Введение.......................................................................................................3 1. Сущность организационных изменений..............................................4 2. Проведение организационных изменений..........................................8 3. Классификация организационных изменений...................................11 Заключение................................................................................................14 Список использованной литературы......................................................15

Введение

Современное понимание организационных измененийи организационного развития достаточно многолико и противоречиво, зачастую одно понятие подменяется другим. В основном изменения связываются с необходимостью проведения улучшений в различных видах организационной деятельности. В свою очередь улучшения отождествляются с развитием. Поэтому грань между понятиямиорганизационных изменений и организационного развития размыта, и четкого различения между этими феноменами в доступной литературе не обнаружено. По этой причине отсутствует возможность ясного определения объектов управления при организационных изменений и организационного развития, что снижает вероятность успеха в достижении конечного результата изменений. Понимание сущности изменений и развития позволит использовать в качестве оснований элементарные процессы, что откроет перед менеджерами основания для создания оригинальных схем изменений для конкретных условий. Таким образом, целью данной работы является изучение сущности и классификации организационных изменений. В связи с поставленной целью решались следующие задачи: - дать определение организационным изменениям; - изучить специфику их проведения; - рассмотреть классификацию организационных изменений. 1. Сущность организационных изменений Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения. В современныхусловиях важное значение играет способность адаптации организации к изменениям внешней среды. Для эффективной адаптации организация должна бытьобучающейся, т.е. должнапобуждать всех работников к непрерывному саморазвитию и повышению профессионализма. В современныхорганизацияходновременно происходят изменения 2-х типов: операционное изменение, связанноес совершенствованием производственныхпроцессов; трансформационное изменение- направленноена обновление компании в целом. Организационнымиизменениями можно и необходимо управлять. Процесс организационныхизменений обусловлен 4 основнымифакторами; внутренняяи внешняя среда организации, их соответствие, которое определяется действием определенныхсил; идентификация внутреннихи внешних сил, приводящих к изменению и осознание необходимости изменений; процесс инициирования изменений; осуществление изменений. Движущие силы организационныхизменений существуют как внутри организации, так и вне ее. Взаимодействие внешнихи внутреннихсил, таких как конкуренция и стратегия организации приводит к осознанию необходимости изменений.Как правило толчком к началу организационныхизменений являетсяразрыв между планируемыми и реальными показателями деятельности организации. Возникновение такого разрыва связано прежде всего с несоответствием уровня технологий современнымтребованиям, с низкой квалификацией персонала и т.д.Следует отметить, что осознание менеджментом потребности в переменах - это фундамент, на котором основываются все последующие шаги по созданию новогопродукта или технологии. При этом с обнаружением крупных проблем трудностей невозникает. Наибольшую опасность для организации представляют медленные изменения внешнейсреды, для мониторинга которых необходимы специальные системы контроля. После осознания проблемы необходимо инициировать изменения. Залогом эффективных организационныхизменений являетсясоздание специальныхусловий, в которых работники организации или определеннойгруппы могут сформулировать и инициировать изменения. Система таких изменений создается в креативной организационнойатмосфере, в которой поощряется инновационнаядеятельность и создаются специальныевенчурные отделы и команды. После создания креативной атмосферы особое значение в поддержании организационныхизменений играют защитники идей, которыеприлагают личную энергию и усилия для убеждения руководства и в нахождении фин. источников поддержки изменений. Одна из своевременныхформ содействия инновациям это венчурные команды, которые освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры и не включены в горизонтальныеи вертикальныеуправленческие связи организации. В процессе осуществления изменений возникают сопротивления этим изменениям, котороесвязано с факторами: неуверенность персонала в сохранении рабочегоместа, уровнязаработной платыили социальногостатуса в процессе или после окончания изменений; недостаток понимания и доверия возникает при отсутствии или недостаточности информации, неопределенности перспектив организации или индивида при осуществлении изменений; недостаток понимания и доверия к инициаторам перемен; различие оценки и цели планируемых изменений у инициаторов изменений и у конкретных исполнителей. Одним из основных методов оптимизации организационныхизменений являетсяанализ силового поля предложенный Куртом Левиным. Анализ силового поля заключается в оценке сложившегося баланса сил при проведении организационныхизменений. При этом выдвигаются побуждающие и ограничивающие силы. В результате анализа силового поля выявляются основныефакторы, позволяющие активизировать орг. изменения. Было выявлено 5 наиболее эффективных методов внедрения изменений:

Заключение

В современных условиях бизнеса трудно представить компанию, которая могла бы добиться успеха в долгосрочном периоде без проведения изменений того или иного масштаба. Изменения в производимых товарах и услугах, в технологии, организационной среде - предприятия постоянно реализуют целый комплекс изменений различной направленности и с различной интенсивностью в зависимости от ситуации, в которой они оказываются в тот или иной период своего существования. Многочисленные беседы с руководителями российских предприятий показали, что управление организационными изменениями вызывает у них не меньшие трудности, чем управление, например, технологическими изменениями. Если в результате технологических изменений компания осваивает новую технологию, преимущества которой хорошо идентифицируются коллективом, то сложность понимания эффективности организационных изменений состоит в том, что эффекты рассеяны в корпоративном пространстве и во времени, неодинаково проявляются в разных подразделениях предприятия. Вместе с тем, особая важность организационных изменений состоит в том, что именно такие изменения направлены на повышение гибкости и скорости адаптации предприятия к изменениям среды, его способности уклониться от угроз и вовремя использовать открывающиеся возможности.

Список литературы

1. Теслинов А.Г. Развитие систем управления: методология и концептуальные структуры. М.: Глобус, 1998. 229 с. 2. Стюарт Д. Тренинг организационных изменений / пер. с англ. А. Смирнова. СПб.: Питер Бук. 2000. 254 с. 3. Философский словарь / под ред. И.Т. Фролова. 4-е изд. М.: Политиздат, 1981. 445 с. 4. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок их хаоса. Новый диалог человека с природой // пер. с англ.; общ. ред. и послесл. В.И. Аршинова, Ю.Л. Климонтовича, Ю.В. Сачкова. 5-е изд. М.: КомКнига, 2005. 296 с.

Универсальная природа формирования, осуществления и последствий совокупности происходящих в бизнес-организации изменений определяет основополагающие условия менеджмента организации. Хорошо известное высказывание Гераклита: «…все течет, все изменяется» прямо указывает на то, что и бизнес-организация в реальных условиях и сознании менеджера представляются непрерывно осуществляющейся последовательностью видимых и скрытых изменений. Значит, именно процесс формирования и осуществления организационных изменений, представляемый, так или иначе сформированной, временной последовательностью преобразований является той универсальной формой, которая раскрывает и отражает все происходящее в бизнес-организации.

На практике, непосредственная регистрация происходящих изменений, чаще всего, осуществляется путем сравнения и оценки конкретно выделяемых, анализируемых, сравниваемых, предыдущего и последующего состояний организации. Это обусловливается тем, что перманентность осуществляющихся изменений не позволяет адекватно идентифицировать их в динамике, и менеджеры вынуждены, в значительной степени условно, выделять сравниваемые состояния, абстрагируясь от невозможности остановить процесс. Это приводит к тому, что, на самом деле, анализируя конкретно сложившуюся ситуацию, менеджер рассматривает не фактическое, настоящее, а, в той или иной мере, прошедшее состояние бизнес-организации, порой не учитывая происходящие с ней, в данный момент изменения.

Исследование организационных изменений представляет современные менеджмент-процессы традиционным спектром трех состояний бизнес-организации: что было, что есть, что будет. Сравнение их между собой или теоретическое сопоставление с иным, возможным или желаемым состоянием и дает основание для конкретной оценки произошедшего. Понятно, что такая оценка не только условна, поскольку отражает, в той или иной степени, уже прошедшее, но и абстрактна, так как проецируется на субъективно выбираемую или формулируемую шкалу реальных или представляемых таковыми организационных изменений.

В таком, двойственном характере сопоставления изначально процессуального осуществления и поэтапно системной оценки организационных изменений, во многом, и проявляется комплекс противоречий, с которыми сталкивается менеджер, наблюдая и анализируя происходящее. Совершенно необходимое, для формирования адекватного представления реальности, системное восприятие бизнес-организации, фактически отражает уже прошедшее состояние, на основании анализа которого, менеджер разрабатывает программу еще не осуществленных а, возможно поэтому, уже и не осуществимых действий. Это означает, что, идентифицируемые применением системного подхода организационные изменения достаточно точно отражают, как правило, только направление, вектор, тенденции осуществляющегося процесса преобразований и одно из только что или относительно недавно пройденных им состояний.

Такое положение приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования и проведения комплекса целенаправленных действий, в условиях той или иной неопределенности, что существенно усложняет решение конкретных задач менеджмента организации. Вместе с тем, оно определяет, что реальное состояние бизнес-организации и, происходящих с ней преобразований, отличаются от теоретически представляемого в данный момент времени настолько существенно, на сколько динамичны, радикальны и непредсказуемы осуществляющиеся в ней организационные изменения. В результате, менеджеры вынуждены постоянно корректировать исходные оценки, допускать необоснованно широкие расхождения планируемых и фактических состояний, искусственно ограничивать рассматриваемые параметры и условия. Естественно, что эти вводные также представляются в системном выражении, привносящем все те же, существенные деформации регистрации, анализа и оценки динамики бизнес-организации. Понятно и то, что все это существенно деформирует адекватность, своевременность, результативность как соответствующей оценки происходящего, так и разработки и осуществления менеджером необходимых организационных изменений.

Все это приводит к тому, что функционирование бизнес-организации в целом, и каждого ее сотрудника в частности, наиболее полно и всесторонне представляется сложнейшим процессом осуществления вероятностной коммутации происходящих организационных изменений. Отдавая отчет в их многообразии, инвариантной предсказуемости и ограниченной управляемости, менеджер, так или иначе, пытается только частично понять, ограниченно упорядочить или необходимо компенсировать реально произошедшие или теоретически прогнозируемые организационные изменения.

Эти объективные обстоятельства и субъективные факторы обусловили выделение организационных изменений, в качестве важнейшего предмета комплексных исследований бизнес-организации и непосредственного объекта целенаправленного воздействия менеджмента. Все шире, активнее и разнообразнее организационными изменениями занимаются ученые и практики самых разнообразных направлений и сфер деятельности, что обусловливается универсальным значением адекватного представления их места и роли в процессах постановки и достижения целей организации. Все это приводит к выводу о том, что комплексное решение всей совокупности проблем эффективной организации бизнес-процесса, лежит в сфере системного исследования и целостного представления универсальной концепции организационных изменений и их влияния на развитие организации.

Организационные изменения и развитие организации выделяются менеджментом самостоятельно и содержательно не просто как последовательные составляющие, стадии или состояния одного и того же процесса формирования, функционирования бизнес-организации. Все чаще и однозначнее, в реальной бизнес-организации, при позиционировании, взаимодействии, переходе от первого ко второму, проявляются самые разнообразные метаморфозы, во многом определяющие ее тактические и стратегические преобразования. Это обусловило необходимость выделения и исследования формирования и развития сложной взаимосвязи организационных изменений и развития организации в качестве одной из концептуальных, стратегических задач теории и практики современного менеджмента организации.

Последовательное проявление и структурное разграничение организационных изменений и развития организации позволяет четко выделить и позиционировать их как самостоятельные предметы современного менеджмента. Это обусловливает достаточно обоснованное и конструктивное представление взаимодействия двух основных процессов: относительно самостоятельного развития организации в рамках ее жизненного цикла, с одной стороны, и разработки целенаправленных и осуществления смешанных организационных изменений, происходящих с ней в результате целенаправленного воздействия менеджмента, с другой. Причем, формирование и реализация состава и содержания их взаимосвязи определяется гораздо более сложной, чем это кажется на первый взгляд, многофакторно складывающейся и развивающейся моделью. Она включает в себя как явное, непосредственное воздействие организационных изменений на организацию, так и латентные обратные связи влияния развивающейся организации на восприятие достаточно определенного спектра воздействий реального менеджмента.

Последовательная, комплексная реструктуризация позволяет выделить в качестве самостоятельного предмета исследования каждую из составляющих такого проявления и обеспечить на этой основе эффективное построение модели их органичного и содержательного взаимодействия. Подобный подход основавается на использовании необходимого и естественного проявления действия закона единства анализа и синтеза и обеспечивает достоверное представление реального воздействия менеджмента на организацию. Более того, именно на этой основе становится возможным и эффективным адекватное моделирование организационных изменений и развития бизнес-организации в качестве тесно связанных начал и содержания происходящих в ней преобразований.

Выделение, исследование и позиционирование в качестве самостоятельных предметов изучения и воздействия менеджмента последовательности объективно-субъективных по своей природе изменений организации достоверно обусловлено действием основных организационных законов. Они непосредственно определяют детерминирование, сущность и содержание нарастающей совокупности преобразований организации как эволюционно сложившуюся и фактически устоявшуюся последовательность объективно неизбежных на протяжении всего периода ее существования перемен. Именно эти, приоритетно первично объективные, но, в последующем необходимо целенаправленные преобразования и рассматриваются в качестве естественной структуризации процесса организационных изменений и развития организации, представляющегося следующим образом:

Рис. 6.3.1. Развитие содержания организационных изменений

Представленная на рисунке 6.3.1. модель последовательного развития происходящих в бизнес-организации изменений отражает состав и содержание первой половины ее жизненного цикла, на смену которой, рано или поздно, приходят стагнация, распад и ликвидация. Две эти ветви общего процесса функционирования бизнес-организации, в их тесной взаимосвязи и зависимости представляют собой циклически осуществляющуюся последовательность возможных организационных изменений, выделяемых в качестве предмета менеджмента. В рамках их исследования необходимо проанализировать переломный момент развития, связанные с ним концептуальные метаморфозы ее преобразований и реакцию на них менеджмента бизнес-организации.

Проведение такого анализа исключительно важно в силу целого ряда факторов, определяющих функционирование и развитие организации на нисходящей траектории ее преобразований. Памятуя об основных феноменах функционирования и развития организации, в частности, об эффекте онтогенеза, нельзя не задаться исключительно важным для менеджмента организации вопросом: « Не связан ли переход от развития к стагнации, а, в конечном счете, и к ликвидации организации, как процесса или системы, с выявленным и исследованным взаимодействием объективного и субъективного начала социально-экономической организации?»

Даже самый поверхностный анализ основных условий и тенденций преобразования организации свидетельствует о постепенно складывающемся и развивающемся радикальном противоречии двух начал, во многом обуславливающим период его продолжения и предопределяющим неизбежность его преломления и завершения. Понятно, что решающими, здесь могут выступать как объективные, так и субъективные факторы, но суть метаморфозы заключается в их зарождающемся противоречии, субъективном противопоставлении и, рано или поздно, прямом столкновении. Руководствуясь проанализированными положениями и выводами, можно предположить, что нарушение оптимального соотношения и взаимодействия, его пока не изученных закономерностей и, чаще всего, эмпирически выработанных и применяемых принципов, является тем критическим противоречием, которое и обуславливает дезорганизацию.

Пытаться изменить действие объективного закона онтогенеза бессмысленно, но выделить и исследовать этот ключевой момент преобразований любой организации, сформулировать выводы и следствия совершенно необходимо, что, в числе других задач, и призван осуществить менеджер. На таком примере мы еще раз непосредственно убеждаемся в том, что любая, и, прежде всего, социально-экономическая организация основывается на объективной, субъективной или смешанной природе, предстающей в виде взаимодействия случайного, целенаправленного или смешанного начал, определяющих ее сущность, содержание и перспективы функционирования и развития.

Проявления динамической организации вызывают наибольший интерес менеджеров, поскольку, чаще всего, становятся объектами исследований и воздействий. Они выражаются последовательностью функционирования и развития процесса и становления системы организации, принимающей материальную, интеллектуальную или смешанную формы. Именно смешанные организации как процессы или системы раскрывают сущность и содержание социально-экономической модели современной бизнес организации, отражая, прогнозируя и программируя ее совершенствование и развитие.

В заключении настоящего параграфа необходимо еще раз напомнить, что, все еще не редко встречающийся отказ профессионального менеджера от реструктуризации организационных преобразований смешивает и вуалирует реальные представления о проявлениях и причинах происходящих перемен, существенно ограничивает возможности воздействия на эти процессы и их результаты. Так, большинство основывавшихся на представлениях об абсолютном всесилии субъекта, волюнтаристических решений практикующих менеджеров, были обречены на неудачу еще тогда, когда их разработчики, субъекты и участники реализации впервые смешали понятия организационных изменений и развития организации. Это и явилось основной причиной настолько длительных, насколько и безрезультатных споров о сущности и полезности выделения организационных изменений в качестве отдельного предмета исследований и объекта воздействия менеджмента организации.

Страница 19 из 20

Классификация организационных изменений.

Важнейшим остается вопрос о том, насколько процессы адаптации предприятий к рынку осуществляется в регулируемой форме и насколько – стихийно. Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно. Основная часть мер по адаптации предприятий происходит стихийно под воздействием складывающейся ситуации. По данным опросов, руководители предприятий отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и в поведении партнеров.

В начале 1990-х годов была разработана классификация организационных изменений применявшаяся в качестве формообразующих факторов источников изменений (со стороны высшего руко­водства. т. е. «сверху», или со стороны рядовых менеджеров, т. е. «снизу») и стиля изменений (жесткий или мягкий) Сочетание этих двух переменных дает четыре формы организационных изменений:

Агрессивную (agressive);

Инструкционную (indoctrinative);

Коррозионную (corrosive);

Умиротворяющую (conciliative).

В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда «не дотягивает» по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Цель подобных действий - создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры.

Инструкционная форма изменений может иметь место, когда руководитель четко понимает необходимость перемен, к тому же его поддерживает в этом слаженная управленческая команда, чей уровень технической и управленческой культуры вполне достаточен. Тогда возможна ситуация типа «навалимся все разом». Высший руководитель фирмы уделяет внимание прежде всего команде старших менеджеров, которым приходится учиться «на ходу». В «зонах ответственности» деятельность первого руководителя зависит от команды старших менеджеров в деле координации и поддержки проводимых изменений. Вследствие этого нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры.

При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается «в глубине организаций. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить положение дел в подразделениях оказываются слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства фирмы к более решительным действиям в рамках всей организации. Подобную форму действий можно назвать «направленной» коррозией. Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению форм действия, организационных процессов и т.д. Данный метод организационных преобразований может привести к общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения собственных подразделений оказываются не слишком успешными, то это ведет к «ненаправленной» коррозии фирмы. В лучшем случае она распадается на ряд «удельных княжеств», номинально подчиняющихся центральной конторе, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом. В худшем случае в организации возникает «двухуровневая» экономика, подразделения пытаются «отсасывать» ресурсы (материальные, человеческие, информационные, социальные) от организации, не давая ничего взамен. Во всех случаях «ненаправленная» коррозия приводит к деградации организации.

Умиротворяющая форма изменений означает, что они проводятся постепенно с учетом специфики каждого подразделения и профессиональной группы. Основное в данной форме - стремление избежать конфликтов и организационных «травм», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности.

Ведущими формами управления адаптационными процессами на российских предприятиях выступают агрессивная и коррозионная формы. В очень редких случаях при особо благоприятных внешних условиях или уникальных усилиях руководства предприятия по поддержанию «мира и спокойствия» удается совмещать плавное внутреннее развитие организации с рыночными достижениями.

Классификация изменений, осуществляемых в современных организациях

Перед тем как изучить классификацию, необходимо разобраться с понятиями «организационные изменения» и «изменениями в организации». Т.к. изменения в организации могут подразумевать изменения на локальном уровне (изменения касаются только нескольких отделов), а организационные изменения подразумевают проведение изменений на более масштабном уровне. Следовательно понятие «организационные изменения» более широкое и может включать в себя понятие «изменения в организации».

Существует множество классификаций инноваций. Наибольший интерес для понимания содержания изменений представляют следующие классификации :

1. По предметно-содержательной структуре выделяют - технологические, технические, продуктовые, социально-организационные, когнитивные, информационные инновации.

2. По назначению - усовершенствование, дополнение, замещение, вытеснение;

3. По факторам общественного производства - изменения рабочей силы, средств производства, предметов труда, продуктов труда, процессов труда;

4. По инновационному потенциалу - радикальные, комбинированные, модифицированные изменения;

5. По происхождению - экзогенные, эндогенные;

6. По уровню разработки и распространения - государственные, республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные;

7. По распространенности - единичные, диффузные инновации;

8. По преемственности - замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие инновации, ретровведения.

Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации :

Технологические;

Производственные;

Экономические;

Торговые;

Социальные;

В области управления.

Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений:

Изменения как реакция на кризис;

Изменения как процесс реализации новой стратегии;

- «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации) .

Предпосылки и факторы, влияющие на эффективность организационных изменений

Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему) .

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С точки зрения экономики, кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей компании. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (н-р, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур) .

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Любые преобразования требуют наличия таких определенных предпосылок, которые ослабляют сопротивление членов организации и обеспечивают конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

По мнению бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:

Наличия высококвалифицированных кадров;

Четкости постановки целей;

Энергичности и последовательности в деле их достижения;

Вовлеченности людей в процесс преобразований;

Уверенности руководства;

Доверия общественности;

Пользы, приносимой людям;

Качества принятия решения об организационных изменениях.

Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.

Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.

Руководитель принимает решение, с которого и начинаются организационные решения. Качество принятого им решения и способствует повышению эффективности внедрения организационных изменений .

Помимо руководителя на успех изменений, по мнению западных специалистов, могут влиять такие факторы как:

Постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий;

Реальность масштаба;

Обеспечение всех информацией;

Четкость графика выполнения намеченных работ;

Участие большинства сотрудников, поддержка влиятельными группами;

Использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;

Интеграция новых методов с обычными операциями;

Вознаграждение инициаторов и участников;

Своевременность принимаемых управленческих решений.

Следовательно, для повышения эффективности изменений, необходимо изучить содержание самого процесса организационных изменений.

Содержание процесса организационных изменений

По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть :

Рис.5. Влияние организационных изменений по Д.Бодди и Р.Пэйтону

В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание какому-либо одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.

Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению».

Рефрейминг - это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь, это изменение корпоративного сознания.

Реструктуризация имеет дело с организмом компании, это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников.

Оживление - это изменения в отношениях организации с внешней средой (концентрация на потребностях рынка, изобретение или освоение новых видов бизнеса, новых способов конкурентной борьбы).

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями (новые системы вознаграждения, обучение персонала, изменение организационной культуры).

Модель изменений американского психолога Курта Левина основана на понятии стабильности. К установлению и поддержанию равновесия приводят факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. К. Левин назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Рис.6. Модель изменений К. Левина

Осуществление изменения предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса. К. Левин считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление .

Типы организационных изменений

Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

Модель плановых изменений представлена на рисунке 4. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:

1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;

2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;

3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;

4) изменения осуществляются;

5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации.

Рис. 4. Модель процесса управления изменениями

Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов.

Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях.

Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д.

После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам.

Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:

1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;

2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;

3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;

4) создание венчурных команд.

Первый способ предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определенные ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем.

Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Такие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации.

Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одаренные люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы. В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремленность, настойчивость, оптимизм.

Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает ее, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной ее проработки.

Последний способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство.

Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.

Таких причин несколько:

1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит;

2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности;

3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт;

4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;

5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения;

6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;

7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.

Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:

1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;

2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.

Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:

1) усилить существующие движущие силы;

2) ослабить существующие противодействующие силы;

3) добавить новые движущие силы.

Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.