Анализ поля сил нововведения на примере. Сила может быть с Вами, а может быть против Вас. Причины и способы сопротивления изменениям

Анализ силового поля - это метод управления, применяемый для диагностирования ситуаций. В любой ситуации есть как движущие, так и сдерживающие силы. Движущие силы - это те, что толкают процесс в определенном направлении. Их примерами могут служить воздействие руководства, материальное поощрение и конкуренция. Движущим силам противодействуют сдерживающие. Примерами сил, которые мешают переменам, могут служить апатия и враждебность. Такой анализ позволяет определить, действие каких движущих сил следует усилить и действие каких сдерживающих сил необходимо ослабить или вовсе исключить.

Анализ силового поля полезен при изучении переменных, от которых зависит успех реализации программы изменений. Это важный метод анализа всех сил, которые выступают «за» и «против» перемен. Проведя такой анализ, вы сможете наметить меры по поддержке тех, кто отстаивает то или иное решение, и по ослаблению влияния оппозиционеров. Этот метод позволяет вам оценить каждую силу и решить, не следует ли вообще отказаться от своего плана.

Последовательность шагов при проведении анализа силового поля такова.

1. Перечислите в одной колонке все силы, поддерживающие перемены, а в другой - все силы, противодействующие переменам.

3. Постройте диаграмму, показывающую соотношение сил, выступающих «за» перемены и «против».

Пример

Представьте, что вы - управляющий, которому нужно решить, следует ли установить на заводе новое оборудование. Чтобы провести анализ силового поля, нарисуйте схему, аналогичную изображенной на рисунке. Исходя из полученных результатов вы можете предложить, чтобы в первоначальный план было внесено несколько изменений.

Обучив персонал (что увеличит затраты на 1 балл), вы сможете уменьшить страх перед новой технологией (на 2 балла).

Нужно показать персоналу, что перемены необходимы для выживания компании (новая сила «за», +2 балла).

Нужно продемонстрировать персоналу, что новые машины сделают работу более интересной и разнообразной (новая сила, +1 балл).

В связи с ростом производительности труда можно повысить зарплату (затраты +1 балл, сокращение сверхурочных -2 балла).

Можно установить машины несколько иного типа, снабженные фильтрами для предотвращения загрязнения окружающей среды (воздействие на окружающую среду -1 балл). Эти поправки к плану изменили бы соотношение сил с 11:10 (против плана) до 13:8 (в пользу плана).

8 Вопросы «семи W» и «да-нет»

Существуют два вида вопросов, которые можно использовать для конкретизации проблемы: вопросы «семи W» и вопросы «да-нет». Вопросы «семи W» - кто (who), что (what), где (where), когда (when), с чем (what... with), каким образом (what way) и в какой степени (to what extent) - позволяют яснее понять проблему. Если вы зададите такие вопросы, как «О ком идет речь?», «Что конкретно произошло?», «Где это случилось?», «Когда это случилось?», «С чем это связано?», «Каким образом это случилось?» и «В какой степени это может повлиять на ситуацию?», то составите себе гораздо более полное представление о проблеме.

Более цельную картину происходящего вы получите, и если зададитесь вопросом, что могло бы произойти, хотя и не произошло.

Таблица - Вопросы «да-нет»

Вопросы «семи W» и «да-нет» можно задавать одновременно. Например,

спросив, что произошло, вы можете тут же поинтересоваться тем, чего не случилось, хотя и могло случиться, и т.д. Сравнение того, что случилось, с тем, что могло произойти, но все же не произошло, также позволяет определить возможные причины происходящего. Примерный список таких вопросов приводится в таблице.

Вопросы «семи W» и «да-нет» используются, для того чтобы получить более четкое и полное представление о проблеме и ее возможных причинах.

Пример

Несколько лет тому назад компания Fiberfix разработала новый вид пряжи для производства ковров. На стадии разработки процесса возникли серьезные проблемы: число обрывов нити при ее намотке на катушки было выше экономически оправданного. Для решения этой проблемы создали специальную команду, которая использовала вопросы «семи W» и «да-нет».

Таблица - Вопросы «семи W» и «да-нет», используемые для решения проблемы «обрывы нити».

9 Диаграмма «почему-почему»

Диаграмма «почему-почему» является разновидностью диаграммы «скелет рыбы». Этот метод позволяет установить причину возникновения проблемы, задавая вопрос «почему?» от трех до пяти раз. Например, если кто-то говорит, что у вас плохая продукция, и вы хотите понять, в чем причина низкого качества ваших продуктов, то вы спрашиваете его: «Почему?». Он вам что-то отвечает, вы снова спрашиваете его: «Почему?», и так продолжается до тех пор, пока вы не получите абсолютно исчерпывающего ответа.

Диаграмму «почему-почему» используют для последовательного выявления коренных причин возникновения проблемы.

Пример

На рисунке представлена диаграмма «почему-почему», отражающая коренные причины возникновения проблемы «низкие продажи продукции».

(Документ)

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент (Документ)

Иванова Л.А. Стратегический менеджмент (Документ)

Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа (Документ)

Васильев С.В. Производственный менеджмент (Документ)

Шпоры к ГОСу по менеджменту организации (Шпаргалка)

Васильев С.В. Сравнительный менеджмент (Документ)

Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке (Документ)

Актуальные проблемы стратегического менеджмента. Сборник статей (Документ)

n1.doc

Кейс 7. ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод»: выработка стратегии развития

А. Л. Замулин, Г. В. Широкова 4

Сборник 2004 с.131-168

Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:

В курсе «Стратегический менеджмент» - по теме «Управление стратегическими изменениями

Кейс может быть также использован:для обсуждения в учебных группах по специ­альностям «Маркетинг», «Менеджмент организации», «Управление пер­соналом» и направления «Менеджмент» в курсах:

? «Управление изменениями» (в темах «Закономерности развития организаций», «Модели организационных изменений»);

? «Лидерство в организации» (в темах «Теории лидерства», «Разви­тие лидерства», «Мотивация персонала как инструмент лидера»).

Кроме того, кейс может быть рассмотрен в соответствующих курсах на программе «Мастер делового администрирования».

6.2. Обучающие цели кейса

Анализ и работа над кейсом преследуют следующие учебные цели:

1) укрепить навыки студентов проведения SWOT-анализа, дать воз­можность изучить особенности отрасли, познакомиться с тенденциями и факторами его развития;

2) развить навыки студентов в анализе основных организационных патологий компании, столкнувшейся с серьезными проблемами;

3) предоставить возможность студентам сформировать стратегию из­менений, используя подходы к управлению изменениями согласно тео­рии О или теории Е;

4) развить навыки в анализе «силового поля» компании, выделении основных причин сопротивления изменениям и методам преодоления такого сопротивления;

5) повысить способность к анализу лидерского потенциала компании и выработки путей его развития;

6) развить навыки анализа мотивации в условиях трудностей функционирования и подготовки к преобразованиям производственной компании.

6.3. Проблемная ситуация

ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод», являющийся одним из крупнейших производителей трамвайных вагонов в России, несколько последних лет находится на грани выживания и функциони­рует только за счет ремонта трамваев Санкт-Петербурга и небольшого количества заказов, нерегулярно поступающих из нескольких городов. В начале 2004 г. завод был вынужден практически остановить свою про­изводственную деятельность. Необходимо решить две основные задачи: как поддержать дальнейшее функционирование компании и в каком на­правлении развиваться.

6.4. Вопросы для обсуждения

1. Осуществите SWOT-анализ компании ОАО «ПТМЗ». Проанализи­руйте возможность выбора стратегии диверсификации.

2. Выделите организационные патологии компании. Проведите их классификацию.

3. Выберите подход к проведению организационных изменений, ос­новываясь на теории О или теории Е.

4. Проведите анализ «силового поля» компании.

5. Проведите анализ и разработайте программу развития лидерского потенциала компании в связи с программой преобразований.

6. Как влияет состояние трудовой мотивации на функционирование и развитие компании?

Вопрос 1. Осуществите SWOT -анализ компании ОАО «ПТМЗ». Проанализи­руйте возможность выбора стратегии диверсификации.

Возможности	Угрозы
Растущий платежеспособный спрос на железнодорожные вагоны со стороны крупнейших перевозчиков Исторически сложившиеся связи с основными заказчиками на трамвайные вагоны Потребность в ремонте и замене трамваев в Санкт-Петербурге	Тенденция к снижению финансирования производства трамваев в структуре городского наземного транспорта Высокая конкуренция со стороны конкурентов - предприятий ВПК. Введение системы тендеров на получение заказа Неритмичность и непредсказуемость получения заказов
Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие высококвалифицированных специалистов, обладающих «неявным» знанием о производстве трамваев Полный замкнутый производственный цикл, минимальная зависимость от поставщиков Наличие инфраструктуры и оборудования для запуска производства продукции для компаний - перевозчиков на железных дорогах	«Цикличность» производства, зависимость от получения заказов, «авральность» как привычка Устаревшее оборудование, изношенность основных средств Отсутствие стратегического плана развития компании, концентрация внимания менеджеров на текущих проблемах, а не на развитии

Анализ сильных сторон и возможностей показывает целесообразность выбора стратегии диверсификации и запуска производства продукции для железнодорожных перевозчиков. Ключевой компетенцией компании явля­ется высококвалифицированный персонал - «золотой фонд» - рабочие, обладающие знаниями о производстве трамваев. Необходимо сохранить основное производство - выпуск трамваев, сосредоточившись на модерни­зации существующих моделей и создании нового поколения трамваев мирового уровня.

Вопрос 2. Выделите организационные патологии компании. Проведите их классификацию.

Под организационными патологиями понимаются причины устойчи­вого целенедостижения организации. Это означает, что если организация по каким-то объяснимым причинам не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено, значит, в компании есть некоторая патология, которую необходимо выявить. Выделяют три типа организационных патологий: в строении организаций, организаци­онных отношениях и управленческих решениях. Ниже в таблице приве­дены организационные патологии компании ОАО «ПТМЗ».

Классификация организационных патологий		Ситуация в компании
Патологии в строении организаций
1. Господство структуры над функцией Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего достижение основных целей становится труднее, дороже или происходит частично		Структура и функции достаточно согласованны. Замкнутый производственный цикл пока является сильной стороной компании. Однако рассматривается целесообразность дальнейшего сохранения некоторых непрофильных производств, таких как кузница, литейный цех и др. Патологии нет
2. Автаркия (замкнутость) подразделений Замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на своих внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов, смежных подразделений и фирмы в целом		Имеет место обратная ситуация. Людей «перебрасывают» из одного подразделения в другое в ситуациях аврала. Это мешает общей работе. Патологии нет
3. Несовместимость личности с функцией Индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности	Генеральный директор отмечает наличие этой проблемы среди некоторых ведущих менеджеров компании. Патология присутствует
4. Бюрократия Бюрократия контролирует процедуры, учет, методики обработки данных	До перестройки эта проблема была острой, однако сейчас, учитывая неритмичность работы и отсутствие регулярного менеджмента, данной проблемы практически нет. Патологии практически нет
Патологии в организационных отношения	X
1. Конфликт Неконструктивные конфликты. Они сопровождаются переходом «на личности», при этом наносят вред как людям, так и организации в целом	Пример проведения совещания наличия конфликтов не выявил. Патологии нет
2. Неуправляемость Патологической неуправляемость становится в случае несогласованности целей и действий; неосуществляемость решений ставит под вопрос достижение целей организации	Высокая управляемость за счет авторитарного стиля управления. Команда управленцев очень слабая. Все ждут приказа «сверху». Патологии нет
3. Преобладание личных отношений над служебными Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только интересы дела, но и привходящие сантименты	Патологии нет
4. Рассеивание целей Рассеивание целей в организации неизбежно, оно тем сильнее, чем крупнее организация, длиннее дистанция власти в ней, менее мотивирован персонал	До рабочих практически не доходит информация о принятых решениях на высшем уровне руководства. Патология есть
5. Клика - сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой организации	Есть сговор работников завода по использованию больничных отпусков для дополнительного заработка. Патология есть
Патологии в управленческих решениях
1. Маятниковые решения Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить - разъединить, централизовывать децентрализовывать и т.п.)		Патологии нет
2. Дублирование организационного порядка Приказом или распоряжением работнику предписывают то, что он и без того должен выполнять		Патология есть (см. совещание). Например, в пятницу прорвало канализацию.. .вода текла 3 дня...никто не взял на себя ответственность поговорить с рабочими, убедить их...обратиться к другой бригаде и т. п. Хотя формально есть сотрудник, отвечающий за это направление
3. Игнорирование организационного порядка Руководство «через голову» непосредственного начальника		Патологии нет
4. Разрыв между решениями и их реализацией Степень осуществляемости управленческих решений		Патология есть
5. Стагнация Неспособность организации к выработке и реализации необходимых изменений		Патология есть
6. Подавление развития функционированием		Патология есть
7. Демотивирующий стиль руководства		Патология есть

Вопрос 3. Выберите подход к проведению организационных изменений, осно­вываясь на теории 0 или теории Е.

Разработка стратегии перемен согласно теории О или теории Е под­разумевает знание основных теоретических положений этих теорий, при­меров успешного практического применения и характеристик, при кото­рых применяется тот или иной подход.

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы («жесткие» элементы)	Организационная культура («мягкие» элементы)
Планирование изменений	Программируемые и планируемые изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Выбор той или иной теории обуславливают в первую очередь следу­ющие причины:

Характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией;

Личностные характеристики сотрудников организации;

Характер и содержание работы в организации;

Ценностные ориентации руководства и стиль лидерства.

Применительно к ОАО «ПТМЗ» нет однозначного решения, но боль­шинство фактов говорят в пользу первого подхода, т.е. теории Е.

Во-первых, компания столкнулась с довольно серьезной проблемой, связанной с дальнейшим функционированием. Эта проблема требует не­медленного решения, и здесь, скорее всего, подойдет подход теории Е организационных изменений.

Во-вторых, существующие организационные патологии (в частности, дублирование организационного порядка) показывают низкий уровень вовлеченности персонала в процесс принятия решений. Менеджеры так­же предпочитают, чтобы им приказывали. Такая характеристика указы­вает на необходимость применения теории Е.

В-третъих, при монотонной и рутинной работе (которая преобладает на заводе) трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управ­ления. В такой ситуации необходимо четко выстроить процедуры и рег­ламенты поведения, что характерно для теории Е.

В-четвертых, компанию возглавляет сильный руководитель, исполь­зующий авторитарный стиль лидерства, что говорит в пользу теории Е.

Вопрос 4. Проведите анализ «силового поля» компании.

Концепция анализа «силового поля» - один из инструментов, кото­рый поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротив­ление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

«Силовое поле» (Force Field Analysis) - анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их по­давляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организа­ции, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые суще­ствуют и стимулируют способность организации к производительным пе­ременам.

Достижение перемен является не чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Как проводить анализ «силового поля»?

1. Определение проблемы.

2. Уточнение ее в контексте:

Настоящей ситуации;

Желаемой ситуации.

3. Проведение инвентаризации движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.).

4. Перечисление сил, которые, возможно, могут устранить или ней­трализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

Применительно к компании ОАО «ПТМЗ» анализ «силового поля» будет выглядеть следующим образом.

1. Основная проблема связана с невозможностью планирования произ­водства из-за нерегулярного поступления заказов на продукцию компании.

2. Цель изменений - избавиться от зависимости и наладить рит­мичность производства:

В контексте настоящей ситуации - необходимо продолжить работу над поиском заказов, активизировать работу отдела маркетинга;

В контексте желаемой ситуации - начать производство железно­дорожных платформ и вагонов для компаний-перевозчиков.

3. Перечень возможных движущих и сдерживающих факторов:

4. Силы, способствующие переменам: реальная возможность нала­живания производства продукции для железнодорожного сектора и не­удовлетворенность персонала настоящей ситуацией.

Вопрос 5. Проведите анализ и разработайте программу развития лидер­ского потенциала компании в связи с программой преобразований.

Одним из факторов, определяющих успех преобразований, являет­ся качество и выраженность лидерского поведения «ключевых игроков» компании.

Анализ лидерского потенциала и формулирование предложений по его развитию зависят от общих целей курса и специфики учебной группы.

а) проанализируйте лидерский стиль, преобладающий в компании. Охарактеризуйте лидерское поведение генерального директора. Определи­те причины возникновения данного стиля, его плюсы и минусы. Как данный тип лидерства связан с жизненным циклом организации?

б) как можно проинтерпретировать существующую ситуацию в обла­сти лидерства в компании на основе известных теорий лидерства: кон­цепции «Путь - цель», ситуационной теории Фидлера, ситуационной теории Херси и Бланшара, теории трансакционного и трансформационно­го лидерства, теории эмоционального интеллекта Д. Голмана, идеи «рас­пределенного», или «разделяемого», лидерства;

в) сделайте предложения по развитию лидерского потенциала ком­пании. Какие структурные изменения должны лежать в основе этого развития? Какую программу развитию лидерского потенциала компании Вы можете предложить?

Вопрос 6. Как влияет состояние трудовой мотивации на функционирование и развитие компании?

Создание целенаправленных программ стимулирования трудовой мотивации персонала является важным условием оптимизации функци­онирования компании и успеха проводимых преобразований.

Варианты вопросов для работы над кейсом:

а) как может быть оценено текущее состояние трудовой мотивации в компании на основе известных мотивационных теорий?

Фактологический материал кейса позволяет развивать способности слушателей в применении практически всех известных теорий трудовой мотивации - теории иерархии потребностей Маслоу, двухфакторной тео­рии мотивации Герцберга, теории справедливости Стейси Адамса и т. п.

Например, в соответствии с подходом Маслоу внимание слушателей может быть акцентировано на неудовлетворенности большей части сотруд­ников существующей ситуацией с удовлетворением практически всех ви­дов потребностей. Это приводит к уходу наиболее перспективных работни­ков, остаются преимущественно лишь те, «кто довольствуется малым».

Базовые потребности (оплата труда) только ограниченная группа рабочих (станочники, сборщики в бригадах) имеет возможность удовлет­ворять на достойном уровне. Отсутствует система связи между матери­альным поощрением и результатами деятельности, прежде всего в среде специалистов и руководителей.

Потребности в безопасности (обеспеченная старость, защита профсо­юза, медицинское страхование, программа помощи работникам, выход­ные пособия, пенсии) также не могут найти полного удовлетворения.

Сохранение рабочего места не предполагает достойной пенсии (многие работники завода имеют предпенсионный и пенсионный возраст).

Социальные потребности (участие в формальных и неформальных рабочих группах) удовлетворяются частично. Практически отсутствует привлечение рабочих и специалистов к разработке и внедрению новых, более эффективных методов работы.

Потребности в признании - отсутствует система карьерного роста специалистов и руководителей, не развита система повышения разрядов у рабочих.

Самовыражение (личностный рост и реализация своего потенциала) ограничено слабым делегированием, доминированием повседневной рути­ны. Малый удельный вес молодых сотрудников в общем числе работни­ков компании негативно сказывается на атмосфере творчества и личной инициативы.

На основе анализа мотивации по двухфакторной теории мотивации Герцберга рекомендуется обратить внимание на то, что гигиенические факторы (стиль управления, зарплата, условия работы и т. п.), необходи­мые для сохранения человеческих ресурсов организации, находятся на низком или среднем уровнях, а мотиваторы (достижение, признание, от­ветственность, продвижение и т.д.) системно не применяются;

б) какие методы повышения мотивации к качественному труду мо­гут быть рекомендованы к реализации в компании?

в) сформулируйте принципы и этапы реализации комплексной про­граммы по материальному и моральному стимулированию персонала компании.

Как мы уже выяснили, только в идеальном случае изменение всеми приветствуется и не встречает никакого сопротивления со стороны людей в организации, а также отсутствуют какие-либо внешние обстоятельства, мешающие его осуществлению. В реальности любое изменение обязательно сталкивается как с сопротивлением, так и с препятствиями объективного характера. В качестве последних можно назвать отсутствие должного финансирования проекта изменения, недостаток материальных и человеческих ресурсов для его проведения, препоны изменению, создаваемые конкурентами, недостаток информации или специальных знаний для принятия квалифицированных решений и многое другое, что в дальнейшем мы будем называть сдерживающими силами изменения.

С другой стороны, существует желание перемен, готовность к переменам со стороны собственников, менеджмента и персонала организации, а также объективная необходимость изменений, хорошо проявляющаяся особенно тогда, когда организация стоит в преддверии кризиса или сталкивается с другими угрозами, требующими принятия неотложных мер. Эти обстоятельства, подталкивающие организацию к изменениям, назовем движущими силами изменения. Возникает проблема баланса движущих и сдерживающих сил, который определит судьбу изменения.

Такой баланс отображается посредством метода анализа поля сил, предложенного американским организационным психологом К. Левиным, который следующим образом описывает свой метод: "Конструкт "сила" характеризует для данной точки жизненного пространства направление и мощность тенденции к изменению. Этот конструкт не подразумевает никаких дополнительных предположений о "причине" этой тенденции.

Комбинация ряда сил, действующих в одной и той же точке в данное время, называется результирующей силой.

Связь между результирующей силой и организационным поведением можно, следовательно, подытожить следующим образом: всякий раз, когда существует результирующая сила (отличная от пуля), происходит либо передвижение в направлении этой силы, либо изменение когнитивной структуры, эквивалентное такому передвижению. Обратное также верно: всякий раз, когда имеется передвижение или изменение структуры, в этом направлении существуют результирующие силы".

Факторы, определяемые как движущие силы, действуют таким образом, чтобы вывести ситуацию из ее текущего состояния, а факторы, определяемые как сдерживающие силы, направлены на поддержание существующего статус-кво.

Рисунок 4.1 служит иллюстрацией концепции поля сил. Стрелки представляют собой векторы, или силы, прикладываемые к организации в состоянии равновесия. Ширина вектора эквивалентна силе воздействия фактора поля изменений. Если алгебраическая сумма площадей векторов выше и ниже "текущей ситуации" равна, то в организации не будет выраженной тенденции к изменению - результирующая сила равна нулю.

Рис. 4.1.

Если сила какого-либо вектора возрастет, то точка баланса изменится, возникнет результирующая сила, которая отождествляется с сильной тенденцией к изменению. Организация начнет изменение и будет изменяться до тех пор, пока алгебраическая сумма площадей опять не станет равной, а результирующая сила - равной нулю. Организационная система перейдет в новое состояние (рис. 4.2).

Рис. 4.2.

Е - эффективность организации; г - время изменения

Конкретный пример применения анализа поля сил в ситуации, когда движущие силы имеют в основном внутреннее происхождение, приведен на рис. 4.3 (текущее состояние определяется неудовлетворительным уровнем производительности труда департамента организации).

Рис. 4.3.

В данном примере силы, поддерживающие текущее состояние, и силы, сдерживающие изменение (эти силы могут даже действовать так, что ситуация ухудшается), представляют собой ощущения людей, работающих в этом подразделении: они полагают, что достаточно добросовестно отрабатывают свою зарплату, которая их вполне устраивает. Они также опасаются, что если увеличат производительность, то за этим может последовать сокращение штата; если же изменения будут предусматривать внедрение новых методов работы, то их беспокоит отсутствие у них необходимой квалификации.

С другой стороны, силы, направленные на изменение ситуации, включают в себя: изменения в системе оплаты труда, которые могут предусматривать, например, более высокие премии; давление со стороны менеджерского персонала с целью поднять профессиональный имидж подразделения и стимулировать индивидуальное честолюбие сотрудников, с тем чтобы они активнее стремились к повышению по службе.

Итак, для проведения изменений необходима результирующая сила. Каким образом добиться ее появления? Для этого существует два возможных способа. Первый - увеличить движущие силы, второй - уменьшить сдерживающие силы.

При этом необходимо иметь в виду, что даже если количество движущих сил будет больше, чем сдерживающих, это ничего не значит, поскольку важно не количество, а относительная мощность сил. Кроме того, могут быть еще и скрытые "резервы изменений", которые можно использовать для поддержки предлагаемых изменений, например, можно попытаться привлечь на свою сторону профсоюз.

До тех пор пока воздействия этих двух групп сил равны, изменение текущего состояния маловероятно. Сдвиг произойдет в случае, если будет иметь место следующее:

• - мощность движущих сил возрастает, или к ним добавляются новые силы (резервы изменений);
• - мощность сдерживающих сил уменьшается, или какие-то из них вовсе устраняются.

В том и другом случае появится результирующая действующих сил, которая приведет к изменению (см. рис. 4.3), и система достигнет новой точки равновесия. Однако усиление движущих сил без одновременного ослабления сдерживающих может привести к конфликтам и недовольству в организации. Ослабление сдерживающих сил может понизить уровень конфликтности. Тогда как чрезмерно высокое усиление одних сил может привести лишь к повышению интенсивности сопротивления, эмоциональности, агрессии и низкой конструктивности. Так что ослабление сдерживающих сил, безусловно, является более перспективным подходом.

"Резервы изменений" - это факторы или люди, которые могут обеспечить поддержку движущим силам и тем самым увеличить их мощность. Например, активная поддержка со стороны высшего руководства, повышение степени участия в принятии решений или введение системы оценки деятельности, тесно увязанной с продвижением по службе, могут в этом случае действовать в качестве "резервов изменений".

Очевидно, намного сложнее отыскать "резервы изменений", когда движущие силы имеют внешнюю природу. Одним из примеров подобного рода является ситуация, когда оказывается возможным опереться на требования государственного регулирования и законодательства. Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил.

Тактика уменьшения сдерживающих сил обычно является более предпочтительной. При противоположном подходе организация может потерпеть ущерб из-за слишком мощных воздействий. Необходимо, однако, предостеречь от соблазна "мгновенного разрешения проблем" и от поспешных выводов. Так, например, менеджер, пытающийся повысить уровень производительности, может столкнуться с тем, что работники становятся более агрессивными, повышается уровень конфликтности и сопротивления изменению.

Американский исследователь М. Хьюз приводит пример из своего опыта наблюдений за поведением группы учеников старшей школы, которые работали неполный рабочий день в больнице, помогая на кухне. Во главе кухни был поставлен новый человек. Для "увеличения производительности" он уменьшил время обеденного перерыва, перерывов на кофе и строго следил за работниками. Вместо увеличения производительности школьники стали работать хуже и гораздо дольше выполнять те задания, которые им давали, чем при предыдущем начальнике. Как прямой результат давления в направлении увеличения производительности труда, среднестатистический уровень производительности уменьшился.

М. Хьюз для анализа поля сил вводит широко применяющееся в системном подходе понятие "квазиравновесного" состояния - т.е. состояния, похожего на равновесное, но при котором система обменивается веществом, энергией и информацией с внешней средой. Результаты его размышлений на эту тему приведены в табл. 4.3, где сведены типичные силы, которые могут повлиять на ситуацию "квазиравновесия" в организации. Заключая рассмотрение метода, отметим, что анализ поля сил - это в некотором смысле грубый инструмент, однако он может быть полезным на предварительной стадии анализа изменений. Этот инструмент позволяет менеджеру выявить и сгруппировать многообразные факторы, влияющие на текущее состояние, а также разобраться в проблемах, которые следует принять во внимание при решении вопроса, как это состояние можно изменить.

Таблица 4.3. Силы, влияющие на ситуацию "квазиравновесия" в организации (по М. Хьюзу)

Движущие силы изменений		Сдерживающие силы изменении
Чувство потребности в изменениях внутри организации		Бюрократические преграды
Организационный кризис		Организационная инерция
Увеличивающиеся обороты изменений		Отсутствие чувства потребности в изменениях
Отсутствие развития продукта	Нежелание развивать управленческие подходы
Изменение законов п иных регуляторов	Несистемный подход к изменениям
Изменение ценностей у работников организации	Недоверие и боязнь изменений
Низкая продуктивность, проблемы качества	Привычка думать методом "причина - следствие"
Изменения точки зрения менеджеров	Конфликт целей
Повышение уровня знаний в поведенческих науках	Недостаточная профессиональная квалификация

Подводя итог, отметим, что анализ поля сил является довольно грубым инструментом хотя бы потому, что требует выделения только самых главных, лежащих на поверхности движущих и сдерживающих сил, однако он является полезным средством, позволяющим, по крайней мере в первом приближении, оценить степень поддержки изменения и величину необходимых усилий для того, чтобы преодолеть сопротивление.

АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ

Иванов М.А. (кафедра менеджмента и маркетинга, МГТУ)

Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Метод представления изменения в виде анализа поля сил описал Курт Левин, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.

Для того, чтобы произвести изменение необходимо вывести ситуацию из равновесия, то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих сил.

Для ситуации внедрения системы оперативной управленческой информации диаграмма поля сил представляет следующее.

На диаграмме схематично изображен причины по которым люди могут сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления оцененные субъективно в настоящий момент.

Из диаграммы видно, что потенциал сдерживающих сил несколько больше движущих, поэтому задача управления заключается:

а) в устранении или уменьшении влияния сдерживающих сил

б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию. Рассмотрим движущие силы подробнее.

Знание менеджмента некоторыми руководителями подразделений обуславливают потребность в реальной информации для обоснованного принятия решений и осуществления контроля над выполнением порученных работ.

Инициатива руководителя заключается в постановке системы регулярного менеджмента на выполнении основных функций, системы контроля и автоматичности принятия обычных решений.

Потребность в уменьшении потерь времени на поиск и проверку необходимой информации о продукции на отгрузке, сроках производства новой партии, количестве сырья и т.п. сформировалась на опыте излишнего общения и погоней друг за другом.

Необходимость детальной информации для анализа результатов принятых решений и планирования на основе детальной статистики за прошедшие периоды.

Сдерживающие силы выражаются в следующем.

"В тумане легче быть невиноватым" - обыкновенное стремление человека скрыть свои ошибки или просчеты вызвано в данной ситуации более традиционной жизненной мудростью, чем желанием сокрыть результаты.

Угроза выявления отклонений системой контроля наиболее сильно воздействует на сопротивление внедрению.

Мнение выполнения ненужных функций исправляется четкой формулировкой в должностных инструкциях и фокусировании измеримости результатов работ на документальной форме - отчетах.

Отсутствие навыков и привычки быстрого выполнения операций по отражению результатов и передаче информации внутренним потребителям.

Исходя из этого анализа необходимо акцентировать внимание руководителей на потерях времени и причинах, использовать примеры принятия решений на основе точно информации и сравнить с решениями на прежних показателях.

2000

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Организационная характеристика и анализ факторов внешнего окружения промышленного предприятия Сызранская ТЭЦ. Диагностика кадрового менеджмента предприятия. Анализ системы найма персонала и разработка программы отбора кадров на основе модели К. Левина.

курсовая работа , добавлен 02.02.2014


Анализ ассортиментной политики предприятия по товарной группе пива. Разработка модели по совершенствованию деятельности базового предприятия в области ассортиментной политики и управления качеством реализуемого пива на примере ЗАО "ТД Перекресток".

дипломная работа , добавлен 15.08.2010


Входной контроль качества на промышленном предприятии. Инвестирование в процессы контроля качества на промышленном предприятии. Анализ процесса "Входной контроль качества" в ОАО "ГМС Нефтемаш". Анализ процесса по отношению к типовым требованиям.

дипломная работа , добавлен 23.05.2015


Теоретический аспект анализа общего внешнего окружения организации: задачи, методы, порядок проведения. Определение значения анализа и оценки факторов внешней среды предприятия для менеджеров. Анализ производителей, поставщиков, потребителей, конкурентов.

курсовая работа , добавлен 09.12.2013


Учет факторов внешнего окружения. Область внешнего окружения, значимость фактора, текущее состояние, возможное будущее состояние, угрозы и возможности предприятия, частота мониторинга. Ранжирование факторов по частоте мониторинга. Стратегическая реакция.

контрольная работа , добавлен 20.12.2008


Диагностика состояния предприятия в целом и по функциональным областям деятельности. Разработка прогноза развития ситуации и оценка перспектив. Разработка организационной структуры управления предприятием. Построение функциональной модели предприятия.

курсовая работа , добавлен 17.09.2011


Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009