Что предполагает наступательная инновационная стратегия. Типы и виды инновационных стратегий. Виды стратегий в инновационном менеджменте

Оборонительные стратегии ориентированы на сохранение стабильных позиций организации на рынке. К ним относятся стратегии имитации, защиты, оперативного реагирования, ожидания.

Стратегия имитации основывается на использовании известных технологий и их развития в соответствии с требованиями специфического рынка. Например, фармацевтическая промышленность, производящая лицензированные лекарства или популярные лекарства на законченных патентах. Фирма, проводящая стратегию имитации, не несет расходов на исследования (за исключением расходов на приобретение лицензий) и поэтому может достигать значительного снижения затрат и высокой рентабельности продаж.

Главное внимание в ходе применения стратегии имитации уделяется быстрому освоению технологии и запуска товара в производство. Творческий имитатор не предпринимает изобретений продукта или услуг, он совершенствует и размещает их на рынке. Поэтому, по мнению П. Друкера, стратегия имитации начинается именно с рынка, а не с производителей. Творческая имитационная стратегия ориентируется на рынок и руководствуется рыночными законами.

Стратегия имитации требует быстрорастущего рынка. Имитаторы преуспевают тем, что забирают потребителей у авторов нового продукта или услуги своим обслуживанием; творческая имитация удовлетворяет существующий спрос, а не создает новый. Однако стратегия имитации также не свободна от риска, причем значительного. Угрозой может быть неправильная оценка ситуации и имитация того, что не имеет перспектив с точки зрения рыночных отношений.

Защитная стратегия используется в форме краткосрочных тактических действий по созданию конкурирующим фирмам невосприимчивых условий на рынке из-за перестройки производства на выпуск модернизированной продукции.

Стратегия ожидания осуществляется неопределенности ситуации и спроса потребителей. В этом случае фирма занимает выжидательную позицию до прояснения ситуации на рынке, а затем наращивает производство и сбыт нового продукта. На ранней стадии развития любой отрасли фирма ставит целью внимательно наблюдать за этим процессом. Наблюдение позволяет фирме получить информацию о требованиях к технологии и персонала, определить перспективы отрасли с точки зрения прибыльности и потенциала роста, оценить собственные возможности. Когда отрасль созреет, прояснятся ее перспективы и факторы успеха для ожидаемой фирмы, тогда фирма прибегает к тактических действий: разворачивает собственные НИОКР, покупает лицензии, создает совместное предприятие с фирмой-новатором или покупает его.

Стратегия оперативного реагирования характерна специализированным малым фирмам, которые работают по индивидуальным заказам и имеют возможность быстро перестраиваться на создание нового продукта.

Особенность современного подхода к процессу формирования инновационных стратегий заключается в создании системы так называемого нововвидного конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы обеспечить постоянное внедрение в производство новых, современных изделий; постоянно сокращать все виды затрат; повышать качественные характеристики инновационной деятельности; обеспечивать конкурентные преимущества на рынке.

С этой целью, например, японские компании стремятся изготавливать любые, даже самые сложные, изделия на основе стандартов, легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемые оборудовании. Американские компании сделали ставку на ускорение компьютеризации всех видов производственных и управленческих процессов путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственного процесса.

Для определения типа инновационной стратегии можно применить известную классификацию стратегий Ф. Котлера : «бросание вызова", "партизанской войны", ценового лидерства, дифференциации продукции, рационализации, освоения и заполнения рыночной ниши, слияния и поглощения, стратегия ориентации на малые наукоемкие фирмы.

Цель стратегии "бросание вызова" - занять место лидера. Финансовые или косвенные атаки могут принимать различные формы: стратегии обхода, окружения, партизанской войны и тому подобное. Наступление на сильные стороны противника может вестись в любом направлении:

o снижение цены;

o придание товару новых черт (характеристик), которые смогут привлечь внимание потребителей конкурента

o создание новых мощностей на территории конкурента

o выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов (модель против модели).

Классическим примером, как отмечает Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар и по более низкой цене.

Стратегия "партизанской войны" предусматривает осуществление фирмой торговых вылазок и запланированную збуренисть конкурента на их собственных рынках. Такие действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующую договоренность (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и т.д.).

На защиту от агрессивных стратегий конкурентов фирмы-лидеры выдвигают стратегию опережающих ударов, которая направлена на отстоювання выгодной позиции на рынке. Эта стратегия осуществляется с помощью следующих мер: расширение производственных мощностей в большем объеме, чем требует рынок; налаживание связей с лучшими поставщиками ресурсов; сохранение лучшего географического положения; закрепление психологического имиджа фирмы у потребителей.

Стратегия ценового лидерства предусматривает снижение издержек производства за счет массового увеличения его объемов и рационализации производственных процессов.

Стратегия слияний и поглощений имеет целью улучшить позиции организации на рынке за счет объединения с фирмами-пользователями, фирмами-поставщиками и фирмами-конкурентами. ее преимущества - быстрое вхождение на рынок.

Стратегия дифференциации продукции основывается на осуществлении фирмой постоянных усовершенствований, модернизации и модификации продукта с качественным дизайном, лучшим, чем у конкурентов. Применение этой стратегии возможно при наличии множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся потребителем, разнообразного спроса на продукцию данного ассортимента. в случае применения стратегии дифференциации продукции предприятие рискует отстать в технологии производства, снижении затрат и предприятия-конкуренты могут перейти в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств продукта.

Стратегия освоения и заполнения рыночных ниш заключается в проведении научных и технических исследований, активной инновационной деятельности и маркетинга. Используется с наибольшим успехом в условиях быстрого изменения конъюнктуры рынка и структуры производства. Эту стратегию называют еще стратегией активных НИОКР и наступательного маркетинга, поскольку ее использование требует проведения тщательного изучения рынка, организации рекламных кампаний, обеспечение организационной адаптации предприятия к изменениям среды.

Стратегия, которую используют малые наукоемкие фирмы, является одной из разновидностей стратегии захвата рыночных ниш. Малые наукоемкие предприятия работают в сфере новейших высоких технологий и называются рисковыми, или венчурными. Многие из них создаются или теми учеными, которые разрабатывают новую инновационную идею, или при их непосредственном участии. Стратегия венчурных предприятий направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации и диверсификации рынка. Корпорации стремятся создавать внутренние венчурные подразделения, основой которых является самостоятельная новаторско-предпринимательская группа, деятельность которой связана с коммерческим риском в сфере НИОКР. Внутренний венчур является наиболее взвешенной и вместе с тем эффективной стратегией проникновения в новые отрасли производства.

В определении наиболее эффективной инновационной стратегии организации должны учитывать определенные факторы, среди которых важнейшими являются:

o соответствие стратегии возможностям и угрозам внешней среды, целям организации и совместимость с ее миссией;

o возможность достижения конкурентных преимуществ за счет использования сильных сторон фирмы и слабости конкурентов, нейтрализации или компенсации слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов;

o достижения баланса между всеми структурными подразделениями компании;

o использование эффекта синергизма инновационной деятельности как единой системы.

Исходя из понятия и характерных особенностей инновационной стратегии предприятия можно предложить порядок ее формирования. 1. Этап разработки целей:

o формируются миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности;

o формируются цели инновационного развития организации, строится дерево целей.

Эффективное формирование инновационной стратегии начинается с определения того, куда предприятие двигаться, которую долгосрочную позицию на рынке оно собирается занять в результате внедрения инновации, то есть с разработкой миссии и целей.

Миссия предприятия всегда индивидуальна. Она отделяет одно предприятие от другого и наделяет его различиями, направлением деятельности и пути развития.

Существуют три аспекта в формировании хорошо разработанной и обоснованной миссии предприятия:

o понимание того, в каких сферах бизнеса работает предприятие;

o доступное и понятное изложение миссии;

o своевременное принятие решения о внедрении инноваций и необходимости изменения стратегического курса и миссии.

Удачно сформулирована миссия является сильным мотивационным инструментом; она готовит предприятие к будущему. В миссии отражены те преимущества, которые выгодно отличают компанию от потенциальных и реальных конкурентов.

Установление целей адаптирует инновационный стратегическое направление развития предприятия до конкретных задач, связанных с производством и результатами деятельности организации. Цели можно рассматривать как обязанность управленческого аппарата предприятия достичь определенных результатов по внедрению инновации в определенное время.

Пока долгосрочные планы развития предприятия и его миссия не связанные с конкретными измеряемыми задачами, сформулирована миссия остается только нереализованной идеей. Поэтому управленческую ценность целям предприятия оказывает их определенность в количественных и измеримых показателях, а также содержание предельных значений, которые следует достичь.

Стратегические цели фокусируются на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в конкретной сфере деятельности. Каждый ключевой результат инновационной деятельности, считается важным для достижения успеха, требует определения целей.

2. Этап стратегического анализа:

o анализируется внутренняя среда и оценивается инновационный потенциал (доп. 3);

o анализируется состояние внешней среды и оценивается инновационный климат;

o определяется инновационная позиция организации.

Для анализа внешней и внутренней среды предприятия - его сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, используют SWОТ-анализ, который позволяет составить стратегический баланс, в котором сильные стороны - это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые - пассивы.

Наиболее благоприятной для предприятия является ситуация, когда возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны внешней среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и делают невозможным достижение поставленной организацией цели.

Ниже приведены факторы, которые могут быть сильной стороной фирмы или, наоборот, содержать угрозу ее существованию:

o наличие финансовых ресурсов;

o проектно-конструкторская база;

o технологическая база;

o компетенция руководства;

o понимание рыночной ситуации;

o производственные мощности предприятия;

o качество и новизна продукции;

o рентабельность;

o объем продаж;

o научно-исследовательская база;

o генерирования идей;

o репутация на рынке;

o патентная защищенность;

o ассортимент продукции;

o производственное оборудование.

Если сильных сторон недостаточно, чтобы сформировать на их основе успешную инновационную стратегию, нужно создать базу, на которой эта стратегия могла бы строиться. В то же время инновационная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым и мешают его инновационной деятельности.

Изучая благоприятные возможности и угрозы внешней среды, необходимо обращать внимание на следующие факторы:

o изменение потребностей рынка;

o новые конкуренты;

o новые продукты;

o новая технология;

o демографические тенденции;

o политика государства;

o сырьевая база;

o поставка материалов;

o экономические тенденции;

o новые потребители;

o новые нормы и правила;

o торговые ограничения;

o перспективы развития бизнеса потребителей и тому подобное. 3. Этап выбора инновационной стратегии:

o определяются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие;

o разрабатываются и оцениваются альтернативные инновационные стратегии;

o осуществляются выбор и обоснование инновационной стратегии, которой отдается предпочтение.

Основной принцип формирования стратегии развития во внешней среде - максимальное использование сильных сторон предприятия, обеспечивающие преимущества по сравнению с конкурентом.

Основным принципом формирования стратегии развития внутренней среды является максимальное использование внутренних резервов организации и последовательное устранение слабых сторон, является узким местом на пути достижения целей.

Инновационная стратегия предприятия будет тем эффективнее, чем больше она будет обеспечивать защиту от конкурентных сил и способствовать формированию дополнительных конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество - это такая характеристика, свойство нового продукта, технологии, которая создает для предприятия определенное преимущество над непосредственными конкурентами. Эти характеристики могут касаться как продукта, так и дополнительных услуг, которые сопровождают продукт, форм производства, сбыта, которые являются специфическими для нового продукта.

Обзор характеристики конкурентного преимущества можно разделить на две категории:

o внешние конкурентные преимущества - те, что основаны на отличных качествах продукта, которые создают ценность для потребителя;

o внутренние конкурентные преимущества - те, что основаны на преимущества предприятия в снижении издержек производства, управления, и создает ценность для производителя.

Инновационная стратегия, направленная на создание внешних конкурентных преимуществ, имеет в основе маркетинговые инновации. Стратегия, способствует созданию внутренних конкурентных преимуществ, должно быть преимущественно стратегией инноваций производственного и организационного, управленческого характера.

Таким образом в ходе определения наиболее привлекательной инновационной стратегии организации придерживаются определенных критериев, среди которых важнейшими являются:

o соответствие возможностям и угрозам внешней среды;

o соответствие целям организации и совместимость с ее миссией;

o достижения конкурентных преимуществ за счет использования сильных сторон фирмы и слабости конкурентов, нейтрализации или компенсации слабых сторон предприятия и сильных сторон (преимуществ) конкурентов;

o наличие необходимых ресурсов, научного, технического, производственного, кадрового потенциалов;

o достижения баланса между всеми структурными подразделениями компании; использование эффекта синергизма инновационной деятельности как единой системы.

Основные направления выбора инновационной стратегии можно представить в виде матрицы (рис. 5.3).

Уровень инновационного потенциала и инновационной активности	Направления общей стратегии развития внутренней среды	Состояние внешней среды
		Стабильное	Нестабильное макроэкономическая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция	Стабильная макроэкономическая среда, изменчивое рыночная среда, активная конкуренция	Высокая неопределенность, риск и изменчивость среды
Низкий уровень	Модернизация	Умеренно наступательная		Следование за лидером	Защитная от стратегия ожидания
	Частичное обновление технологий, модернизация оборудования, обновления продукции	Наступательная стратегия широкой дифференциации	Стратегия широкой диверсификации	Сфокусирована стратегия диверсификации	Следование за лидером, стратегия оперативного реагирования
Высокий уровень	Системное обновление производства на основе кластеров нововведений	Стратегия лидерства	Укрепление стратегия ценового лидерства	Стратегия лидерства, стратегия освоения и заполнения "рыночных ниш"	Умеренно наступательная стратегия дифференциации
	Внедрение радикальных технологических решений и реконструкция производства	Атакующая	Умеренно наступательная	Укрепление позиций	Стратегия "бросание вызова"

Рис. 5.3. Матрица выбора инновационной стратегии

4. Этап реализации инновационной стратегии:

o состоят стратегический проект (перечень стратегических изменений и мероприятий для их осуществления) и план реализации проекта, особенно учитывается инновационный характер преобразований;

o проводится обоснование стратегии финансирования инновационных проектов; финансовая стратегия должна определить способ финансирования инновационных проектов, которые в основном являются масштабными;

o формируются планы и программы инновационной деятельности;

o производится стратегический контроль за реализацией проекта;

o оценивается эффективность процесса реализации и в случае необходимости корректируются проект, стратегии, цели.

Реализация инновационной стратегии и достижения инновационных целей могут осуществляться разными путями. Для выбора оптимального разрабатывают альтернативные инновационные проекты, направленные на решение конкретных стратегических инновационных задач.

Реферат на тему

«наступательная и оборонительная инновационная стратегия фирмы»

Санкт-Петербург

Введение 4

Наступательная инновационная стратегия фирмы 6

Оборонительная инновационная стратегия фирмы 8

Заключение 9

Список использованной литературы 10

Введение

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.

Разработка, внедрение в производство новой продукции для фирм имеет большое значение, как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции, потому что в современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

«Каждая фирма специально для каждого функционального пространства разрабатывает функциональные стратегии:

стратегия НИОКР

производственная стратегия

маркетинговая стратегия

финансовая стратегия

стратегия управления персоналом

стратегия информатизации

стратегию безопасности

стратегию выживания

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынок, имеет две разновидности: наступательную стратегию и оборонительную стратегию» 1 . Наступательные стратегии – это стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг; требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются оборонительные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например компьютерной отрасли.

Наступательная инновационная стратегия фирмы

Стратегия наступления (наступательная стратегия) - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если:

ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

компания собирается выпустить новый товар на рынок;

фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

«Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации» 1 .

«Наступательная стратегия - это прежде всего жесткая борьба с конкурентами с целью захвата доли рынка за счет слабейших соперников, сведение на нет ранее достигнутых преимуществ одного или нескольких соперников» 2 . Возможные наступательные действия состоят из: снижения цен, параллельной рекламы, представления новых свойств продукта для привлечения клиентуры конкурентов, и других действий. Наступательная стратегия ориентирует на завоевание ведущих позиций предприятия в определенных сферах деятельности.

«Наступательная стратегия - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

Наступательная стратегия требует более высокой квалификации НИОКР и способности видеть рыночные перспективы тех или иных инноваций» 3 Стратегия - с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупаемостью, - требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовывать их в продуктах. Наступательная стратегия предусматривает активное обновление производства за счет инноваций, нововведений, освоения и заполнения рыночной ниши.

«Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей» 1 .

Оборонительная инновационная стратегия фирмы

«Оборонительная стратегия - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты - результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР» 1 .

Оборонительная стратегия - используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели заключается в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель - сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. «Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара. Как отмечалось, подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста» 2 .

Заключение

Стержнем стратегической организации инновационной деятельности предприятия должна стать стратегия инновационной деятельности, которая разрабатывается в рамках корпоративной (комплексной) стратегии развития предприятия и обуславливает формирование стратегического набора предприятия: товарной, маркетинговой, конкурентной, ресурсной, финансовой, производственной и прочих стратегий, являясь их движущей силой, т. е. предопределяет содержание, состав, агрессивность стратегий. Применение концепции стратегической организации инновационной деятельности позволит предприятию повысить качество принимаемых управленческих решений и обеспечит повышение эффективности инновационной деятельности в целом и каждой инновации в частности за счет сокращения затрат времени на разработку и внедрение новшества, а следовательно, и минимизации затрат материальных и финансовых ресурсов.

Список использованной литературы

Книги и монографии

Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.Б. Ватолин.– М.: Изд-во Проспект, 2002 .- 128 с.

Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-148 с.

Гукасьян Г.М. Экономическая теория - ключевые вопросы/ Г.М. Гукасьян. - СПб.: Питер, 2000. - 361 с.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент/ В.Д. Маркова. – М: Высшая школа, 1999.-228 с.

Проблемы и опыт экономического управления предприятием: сборник науч.т./под. ред. В.В Глухов. – СПб.: Питер, 2002 . - 404 с.

Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001. – 240 с.

Статьи из газет и журналов

Шабуришвили М. В., Содержание и формы инновационного предпринимательства / М. В. Шабуришвили // Корпоративный менеджмент. – 2003.-№2 (февраль)

1 Шабуришвили М. В., Содержание и формы инновационного предпринимательства / М. В. Шабуришвили // Корпоративный менеджмент. – 2003.-№2 (февраль). – С.28.

1 Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.Б. Ватолин.– М.: Изд-во Проспект, 2002 .- 128 с. – С.121.

2 Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-148 с. – С.59.

3 Проблемы и опыт экономического управления предприятием: сборник науч.т./под. ред. В.В Глухов. – СПб.: Питер, 2002 . - 404 с. – С.185.

1 Гукасьян Г.М. Экономическая теория - ключевые вопросы/ Г.М. Гукасьян. - СПб.: Питер, 2000. - 361 с. – С.109.

1 Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001. – 240 с. – С.117.

2 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент/ В.Д. Маркова. – М.: Высшая школа, 1999. - 228 с. – С.139.

Типы инновационных стратегий. Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:

Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам - эксплерентам, специализирующимся на создании "прорывных" нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

Стратегия "ниши" - заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В "нишевой" (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы - патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей:

эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;

обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;

продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;

увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;

улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем уже от динамики развития фирмы, от правильного руководства зависит, как быстро она сумеет перейти к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентируется не на реализацию краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, которая сопровождается большим риском и трудностями. Однако в случае последовательной реализации, она может привести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса. Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолевать "технологические разрывы".

Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает в начале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на "нет", технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой технологии.

Наступательная стратегия исключительно сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она оправдывает себя при выборе подходящей перспективной области производства, где предприятие сосредотачивает все свои силы (ресурсы, научно-технический потенциал). Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента рынка) дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой продукцией на определенном сегменте и преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. На данном сегменте рынка в течение относительно короткого периода (2-3 года) предприятию необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться либо на другие возможные инновации, либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции. Основной стратегией наступательных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и постоянное наращивание этого разрыва.

Для определения места, которое занимает фирма на рынке и выработки соответствующей стратегии инновационного развития, используется подход, основанный на теории жизненного цикла продукта. При этом могут учитываться следующие стадии: развитие, рост, зрелость и упадок. Для инновационной стратегии, направленной на разработку новых продуктов и технологий может быть установлено следующее соответствие:

Таблица 1 Зависимость видов инноваций от стадии жизненного цикла

Стадия жизненного циклаВид инновацииРазвитиеПродуктовая инновация (создание, доработка и отладка)РостТехнологическая инновация (отработка технологии и организация производства)ЗрелостьОптимизация затрат, улучшение качества, снижение издержекУпадокПадение производства, снижение прибыли

Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы: выдвигать концепции новых товаров; применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии; оперативно снимать с рынка устаревшие товары; обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы; быстро выходить на новые рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация); распространять свою деятельность на другие страны.

Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.

Необходимость инновационного планирования. Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор инновационной стратегии. При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

Выбирая конкретную стратегию, можно воспользоваться следующей таблицей (Таблица 2):

Таблица 2 - Матрица "рынок-технология"

Рыночная позицияСильнаяПриобретение другой фирмойСтратегия следования за лидеромИнтенсивное НИОКР, технологическое лидерствоСредняяРационализацияПоиск выгодных сфер приложения технологииСлабаяЛиквидация бизнесаРационализацияОрганизация "рискового" проектаСлабаяСредняяСильнаяТехнологическая позиция

Организация, действующая в условиях конкуренции, стремится обеспечить себе преимущества над другими предприятиями.

Для этого она использует стратегию – организационное использование ресурсов для достижения конкретных целей.

Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, последняя способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием. Связь между корпоративной и инновационной стратегией реализуется прежде всего при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе.

Основные направления инновационной стратегии формируются:

• в процессе целесообразного и рационального использования наиболее доступных результатов инновационной деятельности для достижения генеральной цели предприятия – удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставлении определенных видов услуг;
• благодаря обеспечению и экономичному использованию ресурсов при освоении продуктов нововведений.

В зависимости от проводимой организацией деловой стратегии, ее ресурсных возможностей и конкурентных позиций все инновационные стратегии можно свести к нескольким основным видам: наступательной, защитной, лицензионной, промежуточной.

Наступательная стратегия заключается в самостоятельной разработке инноваций; это требует больших капиталовложений и сопровождается значительным риском. Этот вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, для которых риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности. Наступательная стратегия требует от сотрудников фирмы определенной квалификации, способствующей реализации нововведений, способности видеть перспективы и уметь быстро реализовывать их, а также наличия значительных ресурсов.

Даже крупные корпорации могут придерживаться наступательной стратегии лишь для производства части своей продукции. Эта стратегия оправдана только при выборе соответствующего перспективного вида продукции, на выпуске которого корпорация концентрирует свои силы и ресурсы.

Защитная инновационная стратегия используется чаще средними предприятиями, занимающими на рынке прочное, но не лидирующее положение. Риск реализации данной стратегии ниже, чем наступательной, но меньше и потенциальный вы­игрыш.

Защитная стратегия характеризуется невысоким риском и используется предприятиями, способными получать прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации и располагают достаточным потенциалом для их модификации.

Лицензионная (поглощающая) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений (защищаемых патентами или ноу-хау), полученных другими фирмами. Порой даже крупные корпорации не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту. Вместе с тем они намерены сбалансированно распределять ресурсы на проведение собственных исследований и разработок и приобретение лицензий. При этом продажа лицензии на собственное радикальное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии.

Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды» проекта. Это обусловливается нежеланием конкурента продолжать работы по реализации исследовательского проекта или сокращением расходов на него. Такое знание возможных изменений в политике конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт за минимальную цену.

Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется для крупных корпораций.

Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества на рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются – гигантские достоинства превращаются в недостаток, преимущества же получают мелкие и средние фирмы.

Из факторов, влияющих на выбор инновационной стратегии, наиболее значительными являются:

1. информация о поведении конкурентов при экономических изменениях;
2. склонность и отношение высшего руководства фирмы к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации;
3. тенденции и перспективы развития отрасли.

В частности, в условиях бурно развивающейся отрасли и низкого уровня конкуренции предпочтительна наступательная стратегия.

При разрастании рынка и усилении конкуренции деятельность предприятия должна быть ориентирована на защитную стратегию, улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости (в условиях низких темпов роста или спада и высокого уровня конкуренции) предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или лицензионную стратегию отрасли.

Инновационные стратегии - это вектор развития предприятия с учетом направленных изменений в производстве. Под направленными изменениями понимаются такие нововведения в производстве, управлении или ассортименте товара, которые определяются и контролируются самим предприятием. Антиподом направленного изменения можно считать изменения фоновые, происходящие под давлением общества и конкурентов.

Инновационные стратегии организации и их функции

В условиях современного рынка ни одно производство не может существовать без изменений, улучшающих его состояние. Чем выше уровень конкуренции данной продукции и услуг, тем более активной должна быть инновационная стратегия предприятий, производящих эту продукцию.

В битве за покупателя любой производитель может:

• снижать цены;
• увеличивать ассортимент однотипной продукции;
• увеличивать разнообразие всей продукции и услуг;
• увеличивать разнообразие функций традиционно выпускаемой продукции;
• повышать качество товара;
• влиять на жизненный цикл товара.

В последнем случае предпринимаются меры по улучшению качества товара, что повышает его востребованность, но может снижать спрос, поскольку чем лучше вещь, тем дольше она служит человеку, тем реже он ее покупает. Можно пойти и по знаменитому китайскому пути тщательно выверенной халтуры, когда вещи заведомо некачественные, но зато очень дешевые.

Китайское экономическое чудо - это реализация инновационной стратегии минимизации затрат на производство товара. Это позволяет сильно снижать цену. Заниженная цена повышает спрос. Короткий жизненный цикл вещей этот спрос еще больше увеличивает. В результате дешевый некачественный товар, который служит своему владельцу крайне плохо и недолго, оказывается востребованным и конкурентоспособным по сравнению с качественным товаром, обладающим высокими потребительскими свойствами.

В том, что китайское экономическое чудо является следствием инновационной стратегии, сомнений не вызывает, ведь для его реализации необходимо было ввести новые производственные циклы, материалы и по-новому организовать весь производственный процесс.

Антиподом китайской стратегии является японская стратегия технического прогресса. Инновации позволили японским производителям электроники, автомобилей и бытовой техники захватить свои рыночные ниши за счет высокого качества, разнообразия функций и ассортимента.

Таким образом, стратегия инноваций в современном мире выполняет функции:

• повышения конкурентоспособности;
• снижения себестоимости и цены продукта;
• создания бренда как способа удержания рыночной ниши;
• повышения устойчивости развития предприятия.

Виды инновационных стратегий и их особенности

Инновационные стратегии оказывают существенное воздействие на судьбу предприятия.

В современных рыночных условиях они являются неотъемлемой частью общих стратегий большинства организаций. По этой причине ученые выделяют много различных видов стратегий.

1. Наступательная инновационная стратегия. Сочетает в себе как высокий уровень риска, так и высокую эффективность. Выбор этой стратегии требует больших затрат на прикладные и фундаментальные исследования. Некоторые крупные фирмы тратят деньги как на содержание собственных исследовательских групп, так и на финансирование направлений работы научно-исследовательских организаций, отдельных ученых и изобретателей, а также на постоянную закупку готовых технологий.Высокий риск данной стратегии должен компенсироваться умением быстро развивать новые технологии в производстве, управлении и маркетинге. Такая стратегия может быть реализована преимущественно крупными объединениями и компаниями. Для небольших предприятий наступательная стратегия может быть доступна при условии специализации на небольшом количестве инновационных проектов.
2. Защитная стратегия инновационного развития. Обладает низким уровнем риска при высоком техническом и технологическом потенциале, а также прочно удерживаемой рыночной нишей. Организации, придерживающиеся такой стратегии, выпускают высококачественную продукцию при стабильно низких издержках. Такие организации поддерживают устойчивое положение в маркетинге и производстве, но отстают в научно-исследовательской и инновационной работе. Это создает риски потери рыночной ниши. Разработка инновационной стратегии защитного характера направлена на снижение этого риска.
3. Промежуточная стратегия. С ее помощью используются слабые стороны конкурирующих производителей и собственные сильные стороны в условиях отсутствия прямой конфронтации с конкурентами. Чаще всего эту стратегию выбирают небольшие предприятия, имеющие свою рыночную специализацию. Повышение конкурентоспособности определяется тем, что предприятие, используя собственные исследования, выявляет пробелы в рыночной нише своих конкурентов и заполняет ее однотипным товаром имеющим модификационные отличия. Обычно такая стратегия реализуется на рынке наукоемких товаров.

1. Поглощающая стратегия. Отличительной чертой этой стратегии является использование новых технологий и иных инновационных достижений, разработанных другими научными или научно-производственными организациями. Выбор инновационной стратегии поглощающего характера может быть сделан производителями любого уровня. Ее вынуждены выбирать даже крупные фирмы, обладающие своими исследовательскими структурами, поскольку охватить весь спектр разработок в различных отраслях не в состоянии ни одна организация.
2. Имитационная стратегия. Практически это вариант поглощающей стратегии, поскольку производитель в этом случае использует доступные для него разработки, выполненные в других организациях с собственными доработками. Обычно эти предприятия имеют давние традиции высокой культуры производства и устойчиво держатся в своей рыночной нише. Такие имитаторы инновационного процесса часто быстро обходят первоначальных новаторов, поскольку используют гибкую политику маневра в постоянно меняющемся рынке.
3. Разбойничья стратегия. Название данной стратегии не связано с противоправными или этически не корректными действиями. Разбойником предприятие становится тогда, когда его инновационная стратегия направляется на реализацию принципиально новых разработок. Этот новый для рынка и общества товар обрушивает рынок старых товаров и создает большие проблемы их производителям. Ярким примером таких обрушений можно считать появление калькуляторов, вытеснивших арифмометры и счеты, мобильных телефонов, подорвавших монополию телефонов проводных, компьютеров, обрушивших рынок печатных машинок.

Этой стратегией чаще всего пользуются небольшие инновационные организации, которые до сих пор специализировались на выпуске товаров из других областей и ниш. Это организации, рискнувшие радикально изменить свое производство ради выживания и захвата новой ниши. И не их вина в том, что они нечаянно меняют мир.

Типы стратегического инновационного поведения организаций

Формирование инновационной стратегии предприятия зависит, конечно, от воли его руководства и коллектива. Однако не все так просто. Любой субъект принятия решений всегда находится в тисках объективной реальности и лимитирующих факторов. В этих рамках он и пытается принять наиболее оптимальное решение. Действия по принятию решений под давлением объективной реальности принято называть поведением организаций, а любое поведение всегда реализуется по определенным правилам. Эти правила, как оказалось, настолько универсальны для разных систем, что в основу классификации типов стратегического конкурентного инновационного поведения организаций положен биологический подход к классификации конкурентного поведения, разработанный когда-то российским ученым Л.Г. Раменским для экологических систем. Все системы самоорганизуются по сходным программам, в этом плане нет существенной разницы между стратегическим поведением елок, берез, лиственниц, ТНК, сети продуктовых магазинов и маленького кирпичного заводика.Согласно этому универсальному подходу, стратегическое поведение можно подразделить на четыре типа.

1. Виолентное. Во всех сложных системах виоленты - это лидеры, обладающие монопольным положением. Их поведенческая стратегия направлена не на завоевание новых ниш, а на уверенное удержание ранее занятых. Это стратегия, характерная для крупных компаний, ТНК, осуществляющих массовое производство. В выборе инновационной стратегии они чаще всего ограничиваются таким видами, как защитная или промежуточная стратегия.
2. Патиентное. Патиенты - это узко приспособленные части системы. В экономике к ним относятся предприятия, занимающие узкие ниши и часто специализирующиеся на выпуске новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Это они могут выбирать разбойничью стратегию и менять мир потребления и производства.
3. Эксплерентное. Эксплеренты - это виды организмов и организации, которые выживают за счет постоянного перетекания из одних условий в другие. Такие производители часто выходят на рынок с инновационным продуктом, захватывая с его помощью часть рынка, не занятую другими организациями.
4. Коммутантное. Это особое состояние эксплерентов, которые приспосабливаются к условиям местного рынка, протискиваясь в маленькие ниши, не занятые виолентами и патиентами. Их выигрышная стратегия - это инновационная имитация. Именно она позволяет быстро маневрировать между крупными производителями, осваивая новые услуги и продукты.

Факторы, влияющие на выбор инновационных стратегий в условиях предприятия

Инновационная стратегия предприятия - это комплекс мер и действий, направленный на развитие предприятия, увеличение дохода, стабилизации положения на рынке. Отличие от других стратегий заключается в том, что инновационная стратегия является направлением поиска нового как для производства, так и для управления организацией. Решения о выборе такой стратегии принимаются на основе учета следующих факторов:

1. Инвестиционных возможностей предприятия.
2. Положения данной организации на рынке.
3. Состояния рынка в отношении новой или модифицированной продукции.
4. Особенностей маркетинговых действий и возможностей по формированию спроса на новую продукцию.

Любые инновационные стратегии содержат определенный риск, который для одного предприятия может быть приемлемым, а для другого недопустимым. Принятие решения - это всегда поиск компромисса между приемлемым и допустимым.