналитический учет с выделением следующих групп аналитических счетов - центров ответственности: ВН (110кВ и выше), СН (6-35 кВ), НН (0,4 кВ).

Достоинством и преимуществом внедрения управленческого учета является то, что он направляет производственно-хозяйственную деятельность непосредственно на оптимизацию процесса и на выполнение задач предприятия, развивает сферу собственной компетенции там, где это возможно, контролирует, управляет, координирует и стимулирует деятельность предприятия, подготавливает стратегию предприятия и обеспечивает ее осуществление.

Е.А. Вишневская

Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова, г. Москва

It is unquestionable that human resources management influence the efficiency of organization on the whole. In it’s turn a condition of organization efficiency is an adjusted operating control system. Audit as one of the controlling forms is the socially necessary institution which provides the independent nature of the controlling.

Неоспорим тот факт, что деятельность по управлению персоналом влияет на эффективность организации в целом. В свою очередь, условием эффективности организации является налаженная система текущего контроля.

Аудит как одна из форм контроля выступает в качестве общественно необходимого института, обеспечивающего независимый характер контроля. Наибольшее распространение аудиторская деятельность получила в финансовой сфере, где аудиторы осуществляют проверки бухгалтерской или финансовой отчётности, платёжно-расчётной документации отдельных хозяйственных операций, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов.

Однако метод аудита может найти своё применение не только в финансовой сфере. О прогрессивном характере эволюции аудита свидетельствует то, что происходит усложнение и расширение аудиторских услуг. Это находит выражение, например, в развитии экологического и управленческого аудита. Последний представляет собой всеобъемлющий аудит в масштабах экономического субъекта.

В рамках управленческого аудита особое место занимает аудит персонала. Объективная потребность в развитии подобных услуг обусловлена усложнением системы управления персоналом на предприятиях и возрастающей ролью «человеческого фактора» в системе производства. Другой предпо-

© Е.А. Вишневская, 2003

Аудит персонала в системе управления организацией

сылкой развития аудита персонала является необходимость выживания организации в условиях жёсткой конкурентной борьбы. Деятельность персонала - наиболее значимый при этом фактор, так как именно люди делают работу и позволяют организации существовать и развиваться.

Общественная потребность в аудиторских услугах обусловлена необходимостью объективной и профессиональной информации при принятии управленческих решений.

Так что же такое аудит персонала? Слово «аудит» происходит от латинского «audio», что означает буквально «он слышит». Комитет Американской бухгалтерской ассоциации по основным концепциям учёта даёт следующее определение аудита: «Аудит - это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определённому критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям». В трудовой сфере аудит не является новой идеей, однако его определение ещё не устоялось и находится в развитии.

В ряде европейских стран аудит в трудовой сфере носит название «социальный аудит». В странах Северной Америки используется термин «аудит человеческих ресурсов»: «Комплекс услуг по систематическому, формализованному и обширному осмотру (оценке) системы управления персоналом организации», «Оценка осуществляемой в организации деятельности по управлению персоналом».

В отечественной литературе новейшие работы в области аудита персонала принадлежат специалистам кафедры управления человеческими ресурсами РЭА им. Г.В. Плеханова. Доктор экономических наук, профессор Ю.Г. Одегов даёт такое определение понятия: «Аудит персонала - это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений».

Поскольку в России аудиторская деятельность практически ограничена финансовой сферой, целесообразно привести основные характеристики аудита персонала в сравнении с аудитом финансовым (см. таблицу). Управление персоналом в современной организации представляет собой сложную систему, состоящую из различных элементов. Деятельность по управлению персоналом может осуществляться на стратегическом, функциональном и линейном уровнях. Поскольку управление персоналом в организации должно быть единым, аудит персонала призван удовлетворять и долгосрочные интересы высшего руководства, и более специфичные и краткосрочные потребности специалистов по управлению персоналом и линейных руководителей. Поэтому аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трёх уровней: стратегического, функционального и линейного.

Стратегический уровень - аудит выявляет степень согласования политики управления персоналом с целями организации, её глобальной стратегией. Осуществляется по инициативе высшего руководства организации. Аудиторы изучают стратегию организации путём интервьюирования руководителей, просмотра бизнес-планов, выявления внутренних и внешних факторов управления. Проводится всесторонняя оценка окружающей фирму среды, сильных и слабых сторон, рисков и возможностей.

Операционный уровень - проверка деятельности функционального подразделения по управлению персоналом. Аудит должен охватить главные функции отдела человеческих ресурсов:

■ планирование персонала;

■ отбор и найм;

■ обучение и ориентация;

■ развитие карьеры;

■ оценка исполнения;

■ трудовые отношения;

■ работа администрации (зарплата, компенсации, социальные льготы и пр.)

Управленческий уровень - предполагает проверку соответствия деятельности линейных руководителей со стратегической и функциональной деятельностью в области управления персоналом. Аудит должен раскрыть ошибки таким образом, чтобы можно было предпринять корректирующие действия. Особенно важным является согласованность их с действующими законами.

Таким образом, метод аудита призван служить решению проблем управления персоналом. Он позволяет сформировать целостную картину состояния эффективности системы управления персоналом. Выгоды для организации от аудита персонала следующие: аудит даёт представление линейным менеджерам о вкладах их подразделений в успех фирмы; формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов отдела человеческих ресурсов; помогает прояснить роль отдела человеческих ресурсов, что приводит к большей стабильности внутри фирмы; раскрывает проблемы и гарантирует согласованность с различными законами.

Е.А. Вишневская

Сравнение основных характеристик финансового аудита и аудита персонала

Критерии Финансовый аудит Аудит персонала

Определение Аудиторская деятельность, аудит -предпринимательская деятельность по независимой проверке бухгалтерского учёта и финансовой (бухгалтерской) отчётности организаций и индивидуальных пред-принимателей1 Аудит персонала - это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений

Цель аудита Установление в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учёте» достоверности финансовой и бухгалтерской отчётности экономических субъектов, подлежащих аудиту, и соответствия совершённых ими финансовых и хозяйственных операций нормам законодательства РФ Повышение эффективности функционирования системы управления персоналом

Задачи аудита На основе предоставленной информации дать заключение о достоверности или недостоверности финансовой отчётности экономического субъекта Нахождение проблем в области управления персоналом; обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий

Функции аудита Поставщик достоверной (проверенной) финансовой информации пользователю; гарант финансовой деятельности экономического субъекта Контроль эффективности системы управления персоналом; диагностическое исследование системы управления персоналом для принятия управленческих решений

Объект аудита Финансово-экономическая деятельность экономического субъекта Объектом аудита персонала является персонал (труд) организации как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом

Предмет аудита Методы работы проверяемого экономического субъекта и его персонала, а также основные характеристики деятельности экономического субъекта Эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом

Методы Фактическая проверка, подтверждение, документальная проверка, наблюдение, опрос, аналитические тесты, выборка, экспертная оценка Интервью, анкетирование, анализ документов, сравнение, экспертные оценки, статистические методы, МВО подход

Правовое регулирование Указы Президента РФ, законы; нормативные акты правительства; документы Комиссии по аудиторской деятельности; документы Министерства финансов РФ и Центрального банка РФ Регулируется на уровне внутриведомственных инструкций и положений

Эти выгоды объясняют увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах. К сожалению, российские предприятия значительно отстают от западных в применении современных методов управления персоналом. В то же время аудит в России - самый молодой среди аудита других стран

Аудит персонала в системе управления организацией

мира, и его становление характеризовалось целым рядом трудностей: отсутствием законодательной базы, методических материалов, научной литературы, квалифицированных кадров и пр. Тем не менее весьма вероятно, что в скором времени аудит персонала на отечественных предприятиях как универсальный метод исследований станет такой же необходимостью, как и аудит финансовый. Большая роль при этом будет принадлежать руководителям организаций, которые осознают важность подобных услуг.

Аудит персонала, как любой другой вид аудита, заканчивается написанием аудиторского заключения (отчёта), содержащего описание выполненных аудиторских процедур, их результаты, недостатки, обнаруженные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию политики и практики управления персоналом в организации.

Цель аудиторского заключения - баланс сильных и слабых сторон в работе с персоналом, а также определение угроз и выявление возможности их предотвращения.

Написание аудиторского заключения - основной аудиторский метод совершенствования текущей ситуации эффективности управления персоналом.

Поскольку в настоящее время аудит персонала не имеет законодательной основы, не контролируется и не регулируется государством, нам представляется возможным использовать жесткую форму написания аудиторского заключения, соответствующую положениям действующих нормативных актов и правилам (стандартам) аудиторской деятельности.

Наиболее важное свойство аудиторского заключения - возможность его использования для определения направлений усилий в будущем.

В заключение отметим, что аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, позволяет построить конкурентоспособную организацию, которая может быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде и быть лидером в своей области деятельности.

Р.Г. Смелик

Омский государственный университет

НЕКОТОРЫЕ ПОДХОДЫ К ЭКОНОМИЧЕСКОМУ АНАЛИЗУ КОНТРАКТНОЙ СИСТЕМЫ В АРМИИ РОССИИ

Military labor is considered as the integral part of the aggregated society labor, its specific subsystem which has common physiological basis with labor, refers to the service rendering sphere, and indicates the expediency and social needs. The state always is an indirect consumer of the military labor.

Рассматривая контрактную систему в армии, мы исходим из того, что военная служба является воинским трудом. Воинский труд понимается как неотъемлемая часть совокупного общественного труда, его специфическая подсистема, которая имеет общую с трудом физиологическую основу, относится к сфере производства услуг, характеризуется признаками целесообразности и общественной потребности. Опосредованным потребителем воинского труда всегда выступает государство.

В условиях современной российской действительности, государство удовлетворяет свой спрос на воинский труд путем привлечения потенциальных субъектов к занятию этим видом труда. При этом привлечение к воинскому труду государство осуществляет двумя путями. Первый путь - принудительный, в виде всеобщей воинской обязанности по призыву. Главные преимущества и недостатки этого пути - относительная дешевизна воинского труда, возможность создания массовой армии, относительно низкая квалификация воинского труда, серьезные проблемы с дисциплиной. Второй путь -привлечение в армию на добровольной основе, в виде службы по контракту. Мировой опыт доказал существенные преимущества данного способа. Это высокий профессионализм воинского труда, компактность и мобильность вооруженных сил. В связи с этим, в проекте «Основ государственной политики Российской Федерации по военному строительству на период до 2010 года» предусматривается разработка программы перехода к комплектованию воинских должностей военнослужащими, проходящими военную службу в основном по контракту .

До централизации заводы, входящие в состав Группы INSOL, представляли собой бывшие государственные предприятия с несовершенной оргструктурой. Отсутствовало дерево целей и четкие регламенты, необходимые для обоснования управленческих решений в сфере HR и разграничения зон ответственности. В результате сотрудники кадровых служб заводов не принимали активного участия в подборе, адаптации и обучении работников, отсутствовала единая для всего холдинга модель мотивации персонала. Производство страдало от низкой квалификации рабочих, сильной текучести кадров и увеличения среднего возраста специалистов. А эффективность заводов была достаточно низкой.

Объединение разрозненных предприятий и создание вертикально-интегрированного холдинга с центром принятия решений в головной компании потребовало оптимизации системы управления персоналом. Для этого необходимо было провести аудиторскую проверку на всех заводах, дающую целостное представление о недостатках данной системы.

Ответственным за проведение аудита был назначен директор по персоналу (данная должность была образована в результате объединения предприятий в холдинг), обязанность же сотрудников кадровых служб заводов заключалась в предоставлении документации, а так же в проведение мероприятий, необходимых для полноценного проведения аудита.

Директором по персоналу был разработан некий план проведения аудита по всем направлениям (Аудит кадровых процессов, аудит кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры).

Аудит кадровых процессов

Направления деятельности	Параметры диагностики
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)
7. Оценка трудовой деятельности	Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия	Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

Процесс профессионального развития;

Процессы внутрифирменной коммуникации

Процессы управления.

Результаты аудита

В результате анализа собранной информации наметились общие проблемные зоны в управлении персоналом:

1) Отсутствовала перспективная стратегия управления персоналом и кадровой политики. Это выражалось в отсутствии планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, неотлаженной системе поиска специалистов, отсутствии системы обучения и адаптации новых специалистов.

2) Действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражали реального выполнения работ и нуждались в редактировании. Существовали дублированные участки работы, которую выполняли различные подразделения.

3) Линейные руководители не вполне осознавали стоящие перед ними цели и задачи. Кроме того, данные сотрудники не понимали, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности. Проблемой же руководителей высшего звена была неспособность принимать решения по оптимизации оргструктуры и ротации персонала, в чем была острая необходимость.

4) Специалисты, имеющие большой стаж работы в конкретной области, не передавали знания молодым сотрудникам, т.к. не существовало никакой системы передачи знаний. 5) Заработная плата была невысокой по сравнению со среднерыночной, отсутствовали перспективы карьерного роста.

6) Присутствовала децентрализация функций управления персоналом: механизм передачи информации от заводов в управляющую компанию не был отлажен и закреплен в документах.

7) Сотрудники отелов кадров на местах были некомпетентны, в т.ч. в вопросах трудового законодательства. Они вручную вели учетные унифицированные документы по устаревшим образцам. Это происходило из-за того, что автоматизация отсутствовала, а курсы повышения квалификации не оплачивались руководством.

Разработка мероприятий

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом в компании. В качестве основного направления изменений предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.
Для дальнейшего развития и становления эффективной системы управления персоналом в формирующих структуру холдинга компаниях были определены следующие необходимые меры:

1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработка единого подхода к управлению человеческими ресурсами :

Перераспределение полномочий в области управления между заводами и управляющей компанией;

Установление единой системы отчетности (отделы на заводе должны отчитываться перед руководителем управляющей компании, каждый по своему направлению).

Создание новых должностных инструкций, а так же назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции.

Переведение кадрового делопроизводства на типовые унифицированные формы в соответствии с требованиями законодательства (автоматизация, т.е. установление комплексной программы по учету кадров)

2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития квалифицированных кадров :

Внедрение методов привлечения и удержания молодых сотрудников;

Создание смешанных бригад специалистов с чередованием 1+2:«молодой - старый - молодой»;

Создание на базе заводов учебных центров по обучению молодых специалистов;

Создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для опытных специалистов;

Размещение на официальных сайтах заводов информации о вакансиях;

Внедрение процедуры аттестации сотрудников.

3) Создание централизованной службы управления персоналом :

Проведение ротации в отделах кадров заводов;

Обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации персонала.

Внедрение системы отчетности по учету кадров;

Ежеквартальная проведения коучинга сотрудников отдела кадров, для повышения их квалификации.

На основе вышеперечисленных рекомендаций создана концепция системы управления персоналом на долгосрочную перспективу. В ней зафиксированы ожидаемые результаты компании до 2009 г., описаны цели и задачи организации вместе с процедурами их реализации.

Елена Фтиц , директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва

Группа INSOL - коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности - производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – 2435 чел

Все ли у нас хорошо? Сколько нам нужно поставить за работу - "пятерку" или "троечку"? Наверное, зависит от того, как оценивать работу менеджера по персоналу и по каким критериям. Есть ли у нас проблемы, работаем ли в соответствии с планом, достигаем ли целей, правильно и оптимально ли работаем, и вообще, те ли задачи мы перед собой ставим? На эти вопросы должен ответить пока еще экзотический для нашей страны аудит функции управления персоналом организации.

Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс анализа системы управления персоналом компании с целью выявления проблем и определения путей их решения, поиска возможностей повышения результативности и эффективности работы компании.

Кому нужен аудит?

• В первую очередь нам - тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами - для того, чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать;
• Не меньше он нужен топ-менеджеру для контроля над нами и тем, чем мы занимаемся;
• И, естественно, он нужен всем нашим внутренним клиентам - персоналу, с которым мы работаем.

Практика проведения аудита в различных компаниях отличается: его могут проводить сами же сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании - не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически - раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Цели аудита:

1. Определить соответствие системы управления персоналом целям компании - способствует ли система достижению целей?
2. Определить оптимальность работы системы - не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
3. Оценить работу функции и отдельных исполнителей - да-да, и нас тоже!
4. Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Как определить соответствие?

• Сравните ключевые факторы успеха компании, ее стратегию и принципы, описанные в кадровой политике;
• Сравните стратегию и сформулированные ценности компании с критериями отбора персонала - если мы стремимся стать N1 в отрасли или регионе, отбираем ли мы самых лучших? Если для компании важна гибкость, инновативность, инициативность, предъявляем ли мы эти требования при отборе персонала;
• Сравните цели и провозглашенные ценности компании с системой стимулирования: стимулируем ли мы предприимчивость, новые идеи или платим за "присутствие на работе с 9 до 18?
• Проанализируйте все, что Вы делаете, определите последствия - желаемые ли это последствия для компании и направлены ли они на достижение целей компании?

Как определить оптимальность?

С помощью бенчмаркинга - сравнения себя с коллегами, соседями, региональными, отраслевыми и мировыми лидерами. Сравните свои временные и финансовые затраты на отбор, обучение, аттестацию с затратами конкурентов.

Как оценить работу?

Нашу работу оценить довольно сложно: мы ничего не продаем и не производим. В то же время следующие критерии помогут нам в этом:

• Организационная эффективность - если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем - значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем - значит и наша работа тоже неэффективна;
• Денежный критерий - вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, экономим ли мы для компании деньги, оптимально ли мы расходуем деньги компании (в сравнении с компаниями-бенчмарками);
• Временной критерий - "все ли мы делаем вовремя" - выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Здесь нас тоже можно сравнить с предприятиями-бенчмарками;
• Подробный количественный критерий - нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, опубликованных мемо, проведенных тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы - например, соотношение количества проведенных интервью и количеством принятых на работу;
• Бенчмаркинговый критерий - просто сравниваем себя с компанией-бенчмарком - ТАК ли мы выполняем функции и лучше мы или хуже их по выбранным количественным показателям;
• Достижение поставленных целей - если перед нами ставятся или мы перед собой ставим цели, соответствующие критериям "СМАРТ", значит, цель является измеримой, то есть уже содержит в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение цели. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
• Оценка эффекта - даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы;
• Реакция или оценка стейкхолдеров - наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т.п.

Как видим, ничего необычного и сложного в аудите функции управления человеческими ресурсами нет. Причем, проводить аудит могут и должны все, в том числе, и малый бизнес, иногда даже не имеющий такой штатной единицы, как менеджер по персоналу.

Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно. В результате стала наблюдаться тенденция повышения статуса специализированного подразделения, отвечающего за персонал, - службы управления персоналом. Весьма актуальными для руководства компаний являются вопросы результативной и эффективной работы данных подразделений. В этой статье нами поставлена цель исследовать основы организации контроля деятельности службы управления персоналом, сформировать набор критериев и показателей для проведения специального аудита.

В настоящее время в практике управленческой деятельности широко известна такая форма контроллинга, как аудит финансово-хозяйственных операций, который проводится аудиторами для выявления отклонений от принятого законодательства, установленных правил ведения бухгалтерского учета, а также для выявления внутренних ресурсов в повышении прибыльности организаций. Чаще всего аудит осуществляют внешние по отношению к организации субъекты (налоговые инспекции, аудиторские фирмы), но информация, получаемая в ходе аудита, представляет большой интерес и для руководителей организации, ее собственников, акционеров.
С переходом к рыночным отношениям хозяйствования все чаще целью аудита становится поиск внутренних резервов роста результативности и эффективности деятельности организации, поэтому в сферу интересов внутренних аудиторов (руководителей, менеджеров по персоналу) попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов как важнейшего фактора производства.

Цель аудита службы управления персоналом

Основные направления аудита конкретизируются для каждой отдельной организации, поскольку определяются интересами субъектов управления и зависят от поставленных ими целей. Очень часто субъекты управления не отделяют организацию работы в службе управления персоналом от результатов координации человеческой деятельности, на которую направлено управленческое воздействие всех субъектов управления организацией. Бывает так, что трудовые успехи работников все руководители спешат присвоить себе, а возникшие социально-трудовые проблемы оставить специалистам службы. Наша задача в данной статье изложить свой взгляд на проведение аудита этого специализированного подразделения организации.
Начнем с определения: служба управления персоналом - это специализированное структурное подразделение в системе управления компанией (фирмой), призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Как правило, она включена в систему общего руководства компании, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.

Словарь управления персоналом. Цель аудита службы управления персоналом - определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом и бизнесом.

Основанием для проведения аудита данного подразделения является тот факт, что функции управления персоналом объективны и присущи любой компании (фирме), но управленческая деятельность по реализации этих функций выполняется по-разному, что существенным образом влияет на результативность работы, поэтому при проведении аудита нужно учитывать:
1. Тип кадровой службы (прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный). Тот или иной тип говорит об уровне организационного развития службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а также определяет отношение руководства к деятельности по управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет судить об общем уровне развития системы управления персоналом. Например, традиционный тип кадровой службы обычно представлен в организации отделом кадров, который часто подчинен заместителю директора по общим вопросам. Такой отдел выполняет ограниченное число функций управления персоналом, связанных с приемом и увольнением работников, их учетом, а также предоставлением информации о персонале внешним субъектам. Это говорит о невысоком уровне развития данной подсистемы управления организацией и существенных резервах роста ее эффективности и развития.

2. Уровень эффективности управленческой деятельности службы , под которой мы понимаем выполнение функций общего управленческого характера, а именно: планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом. От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности.
Например, часто руководство компании стремится контролировать работу по управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в выборе критериев оценки, норм и стандартов управления персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии концепции и стратегии управления персоналом, а также планирования работы в этой подсистеме управления организацией.

3. Качество проектирования внутренней структуры службы, степень ее централизации .
Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, отделом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), необъединенными в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополнительным затратам.

4. Уровень квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом.
При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов (ролей) ее деятельности. По мнению американских исследователей, таких вариантов можно выделить четыре .

Подразделение по управлению персоналом является равным партнером высшего и линейного руководства и осуществляет решение как стратегических, так и тактических задач (ролевая функция - партнер).

Данное подразделение является экспертом в вопросах, связанных с организацией и выполнением работы по управлению людьми, при этом добивается эффективного администрирования для сокращения затрат на персонал и повышения качества его работы (эксперт).

Подразделение выполняет функцию защитника работников перед руководством организации, при этом энергично представляет их интересы в вопросах улучшения условий труда, регулировании заработной платы, оказании социальных услуг (защитник).

Служба является инициатором постоянных преобразований в деятельности по управлению персоналом, при этом многое делается для формирования внутренней культуры, которая помогала бы организации изменяться (инноватор).

Несмотря на различные роли, выполняемые службами управления персоналом и их целевые приоритеты, обеспечение работы по управлению персоналом является их основной задачей, поэтому в основу оценки деятельности можно положить ряд общепринятых принципов:
обеспечение уровня реализации функций управления персоналом, который требуется конкретной фирме;
стратегическая ориентированность работы службы на цели организации;
готовность к сотрудничеству со всеми лицами, заинтересованными в справедливом и эффективном управлении персоналом;
постоянство работы в области управления персоналом;
стремление к достижению социальной и экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом.

Критерии и показатели аудита

Исходя из вышеизложенного, можно выделить критерии и показатели аудита службы управления персоналом. Формирование и группировку критериев оценки деятельности службы управления персоналом целесообразно осуществлять по направлениям, изложенным выше.

Первое направление аудита службы управления - определение типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников.
Установить тип кадровой службы можно с помощью показателей:

1. Уровень централизации управления персоналом.
Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности). Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.
Наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом. В отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.

2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.

3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и выше статус службы.

4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям:
а) степень участия в достижении целей организации:
качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.);
величина вклада в полученные результаты работы организации за период;
б) качество информации выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);
в) эффективность использования кадрового бюджета;
г) мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.

Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:
- количество обращений в службу работников;
- быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;
- качество консультаций по вопросам карьерного и профессионального роста и др.;
- доверительность взаимоотношений с работниками;
- готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.

5. Статус и место службы в организационной структуре:
- уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;
- статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;
- объем фактической власти и полномочий;
- соответствие роли службы УП уровню развития организации.

Второе направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом.
Сгруппировать критерии и показатели оценки целесообразно по указанным функциям:

1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей:
- наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития;
- закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;
- количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;
- участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;
- фактический уровень исполнения планов и бюджетов.

2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:
- наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;
- уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;
- уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы;
- уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);
- трудоемкость реализации функций управления персоналом;
- меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.

3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:
- уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;
- уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.

4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом:
- наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;
- виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);
- наличие графиков контрольных мероприятий;
- наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);
- закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;
- факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;
- наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.

Третье направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом.

Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев:
- соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития. Это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы;
- уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы;
- соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ;
- наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии;
- наличие планов развития службы управления персоналом и др.

Четвертое направление аудита - установление уровня профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы.

Для этого можно использовать следующие критерии и показатели:
1. Образовательный уровень специалистов службы:
- соответствие профиля образования выполняемой работе;
- соответствие уровня образования выполняемой работе.
2. Стаж работы в организации.
3. Возрастная структура работников службы.
4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями. Например, отзывчивость, способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техника публичного выступления и т.д.
5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний.
6. Уровень мотивации труда сотрудников службы и др.

Таким образом, мы обозначили основные направления аудита, систематизировали критерии и показатели оценки. Для реализации аудита важно разработать его технологию и применить в конкретных условиях деятельности компании.

Библиография

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с.

Читать также

• Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…

Статьи этого раздела

• Независимая оценка квалификации

  В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.

• СанПиН для рабочих мест

  Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…

• Внедрение профессиональных стандартов в организации

  Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.

• Что такое психотип?

  HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.

• Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат

  Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.

• Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании

  В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.

• Определяем, насколько загружена бухгалтерия

  Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.

• Оценка и аттестация персонала

  Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.

• Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?

  В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника. Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как…

  Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.

  Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.

• Когда организации нужна комплексная оценка?

  Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.