Законодательная база российской федерации. Этапы процессов планирования

Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает Ш есть этапов.

1.Определение необходимости решения.

2.Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.

3.Выдвижение альтернатив.

4.Выбор предпочтительной альтернативы.

5.Реализация выбранной альтернативы.

6.Оценка результатов и обратная связь.

Определение необходимости решения . Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.

Осведомленность о наличии проблем или возможностей - лишь первый из этапов в последовательности решений. Он требует изучения характеристик внутренней и внешней среды, которые заслуживают исключительного внимания менеджеров. Это изучение уместно сравнить со сбором разведи нательной информации. Менеджеры тщательно исследуют окружающую среду, чтобы выяснить, в какой мере деятельность организации соответствует целям среды. Определение необходимости решения представляет собой довольно сложную задачу, поскольку часто требует умения по-разному сочетать и интегрировать блоки и фрагменты информации.

Диагностика и анализ . Если внимание менеджеров привлекли какие-то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика - это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.

С. Кепнер и Б. Трежо , которые провели обширное исследование процесса принятия решений менеджерами, рекомендуют им задавать себе следующие вопросы, чтобы определить основополагающие причины.

В чем заключается нарушение равновесия, воздействующее

на нас?

Когда оно возникло?

Где оно возникло?

Каким образом оно оказывает воздействие на организацию?

Насколько срочно необходимо решить проблему?

Каким образом события связаны между собой?

Как и какие действия связаны с теми или иными результатами?

В результате прохождения данного этапа должна быть сформулирована проблема как фиксация выявленных причинно-следственных связей.

Выдвижение альтернатив . После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.

Гораздо легче обнаружить подходящие альтернативы для запрограммированных решений. Они уже могут содержаться в корпоративных правилах и описаниях процедур. По незапрограммированные решения предполагают использование новых способов действий, нахождение креативных альтернатив.

Выбор предпочтительной альтернативы . Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива - эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности. Однако для незапрограммированных решений некоторые риски оказываются неизбежными, поэтому менеджеры пытаются оценить вероятность успеха. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, когда размышляют над тем, окажется ли тот или иной вариант действий эффективным. Часто лучшей альтернативой является та, которая основывается на общих целях и ценностях организации.

Выбор, который совершает менеджер, зависит от его личных качеств и готовности принять риск и неопределенность. Склонность к риску - это готовность принять риск, связанный с возможностью получения больших доходов. Степень риска, которую готов принять менеджер, зависит от анализа затрат и доходов, получаемых при каждом варианте решения.

Реализация выбранной альтернативы . Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения. Иногда решение не удается реализовать только потому, что у менеджеров не хватает ресурсов или энергии на то, чтобы претворить его в жизнь. На этой стадии менеджерам приходится использовать лидерские навыки, навыки общения с сотрудниками и стимулирование.

Оценка и обратная связь . На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.

Установление обратной связи играет важную роль, поскольку процесс принятия решений непрерывен и бесконечен. Обратная связь позволяет получить информацию, способную запустить новый цикл. Решение может оказаться неудачным, что требует проведения нового анализа проблем, выдвижения альтернатив и выбора наиболее подходящей из них. Многие сложные задачи решались путем последовательного апробирования альтернативных вариантов, каждый из которых вносил небольшие улучшения. Обратная связь является составной частью контроля, который помогает определить, нужны ли новые решения.

Стратегические решения всегда связаны с некоторым риском, но обратная связь и последующие продуманные решения помогают компаниям вернуться в нормальную колею. Извлекая уроки из своих ошибочных решений, менеджеры и компании приобретают способность трансформировать проблемы в возможности.

VIII. Обобщенная характеристика мер государственного регулирования в рамках государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"

IX. Описание мер правового регулирования в рамках государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"

X. Прогноз сводных показателей государственных заданий по этапам реализации государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"

XI. Обобщенная характеристика основных мероприятий, реализуемых субъектами Российской Федерации

XIII. Обоснование объема финансовых ресурсов, необходимых для реализации государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"

XIV. Анализ рисков реализации государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" и описание мер управления рисками реализации государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"

XV. Методика оценки эффективности государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"

XVI. Оценка планируемой эффективности государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"

XVII. Подпрограммы государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" и федеральные целевые программы (паспорта федеральных целевых программ)

• Подпрограмма 1 "Развитие профессионального образования"
  • ПАСПОРТ Подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы
  • 1.1. Характеристика сферы реализации подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования", описание основных проблем в указанной сфере и прогноз ее развития.
  • 1.2. Приоритеты государственной политики в сфере профессионального образования на период до 2020 года, цели, задачи, показатели (индикаторы) и результаты реализации подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования"
  • 1.3. Сроки и этапы реализации подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 1.4. Характеристика ведомственных целевых программ и основных мероприятий подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 1.5. Характеристика мер государственного регулирования в рамках подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 1.6. Характеристика мер правового регулирования в рамках подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 1.7. Прогноз сводных показателей государственных заданий по этапам реализации подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 1.8. Характеристика основных мероприятий, реализуемых субъектами Российской Федерации в случае их участия в разработке и реализации подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 1.9. Информация об участии государственных корпораций, акционерных обществ с государственным участием, общественных, научных и иных организаций, а также государственных внебюджетных фондов в реализации подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 1.10. Обоснование объема финансовых ресурсов, необходимых для реализации подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 1.11. Анализ рисков реализации подпрограммы и описание мер управления рисками реализации подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 1.12. Участие субъектов Российской Федерации в реализации подпрограммы 1 "Развитие профессионального образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
• Подпрограмма 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей"
  • ПАСПОРТ Подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы
  • 2.1. Характеристика сферы реализации подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей", описание основных проблем в указанной сфере и прогноз ее развития
  • 2.2. Приоритеты государственной политики в сфере дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей на период до 2020 года, цели, задачи, показатели (индикаторы) и результаты реализации подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей"
  • 2.3. Сроки и этапы реализации подпрограммы.2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 2.4. Характеристика ведомственных целевых программ и основных мероприятий подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей" Государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 2.5. Характеристика мер государственного регулирования в рамках подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего и дополнительного образования детей" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 2.6. Характеристика мер правового регулирования в рамках подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 2.7. Прогноз сводных показателей государственных заданий по этапам реализации подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей" Государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 2.8. Характеристика основных мероприятий, реализуемых субъектами Российской Федерации в случае их участия в разработке и реализации подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей" Государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 2.9. Информация об участии государственных корпораций, акционерных обществ с государственным участием, общественных, научных и иных организаций, а также государственных внебюджетных фондов в реализации подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 2.10. Обоснование объема финансовых ресурсов, необходимых для реализации подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 2.11. Анализ рисков реализации подпрограммы и описание мер управления рисками реализации подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей" Государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 2.12. Участие субъектов Российской Федерации в реализации подпрограммы 2 "Развитие дошкольного, общего образования и дополнительного образования детей" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
• Подпрограмма 3 "Развитие системы оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования"
  • ПАСПОРТ Подпрограммы 3 "Развитие системы оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы
  • 3.1. Характеристика сферы реализации подпрограммы 3 "Развитие системы оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования", описание основных проблем в указанной сфере и прогноз ее развития
  • 3.2. Приоритеты государственной политики в сфере оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования на период до 2020 года, цели, задачи, показатели (индикаторы) и результаты реализации подпрограммы 3 "Развитие системы оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования"
  • 3.3. Сроки и этапы реализации подпрограммы 3 "Развитие системы оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования" Государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы
  • 3.4. Характеристика ведомственных целевых программ и основных мероприятий подпрограммы 3 "Развитие системы оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования" Государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы
  • 3.5. Характеристика мер государственного регулирования в рамках подпрограммы "Развитие системы оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 3.6. Характеристика мер правового регулирования в рамках подпрограммы "Развитие системы оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 3.7. Прогноз сводных показателей государственных заданий по этапам реализации подпрограммы
  • 3.8. Характеристика основных мероприятий, реализуемых субъектами Российской Федерации
  • 3.10. Обоснование объема финансовых ресурсов, необходимых для реализации подпрограммы 3 "Развитие системы оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования" Государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы.
  • 3.11. Анализ рисков реализации и описание мер управления рисками реализации подпрограммы 3 "Развитие системы оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы.
  • 3.12. Участие субъектов Российской Федерации в реализации подпрограммы 3 "Развитие системы оценки качества образования и информационной прозрачности системы образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы.
• Подпрограмма 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования"
  • ПАСПОРТ Подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020 годы
  • 4.1. Характеристика сферы реализации подпрограммы 4 "Обеспечение реализации государственной программы Российской Федерации "Развитие образования" и прочие мероприятия в области образования", описание основных проблем в указанной сфере и прогноз ее развития
  • 4.2. Приоритеты государственной политики в сфере реализации подпрограммы на период до 2020 года, цели, задачи, показатели (индикаторы) и результаты реализации подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 4.3. Сроки и этапы реализации подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 4.4. Характеристика ведомственных целевых программ и основных мероприятий подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 4.5. Характеристика мер государственного регулирования в рамках подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 4.6. Характеристика мер правового регулирования в рамках подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования".
  • 4.7. Прогноз сводных показателей государственных заданий по этапам реализации подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 4.8. Характеристика основных мероприятий, реализуемых субъектами Российской Федерации в случае их участия в разработке и реализации подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 4.9. Информация об участии государственных корпораций, акционерных обществ с государственным участием, общественных, научных и иных организаций, а также государственных внебюджетных фондов в реализации подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 4.10. Обоснование объема финансовых ресурсов, необходимых для реализации подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 4.11. Анализ рисков реализации подпрограммы 4 и описание мер управления рисками реализации подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
  • 4.12. Участие субъектов Российской Федерации в реализации подпрограммы 4 "Обеспечение реализации Государственной программы и прочие мероприятия в области образования" государственной программы Российской Федерации "Развитие образования"
• Федеральная целевая программа развития образования на 2011-2015 годы
  • ПАСПОРТ Федеральной целевой программы развития образования на 2011-2015 годы
• Федеральная целевая программа "Русский язык" на 2011-2015 годы
  • Примечания

    Завершится реализация ФЦПРО, результатом которой станет внедрение новых моделей управления и оценки качества в условиях широкомасштабного использования информационно-телекоммуникационных технологий.

    Наряду с этим на 1-м этапе Государственной программы будет осуществлена поддержка инновационный сетей, включающих исследователей и коллективы инновационных школ, в разработке новых образовательных программ и технологий общего образования, как в областях отставания, так и в областях потенциального международного лидерства.

    На этом этапе также сформируется группа регионов - лидеров, которые получат поддержку в комплексной модернизации систем образования.

    Будет решена задача обеспечения информационной прозрачности системы образования для общества.

    До десяти ведущих вузах России получат поддержку программ обеспечения международной конкурентоспособности.

    Структура образовательных программ профессионального образования будет приведена в соответствие с потребностями экономики. Будут разработаны и введены механизмы общественно-профессиональной аккредитации образовательных программ высшего профессионального образования.

    Это позволит стабилизировать ситуацию в системе образования и создать условия для ее устойчивого развития в соответствии с изменяющейся социальной, культурной и технологической средой.

    Второй этап Государственной программы будет ориентирован на полноценное использование созданных условий для обеспечения нового качества и конкурентоспособности российского образования, усиления вклада образования в социально-экономическое развития страны, а также на распространение лучших практик из регионов-лидеров на все регионы страны. Модернизация системы педагогического образования и повышения квалификации обеспечат на этом этапе качественное обновление педагогического корпуса. Будут сформированы механизмы опережающего обновления содержания образования, создана высокотехнологичная образовательная среда.

    Будут сформированы основные компоненты целостной национальной системы оценки качества образования, которая станет основой саморегуляции системы образования и деятельности отдельных институтов.

    Будет сформирована с участием общественности независимая система оценки качества работы образовательных организаций, включая ведение публичных рейтингов их деятельности.

    Во всех регионах будут сформированы современные сети организаций общего, дополнительного и профессионального образования.

    На третьем этапе реализации Государственной программы акцент будет сделан на развитии сферы непрерывного образования, развитии образовательной среды, дальнейшей индивидуализации образовательных программ.

    В центре внимания окажется система сервисов дополнительного образования, которая будет обеспечивать охват детей и молодежи программами позитивной социализации, поддерживать их самореализацию. В результате сеть, образовательные стандарты, система информационной открытости и оценки учебных достижений будут обеспечивать максимальные возможности для выбора и реализации индивидуальных образовательных траекторий.

    По ключевым показателям качества образовательных результатов российское образование достигнет уровня ведущих развитых стран, а по отдельным направлениям займет лидирующие позиции.

Проникая в тонкости сокровенного знания о проектной практике, начинающий профессионал-PM или человек, готовящий себя стать проект-менеджером, должен свободно ориентироваться в основном терминологическом аппарате этого рода деятельности. Часто приходится слышать вопрос о том, как грамотно сформулировать этапы выполнения проекта. Действительно, это задача сложная. Но давайте сначала задумаемся, а принято ли в профессиональной среде оперировать понятием этапов? И в каких случаях это не только возможно, но и необходимо делать?

Определение понятий

Те из нас, кто имеет определенный опыт управления проектами или хотя-бы небольшой теоретический задел, знакомы с рядом явлений, которые менеджер использует, чтобы представить жизненный цикл инвестиционной задачи и спланировать ее решение. Список этих категорий на первый взгляд прост, в его составе:

• фаза жизненного цикла;
• веха;
• стадия;
• этап;
• процесс управления.

Предложенные понятия в практике часто используют как синонимы. И если поискать в источниках, то есть вероятность обнаружить, что и словари «грешат» круговыми определениями данных философско-прикладных категорий. Можно заметить и в научной литературе, что «фаза – это стадия», «стадия – это этап» и даже веха определяется как некий этап пути. Как же быть, ведь нам нужно оперировать точным восприятием явлений?

Я предлагаю выполнить процедуру, которую мы уже однажды делали с категориями проектных задач, целей и проблем. Усилим здравое разумение и посмотрим на представленные выше понятия с позиции обычного эмпирического опыта. Ниже показана таблица, в столбиках которой проставлены исследуемые категории, а в табличной части мы будем помещать определения, образы, примеры, которые соответствуют им. Начнем с понятия «фаза». В чем состоит суть данного понятия? Чем его можно охарактеризовать, какими отличительными качествами?

Состав отличительных качеств базовых понятий проектирования

Фазам проектной реализации посвящена статья на тему . Эмпирически больше всего я воспринимаю фазу как длящееся и выраженное состояние выполнения проекта, например, фаза разработки или фаза завершения. Этих положений у проектной задачи несколько, и они всегда повторяются, хотим мы этого или нет. Принципов разбиения проекта на фазы может быть несколько, но подход к их формулированию един – с позиции длящегося состояния.

Вариант разбиения проекта на фазы с позиции перехода ответственности от PM

Вариант разбиения проекта на фазы с позиции ЖЦ проекта

Выше в качестве иллюстрации приведен пример двух схем фазовой разбивки проекта. С точки зрения ЖЦ фазы проекта венчают вехи – важные, значимые события его реализации. По временной шкале они представляют собой событийные точки. Фазы проекта делятся на стадии – восходящие периоды развития, отделяющие собой качественные состояния фазы. Например, стадия принятия решения о старте проекта или стадия формирования проектной команды. Более динамической категорией, чем фазы и стадии, являются процессы управления, имеющие следующие черты:

• представляют собой последовательность работ;
• связаны с управлением, основаны на регламентирующей базе;
• могут относиться к проекту в целом или к отдельной его фазе.

Этапы же являются частями процессов управления, включающих в себя однородные по сути составы работ. Таким образом, этап – это динамическая категория, которая может повторяться на каждой фазе проекта . Например, этап анализа. В небольших проектах этапы, фазы и стадии действительно сливаются в синонимы. В крупных мероприятиях этапы наиболее выражены в процессах инициации, завершения, планирования и организации исполнения.

Этапы процессов инициации и завершения

Мы с вами исследуем процедуры регулярного управления проектами, принимая за основу достаточно высокую планку их развития в компании. Это вполне оправдано. Какой смысл детально описывать этапы каждого из процессов для небольшого по масштабам проекта? Как говорится, «бери и делай!». Другой вопрос, когда проекты включают сложные по реализации элементы, а масштаб решаемых задач значительный. Любой проект начинается с процедур инициации, этапы данной группы процессов следующие.

1. Формирование инициативного предложения по проекту.
2. Разработка бизнес-плана, ТЭО, концепции проекта.
3. Принятие решения о необходимости выполнить проект.
4. Назначение куратора.
5. Уточнение и детализация целей, границ проекта и его результатов.
6. Выяснение ограничений и дополнительных требований.
7. Разработка черновой версии организационной структуры мероприятия.
8. Составление черновой версии устава и издание приказа о старте проекта и назначении PM.
9. Чистовое описание проектного продукта.
10. Проработка ограничений, требований и рисков реализации.
11. Прояснение интересов и ожиданий участников.
12. Выработка показателей и КФУ проекта.
13. Уточнение необходимого состава процессов управления.
14. Формирование укрупненного плана работ.
15. Согласование и утверждение итоговой версии устава и укрупненного плана.

Схема временной развертки процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK 5

В настоящем разделе мы исследуем процессы инициации и завершения, которые имеют несколько схожих черт. Основными задачами инициации являются однозначное определение проекта и формулирование его целей, результатов, установление заинтересованных сторон и их ожиданий. Инициация выполняется на старте проекта и в начале каждой из его фаз.

Проект рано или поздно завершается, и очень важно грамотно его «припарковать». Помимо закрытия проекта по факту его успешной реализации данные процедуры могут быть выполнены на каждой фазе мероприятия, когда принимается решение о досрочном прекращении работ. Помимо процесса закрытия проекта или его фазы к данной группе относится также и процесс, связанный с процедурой извлечения уроков и приращения опыта. Процедуры закрытия включают следующие основные этапы.

1. Передача результатов заказчику, ввод в эксплуатацию.
2. Подготовка финального отчета и обмен финансово-учетными документами.
3. Архивирование документации проекта.
4. Закрытие проекта приказом по компании.

Работа по извлечению уроков – весьма интересный и полезный процесс. Сюда включаются: презентации для проектного комитета и для других менеджеров компании, анализ и документирование выводов по успехам, проблемам и ошибкам проекта. На итоговом совещании выводы озвучиваются и принимаются рекомендации, подлежащие последующему исполнению.

Этапы процессов планирования

Процессы планирования проекта начинаются от момента запуска проекта и реализуются вплоть до завершающих стадий. Это многократные процедуры, реализуемые на каждой фазе решения проектной задачи. Целями этих процессов являются: детальная разработка содержания, выработка плана действий по управлению проектом и составление календарного расписания работ. Визуальная поэтапная модель процессов планирования предлагается вашему вниманию далее.

Последовательность этапов процессов планирования

Рассмотрим основные этапы создания планов проекта.

1. Планирование целей и границ проекта . Этот этап также называется определением содержания (продукта как предмета планируемого мероприятия и требований к нему). Результатами этапа являются концепция, ТЭО, ТЗ и проектно-сметная документация.
2. Разработка . В наиболее полном варианте в этап входит создание деревьев целей, задач, организационной структуры, плана по вехам, начало разработки (ИСР) и структуры потребляемых ресурсов.
3. Определение (уточнение) состава работ . Целью этого этапа является представление всей совокупности операций, необходимых для того, чтобы возник продукт, и цели проектной реализации были достигнуты. Среди инструментов этапа выделяется ИСР, наилучшим образом подходящая для создания такого представления.
4. Определение состава потребляемых ресурсов . Предыдущие два этапа подготавливают почву для оценки потребности в ресурсах трех видов: расходуемых, возобновляемых и финансовых. Человеческие ресурсы, основные средства относятся к возобновляемым, материалы и комплектующие – к расходным ресурсам.
5. Определение последовательности работ . Данный этап позволяет выстроить логику взаимосвязей операций. Ключевым инструментом этапа выступает сетевая модель проекта.
6. Оценка продолжительности операций . В ходе этапа выполняется параметрическая оценка, оценка длительности по аналогам, оценка предложений исполнителей, экспертная оценка и т.п.
7. Оценка затрат на выполнение работ . Целью данного этапа является уточнение стоимостных характеристик проектных задач с учетом объемов задействованных ресурсов, включая временные возможности и финансовые средства.
8. и планирование их минимизации . Этап включает в себя почти полный комплекс мероприятий по управлению рисками: идентификацию, оценку, выработку стратегии и тактики регулирования и, наконец, создание плана защитных мероприятий.
9. Календарное планирование проекта .
10. Подготовка бюджета проекта .
11. Выполнение вспомогательных планировочных мероприятий . В настоящий этап включается разработка планов поставок, коммуникаций и других обеспечительных планов. Помимо прочего выполняется организационное планирование, утверждается матрица ответственности, планируется привлечение, назначение персонала и его расстановка.
12. Сбор сводного плана .

Этапы процессов организации исполнения

Процессы организации исполнения проекта находятся исключительно в зоне управленческих компетенций PM. Постановка задач, координация и оперативное реагирование, проявление качеств лидера и командного вдохновителя – все это должно выполняться на этапах данной группы процессов. Представим себе пример инвестиционного проекта по разработке и выводу на рынок новой услуги в компании, действующей на рынке B2С. Типовой состав этапов процессов организации будет включать следующее.

1. Набор команды проекта . На этом этапе предстоит привлечь специалистов, владеющих технологией новой услуги. Следует решить вопрос о том, смогут ли эти люди стать лидерами инноваций, повести других за собой. Главное, чтобы в результате работы знания и навыки были распространены профессионалом по кругу исполнителей. Важно проработать вовлечение всех участников команды: систему мотивации, загруженность, распределение ролей и ответственности.
2. Выбор поставщиков . Данный этап связан с потребностью формирования лучших рыночных и организационных условий для выполнения работ внешними подрядчиками и поставщиками. Часто используются инструменты конкурсного производства для отбора поставщиков на основе тендеров.
3. Обеспечение надлежащего качества работ . В нашем примере этап состоит в том, чтобы установить параметры, определяющие понятие качества оказания услуги. Обязательно разрабатываются технологические требования к процедуре услуги, стандарт производства и коммуникаций с клиентами. Эти стандарты включаются в систему обучения персонала и аудита выполнения процедур.
4. Обеспечение координации работ и исполнителей . Этап своей целью имеет обеспечение четкого взаимодействия участников за счет установленных приоритетов задач, согласований с функциональными руководителями, качественной информационной поддержки команды.
5. Отладка управления ожиданиями заинтересованных сторон . Предполагается владение PM ценностными ориентациями и интересами стейкхолдеров проекта, построение эффективной модели коммуникаций с ними.
6. Организация развития команды . Процедура делится на выполнение формальных управленческих задач и неформальных лидерских позиций: сплочения команды, укрепления духа коллективизма, товарищества и т.д.
7. Организация распределения информации . Распределение и движение информации по адресатам в проекте должно быть организовано в принудительном, гарантированном режиме.

В настоящей статье мы разобрали понятие и содержание ключевых этапов основных процессов управления проектом. Сама природа и сущность этапа как объекта управления входит в противоречие с проектной действительностью. На мой взгляд, более верно говорить не об этапах, а о подпроцессах процессов управления. Причина этого состоит том, что процедуры управления носят растянутый, порой не диагностируемый по последовательности характер. В этих условиях выделить этап как отдельную часть проектного пути сложно. Во всяком случае, логика института PMI при разработке стандарта, сделавшего ставку на процессы, стала более очевидна.

Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов (рис. 14.1): установление нормативных показателей, измерение фактических результатов, сравнение результатов с нормативами и осуществление корректирующих воздействий.

Обратная связь

Рис. 14.1.

теризуются наличием временных рамок , в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия , исходя из которого можно оценить степень выполнения работы.

Такие стандарты могут включать в себя: «уменьшение брака с 15 до 3 %», «повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%» или «снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов». В компании American Airlines устанавливают нормативные показатели на такие виды деятельности, как обновление парка авиалайнеров, назначение льготных пассажирских тарифов для привлечения чувствительных к ценам путешественников, повышение коэффициентов загрузки пассажирских перевозок и увеличение объемов грузоперевозок. В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

2. Измерение фактических результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях (долларах) или процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Выбор неправильного критерия может привести к серьезным негативным последствиям. Кроме того, то, что мы измеряем, в значительной степени определяет норма, которую работники будут пытаться выполнить и перевыполнить.

Некоторые критерии контроля применимы для любой управленческой ситуации. Например, поскольку все менеджеры управляют деятельностью других людей, можно измерить такие важные показатели, как удовлетворенность сотрудников работой, текучесть кадров или количество прогулов. Кроме того, следует помнить, что большинство менеджеров работают на основе бюджетов, отображающих их деятельность в денежном эквиваленте. Следовательно, сохранение издержек в рамках бюджета является универсальным инструментом контроля. При этом, однако, любая действительно эффективная система контроля должна учитывать разнород-

ность действий управленческого персонала в разных сферах деятельности. Например, производственный менеджер на промышленном предприятии может использовать в качестве критерия количество единиц продукции, произведенное в день или в час, отходы на единицу готовой продукции или процент брака, возвращенного потребителями. А менеджеры административных отделов правительственной организации часто пользуются при измерении эффективности работы персонала такими мерами, как количество отпечатанных в день страниц документов, число обработанных в час заказов или среднее время, необходимое для обработки документации. Менеджеры по маркетингу нередко используют такие показатели, как доля рынка или количество посещений потребителей одним торговым агентом.

Эффективность многих операций и действий трудно измерить количественно, например намного сложнее определить, с какими показателями работает химик-исследователь или заместитель директора по воспитательной работе школы, чем измерить эффективность работы агента по продаже страховых полисов. Однако большинство таких действий можно сгруппировать в определенные целевые сегменты, которые измеряются в совокупности. В процессе такой оценки менеджеру необходимо определить вклад в деятельность организации каждого человека, отдела, подразделения, а затем преобразовать эти показатели в измеряемые нормы и стандарты.

Кроме того, когда показатели работы не подлежат количественной оценке, менеджеры должны искать и использовать субъективные меры, которые, однако, имеют существенные ограничения. Но все же это лучше, чем работа вообще без норм и полное игнорирование функции контроля. Если та или иная деятельность важна для успешной работы организации, оправдание, что ее трудно измерить, неприемлемо. В таких случаях управленческий персонал должен использовать субъективные критерии эффективности. При этом следует принимать в расчет, что любой анализ или решения, основанные на таких критериях, должны учитывать ограниченность полученной этим способом информации.

3. Сравнение результатов с нормативами. На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм. Во многих компаниях целевые показатели указываются непосредственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения. Компания Л.О. Smith (производство комплектующих для автомобилей), в частности, постоянно оценивает, в какой степени продукция ее заводов соответствует изменениям в конструкции автомобилей корпораций-покупателей. Полученные менеджерами А.О. Smith данные позволили сделать вывод, что 20% объемов ее продаж составляет новая продукция (производимая не более пяти лет). Кроме того, одна из целей компании может состоять в диверсификации производства.

Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений. Те отклонения, которые выходят за его пределы, считаются значительными, и на них необходимо обратить внимание. Таким образом, на стадии сравнения менеджеров в первую очередь волнуют размер и направленность отклонений. Поясним данную концепцию на конкретном примере.

В.И. Петров работает менеджером по продажам в компании «МЕС», которая специализируется на торговле импортным пивом в ряде регионов РФ. В течение первой недели каждого месяца он готовит отчет, в котором отображаются результаты продаж за предыдущий период по всем торговым маркам. В табл. 14.2 отображены запланированные и фактические показатели за июль.

Таблица 14.2

Данные по продажам компании «МЕС» (в сотнях ящиков) за июль

	Запланированная норма	Фактические показатели	Отклонение
Heineken
Moosehead
Labatt"s
Amstel Light
Dos Equis

Должны ли показатели за июль вызвать беспокойство Петрова? Хотя объем продаж был несколько выше первоначально запланированного, означает ли это, что не было значительных отклонений от нормы? Даже при том, что общая эффективность фирмы за истекший период вполне приемлема, на некоторые марки пива, возможно, следует обратить особое внимание, и число проблемных марок зависит от того, какое отклонение, по мнению менеджера, считать значительным. Какие же отклонения должны стать сигналом для менеджера о том, что ситуация вышла из-под контроля и ему необходимо предпринять корректирующие действия?

Отклонения по продажам некоторых марок пива (Mo/son, Moosehead и Amstel Light) невелики и, очевидно, на них можно не обращать особого внимания. Однако не слишком ли велико сокращение объемов продаж марок Corona и Dos Equisl Это и должен решить Петров. Кроме того, продажи пива Heineken были на 15% ниже запланированных. Это значительное отклонение, и его также не следует игнорировать. Петрову предстоит найти причину этого.

В данном примере менеджер принимает решение, что снижение объемов продаж стало следствием агрессивной рекламной кампании и программ продвижения продукции на рынке крупных местных производителей пива «Белый медведь» и «Ярпиво». Поскольку Heineken по объему продаж является основной маркой компании «МЕС», при резкой активизации больших внутренних производителей она наиболее уязвима. Причем если сокращение объемов продаж Heineken - нечто большее, чем временное явление (если ситуация повторится и в следующем месяце), Петрову необходимо сократить заказы на поставку данной марки и уменьшить товарно-материальные запасы.

К неприятным последствиям может привести и завышенная оценка при анализе объемов продаж. Например, считать ли резко возросшую популярность за прошедший период марки Tecate единичным случаем или это свидетельствует об увеличении ее доли рынка? При втором варианте Петрову понадобится заказать у пивоваров больше этой продукции, чтобы удовлетворить возросший спрос потребителей в полном объеме и не рисковать потерять клиентов. Чтобы определить будущие действия, менеджеру придется провести тщательный анализ имеющейся у него информации. Таким образом, данный пример наглядно демонстрирует, что управленческий персонал должен внимательно анализировать отклонения как в сторону увеличения, так и уменьшения показателей по сравнению с запланированной нормой.

4. Осуществление корректирующих воздействий. Заключительный этап процесса контроля состоит в проведении необходимых управленческих мероприятий. На основе проведенного анализа менеджеры могут выбрать одно из трех возможных направлений: ничего не предпринимать; принять меры для исправления фактических показателей или пересмотреть нормы.

Первое - ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова, даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Второе - исправление фактических показателей. Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия (изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, редизайн рабочих заданий или замена работников).

Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить, следует ему остановиться на немедленных или основных корректирующих действиях. Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс возвращается в нормальное русло. При выборе основных корректирующих действий прежде всего выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения.

Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия и, следовательно, они должны довольствоваться тем, что им приходится «тушить пожар» немедленными корректирующими мероприятиями. Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправданно, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности.

Возвращаясь к примеру с компанией «МЕС», можно сказать, что для исправления положения с продажами пива Не1пекеп В.И. Петрову стоит предпринять основные корректирующие действия. Для этого он должен активизировать деятельность по продвижению данной марки на рынке, увеличить бюджет на ее рекламу или сократить размеры будущих заказов. Действия, которые предпримет менеджер, должны зависеть от его оценки потенциала эффективности каждой конкретной марки.

Третье - пересмотр запланированных норм и стандартов. За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. Например, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на заводе ЛМС Jeep (штат Огайо) достигла 15% (нормативный показатель - 10%), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии предприятия и отправке домой остальных 85% рабочих (естественно, без оплаты). Но современные подходы требуют от менеджмента определять корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.

Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях корректировки требует норма, а не рабочий процесс. Так, в рассматриваемом примере Петрову, возможно, потребуется повысить нормы объемов продаж марки Tecate, что позволит отобразить ее растущую популярность. Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается, например, в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.

Более трудная задача - это пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Однако необходимо помнить, что если эффективность работников или менеджеров не соответствует норме, то они прежде всего будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если есть уверенность в том, что норма реалистична, следует отстаивать свои принципы. Объяснить свою позицию, сказать сотрудникам и менеджерам, что в будущем их работа улучшится, а затем провести необходимые корректирующие мероприятия.

Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Перевыполнивший плановые задания отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненным рабочим заданием. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких показателей деятельности, даже если это выгодно с точки зрения корректирующих воздействий в других ее частях, недопустимо.

Краткое описание принятия управленческих решений в процессе контроля

На рис. 14.2 показан процесс принятия менеджером решений в процессе контроля.

Рис. 14.2.

Как видно из рисунка, хотя нормы основаны на целях, эти цели разрабатываются на этапе планирования и, следовательно, рассматриваются как не имеющие к процессу контроля прямого отношения. Процесс контроля - это, по существу, непрерывный поток измерений, сравнений и управленческих мероприятий. От результатов, полученных на стадии сравнения, зависит решение менеджера, какое следует выбрать направление действий: ничего не предпринимать, пересмотреть запланированную норму или внести исправления в рабочий процесс. Подчеркнем еще раз огромную важность информации для всего процесса контроля. Без серьезных и четко организованных систем сбора и распространения информации менеджеры просто не могут контролировать рабочие действия и производительность сотрудников.

• Установление нормативных показателей. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры назначают отделам конкретные цели. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они харак-

Этапы	Процедуры
1. Постановка проблемы	1. Возникновение новой ситуации 2. Появление проблемы или возможности 3. Сбор информации 4. Описание проблемной ситуации
2. Разработка вариантов решений	5. Формулирование требований-ограничений 6. Сбор информации 7. Разработка возможных вариантов решений
3. Выбор решения	8. Определение критериев выбора и сбор информации 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения
4. Организация выполнения реше­ния и его оценка	12. План реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуа­ции (возврат к п. 1)

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.

Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критериев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии делят на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конкретные условия допустимости той или иной альтернативы (например, в качестве ограничивающего условия решения проблемы роста производительности труда может рассматриваться критерий - Сохранение численности производственного персонала, и критерии оптимизации, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

На первом формируются самые важные критерии -- ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные».

На втором этапе производится анализ по критериям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соответствующую оценку значимости.

На завершающем этапе делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.

Организация выполнения принятого решения - важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т. д.) используются меры мотивации работников, воздействие методами убеждения. Все они направлены на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса реализации принятого решения, активизировать их деятельность и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение процедур.

На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.

Ограничения в использовании рациональной модели принятия решений. Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласованы; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию.

Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют
не всегда, что и ограничивает возможности использования данной
модели.

15.Моделирование процесса разработки решения. Разновидности математических методов и моделей и их использование.

Моделирование как метод разработки управленческого решения используется с середины ХХ века. Первые модели базировались на нормативных теориях и назывались нормативными. В них описывалась стратегия поведения при выработке решения, ориентирующая на заданный критерий.

Модель решения зачастую называют модель «черного ящика», она представлена на рис. 7.

Объект управления недостаточно изучен и поэтому его называют «черным ящиком». Среди входящих факторов: управляемые; известные, но неуправляемые; неопределенные. Стрелками, направленными на объект, обозначены входные переменные, воздействующие на объект управления.

Управляемыми переменными являются факторы, на которые может оказывать влияние руководитель предприятия, например, численность работников, количество оборудования, используемые технологии производства продукции и др.

Неуправляемыми переменными считаются факторы, на которые невозможно воздействовать, например, поведение потребителей, поставщиков и др. Неопределенными факторами являются как правило факторы риска. Стрелкой, исходящей от объекта, обозначены выходные переменные, по которым оценивается деятельность объекта.

Построение модели состоит из основных этапов:

1) постановка задачи,

2) построение,

3) проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи - наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы.

После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели . Разработчик должен определить главную цель модели. Какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству решить стоящую перед ним проблему.

Проверка модели на достоверность - это значит определить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления.

Модель теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, ‑­

больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем “бумажной работы”. Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д.

‑­

Модель линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством:

• 
  укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов);
• 
  планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах);
• 
  маршрутизация производства изделия (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью);
• 
  управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище);
• 
  регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище);
• 
  календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказов на стороне);
• 
  планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между ‑­
• 
  производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли);
• 
  определение оптимального местоположения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции);
• 
  календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);
• 
  распределения рабочих (минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам);
• 
  перегрузка материалов (минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными ТЭХ).

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба - пример физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверке характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно ‑­

большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Эксперименты на реальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствует о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью принимать решение об осуществлении изменения в реальной системе.

Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ – очевидно наиболее распространенный метод – это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная “экономическая” модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля.

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору ‑­

из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова “в сочетании с конкретными обстоятельствами” очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда:

• 
  имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;
• 
  то, что может случиться, с полной определенностью не известно;
• 
  результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться ‑­

на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Прогнозирование. Это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

• 
  экономические прогнозы (используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту);
• 
  прогнозы развития технологии (позволят предсказать разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть);
• 
  прогнозы развития конкуренции (позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов);
• 
  прогнозы на основе опросов и исследований (дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные ‑­
• 
  многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений);
• 
  социальное прогнозирование (которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества).

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование – наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа, применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более, чем одной переменной. Каузальное моделирование – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования – это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных цен.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а ‑­

также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.
‑

 Управление компанией как профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократической технологии (в машиностроении, металлообработке и др.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами служат: человек, бригада, бюро и др. В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) ПРУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием.

Инициативно – целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя (работника). Данная технология принятия управленческого решения предусматривает разработку руководителем только конечной цели в процессе управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения (Т выполнения) без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения цели и он представляет исполнителям право на инициативу. Такая инициативность основана, как правило на полном доверии руководителя исполняющему лицу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР.

При этом возможны различные варианты выполнения работ (рис. 5):

Цель может быть не реализована по каким-либо причинам (Кривая 1). Например, в процессе ее выполнения уволился специалист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и др.;

Цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пределах допустимого временного диапазона (Кривая 2);

Цель может быть достигнута за пределами установленного срока (кривая 3). Возможно, что такой исход будет допустимым, а возможно, что к моменту достижения цели она станет неактуальной или просто ненужной.

Инициативно – целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

Решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков компании;

Время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;

Наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;

Производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

Наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

Для данной технологии подходит линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль данная технология формирует УР для управления по упреждению.

Инициативно – целевая технология ПРУР обычно не гарантирует

Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения (рис. 6). Обычно это технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Например, при разработке политической платформы какой-либо политической организации в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий.

Использование ПЦТ может привести к трем основным результатам:

• достижение цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений (А11, А21, А31, А41);
• достижение цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений (А11, А22, А32, А41). Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки;
• устойчивое достижение цели в заданный срок (А11, А22).

Основные условия для эффективного использования данной технологии:

• решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000-1500 человек;
• время выполнения задания не должно превышать одного года со дня его выдачи;
• обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;
• наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;
• направленность УР на выпуск серийной и массовой продукции в течении длительного времени;
• наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

Программно-целевая технология РУР базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна кольцевая организационных отношений профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по упреждению.

Программно-целевая технология ПРУР обычно гарантирует достижение поставленной цели компании.

18.Основные аспекты управленческих решений.

· Психологический. Его особенность заключается в том, что он рассматривает решение, прежде всего, как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы. При этом исследуются особенности поведения человека или группы людей в ситуации выбора.

· Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления. Основная роль при этом отводится информационным технологиям и системам поддержки принятия решений.

· Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения - его правомочности, полномочности и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный. Весьма важное значение при этом придается вопросам юридической ответственности лиц, принимающих решения.

· Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение определяется как один из моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления. Наиболее существенная роль при этом отводится проблемам организации и контроля исполнения решений.

19. Психологические феномены процесса принятия управленческих решений.