Оценка методов мотивации в ООО «Макдоналдс»

Проанализируем системы мотивации персонала в ООО «Макдоналдс».

Для начала рассмотрим систему моральной мотивации персонала.

Моральная мотивация основывается на воздействии на внутренние мотивы человека, на побуждении его к действию путем удовлетворения его внутренних потребностей.

Деньги являются мотивирующим фактором только для тех людей, у кого не удовлетворены первичные потребности. Нематериальная, или моральная, мотивация направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня - третьего и выше. Таким образом, данный вид мотивации удовлетворяет, согласно теории А. Маслоу (рис. 1), потребности социальные, в уважении и в самовыражении.

Рисунок 2 - Теория А. Маслоу

Данный вид потребностей является мотивом более сильным, нежели потребность в еде или жилище. Это потребности стоят выше и менеджеры знают, что наибольшей отдачи от работников можно добиться, делая упор на удовлетворение данных потребностей, потому что именно тогда работник заинтересован в результате своего труда и получает от этого результата удовлетворение.

Так и менеджеры «Макдоналдс» за длительную историю существования данной корпорации разработали и ввели в действие системы мотивации на нематериальной основе.

Для начала рассмотрим мотивацию в ресторане «Макдоналдс» на примере модели Портера - Лоурела (рис. 2):

Рисунок 2. - Модель Портера - Лоурела

Согласно данной модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека и от осознания им своей роли в процессе труда. В рамках ресторана «Макдоналдс» усилиями будет работа сотрудника на своем месте (станции) в соответствии с трудовыми нормами. Способности и характерные особенности будут заключаться в быстроте деятельности работника в часы особого наплыва посетителей, его открытость и стремление оказывать помощь соседу по станции, который не справляется со своей работой. Отсюда же и вытекает осознание работником своей значимости в процессе труда: любое промедление, любой простой грозят общей потерей темпа работы и задержку обслуживания посетителей. Именно поэтому, как было сказано выше, на данном предприятии и организуется работа по принципу «3К» - контакт между работниками, их кооперация важны для функционирования всего ресторана.

Усилия, затрачиваемые работником, зависят от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в связь между затрачиваемыми усилиями и возможным вознаграждением. Ценностью вознаграждения может являться стремление к получению хорошей оценки при аттестации, а связь между данной оценкой и своей работой сотрудник воспринимает через хорошую работу менеджеров с персоналом, выступления директора и т.д.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения за отработанную смену. Также достижение поставленных результатов может повлечь и внешние вознаграждения, такие, как похвала со стороны менеджера смены, признание результативности работы во всеуслышание и т.д.

Существуют также вознаграждения, воспринимаемые как справедливые. В соответствии с теорией справедливости люди имеют свою шкалу оценки справедливости вознаграждения, которую необходимо учитывать руководителю.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, то есть мы возвращаемся к началу схемы. Удовлетворение будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций, соответственно, оно должно быть полным и оказывать положительное воздействие на дальнейшую мотивацию сотрудника.

Таким образом, руководствуясь данной моделью, мы можем сделать вывод, что от того, насколько ценны будут для работника предполагаемые результаты труда, настолько усерднее он будет трудиться. В ресторанах «Макдоналдс» менеджеры стараются увидеть и учесть все возможные варианты удовлетворения потребностей и восприятия вознаграждений как справедливых. Например, при выставлении аттестации, о которой будет подробнее разъяснено далее, менеджер, выставляющий аттестацию, вызывает сотрудника, чья работа оценивается, и подробно объясняет ему все минусы и плюсы, за что были начислены или где были потеряны баллы.

К нематериальной мотивации также относятся проводимые в ресторане соревнования. Механизм их прост: обычно в момент особо интенсивной из-за наплыва клиентов работы выбирается час, в течение которого за каждым работником, находящимся на смене, ведется наблюдение, отмечаются его достижения, его правильная работа, обращается внимание и на промахи работника, например, неубранная грязная станция или необоснованная задержка в самом процессе приготовления пищи. Если же остановка в процессе труда обоснована и произошла не по вине работника, за это минусы ему не ставятся, но, естественно, за успешное преодоление форс-мажорной ситуации работник получит дополнительные баллы.

По истечении часа менеджер подводит итог и называет победителей соревнований. Данное достижение заносится в личное дело сотрудника, а ему самому выдается приз - обычно это сувенир, например, брелок с символикой «Макдоналдс».

В какой-то мере косвенным фактором нематериальной мотивации может являться близость работы к дому. Данное условие достигается за счет огромного количества ресторанов в каждом городе. Конечно же, здесь имеются в виду города, в которые «Макдоналдс» пришел давно и уже успел разрастись. В Челябинске же первый ресторан «Макдоналдс» открылся всего год назад, и сеть ресторанов еще не успела охватить весь город, но тем не менее, уже с открытием второго ресторана у людей появляется выбор, где именно им удобнее работать.

В «Макдоналдсе» практикуются бесплатные обеды для своих сотрудников. Но стоит заметить, что бесплатны они только для сотрудников, работающих по системе «full-time», что означает полную занятость в течение пяти рабочих дней в неделю со сменами не менее восьми часов. Для работников, по каким-то причинам не имеющим возможности работать по данной системе, обеды являются платными, но составляют они около 10-15% от реальной стоимости данных блюд (стоимости, по которой она предлагается покупателю).

«Макдоналдс» предоставляет всем своим сотрудникам бесплатную униформу. Работник обязуется содержать ее в надлежащем виде, но при этом у него отпадает необходимость ломать голову над тем, в чем пойти на работу.

Самым главным положительным моментом в работе большая часть сотрудников компании считает коллектив. Наверно, такой коллектив, как коллектив в «Макдоналдс» где-то еще будет сложно найти, т.к. в нем работают в основном ребята из простых семей и сам трудоемкий процесс работы довольно быстро сближает незнакомых ранее друг другу людей. Конечно, иногда в коллективах бывают и свои нехорошие люди, которые могут украсть что-то из ящика в раздевалке, поэтому работникам не рекомендуется брать с собой на работу деньги и ценные вещи, компания за пропажу вещей не несет ответственности.

Рассмотрим систему материальной мотивации персонала.

Известно, что данная система мотивации заключается в повышении оплаты труда за определенные заслуги, в дополнительных выплатах и премиях.

Для начала рассмотрим оплату рабочего времени и предоставление перерывов в ресторане «Макдоналдс»:

Работники, инструктора по обучению, свинг - менеджеры ресторана находятся на почасовой оплате труда и все рабочие часы должны быть оплачены. Никто не имеет права бесплатно работать на работодателя даже по собственной воле.

Работник не должен получать оплату меньше установленного законом минимума.

Всем работникам в ресторане в течение рабочей смены предоставляется перерыв для отдыха и питания. Время перерыва и его конкретная продолжительность устанавливаются правилами внутреннего распорядка организации. Все часы, которые в сумме превысили норму ежемесячной выработки, должны быть оплачены как переработки.

Нарушение законов об оплате труда может привести к очень большим денежным штрафам. Это может иметь отрицательное влияние на удовлетворении работников.

Работник, не получая даже минимальной заработной платы, не будет стремиться работать лучше и совершенствовать свои показатели.

Известно, что о зарплате в «Макдоналдс» существует устойчивое суждение: она очень маленькая. Надо заметить, что час работы в данном ресторане (а именно почасовая оплата преобладает в ресторане) оплачивается не дешевле, чем во многих других местах, - около 57 рублей. При этом любой работник знает, что после двух месяцев работы с данной ставкой он переходит на новый уровень, становясь полноценным работником команды со ставкой 66 рублей в час, тогда как до этого он является стажером, новичком.

Каждые три месяца работы в ресторане проводится аттестация работников. Менеджеры просматривают все достижения работников за эти три месяца, динамику его профессионального роста, его отношение к своим трудовым обязанностям, внутреннему распорядку, наличие каких-либо нарушений и т.п. В итоге работнику выставляется оценка от 1 до 4, которая самым главным образом влияет на его ежеквартальную премию. Естественно, что чем выше оценка, тем выше и премия:

• - оценка «4» - премия в размере 20% от среднемесячной зарплаты;
• - оценка «3» - премия в размере 15% от среднемесячной зарплаты;
• - оценка «2» - премия 10% от среднемесячной зарплаты;
• - оценка «1» - премия не выплачивается, работник рассматривается как потенциальный кандидат на увольнение.

Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы.

Таким образом, можно утверждать, что мотивация работника должна основываться на денежном эквиваленте, но он не должен являться самым главным фактором.

Поэтому то «Макдоналдс», как компания, заботящаяся о своем процветании и понимающая, что оно зависит от сотрудников, делает упор на нематериальную, или моральную, мотивацию.

Важным фактором для работников является то, что в ресторанах «Макдоналдс» не практикуются какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию, максимум, что может быть, это выговор и запись в личное дело.

Ежегодно в «Макдоналдс» проводится программа поддержки образования. Она заключается в мотивировании к более усердному и успешному труду работников ресторана, совмещающих учебу с работой.

Работнику для участия в конкурсе по получению данной стипендии необходимо выполнить некоторые условия:

• - Являться студентом высшего, среднего, среднеспециального учебного заведения;
• - Являться успевающим студентом, то есть быть переведенным с курса на курс, иметь хорошие оценки по результатам сессии;
• - Работать в «Макдоналдс» не меньше одного года;
• - Выдвинуть идеи по улучшению культуры и качества в ресторане и т.д.

Целью данной программы является удержание работников, совмещающих успешную учебу с не менее успешной работой, так как такие сотрудники являются очень ценными для компании в целом.

Также, проводя подобные программы, «Макдоналдс» стремится улучшить свой имидж как работодателя.

Таким образом, корпорация «Макдоналдс» изобрела и успешно использует различные системы мотивации персонала, которые и дают ей возможность являться одной из самых преуспевающих корпораций в мире.

Компания МакДональдс, была и является, образцом оптимизации и управления бизнес процессами. Система управления бизнес процессами компании идеальна. В своих презентациях, я очень часто привожу заведение Роланда Макдональда в пример. Действительно, эта компания произвела не меньшую революцию в производстве чем, в свое время, Генри Форд конвеерным производством. Продуманность каждой мелочи, в процессах производства, поражает воображение и является причиной зависти, и пристального изучения специалистами. Я, до сих пор, восхищаюсь способом, которым наполняют стаканчик с Макфлури – через полую внутри ложку. Но, помимо производства, Макдак;) отличен процессами поставок, подготовки ингредиентов, внутренней поддержки процессов, маркетинга и, конечно же, обслуживания. Процесс обслуживания является не только одним из важнейших, но, так же, представляет собой своеобразный индикатор, лакмусовую бумажку текущего состояния многих других процессов. И, к моему сожалению, я наблюдаю серьезные признаки деградации бизнес процессов этой великой компании.

Система управления бизнес процессами компании регулируется четко прописанными процедурами и операциями. Это значит что порядок действий каждого сотрудника, в той или иной части бизнес процесса, четко определен, прописан в документе, вызубрен соответствующим сотрудником, да еще и менеджер постоянно следит за их соблюдением. Это очень жесткая, но высокоэффективная система. В таких случаях сотрудник выполняет роль машины. Ему даже думать не надо – все действия и варианты развития событий определены заранее и помещены в голову сотрудника. Казалось бы, все сделано для того, чтобы сервис был на уровне, определенном компанией. Но все чаще можно увидеть нарушение, принятых в компании стандартов. Это видно во всех регионах России. Признаками деградации являются:

• Нарушение состава и порядка фраз при обслуживании клиента – все что должно произноситься кассиром (Здравствуйте – пирожок возьмете – спасибо что без сдачи и т.д.), произносится далеко не всегда. А ведь каждая фраза имеет свое место и значение в системе обслуживания и продаж.
• Обсуждение внутренней «кухни» в присутствии клиента – особенность российского менталитета – ругать других за глаза. Все чаще можно услышать обсуждение деталей работы и взаимоотношений между сотрудниками прямо у кассы, в присутствии клиента.
• Нарушение порядка сбора заказа – то, в каком порядке продукты появляются на вашем подносе далеко не случайно. Каждый продукт должен появляться в свое время. К примеру, картошка фри должна быть размещена на подносе последней. Если картошка была размещена раньше – ее обязаны заменить.
• Снижение проявления доброжелательности – помню как первое время работал Макдональдс в одном из регионов России. Первый год работы весь персонал был очень дружелюбен – дети получали подарки, кассиры улыбались, «Свободная касса» звучало громко и уверенно, а в очередях менеджеры принимали заказы заранее. Потом все куда то исчезло. Не только в этом регионе. Но и в других. В Макдаке становится не уютно.
• Время ожидания заказов увеличивается – конечно же, владельцы франшиз в России, стараются оптимизировать издержки и потому не выдерживают требования к наличию продуктов в буфере обмена (этот те самые лотки куда поступают готовые продукты с кухни). Да, есть требования по тому сколько и каких продуктов, должно находится в лотке с готовой продукцией. Но в реалии я уже давно не вижу соблюдения этого стандарта. Поэтому уже стало нормой ждать «не популярного» заказа по 5 – 10 мин. Для меня это нонсенс – компания которая специализируется на скорости приготовления и обслуживания, заставляет клиента ждать. Собственно вся идея фаст фуда летит в тар тарары.

Впервые беспроигрышная стратегия компании начинает давать трещину. И если в России это только начинает проявляться, то в других странах видно уже давно.

Взаимодействие процессов

Как я уже сказал – снижение уровня сервиса говорит о проблемах во многих других процессах. Система управления бизнес процессами компании комплексна. Процессы связанны между собой и представляют единую систему. Это значит что если, что то изменилось в одной части системы, это непременно повлияет на другие ее части. Вопрос времени. Если смотреть на вышеуказанные признаки с точки зрения взаимодейсвтия процессов, то можно с уверенностью назвать «проблемные» внутренние процессы:

• Подбор и обучение персонала
• Мотивация
• Текущая работа с персоналом и повышение квалификации (в том числе и поддержание текущего уровня квалификации)
• Контроль показателей процессов (сюда включается как ход выполнения процесса, так и его результаты)
• Операционный контроль
• Планирование производства
• Прием и обработка заказов
• Дополнительные продажи
• Повторные продажи
• Закупки и логистика

Можно ли говорить о том что Макдональдс «уже не торт» или что компания просто столкнулась с особенностями российского рынка и менталитета? Можно лишь частично. В глобальном масштабе одним из признаков существенных изменений является отказ от Heinz как поставщика соусов. В локальном, Российском масштабе, не учтен ряд факторов – особенность менталитета, смена основной рабочей силы с резидентов на эмигрантов, безудержное стремление российских бизнесменов экономить на всем чем возможно, при этом увеличивая удельную стоимость процессов.

Кстати, то что бизнес системы не учитывают переменные связанные с людьми, личностные особенности, является очень слабым звеном. В ближайшее время тот, кто сможет изменить это, начнет планировать и развивать персонал, получит очень сильное, долгосрочное преимущество.

• Если вы видите деградацию процессов обслуживания – это верный признак наличия проблем в других бизнес процессах компании.
• Системы бизнес процессов взаимосвязанны – изменение одного элемента, влечет за собой изменнеи других.
• Изменение происходит не сразу, а со временем. Чем сложнее система тем больше времени проходит.
• Если вы хотите знать ваши внутренние проблемы – посмотрите на внешние. Или другими словами – спросите у клиентов, что в вашей комапнии работает не так.

1. В 1970-м американцы тратили на эту еду 6 млрд долларов в год, в 2001-м - больше 110 млрд. Это больше, чем на высшее образование, компьютеры, автомобили. Больше, чем на книги, фильмы, журналы, газеты, видео и музыку - вместе взятые.

2. Средний американец съедает 3 гамбургера и 4 порции картошки каждую неделю.

3. Каждый восьмой рабочий США когда-то работал в «Макдоналдсе».

4. «Макдоналдс» потребляет свинины, говядины и картофеля больше всех в США, курицы - немного меньше, чем фастфуд «Кентукки фрайед чикен».

5. Специально для «Макдональдса» выведена порода кур с огромной грудью, «Мистер МД». Из белого мяса грудки делается популярное блюдо в меню, «Чикен Макнаггетс». Это изменило всю индустрию производства курятины. Курицу стали продавать не целиком, как 20 лет назад, а нарезанной на куски.

6. Золотые арки «Макдональдса», по мнению психолога Луиса Ческина, - фрейдистский символ. Это «пара огромных грудей» матушки Макдональдс…

7. Двум третям всех работников сети быстрого питания нет 20. Они работают за очень маленькую плату, выполняя простые операции. В 1958 в «МД» появилась первая инструкция о 75 страницах, в деталях описывающая порядок всех действий по приготовлению еды и способы общения с покупателями. Сегодня в такой книге 750 страниц, и ее называют «библией Макдональдса».

8. Текучка кадров в фастфуде - до 400%. Типичный работник уходит из кафе уже через 4 месяца. Среди работников много подростков из бедных семей и иммигрантов, особенно из Латинской Америки, которые знают по-английски только название блюд в меню.

9. Маленькая зарплата и отсутствие защиты труда подменяется созданием «духа команды» у юных работников. Уже давно менеджеров «Макдональдса» учат, как грамотно хвалить подчиненных и создавать иллюзию их незаменимости. Ведь это дешевле, чем повышать зарплату.

10. Травматизм у молодого персонала в два раза выше, чем у взрослых. Каждый год калечатся в своих кафе 200 000 человек.

11. Юная рабсила любит пошутить. Видеозаписи в фастфудах Лос-Анджелеса показали, что тинейджеры чихают в еду, лижут пальцы, ковыряют в носу, тушат сигареты о продукты, роняют их на пол. В мае 2000-го трое подростков из «Бюргер Кинга» в Нью-Йорке были арестованы за то, что около 8 месяцев плевали и мочились в блюда. В миксерах живут тараканы, а мыши лазают по ночам на оставленных для разморозки гамбургерах… Известно, что многие работники фастфуда не едят в родном кафе, пока сами не приготовят себе порцию.

12. Вкус картошки из «Макдональдса» нравится всем. Раньше он зависел исключительно от жира, в котором ее жарили. Десятки лет это была смесь 7% хлопкового масла и 93% говяжьего жира. В 1990-м люди ополчились на холестерол, и в фастфудах перешли на 100% растительное масло. Но вкус-то требовалось оставить тем же! Если вы сегодня запросите в «Макдональдсе» сведения о составе блюд, то в конце длинного списка прочитаете скромное «натуральный ароматизатор». Это универсальное объяснение
того, почему в фастфуде все так вкусно…

13. Рецепты картошки и гамбургеров надо искать не в кулинарных книгах, а в трудах «Технология пищевой промышленности» и «Инжиниринг еды». То, что мы там едим, за последние 40 лет изменилось больше, чем за предыдущие 40 000. И вкус, и запах гамбургеров и К делается на огромных химических заводах Нью-Джерси.

14. Около 90% всех продуктов, которые мы покупаем, прошли предварительную обработку. Консервация и заморозка убивают естественный вкус еды. Потому последние 50 лет ни мы, ни фастфуд не смогли бы прожить без химических заводов.

15. Кроме вкуса продуктов для «Макдоналдса», компания «Интернейшнл Флаворс энд Фрагрансез» производит запах 6 из 10 самых популярных духов мира, включая «Бьютифул» «Эсти Лаудер» и «Трезор» «Ланкома». А также запахи мыла, средств для мытья посуды, шампуней и пр. Все это результат одного процесса. Бреешься ты фактически тем же, что у тебя на ужин.

16. Работа на мясокомбинате стала самой опасной в Америке: только официальный показатель составляет 40 000 ранений в год. Мясокомбинаты США обрабатывают до 400 туш в час, в то время как в Европе не больше 100. Из-за низкой зарплаты здесь трудятся одни иммигранты.

17. Коровы фермеров питались, как им и положено, травой. Коровы, предназначенные для большой фастфудовской мясорубки, за три месяца до умерщвления огромными стадами загоняются на специальные площадки, где их кормят зерном и анаболиками.

18. Одна корова может съесть больше 3000 фунтов зерна и набрать 400 фунтов веса. Мясо при этом становится очень жирным, в самый раз для фарша.

19. Рост цен на зерно ухудшил и без того ужасную ситуацию. До 1997 года - первого звонка от коровьего бешенства - 75% американского скота ели останки овец, коров и даже собак и кошек из приютов для животных. За один 1994 год коровы США съели 3 млн фунтов куриного помета. После 1997-го в рационе остались добавки из свиней, лошадей и кур вместе с опилками из курятников.

20. Ожирение - вторая после курения причина смертности в США. Каждый год от него умирают 28 тысяч человек. В 2 раза возрос уровень ожирения у англичан, которые больше всех европейцев любят фастфуд. В Японии с их морской и овощной диетой толстых раньше почти не было - сегодня они стали как все.

3. Принципы управления и контроля качества в ООО "Макдоналдс"

Главной целью работы компании Макдоналдс в целом и каждого ее сотрудника в частности является 100% удовлетворение пожеланий каждого посетителя, который перешагнул порог любого ресторана быстрого обслуживания. Для компании очень важно, чтобы посещение и проведенное время для посетителя стало запомнившимся и ярким впечатлением. Для достижения этой цели разработан главный стандарт - Качество, Культура, Чистота, Доступность или ККЧД.

Качество - высокие стандарты качества, технология приготовления и натуральные ингредиенты продукции являются одной из главных составляющей всего процесса обслуживания каждого посетителя. Вся продукция компании готовится только из качественных и безопасных составляющих, что позволяет предлагать посетителям только вкусную и проверенную пищу.

Культура - приятное и вежливое обслуживание всегда являлось залогом хорошего настроения посетителей ресторанов. Каждый сотрудник компании должен предоставлять любому посетителю яркое и незабываемое впечатление от посещения ресторана, начиная от работника зала и заканчивая директором ресторана. При этом вся работа по обслуживанию посетителя должна быть сделана в определенный короткий срок, быстро, точно и дружелюбно, оставив только позитивные впечатления у клиента.

Чистота - залогом успеха работы компании является идеальная чистота всех помещений ресторанов, начиная от прилегающей территории и заканчивая комнатой отдыха для сотрудников.

Доступность - относительно недорогая стоимость питания в ресторане, яркое и запоминающееся впечатление, а так же веселая атмосфера и хорошее настроение от его посещения. Макдоналдс никогда не будет увеличивать доступность за счет снижения качества ингредиентов, из которых готовятся сандвичи для посетителей.

От себя замечу, что разработанные стандартны для обслуживания посетителей и приготовления продукции в каждом ресторане соблюдаются на 100%. Вся приготовленная продукция, срок реализации которой истек - списывается, а работники улыбаются всем, кому только можно, из-за чего часть посетителей думают, что сотрудники компании над ними издеваются. В ресторанах постоянно проходят проверки как штатные, так и в виде таинственного посетителя, направленные на повышения уровня ККЧД.

По существу, история «Макдоналдс» представляет собой учебный пример из области управленческой практики на тему предпринимателей-управленцев в корпоративных условиях.

Безопасность пищи. Для такого глобального брэнда, как «Макдоналдс», критически важно качество продукции. Поэтому Alpha Management GmbH (компания, предоставляющая логистические услуги «Макдоналдсу») предпринимает все необходимые действия и соблюдает все необходимые процедуры по сохранению качества продукции, а именно: проверка качества приходящей продукции, постоянный мониторинг температурного режима, соблюдения процедуры HACCP.

Лучшее качество при наименьших затратах. Оптимизируя затраты на дистрибуцию продукции, Alpha Management GmbH вносит свой вклад в рост конкурентоспособности продукции «Макдоналдса» на рынке.

Забота об окружающей среде. Как поставщик «Макдоналдса», Alpha Management GmbH обязуется соблюдать те же требования по охране окружающей среде, что и «Макдоналдс». Сюда входят и использование биодизеля и переработанной бумаги, бережное отношение к использованию воды и энергии и т.д.

Так же контроль качества периодически осуществляется непосредственно в ресторане незаинтересованным лицом, его называют «таинственный посетитель». В его обязанности входит оценка качества приготовленной продукции, оценка выполнения санитарных норм, обслуживание клиента за установленное количество времени, что прописано во внутренних стандартах и нормах компании. После чего, «таинственный посетитель» отсылает рецензию головному офису в Москву о соблюдении или не соблюдении всех норм.

Об управлении качеством компании «Макдоналдс» можно говорить очень много. Примером является так же то, что продукция «Макдоналдс» после 10 мин. не пригодна к потреблению. Такие жесткие требования были установлены, чтобы гарантировать покупателям всегда качественную, горячую и свежую продукцию. Это исключительно внутренний стандарт компании «Макдоналдс». «Макдоналдс» всегда предоставляет каждому посетителю продукцию только самого высокого качества. Вкусовые характеристики конечной продукции строго прописаны и регламентированы в своде Золотых стандартов качества «Макдоналдс» - в отношении структуры, температуры, вкуса и внешнего вида продукции, а это именно то, что ожидают покупатели.

Заключение

Анализ развития форм и методов организации работ по улучшению качества, выявление возможности приложения к работам по качеству принципов общей теории управления, разработка схем механизма управления качеством, определение характера потребностей, состояние конъюнктуры рынка как исходного элемента управления качеством продукции или услуги, критическое рассмотрение определений основополагающих терминов свидетельствует о следующем:

Современную организацию работ по качеству теоретически допустимо, а практически целесообразно и эффективно строить не на всеобщем глобальном контроле, а на принципах общей теории управления на основе схем механизмов управления качеством продукции.

Современное управление качеством продукции должно прямо ориентироваться на характер потребностей, их структуру и динамику; емкость и конъюнктуру рынка; стимулы, обусловленные экономической и технической конкуренцией, характерные для рыночных отношений.

Современное управление качеством на предприятии, независимо от формы собственности и масштаба производственной деятельности, должно оптимально сочетать действия, методы и средства, обеспечивающие, с одной стороны, изготовление продукции, удовлетворяющей текущие запросы и потребности рынка, а с другой - разработку новой продукции, способной удовлетворять будущие потребности и будущие запросы рынка.

Принципиальная схема механизма управления качеством органически должна взаимодействовать с маркетинговыми исследованиями и включать в свой состав блок разработки политики в области качества.

Создание на предприятии систем управления, как показывает их анализ, привело к существенному расширению задач по повышению качества выпускаемой продукции и перераспределению функций между их подразделениями и службами.

Необходимость этого обусловлена, в частности, появлением таких новых задач, как планирование и оценка качества труда, анализ качества продукции, контроль исполнительской дисциплины, оперативное планирование повышения качества продукции и др.

Наряду с этим существенно расширился круг задач, связанных с обеспечением качества изготовления железобетонных изделий на стадии технической подготовки производства, что вызвано постоянным совершенствованием конструктивных решений освоенных производством и необходимостью освоения новых видов изделий.

Управление качеством осуществляется на основе использования всех рычагов его стимулирования путем установления четких критериев эффективности деятельности подразделений предприятия. Оно представляет собой очередную, более высокую ступень организации работ по качеству. Эта ступень характеризуется переходом от решений, принимаемых на основе интуиции и практического опыта отдельных руководителей, к научным, формализованным методам управления на основе учета причинно-следственных связей формирования качества выпускаемой продукции. Комплексная система управления качеством продукции – сложная иерархическая человеко-машинная система. Она предусматривает использование наряду с эвристическими методами и алгоритмических правил, необходимых для применения ЭВМ.

Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных строительных заказчиков.

Список литературы

Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2005. –212 с. – (Серия” Высшее образование”)

Варакута С. А. Управление качеством продукции: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2006. –207 с. - (Серия ” Вопрос – Ответ”)

Варгина М.К. Направления совершенствования работ по управлению качеством в регионах мира. //Сертификация.-2005.- №1.- с.10.

Версан В.Г. Организация работ на предприятии (в рамках системы качества) по подготовке продукции к сертификации. //Сертификация.-2008.-№3.

Воскобойников В. Новые подходы к управлению качеством продукции.// Экономика и жизнь. - 2007.- дек. (№50) - с.15.

Галеев В.И., Варгина М.К. Управление качеством: проблемы, перспективы. // Сертификация. - 2007.- №4.- с.38.

Гличев А.В. Современное представление о механизме управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 2006.- №3.

Егорова Л.Г. В помощь предприятиям, готовящимся к сертификации. // Сертификация. - 2006.- №3.- с.26

Ноулер Л., Хауэлл Дж. , Голд Б. , Коулмэн Э. , Моун О. , Ноулер В. Статистические методы контроля качества продукции. - М: Издательство стандартов, 2008.- 96с.

Приложение

Состав стандартов предприятия

Моральная ответственность работников ресторана Макдональдс весьма велика, поскольку их деятельность связана с людьми. При этом от их труда во многом зависят самочувствие, настроение и здоровье общающихся с ними посетителей. Труд работников ресторана Макдональдс не может быть строго формализован. От них требуется не только высокая квалификация, но и глубокое осознание своего морального долга перед гостями. Здесь долг превращается в нравственную потребность. Другими словами, в профессиях типа «человек человек» помимо общих требований морали действуют специфические требования и нормы нравственности.

Профессиональная ответственность и этика работников ресторана Макдональдс выражена практически сложившейся моралью обслуживающей деятельности в ресторане. Ответственность и этика работников ресторана Макдональдс это совокупность определенных требований и норм нравственности специфического характера, которые реализуются при выполнении ими своих профессиональных функций и обязанностей по обслуживанию посетителей ресторана. Она основана на психологии ресторанного бизнеса и сервиса. Ответственность и этика имеет своей целью формирование у сотрудников Макдональдс профессионального чести и долга, развитие навыков культуры общения, как с посетителями, так и со своими коллегами и т. п. Она служит сотруднику ориентиром на имеющиеся образцы (эталоны) нравственности. Так, радушие, вежливость, тактичность, приветливость являются обязательными качествами работника ресторана Макдональдс. Каждый из них должен стремиться при обслуживании посетителей к этому образцовому набору. Чтобы выработать у себя привычку соблюдать требования профессиональной этики, работник ресторана Макдональдс, особенно начинающий, должен на первых порах контролировать каждый свой шаг. Затем этого не потребуется, потому что он уже не сможет поступать иначе.

Сотрудник Макндональдс обязан уметь владеть и контролировать свое настроение, не поддаваться минутному раздражению и негативному порыву. Негативное настроение не должно влиять на отношение к посетителям и коллегам на работе. Как отмечают опытные работники, свое плохое настроение необходимо «оставлять» у входа в ресторан.

Впадать в состояние злости и раздражения из-за глупостей и мелочей, злиться на посетителей и оскорблять их, срывать на них свою злость может только грубый и распущенный человек. Этот человек не уважает ни себя, ни других и профессионально непригоден к обслуживающей деятельности. Работник ресторана Макдональдс обязан быть в состоянии правильно оценивать собственное поведение, быть самокритичным. Только такой работник ресторана Макдональдс может поддерживать престиж своей профессии на высоком уровне. Нарушения норм профессиональной этики, такие, как обсчет, обвешивание и другие, аморальны. Такие поступки осуждаются людьми, а также их совершившие люди, подлежат определенному наказанию. Однако, к сожалению, в отрасли ресторанного обслуживания иногда встречаются сотрудники, определяющие в своей профессиональной деятельности только данного рода выгоды. Данные люди с низкой репутацией, они представлены любителями легкой наживы и длинного рубля. Конечно, данные люди случайные в ресторанном сервисе, непригодные к работе в ресторане. Кодекс профессиональной этики. Требования профессиональной этики работников ресторана Макдональдс фиксируются в специальном документе (кодексе).

Рассмотрим основные положения кодекса в памятке «Правила по культуре обслуживания в ресторане Макдональдс»:

Каждый гость должен почувствовать, что ему в ресторане рады;

Каждый посетитель потенциальный гость;

Приветливый взгляд, добрая улыбка в сочетании с деловым поведением помогают наладить контакт с гостем и облегчают его обслуживание;

Встреча гостя таким, каков он есть. Сотрудники ресторана не стараются его изменить за несколько минут общения с ним. Сотрудники тактичны, вежливы и радушны, но вежливость не должна переходить в угодливость. Вежливость самое надежное средство в общении с людьми различного возраста, характера и темперамента;

Внимательность персонала одно из основных условий благоприятного морально-психологического климата в зале обслуживания ресторана Макдональдс. Невнимательность наибольшее зло во взаимоотношениях с посетителем;

Ничто так не травмирует психически, не удручает и не ожесточает посетителя, как равнодушие, пренебрежительное отношение к нему;

Сотрудники проявляют выдержку и терпение, не позволяют себе чрезмерно раздражаться;

Сотрудники ресторана Макдональдс отвечают на грубость выдержкой и вежливостью;

Никогда не оставляйте без внимания претензии и возражения гостей;

Искреннее и своевременное извинение не унижение, а достойное признание определенной вины и признак культуры;

Каждый поступок работника ресторана Макдональдс должен быть мотивирован и не вызывать у гостя сомнения в его справедливости;

Держитесь прямо, не опускайте голову вниз, когда вы на виду или разговариваете с гостем;

Старайтесь равномерно распределять свои физические и психические нагрузки, не забывайте о часах основного потока посетителей;

Берегите честь ресторана Макдональдс и своих коллег по труду.

Работнику ресторана Макдональдс недостаточно только выучить положения этой памятки. Эти положения обязаны стать его убеждениями.

Однако некоторые работники ресторана Макдональдс, к сожалению, не соблюдают требований профессиональной этики. Посетителям еще приходится встречаться с черствостью, бездушием, высокомерным к себе отношением и т. п. Конечно, со всеми этими отклонениями следует вести борьбу как административными, так и воспитательными методами.