Для повышения производительности труда необходимо. Пути повышения производительности труда: производственные и кадровые резервы. Увеличение производительности труда на предприятии на примере нестандартных способов

Нынешнее время ставит перед бизнесом множество сложнейших задач, одна из которых – отыскать максимально эффективные пути повышения производительности труда. Именно по данному показателю, как показывают исследования, наши отечественные предприятия очень сильно отстают от западных.

В этой статье вы прочитаете:

• Что означает «повышение производительности труда» в рамках экономики и ведения бизнеса
• Как определить факторы и резервы роста для повышения производительности труда
• Почему некоторые сотрудники не стремятся к повышению производительности и что с ними делать
• Как выбрать подходящий путь повышения производительности труда
• Как мотивировать сотрудников, чтобы они эффективней работали
• С какими проблемами чаще всего сталкиваются руководители при повышении производительности труда

Понятие и значение повышения производительности труда на предприятии

Производительность труда – это критерий эффективности и продуктивности труда работников на предприятии.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Виды производительности:

• фактическая – это соотношение фактических объема произведенной продукции и понесенных трудозатрат;
• наличная – указывает на возможный объем выпуска продукции при недопущении простоев производства, ожиданий и пр.;
• потенциальная – прогнозный объем производства при удалении из рабочего процесса прочих факторов потерь, обновлении оборудования и улучшении используемых материалов.

Реально ли заставить сотрудников трудиться эффективнее и, тем самым, обеспечить повышение производительности труда на предприятии? Вполне. И для этого вовсе не нужно пропадать на работе до полуночи, не имея времени даже на малейший отдых или передышку. Эффективность заключается в том, что в процессе труда работник достигает больших результатов при наименьших затратах. Чтобы влиять на эффективность труда сотрудников, всего лишь следует строго соблюдать 3 аспекта (в комплексе):

Измерять степень эффективности – иными словами, проводить оценку работы персонала, чтобы понять, куда двигаться, важно знать отправную точку.
обеспечить возможность для профессионального роста и развития работников на основе проведенной оценки.
стимулировать материально наиболее эффективных сотрудников.

Чтобы грамотно управлять эффективностью труда в организации, следует научиться проводить ее оценку и измерение. Можно обозначить 7 различных критериев результативности системы организации производства:

Действенность – показывает насколько предприятие продвинулось в достижении поставленных целей.

Экономичность – указывает на доступность для предприятия ресурсов.

Уровень качества – насколько деятельность компании соответствует ожиданиям, требованиям и спецификациям.

Прибыльность – отношение валового дохода к совокупным издержкам.

Производительность – показывает объем произведенного продукта и величину сопутствующих этому затрат.

Качество трудовой жизни – реакция сотрудников на социально-технические условия в организации, стиль работы.

Внедрение инноваций – результат проявления творческих способностей персонала.

В последнее время просматривается негативная тенденция снижения производительности труда. При этом следует сказать, что данная проблема возникает в организациях различных форм собственности. Поэтому, чтобы обеспечить повышение производительности труда, задачи перед руководством компаний стоят следующие:

• снижение затрат на производство и повышение уровня прибыли;
• увеличение гибкости подхода в процессе производства;
• повышение уровня качества продукции;
• улучшение контроля (технического и технологического).

Производительность труда работников определяют такие типы факторов:

Краткосрочные, в т. ч. объективные (изменение видов электроэнергии из-за аварий, нестабильный уровень качества сырья) и субъективные (изменчивая трудоспособность рабочих в течение дня, рабочей недели, года).

Долгосрочные (цены на электроэнергию, материалы, качество оборудования).

Существуют два основных подхода к оценке производительности труда:

1. Расчет прямых трудовых затрат. С помощью него можно определить фактическую интенсивность работы, соотнеся прямые трудовые затраты и нормо-часы.

2. Отношение выручки от реализации продукции к затратам:

• по контролю за качеством;
• на гарантированный ремонт;
• на содержание количества производственных рабочих;
• на содержание всего коллектива;
• на дополнительные показатели: время на наладку/оплаченные часы, принятые изделия/ проверенные, плановые/произведенные, время на производство/фактически отработанное количество времени, расходы вспомогательные/прямые, численность рабочих на производстве/управленцев, часы по непринятым нарядам/отработанные часы, фактические накладные расходы/плановые.

Управление производительностью труда подразумевает:

• управление качеством;
• разработку планируемых способов повышения эффективности;
• расчет трудовых затрат и нормирование труда;
• бухучет и осуществление финансового контроля.

Очень важно не сбрасывать со счетов и факторы, которые отрицательно влияют на повышение производительности труда работников: уменьшение оплаты труда в условиях инфляции (снижения уровня жизни) и роста затрат на восстановление трудоспособности.

Одним из главнейших показателей эффективной деятельности организации является производительность труда. Она представлена объемом выпущенной продукции/услуг, что приходится на единицу затрат труда (другими словами - соотношение полученного результата и трудозатрат).

Повышение производительности труда в организации приводит к:

• повышению объема продукции, произведенной за единицу времени при постоянном ее качестве;
• улучшению качества продукции, создаваемой в том же объеме за единицу времени;
• снижению трудозатрат на единицу произведенной продукции;
• снижению в себестоимости единицы продукции доли трудозатрат;
• снижению времени на производство и оборот товаров;
• повышению объема и нормы прибыли.

Каждый день приходится думать о повышении производительности труда

Татьяна Утева, генеральный директор Алтайского завода силикатного кирпича, Барнаул

На работе мне приходится почти ежедневно думать о том, как обеспечить повышение производительности труда на производстве. Ведь часто приходится сталкиваться с такими проблемами, как невыполнение суточной нормы работ, преобладание ручного труда в производственном процессе, нехватка кадров с высокой квалификацией, а еще износ оборудования дает о себе знать. Все это привело к тому, что наша производительность труда уже на 30% меньше среднеотраслевой. Что же мы сделали? Мы разработали следующие мероприятия по повышению производительности труда работников нашего завода:

Режим работы. Наше предприятие до моего прихода туда работало в 2 смены. Первый месяц я просто анализировала все происходящие там процессы: в глаза бросалась низкая дисциплина труда, работники меняли смены, фактическая загрузка одной смены колебалась в пределах 16-60% (по различным причинам), ежемесячный объем продукции на 1 работника составлял около 20 000 руб. Затем я установила график работы завода в одну смену, что позволило лучше организовать производственный процесс и провести оптимизацию количества сотрудников нашего предприятия. Это привело к повышению производительности труда в 2,5 раза, к увеличению на 11% среднемесячного объема выпускаемой продукции, а ее выработка на одного сотрудника в месяц уже составляла не 20 000, а более 50 000 руб.

Система оплаты труда. Работники цеха по производству кирпича на сегодняшний день у нас получают зарплату за 1000 единиц произведенной условной продукции (для расчета объема выработки утолщенный кирпич переводится в условный). Так как наша деятельность напрямую зависит от сезонности спроса на товар, мы разработали прогрессивную шкалу зарплат: на револьверном прессе после 11-ой вагонетки, а на автоматическом – после 30-ой расценки для рабочих повышаются на 20%. Почасовая оплата труда на заводе предусматривается у работников вспомогательных специальностей. Для сотрудников ремонтного цеха мы разработали следующую систему: мы замораживаем на какое-то время их премиальный фонд, чтобы иметь гарантии по качеству выполненных ими ремонтных работ. К примеру, в случаях, когда оборудование работает отлично после произведенного ремонта, сотрудники получают свою премию, если же опять происходит поломка, то они до выплаты премиального фонда обязаны устранить ее. Безусловно, такой подход к оплате не всем нравится, поэтому мы дополнительно, для стимулирования труда, выплачиваем им премию за обеспечение безаварийной работы на заводе.

На сегодняшний момент мы можем похвастаться продолжающимся ростом эффективности. Этому способствует оптимизация поставок сырья на предприятие и сбыта продукции. Подводя итоги, хочу отметить, что разработанные нами мероприятия помогли обеспечить повышение производительности труда в организации практически в 4 раза.

Почему сотрудники не стремятся к повышению производительности труда и как этого избежать

мало платят;

Достаточно легко отбить желание работать у сотрудников компании, если постоянно им рассказывать о том, как мало платят на этом предприятии. Обычно простым нытьем и жалобами дело не заканчивается. Помимо этого, зачинщик начинает оперировать статистическими данными зарплат иных компаний, выставляя свое предприятие по сравнению с ними в невыгодном свете, так сказать, «открывает глаза» сотрудникам на реальное положение дел на рынке труда. Обычно такой метод воздействия срабатывает «на ура». Через какое-то время даже те сотрудники, которые изначально молчали, но поддерживающе кивали такому «благодетелю», начинают вздыхать, и, в силу испорченного настроения, их желание трудиться исчезает. Данная тема всегда будет актуальна в компании, но в особенности она достигает своего пика в момент выплаты заработной платы и получения работниками своих расчетных листов. В эти дни зачинщик особенно удручен размером своей зарплаты, сетуя на то, что смог лишь оплатить с помощью нее кредит и коммунальные платежи.

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

Как избежать снижения производительности труда? Во-первых, очень важно донести до персонала главную мысль о том, что они по своей воле давали согласие работать на таких условиях. Если бы эта зарплата их не удовлетворяла, они бы уже давно искали новую работу. Далее следует объяснить работникам, что существует и другая сторона сравнительного анализа. К примеру, по сравнению с другим предприятием, сотрудник получает не самую большую зарплату, но и не самую низкую. То есть он попадает в категорию сотрудников, получающих среднюю зарплату по отрасли. Это вполне хороший показатель, т.к. существует немало других предприятий, где работники, выполняющие те же самые обязанности, получают гораздо меньшие размеры зарплат. Таким образом, как только определенные сотрудники начнут дестабилизировать рабочую атмосферу своими жалобами и примерами более высоких зарплат на других предприятиях, тут же приведите и иные данные по отрасли, дабы не позволить им повлиять на расположение духа всего коллектива.

не ценят;

Очень часто недовольные работники любят рассказывать о том, как их труд не ценит руководство. Мол, ни доброго слова, а тем более – благодарности от них не дождешься, как бы долго и усердно не работал на этом предприятии.

Как избежать снижения производительности труда? На самом деле, выполнение качественно своей работы для сотрудника – это необходимая норма, а не повод для особой благодарности со стороны руководства. Ведь именно за это он получает ежемесячно свою заработную плату, а иногда и премию. Так оценивается его труд. Но, в случае некачественного выполнения своих обязанностей, сотрудника могут оштрафовать, лишить премиальных либо вовсе уволить. Таким образом, следует донести до персонала мысль, что не нужно ожидать от руководства каких-то особых благодарностей и признания за качественно выполненную работу. А вот выдающиеся заслуги сотрудников руководителю отметить следует.

увеличивают круг обязанностей;

Бизнес не может стоять на месте, ведь каждое предприятие стремится расширить ассортимент товаров и спектр услуг для привлечения новых клиентов, наращиваются объемы выпуска и реализации продукции. Конечно, это приводит к увеличению рабочей нагрузки на сотрудников, их круг обязанностей постепенно расширяется. Работники могут начать жаловаться, что при увеличении норм выработки они не получают от работодателя соответствующих доплат.

Как избежать снижения производительности труда? Персонал должен понимать, что руководитель компании будет загружать его работой на протяжении всего положенного времени – восьми часов в день. Если сотрудник ранее позволял себе перерывы в работе на личные дела и перекусы в размере 3-х часов в день, то с увеличением нагрузки это время может сократится до 1 часа (или вовсе будет сведено к нескольким минутам). Руководство предприятия имеет на это полное право, ведь оно платит сотруднику зарплату за все 8 рабочих часов.

никакого роста;

Считается, что все сотрудники компании мечтают рано или поздно построить в ней карьеру. В течение определенного времени они ожидают повышений по службе, представляя себя частью руководящего состава предприятия. Но, когда этого не происходит, их мотивация к работе резко падает.

Как избежать снижения производительности труда? Для начала, следует дать понять сотрудникам, что абсолютно не все из них могут стать руководителями, ведь для этого требуется определенный набор качеств, присущий далеко не каждому человеку: уметь организовать коллектив, проявлять лидерские качества, грамотно применять метод «кнута и пряника», уметь манипулировать, в конце концов. Поэтому не всегда высококлассный специалист в области экономики или бухгалтерии годится для руководящей должности. Возможно, его способности применимы только к данному участку работы, и он не сможет обеспечить компании повышение производительности труда персонала или оперативно провести оптимизацию кадрового состава.

А бывает и такое, когда в руководстве предприятия находятся только «свои» люди (брат, сват, кум и т.п.). Тогда работникам нужно мягко дать понять, что надеяться в этой компании на значительное продвижение по карьерной лестнице весьма наивно. И наконец, сотрудники должны сами серьезно задуматься, нужна ли им такая работа, где нужно будет отвечать не только за свои результаты труда, а и «краснеть» порой перед начальством за ошибки других, увольнять сотрудников по первому требованию руководства, проводить «неблагодарную» кадровую работу, не иметь отпусков и больничных, как рядовые служащие. Ведь можно спокойно работать на предприятии годами, просто отлично выполняя свою работу, быть ценным и уважаемым сотрудником, не имеющим лишней головной боли.

Факторы повышения производительности труда и резервы роста

Производительность труда выделяют в качестве показателя динамики, т. е. имеющим значение только в случае прогрессирующего изменения.

Повышение производительности труда является одним из главнейших факторов, позволяющих увеличить объем производства и доходов.

Существует множество факторов, которые влияют на рост производительности труда. Факторы повышения производительности труда на предприятии (иными словами: резервы) – это комплекс причин (как объективных, так и субъективных), которые приводят к росту производительности труда.

Итак, на сегодняшний день факторы и пути повышения производительности труда делятся на три группы:

I группа - факторы основного капитала. Они обуславливаются уровнем развития, применения и качества инвестиций, а также основных средств. Данные факторы предполагают механизацию и автоматизацию труда, применение более эффективных и сверхкачественных материалов, новейших современных технологий. При этом следует учесть, что увеличение овеществленного труда не должно превышать увеличение объема выполненных работ, которое случилось из-за влияния данного фактора. В реальности же весьма проблематично точно измерить повышение объема производства, произошедшее лишь по причине увеличения основных фондов, их состава, уровня цен и используемых новых технологий в работе.

II группа - социально-экономические факторы. Они представлены составом и уровнем квалификации сотрудников, их отношением к работе и условиями труда. Здесь особое значение имеет качество и состав персонала, ведь вклад различных субъектов в общее дело различен. Например, часть коллектива выполняет всегда больший объем работ, а остальные – меньший. Однако, нынешние методы определения производительности труда не берут это во внимание.

На производительность труда каждого отдельного сотрудника влияют приобретенные им знания и мастерство, а также способности, состояние здоровья и т.п. Чтобы обеспечить высокую эффективность труда на предприятии, руководство обычно комплектует штат сотрудниками с производительностью труда и работоспособностью выше среднего значения. Данный отбор работников происходит на собеседованиях, аттестациях, при использовании оценок качества труда и профессиографии.

При анализе факторов второй группы повышения производительности труда нельзя не выделить классовость общества, а также уровень расходов государства на системы образования и здравоохранения (капитализация социальной сферы). Ведь от того, какими будут в нашей стране школьное и профобразование (в т. ч. высшее), напрямую зависит профессионализм рабочих, а от того, как будут оказываться населению медицинские услуги – зависит в целом его здоровье. Полноценный набор и хорошее качество продуктов питания, возможность иметь товары длительного использования, доступная стоимость услуг (в т. ч. обслуживание ж/к фонда) – являются очень важными элементами уровня жизни, влияющими на скорость и своевременность восстановления жизненных сил трудящихся, их настроение.

III группа - организационные факторы. Данная группа включает в себя действия по управлению компанией и персоналом, а также организацию рабочих и производственных процессов, прямо влияющих на повышение производительности труда. Они помогают руководству предприятия определиться с месторасположением и размерами компании, провести на производстве процессы кооперирования, комбинирования и специализации, выбрать стиль, а также структуру управления организацией, определить задачи ее подразделений. В особую подгруппу выделены факторы, связанные с трудовой дисциплиной и атмосферой в коллективе: имеющиеся ценности, способы взаимодействия сотрудников между собой, мероприятия для активизации их работы, контроль исполнения управленческих решений, исправление ошибочных расчетов.

Влияние перечисленных факторов повышения производительности труда обуславливается проистекающими объективными процессами в природе и обществе. К ним можно отнести природные дары и климат, политическую жизнь и развитие общества, степень благосостояния людей.

Резервы повышения производительности труда – имеющаяся возможность снизить затраты труда.

Повышение производительности происходит при таких условиях:

Продукции становится больше, а затрат на производство – меньше.
- Продукции становится больше, а затраты остаются на прежнем уровне.
- Продукции становится больше, затраты тоже выросли, но меньшими темпами.
- Продукции столько же, а затрат становится меньше.
- Продукции меньше, затрат меньше, но они снижаются быстрее.

Можно выделить основные направления повышения производительности труда в отдельной организации:

С помощью неиспользованных возможностей по снижению трудоемкости, т.е. использование в работе инноваций, процессов автоматизации и модернизации в производстве.

С помощью резервов более оптимального использования времени работы: управление производственным процессом и организацией труда, улучшение оргструктуры.

С помощью повышения качества персонала: увеличение его квалификации, перераспределение долей производственных рабочих и управленцев в общей структуре персонала.

Управление повышением производительности труда в компании (ее подразделении) необходимо проводить комплексно.

Показываю собственным примером, что поставленные задачи выполнимы

Дмитрий Федосеев, собственник и генеральный директор предприятия «Айболит Плюс», Москва

Показатели продуктивности у нас в отрасли определяются числом пациентов на 1 врача в течение месяца. В Москве выходит в среднем 150–200 пациентов, в целом по стране – 30–200, а на нашем предприятии – 100–120 пациентов.

Меня не покидает мысль, что все мои сотрудники работают не в полную силу. Поэтому, чтобы их взбодрить и обеспечить условия повышения производительности труда, я применяю такие методы:

Треть от дохода компании – на премии. В те времена, когда у нас на предприятии практиковалась выплата голого оклада, подчиненные работали неохотно. С недавних пор я решил передавать в премиальный фонд каждого подразделения по 33% от общего полученного дохода за смену. Но со временем эта цифра стала слишком велика, и это дало обратный эффект, т.к. работа замедлилась. После этого я принял меры и снизил процент, и сотрудники снова активизировались.

Соревнование со мной. Как мне кажется, я требую выполнения вполне достижимых целей, но временами слышу от своих управляющих жалобы о том, что эти планы выполнить нереально. В этом случае я предоставляю возможность сотруднику на определенное время уступить мне его рабочее кресло на таких условиях: если я достигну озвученных плановых показателей, то управляющий останется без зарплаты или будет уволен. Очень часто по прошествии трех дней такой сотрудник (после тщательного наблюдения за моей работой) осознает причины своих ошибок и предлагает эксперимент прервать. Иногда происходит увольнение по собственному желанию. Так, в прошлом квартале уволились 2 топ-менеджера. А бывает и так, что сотрудник после моего предложения поменяться местами просит второй шанс и значительно улучшает свои показатели.

Какие существуют пути повышения производительности труда

Отечественные предприятия еще долго будут перестраиваться, начиная от усовершенствования производственных процессов и запуска эффективных управленческих программ до изменения в мышлении самих работников.

Пути повышения производительности труда на предприятии бывают управленческие и экономические.

Управленческий путь направлен на стимулирование сотрудников работать эффективно и продуктивно.

Экономический же связан с усовершенствованием и оптимизацией производственных процессов для уменьшения трудозатрат и рабочего времени на выпуск единицы продукции, а также дополнительного объема изделий за единицу времени.

• Руководство отделом продаж: 17 универсальных правил

Под инвестированием в модернизацию бизнеса многие руководители понимают закупку новой техники или приобретение недвижимости. Но это в корне неверно, так как основная инвестиция должна быть направлена на повышение стремления персонала к работе.

Только пути повышения производительности труда совместно со стимулированием рабочих приведут к поставленным целям, помогут сотрудникам усовершенствовать свои навыки и получить дополнительный опыт работы. А работники с высокой производительностью будут еще более преданы общему делу и интересам предприятия. Их стремление к успеху приведет к снижению показателя текучести кадров.

В каждой компании существует своя методика и программы по стимулированию работоспособности персонала, но существуют и общепринятые меры.

Основные пути повышения производительности труда:

1. Четко озвучивайте цели компании всем своим сотрудникам. Важно, чтобы персонал был всегда в курсе намеченных целей предприятия и знал свои задачи. От руководства зависит степень донесения информации до коллектива о достигнутом успехе компании. На уровень мотивации также очень хорошо влияет проведение корпоративных мероприятий и периодическая выплата премий для работников.

2. Поощрения должны быть разными. У сотрудников предприятия обязанности неодинаковы, и мотивация к работе также у каждого своя. Поэтому поощрения работников должны быть соответствующими их степени работоспособности. Они будут больше стремиться к успеху в работе зная, что за этим последует не просто поощрение, а подобранное индивидуально потребностям каждого конкретного работника: отгулы, премии, подарки и т.п.

• Потребительская ценность товара: как объяснить, почему так дорого

3. Персонал должен принимать участие в выборе поощрений. В противном случае любая программа по стимулированию труда не принесет результатов. Ведь сотрудники работают с наибольшей отдачей тогда, когда видят конкретную цель и знают, что они получат при ее достижении.

4. Вознаграждайте сотрудников вовремя. Максимальный эффект от поощрений будет лишь тогда, когда работники выполнили свою работу и сразу же получили вознаграждение (а не через какое-то время). Вовремя высказанная в адрес работника благодарность будет у него потом ассоциироваться с успешным выполнением задачи и служить стимулом для дальнейшего стремления к подобным результатам.

Данные инструменты управления позволяют найти дополнительные ресурсы повышения производительности труда, как, например, вовлеченность работников, их ориентацию на продуктивность и эффективность своей работы. А, чтобы увеличить степень такой вовлеченности персонала в работу, руководству следует грамотно применять на предприятии систему вознаграждений.

Представим модель мотивации, которая состоит из двух основных групп факторов:

– 1 группа факторов направлена на удержание персонала;

– 2 группа влияет на степень вовлечения его в процесс работы.

К первой группе можно отнести комфортные и безопасные условия труда: наличие воды, света, чистых помещений для работы, обеспечение безопасности рабочего места, размер зарплаты и т.д. Все это дает сотрудникам чувство защищенности и стабильности.

Вторая группа представлена имеющимися возможностями профессионального и карьерного роста для персонала, получением признания, новых знаний и навыков. Эти факторы способствуют рабочему драйву сотрудников, стремлению к большей эффективности и результативности.

Обе группы факторов по-разному оказывают влияние на различных сотрудников. Так, специалисты и управленцы ориентированы на мотивацию достижений, а рядовые сотрудники жаждут стабильности и комфортных условий работы.

Факторы, направленные на создание чувства стабильности, дают сотрудникам уверенность в завтрашнем дне и уменьшают текучесть кадров. На таких предприятиях работники трудятся на протяжении долгого времени и без проблем передают свой опыт и знания молодым специалистам. В целом, рабочие не настроены на постоянные изменения, они с удовольствием бы работали на одном и том же предприятии много лет, если бы чувствовали там защищенность и стабильность.

Так как же ориентация на повышение производительности труда способствует мотивации сотрудников? Как одновременно увеличить эффективность работы предприятия и удержать персонал?

Ответом на данные вопросы может стать выстраивание эффективной системы вознаграждения на предприятии, которая, с одной стороны, предоставляет работникам чувство стабильности, а с другой - стимулирует на повышение интенсивности работы.

Для обеспечения большей эффективности системы стимулирования важно следовать таким критериям:

Прозрачность – персонал должен знать, от чего зависит размер дохода.

Влияние на свои доходы – работники должны четко уяснить, как их доход зависит от потраченных усилий.

Соразмерность – переменное вознаграждение должно мотивировать, ведь чересчур низкий процент вознаграждения за эффективную работу сотрудника окажет негативный, демотивирующий эффект, что поставит под сомнение общую систему стимулирования на предприятии.

Прозрачная система оплаты труда выступает очень мотивирующим фактором, обеспечивающим повышение производительности и эффективности труда в компании.

Мотивация сотрудников для повышения производительности труда

Выделяют материальную и нематериальную мотивацию. Материальное стимулирование включает в себя выплату зарплат, бонусов и премий. Все остальное условно относится к нематериальному стимулированию. Между тем, последний тип мотивации не означает для организации полное отсутствие расходов на нее. Например, льготы социального характера (медицинское страхование, возмещение расходов на мобильную связь, проезд, питание, дополнительная пенсия и т.п.), относящиеся зачастую к нематериальной мотивации, требуют немалых финансовых затрат для компании. Также проведение различных корпоративных мероприятий предусматривает дополнительные расходы. Помимо этого, существуют различные виды непосредственно нематериального стимулирования: устная благодарность работнику в присутствии коллектива, звание лучшего сотрудника месяца, грамоты и отличительные знаки, доски почета и т.д.

Система стимулирования не даст ожидаемого эффекта либо показатели повышения производительности труда будут минимальны, если мотивация будет базироваться только на материальных факторах, минуя нематериальные. Через какое-то время постоянный рост зарплат уже не будет себя оправдывать. А слишком высокая оплата труда может сказаться даже негативно: для чего трудиться в полную силу, если можно не напрягаться и получать немалый доход? В таких случаях сотрудники просто держатся за рабочее место, но перестают работать эффективно на благо предприятия.

Для наших отечественных компаний вопросы нематериального стимулирования особенно актуальны, т.к. зачастую бизнес ведется при ограниченных финансовых ресурсах. Но в России данный тип мотивации имеет свои особенности. Иногда можно встретить на отечественном рынке предприятия, совсем не использующие методы нематериального стимулирования сотрудников. В основном это фирмы, торгующие с колес. Однако, если компания находится в условиях конкурентной борьбы, то при других равных условиях она ее проиграет предприятиям, на которых существует нематериальная мотивация. То есть, по сути, данный вид стимулирования выступает одним из конкурентных преимуществ компании.

Нематериальная мотивация

Безусловно, все члены коллектива очень нуждаются в нематериальной стимуляции. Но руководству нельзя заблуждаться на тот счет, что данные методы имеют одинаковую важность для всех работников компании. Поэтому, очень важно использовать принципы дифференциации.

Стимулирование производственного персонала. Система мотивации всегда сталкивается с огромным разбросом жизненных ориентиров работников. Что привлечет сотрудников руководящего звена, то абсолютно не оценят производственные рабочие, и наоборот. Учитывая этот фактор, Генеральному Директору следует подобрать индивидуальный подход ко всем ценным сотрудникам, не возлагая особых надежд на общие методы стимулирования.

Мотивация менеджеров. Для данной категории сотрудников лучше всего подходят следующие способы нематериальной мотивации:

• широкая популярность торговых марок компании;
• признание менеджера со стороны владельцев компании;
• выполнение интересной задачи;
• наличие возможностей для развития и обучения ;
• возможность сделать карьеру.

Социальные льготы. Если раньше работники стремились попасть в иностранные компании с целью получать официальную зарплату, медицинское страхование и бесплатное дополнительное обучение, то сейчас все эти атрибуты стали уже нормой практически для всех российских предприятий. А их отсутствие на данный момент уже просто отпугивает некоторых соискателей. К тому же, сейчас в дополнение к стандартному социальному пакету отечественные компании предлагают следующие льготы: абонементы в спортклубы, медицинское страхование всех членов семьи работника, выгодные условия для кредитования и пр.

Но руководству предприятия нужно учитывать, что дополнительные льготы сотрудниками будут оценены по-разному. Например, для людей молодого возраста будут не совсем актуальны добровольное пенсионное страхование или медстраховка, а вот абонементы в фитнес-центры или кафетерий станут для них серьезным стимулом. Работники же среднего возраста зачастую оценят наличие медицинской страховки, т. к. уже осознают важность сохранения здоровья.

Но и тут есть свои нюансы. Если работники получают маленькую зарплату, то вряд ли они обрадуются дополнительным льготам в виде медицинской страховки или абонемента в спортклуб, ожидая в большей степени повышения оклада. Либо начнут использовать возможность бесплатно лечиться сверх меры.

Материальная мотивация

Основы повышения производительности труда в компании базируются на грамотном материальном стимулировании, включающем в себя постоянную и переменную части. К постоянной части относят основной оклад и сопутствующий соцпакет. А переменная часть зависит от определенных результатов труда работника и направлена на выполнение долгосрочных целей компании. Она представляет собой различные системы премиальных выплат. Базовые потребности сотрудника призвана удовлетворять постоянная часть материального стимулирования.

• Стимулирование персонала: материальное и нематериальное

Но не менее важной для него будет и переменная часть: бонусы и дополнительные премии. Желательно выплачивать персоналу премиальные двух видов: по результатам индивидуальной работы сотрудника и деятельности компании в целом.

Установление премиальной системы базируется на следующих основных положениях:

Выплата премиальных не должна быть слишком частой и повсеместно распространенной, иначе сотрудники будут воспринимать ее лишь как полагающуюся часть зарплаты;

Премию следует увязать с непосредственным личным вкладом работника в общий результат, его личными достижениями (например, в составе группы, отдела и т. д.);

• Руководитель отдела продаж: как стать отличным управленцем

Должен применяться наиболее объективный и известный всем метод расчета личного вклада сотрудника в производство;

Персонал должен воспринимать премию в качестве вознаграждения за определенный результат, полученный с помощью дополнительных усилий, но не в качестве оплаты за обычную, ежедневную работу;

Работники не должны ассоциировать премиальные с платой за их преданность фирме или с попыткой их удержать;

Дополнительные усилия персонала, оплачиваемые с помощью премий, обязаны покрывать расходы на выплату последних.

Среди дополнительных премий выделяют:

За успешное окончание проектов (внедрение новой компьютерной программы, системы отчетности и пр.) с помощью дополнительных усилий трудящихся, превышающих очерченный круг обязанностей;

За активное участие в специальных программах (работа наставником, разработка инноваций, рационализаторская деятельность и т. д.);

За общий результат работы подразделения (за успешные годовые итоги работы);

За индивидуальный вклад (выдающиеся личные достижения, в основном не связанные с простым кругом обязанностей: разработка каких-то интересных программ, проектов и пр.).

Правила негативной стимуляции

Руководители предприятий иногда прибегают к такой технологии повышения производительности труда, как негативная стимуляция, потому как периодически можно столкнуться с такими работниками, чей иждивенческий настрой преобладает над любыми их позитивными качествами. И в случаях, когда заменить их в определенный момент нельзя, а позитивная мотивация просто уже не работает, можно использовать негативную стимуляцию. Но делать это нужно в соответствии с такими правилами:

Нельзя применять действия, которые противоречат Трудовому кодексу.

Следует точно озвучить причину наказания и пояснить, как можно было его не допустить.

Не стоит проводить наказание работника сразу же, т.к. руководителя могут захлестнуть негативные эмоции. Лучше немного успокоиться, а потом еще раз обдумать причины произошедшего проступка. Ведь порой бывает, что реальных поводов наказывать сотрудника нет, а незаслуженное наказание - очень демотивирующий фактор.

Нельзя разбирать обстоятельства проступка при подчиненных виновника, иначе последствия будут плачевны для самого предприятия.

Следует использовать подобную меру стимуляции в самых крайних случаях, т.к. сотрудники наших отечественных предприятий и так имеют немало житейских проблем, а потому могут попросту не справиться с данной стрессовой ситуацией.

К руководителю можно приходить только с собственным решением задачи

Павел Кузьмин , генеральный директор предприятия «ФорестЛайн», Вологда

Все знают пословицу «Работа не волк – в лес не убежит». Именно так поступает значительная часть сотрудников предприятия в случаях, когда руководитель не внушит им иные установки.

На своем предприятии я специально установил правила, которые будут стимулировать персонал более ответственно подходить к работе, трудиться продуктивно и в полную силу. К примеру, у нас существует такое правило: «уперся – сообщи». То есть, когда сотрудник, выполняя поставленную задачу, сталкивается с проблемами, которые не умеет решать сам, он обязан сразу же подойти к своему руководителю и описать ситуацию. Раньше мы часто сталкивались с тем, что работники прекращали выполнять задачу, когда не знали, как решить возникшую проблему. А начальство получало информацию о данной ситуации уже гораздо позже, когда исправить что-то уже очень сложно.

• Работа в команде: как легко ее наладить и контролировать

Еще у нас есть правило о том, что к вышестоящему руководству следует приходить уже с готовым решением. То есть перед тем, как просить руководителя решить проблему (с которой, замечу, работник должен справиться самостоятельно), следует дать себе ответы на следующие вопросы: 1. Какие существуют варианты развития событий (и негативные, и позитивные)? 2. Что можно предпринять в том или ином варианте? 3. Какие аргументы можно найти в пользу этих действий? При этом, мы не принимаем эмоциональных ответов по типу «Мне так кажется». Безусловно, все предусмотреть крайне сложно, а ситуация очень быстро может меняться, но это не означает, что можно переложить свои обязанности на чужие плечи. И если уж надо посоветоваться, то следует подробно изложить проблему с указанием продуманных вариантов ее решения.

Следующее наше правило гласит: «Работа бывает выполненная и невыполненная». Т.е. либо ты выполнил работу на 100%, либо не выполнил вовсе. Мы считаем задачу, исполненную на 99% -невыполненной. Когда наблюдаешь за деятельностью подчиненных со стороны, то кажется, что работа кипит. Но стоит реально вникнуть, и становится понятно, что толку от этой беготни нет. При этом работники возмущаются: «Мы же работаем!». Поэтому наше правило вносит ясность и расставляет все по местам: если нет результата, значит работа не выполнена.

5 проблем, влияющих на повышение производительности труда

Проблема №1. Раздутый управленческий аппарат.

Иногда на одного простого работника приходится несколько руководителей (либо контролеров). Чрезмерно раздутые аппараты управления и контроля наносят компании вред:

1. По сути это лишние сотрудники, не приносящие пользу предприятию.

2. Такие работники пытаются найти себе какое-либо занятие и показать свою важность для предприятия, запрашивая большое количество лишних отчетов и постоянно созывая совещания. Тем самым, они отвлекают других работников от выполнения непосредственных обязанностей.

Чтобы правильно оценить управленческую структуру, следует руководствоваться очень простой моделью. Как показывает практика, 1 руководитель эффективно работает с 7-10 подчиненными. Последние, в свою очередь, также могут иметь своих 7-10 подчиненных. И так далее. Соответственно, для фирмы из десяти человек требуется всего 1 руководитель. Для организации, состоящей из 70 человек, необходимо уже 2 уровня управления. На 1-м уровне будут находиться 7 менеджеров, а на 2-ом – 1 топ-менеджер. И так далее. Стоит всегда помнить, что аппарат управления имеет тенденцию к росту. А методы повышения производительности труда на предприятии призваны вовремя ограничивать его численность.

Проблема №2. Различные контрольные, проверяющие службы и безопасность.

В данном секторе надо уметь сопоставить риски и расходы на их снижение. Бывают случаи, когда коммерческую тайну в миллион рублей охраняют 3 сотрудника отдела безопасности. Причем расходы на их годовое содержание выше стоимости самой тайны. Безусловно, следует учитывать не только материальные, но и другие виды рисков, например, имиджевые. И только после этого оценить необходимость для компании содержать тот или иной штат службы безопасности или контроля.

Проблема №3. Раздутый обслуживающий персонал.

Иногда сотрудник может иметь несколько секретарей, водителей, охранников и пр. Конечно, возможность прибегнуть к услугам обслуживающего и вспомогательного персонала помогает обеспечить повышение качества производительности труда данного сотрудника. Например, секретари разгружают более высокооплачиваемых работников, тем самым повышая их производительность труда. А содержание секретаря – это небольшая плата за повышение эффективности работы его руководителя. Опять же, в данном случае нужно точно рассчитать и проанализировать эффективность труда обслуживающего персонала, степень его загруженности. Ведь часто бывает, что секретари отдельного руководителя не полностью загружены работой. В таких случаях следует избавиться от личных секретарей и создать отдел секретариата, обслуживающий всех руководителей предприятия (с целью сокращения общего числа секретарей).

Проблема №4. Непродуманные управленческие решения.

Как показывают исследования, в фирмах около 70% рабочего времени расходуется на ненужную для конечного результата деятельность: постоянные совещания, по результатам которых ничего не предпринимается, разработка внутренних отчетов в избыточных количествах, выполнение дублирующих функций, прочая ненужная работа.

Проблема №5. Плохая организация труда.

Часто можно услышать жалобы руководителей о том, что их подчиненные слишком часто выходят на перекур, выпить кофе, просто беседуют в рабочее время. Именно так дела и обстоят. Но виноваты в этом сами руководители. Когда работнику ставится конкретная исполнимая задача к определенному сроку, а выполнение ее досрочно будет вознаграждено, то сотрудник не станет зря тратить время. А когда существует множество задач, не расставлены приоритеты, не определены четко сроки, или задача не может быть исполнена в указанный срок (сотрудник не знает, как это сделать), отсутствуют текущие задачи – в таких случаях работники с чистой совестью ходят курить, пить кофе, вести беседы с коллегами.

• Трудовая мотивация работников: от потребностей к возможностям

Значение повышения производительности труда в компании трудно переоценить. И значительное отставание в этой сфере наших предприятий от иностранных с давних пор волнует и руководство российских компаний, и государственных чиновников высокого ранга. Но в последние годы экономическая ситуация поставила решение других вопросов в приоритет (ужесточение конкурентной борьбы на рынках, разработка новых проектов, покупка активов и т.д.), а проблема производительности труда оказалась в тени.

Информация об авторе и компании

Татьяна Утева , генеральный директор Алтайского завода силикатного кирпича, Барнаул; кандидат экономических наук. ООО «Алтайский завод силикатного кирпича». Сфера деятельности: производство силикатного утолщенного кирпича (размером 250 × 120 × 88 мм). Численность персонала: 171. Показатель производительности труда: 71 тыс. руб. на человека в месяц. Объем производства: 30 млн штук условного кирпича в год.

Дмитрий Федосеев, владелец и генеральный директор компании «Айболит Плюс», Москва. ООО «Айболит Плюс». Сфера деятельности: сеть ветклиник, груминг, зоотакси. Численность персонала: 100. Годовой оборот: 70 млн руб. (в 2012 году). Показатель производительности труда: 100–120 пациентов на доктора (в месяц).

Павел Кузьмин , генеральный директор компании «ФорестЛайн», Вологда. «ФорестЛайн». Сфера деятельности: проектирование и постройка домов из клееного бруса (елового, соснового, лиственничного, кедрового). Форма организации: ЗАО. Территория: производство – в Вологде; представительства – в Москве, Мурманске, Подольске (Московская область), Ярославле. Численность персонала: 81. Количество ежегодно производимых комплектов домов: 48.

Перспектива роста является стимулом для каждого предпринимателя. Одним из важнейших ресурсов любой компании на пути к развитию являются ее сотрудники. Именно от качества их труда зависит благополучие компании. Зависимость количества проделанной работы от времени, затраченного на ее выполнение, называется производительностью труда. Сегодня мы с вами познакомимся с экономическим значением производительности труда и путями повышения этого показателя.

Определение

Производительность труда позволяет оценить эффективность работы сотрудников предприятия. Чем она выше, тем меньше руководство затрачивает ресурсов на выпуск конечного продукта. Следовательно, высокая производительность обеспечивает и высокую рентабельность. Эффективность труда - это достижение персонала компании хороших показателей при небольших затратах. Производительность, в свою очередь, включает в себя эффективность в материальном производстве, объем выпускаемого товара за определенный промежуток времени и затраты труда, необходимые для выпуска единицы продукции. Прежде чем рассмотреть показатели и пути повышения производительности труда, узнаем, как она классифицируется.

Классификация

Производительность труда бывает таких видов:

1. Фактическая.
2. Наличная.
3. Потенциально возможная.

Фактической , вопреки распространенному мнению, называют не ту производительность, которую можно зафиксировать в компании в текущий момент времени. На самом деле, это результативность по отношению к количеству товаров/услуг, которое было выпущено/оказано фирмой.

Наличная производительность иллюстрирует, каких показателей можно добиться, если полностью избавиться от существующих издержек и причин простоя, не изменяя при этом оборудование и материалы. На практике, перспектива реализации такой производительности крайне мала. Ее используют как некий эталон, к которому стоит стремиться сотрудникам фирмы. С наличной производительностью сравнивают фактическую, чтобы получить ее адекватную оценку.

Потенциально возможная производительность похожа на наличную, однако она подразумевает более глобальный подход. Этот показатель иллюстрирует, сколько продукции можно выпустить на данном уровне развития цивилизации и в данных природных условиях, в случае, если влияние простоев и задержек будет сведено к нулю.

Критерии оценки

Чтобы правильно определить величину эффективности труда сотрудников, необходимо знать важнейшие критерии для ее оценки. Таковых семь:

1. Действенность. Иллюстрируют, насколько эффективно компания может достигать намеченных целей и каковы ее производственные возможности.
2. Экономичность. Выражает, насколько оправдано и экономично предприятие расходует свои ресурсы.
3. Качественность. Соотношение между ожидаемыми и фактическими результатами деятельности компании.
4. Прибыльность. Соотношение фактических издержек производства к полученной практически прибыли.
5. Собственно производительность. Соотношение между объемом трудозатрат и объемом полученного товара или оказанных услуг.
6. Качественность трудовой жизни. Немаловажный критерий, которым недобросовестные работодатели пренебрегают для увеличения объемов производства. Он показывает, насколько грамотно организован процесс работы и отдыха сотрудников. В тяжелых промыслах и в строительстве пути повышения производительности труда, связанные с качеством трудовой жизни, особенно актуальны. На крупных предприятиях для оценки данного аспекта часто используют анонимные опросы, в которых каждый может высказать замечания и предложения в адрес руководства.
7. Инновационность. Отражает политику предприятия касательно внедрения нововведений в организацию производственного и трудового процесса. Важно, чтобы при внедрении инноваций велась статистика, иллюстрирующая разницу в количестве прибыли до и после нововведений.

Прямые факторы

Рассматривая факторы и пути повышения производительности труда, большинство экспертов сходится во мнении, что на производительность влияют два главных фактора:

1. Квалификация. Логично, что чем выше профессионализм сотрудника, тем больше работы он делает за единицу времени. Многие компании предпочитают «воспитывать» нужные кадры внутри фирмы, жертвуя на первых порах производительностью, но получая, в результате, едва ли не идеального работника. Такие пути повышения производительности труда эффективны, но не всегда. Как показывает, практика, привлечение опытных профессионалов более выгодно, особенно если область их деятельности предполагает наличие каких-либо специфических знаний и навыков. К примеру, при выборе пути повышения производительности труда на нефтегазодобывающих предприятиях, пренебрегать квалифицированными кадрами явно было бы неправильно.
2. Управление временем. Каким бы грамотным и опытным не был человек, его рабочий день будет проходить малоэффективно без умения распределять время. Устанавливая задачи, которые необходимо решить за строго определенный период, работодатель помогает неорганизованному сотруднику делать свое дело более эффективно. Сегодня существует целый ряд методик, позволяющих в значительной степени повысить производительность труда путем грамотного распределения рабочего времени.

Из фактора управления временем следует еще несколько косвенных факторов: грамотная постановка целей, четкие приоритеты их достижения, планирование дел с перерасчетом на определенный период, и наконец, правильная мотивация.

На последнем аспекте стоит остановиться подробнее. Дело в том, что в отечественном бизнесе, мотивация сотрудников, как один из основных путей повышения производительности труда, сопряжена с рядом проблем. Многие руководители предпочитают мотивировать своих рабочих, угрожая им потерей должности. Так как на современном рынке вакансий всегда найдется работа для хорошего специалиста, подобные способы мотивации малоэффективны. Поэтому гораздо правильнее использовать финансовые методы мотивации, выплачивая премии тем, кто ответственно относится к своей работе.

Что касается штрафных мероприятий, то они работают гораздо хуже. Однако есть у данного вопроса и другая сторона. Дело в том, что финансовая мотивация действует только на тех сотрудников, которые заинтересованы в получении повышенной платы. А ведь есть и такие работники, которые не станут выходить за рамки минимального рабочего плана ради денег. Такой контингент можно мотивировать перспективой увольнения. Получается, что работодателю нужно научиться разбираться в людях, выбирая пути повышения производительности труда. Курсовая направленность (вектор развития) предприятия, здесь также играет важную роль.

Проявления производительности труда на практике

Сокращение трудозатрат, необходимых для выпуска единицы продукции, при общем росте объема производимого товара, указывает на экономию рабочего времени. В этом процессе важно сократить трудовые издержки до минимума, не нанося при этом ущерб качеству выпускаемого товара. В этой связи руководители предпочитают взять на работу одного высококвалифицированного сотрудника и назначить ему высокую заработную плату, а не нанимать десятерых неопытных и низкооплачиваемых сотрудников, которые даже общими силами будут приносить меньше пользы. Этот и другие элементарные пути повышения производительности труда часто остаются без внимания.

Постоянное повышение качества выпускаемого товара или предоставляемой услуги, при том же объеме производства, является приоритетной задачей всех предпринимателей. В этой связи, целесообразно внедрять в производственный процесс как можно большее количество автоматизированных линий и сокращать численность персонала, который их обслуживает.

Сокращение времени работы - еще один положительный результат повышения производительности труда. Оно достигается путем уплотнения производственного процесса и внедрения инновационных методов. Эти меры позволяют сэкономить время сотрудников и дают им возможность сосредоточиться на рабочем процессе. Параллельно может быть достигнут последовательный рост производительности, что в других случаях является сложной задачей.

Косвенные факторы

Выделяют две группы факторов, которые косвенно сказываются на результативности труда и качестве выпускаемой продукции или оказываемой услуги: внешние и внутренние.

К внешним факторам относят:

1. Природные. Неблагоприятные погодные условия (высокая/низкая температура, обильные осадки, сильный ветер и прочее) могут негативно сказаться на производительности труда. Это особенно важно при определении путей повышения производительности труда в сельском хозяйстве и прочих промыслах, в которых предполагается обильный контакт с природой. Вместе с тем, многие факторы этой группы влияют даже на рабочий процесс, устроенный в помещении. К примеру, из-за низкой температуры воздуха, при недостаточном обогреве помещения, рабочим придется предпринимать дополнительные действия для согрева, вместо того, чтобы выполнять свои обязанности.
2. Политические. Социальное расслоение, когда одни люди получают часть дохода от результата работы других, ведет к снижению мотивации работников.
3. Общеэкономические. Сюда относят: размер налогов, наличие или же отсутствие льгот и поддержки со стороны государства, а также многое другое.

К внутренним факторам относят:

1. Внедрение в деятельность компании новых производственных или организационных технологий.
2. Своевременная коррекция структуры фирмы и оптимизация внутренних процессов.
3. Усовершенствование управленческих функций.
4. Грамотная мотивация труда.

Методы оценки производительности труда

Прежде чем задуматься о пути повышения производительности труда на предприятии, предприниматель должен грамотно оценить текущее положение вещей. Для этого существует два основных показателя: трудоемкость рабочего процесса и объем выработки. Они пребывают в обратно пропорциональной зависимости друг с другом. Выработкой можно назвать соотношение между затратами и объемом полученного продукта.

Показателями объема товара могут выступать:

1. Стоимостное количество произведенной или же отгруженной продукции.
2. Валовые товары и прочие подобные показатели. Могут браться во внимание также те объемы, которые были произведены за отчетный период на смежных предприятиях.
3. Показатели, полученные без учета затраченной энергии, сырья и амортизационной стоимости оборудования.

Под затратами можно понимать как трудозатраты, так и полные затраты. Однако наибольшей показательностью в этом плане обладает трудоемкость. С повышением производительности труда, трудоемкость снижается. И наоборот - чем выше трудоемкость, тем меньше будет произведено продукции, в конечном счете. Поэтому всегда стоит стремиться к ее снижению.

Механизация

Анализируя резервы и пути повышения производительности труда, стоит уделить внимание механизации. У многих руководителей сформировалось неправильное мнение, что негативные последствия высокой трудоемкости производства можно нивелировать путем уплотнения рабочего времени, не вкладывая средств в механизацию и совершенствование технологического оборудования. Исповедуя такой подходит, можно добиться лишь одного - высокой текучести кадров. Люди попросту не будут выдерживать тяжелых условий работы и уйдут к работодателю, который развивает свое производство и заботиться о подчиненных.

Механизационные пути повышения производительности труда имеют ряд важных достоинств:

1. Возможность пронаблюдать и проанализировать четкую зависимость между трудозатратами и объемом производства на конкретном отрезке времени.
2. Возможность нивелирования влияния внешних факторов (климат, режим труда и прочее) на эффективность работы.
3. Возможность точно сопоставить показатели производительности в разных цехах и на разных линиях предприятия.
4. Возможность четко оценить перспективные направления для дальнейшего развития производства.

Знакомясь с таким понятием как производительность труда, мы с вами коротко затрагивали способы ее повышения. Теперь остановимся на них более детально.

В зависимости от размера и специализации компании, руководство выбирает то или иное направление развития. Поэтому, в домашнем хозяйстве, пути повышения производительности труда одни, а в крупных корпорациях - совсем другие. В экономической науке выделяют такие способы:

1. Укрепление технической и материальной базы. Чтобы наемные сотрудники добросовестно работали, их стоит обеспечить всем необходимым. К примеру, если у работника каждые полчаса выходит из строя станок, он даже при большом желании не сможет произвести много деталей за смену.
2. Использование современных средств управления и повышение ответственности менеджеров среднего звена. Часто премию за успех производства получают офисные сотрудники, которые никак к этому самому успеху не причастны. При этом в случае принятия ими провальных нововведений, они всеми способами избегают ответственности, перекладывая ее на подопечных. Это приводит к существенному снижению мотивации работников, на деятельности которых, по сути, держится все предприятие. И это лишь один пример неэффективного управления.
3. Регулярный анализ производительности с помощью графических стендов. Стенд, визуализирующий управление производительностью, может стать отличным способом для ее повышения. На нем в виде графиков можно изобразить эффективность работы на каждом участке предприятия и изобличенные нарушения. Важно, чтобы на стенде были выявлены корреляции, влияющие на повышение производительности каждой смены. Графики с указанием трудозатрат и потребляемых ресурсов также не будут лишними. Такой подход позволяет решить ряд проблем и определить резервные пути повышения производительности труда на предприятии. Кроме того, графические стенды могут содержать информацию о наиболее отличившихся работниках. Этот простой психологический метод повысит мотивацию кадров и заставит их, если не перевыполнять план, то, по крайней мере, не отставать от коллег. Конечно же, такие пути повышения производительности труда в домашнем хозяйстве малоэффективны. Их используют в более или менее крупных организациях.
4. Введение должностной инструкции для каждого сотрудника. Благодаря этому документу каждый работник будет четко знать свои обязанности. Кроме того, грамотная должностная инструкция позволит обезопасить сотрудника в случае, если непосредственное начальство попытается сбросить на него ответственность за свои ошибки.
5. Улучшение условий труда и отдыха. Чтобы людям хотелось работать с высокой эффективностью и обеспечивать своей компании стремительный рост, необходимо позаботиться о комфортных условиях труда и отдыха. Все сотрудники предприятия должны видеть, что их ценят.
6. Мотивация. Каждый из работников должен знать, что продуктивная и инициативная работа принесет ему дополнительный доход. Именно ему, а не десятку его руководителей.
7. Прямое участие работника в ликвидации существующих проблем. Простые рабочие гораздо лучше знают производство и его слабые места, нежели менеджеры. Поэтому к ним стоит прислушиваться.
8. Оценка и согласование всех показателей эффективности труда. Каждый из сотрудников должен быть оповещен о текущем положении вещей в компании и путях его улучшения. Сухие цифры отчетов, пылящихся на полках, повышения производительности не дают.

Описанные факторы и пути повышения производительности труда довольно просты, но руководители фирм почему-то о них часто забывают. Пренебрежение данными методами приводит к снижению прибыли и потери ценных кадров. Выбирая, какие пути повышения производительности труда применить, предприниматель должен учитывать индивидуальные особенности своего вида бизнеса.

Нестандартные методы

Кроме очевидных путей повышения производительности труда в организации, есть и сугубо психологические методы, которые, несмотря на кажущуюся простоту, сильно сказываются на успехе предприятия. Вот основные из них:

1. Деньги. Американские ученые провели эксперимент, в котором поучаствовало 500 тысяч человек. В результате было доказано, что производительность труда возрастает в несколько раз, когда сотрудники думают о деньгах или видят их перед собой. Кроме того, контакт с деньгами способствует улучшению отношений работников друг с другом и с окружающими.
2. Использование мессенджеров. Американские ученые выяснили, что использование мессенджеров в рабочих целях не «крадет» время, а, наоборот, позволяет повысить производительность труда. Дело в том, что, согласно исследованиям, решать проблемы с помощью мессенджеров проще и быстрее, чем по телефону или через личные сообщения. Разумеется, речь идет о случаях, когда личный контакт сотрудников не представляется возможным.
3. Окраска стен. Ученые из Японии считают, что цвет стен оказывается прямое влияние на производительность труда. Так, в помещениях с желтыми стенами люди работают более эффективно. Черный цвет заставляет сотрудников выполнять свои обязанности с большим упорством. Красные стены позволяют людям ощутить прилив сил, но делает их более агрессивно настроенными. Негативное воздействие на производительность оказывают голубой (может вызвать депрессивные состояния) и серый (вызывает сонливость) цвета.
4. Служебные романы. Итальянские ученые, в одной из статей о путях повышения производительности труда, заявляют, что роман на работе является некой встряской для организма, тонизирует его и, как следствие, положительно сказывается на производительности труда.
5. Юмор. Американские ученые уверены, что юмор на производстве является залогом благоприятного эмоционального фона, в котором человек становится коммуникабельнее и начинает работать более эффективно.
6. Крупные мониторы. Исследователи из Франции доказали, что применение 30-дюймовых дисплеев, вместо привычных 17- или 19-дюймовых, позволяет на 50-65% повысить производительность труда. Причина тому проста - большой экран дает возможность работать сразу с несколькими окнами. При использовании мелких экранов, много времени уходит на переключение окон и их прокрутку. Вместе с тем, другие ученые считают, что применение больших дисплеев не так повышает производительность труда, как применение сразу нескольких дисплеев (5 % против 30 %). Так или иначе, увеличение площади «рабочего стола» благоприятно сказывается на продуктивности работы.
7. Ненормативная лексика. Профессор авторитетного английского университета уверен, что запрет на использование рабочими ненормативной лексики может привести к снижению их мотивации и продуктивности. Применение мата позволяет коллективу легче переносить стрессовые ситуации и усиливает солидарность между сотрудниками.
8. Споры. Американские ученые выяснили, что в процессе споров и обсуждения новых идей между коллегами возникают верные решения.
9. Счастье. Согласно исследованию экономистов из США, счастливые сотрудники на 10-15 % лучше работают, чем те, которые ощущают себя несчастными или испытывают недостаток гармонии в жизни.

Как видим, многое зависит как от самих работодателей, так и от условий труда.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Единственный объективный критерий, с помощью которого можно оценить производительность труда на предприятии, – конкурентоспособность товара на рынке. Поэтому сравнивать показатели производительности (такие как объем продукции, деленный на численность персонала) в разных компаниях, на мой взгляд, некорректно. Результаты сравнения будут сильно различаться в зависимости от того, что стоит в числителе дроби: цена, вес, нормо-час, добавленная стоимость или какой-либо иной параметр.

Я почти 20 лет проработал на руководящих постах в разных компаниях Белоруссии и России, поучаствовал в консалтинговых проектах на десятках различных производств – и вот какие выводы относительно повышения производительности труда сформулировал.

Вывод 1. Чтобы предприятие постоянно развивалось, производительность труда должна расти более высокими темпами, чем зарплата. Есть два способа достичь этого.

• Усложнять выпускаемый продукт, отказываясь от относительно простых в технологическом отношении изделий, имеющих низкую стоимость единицы веса, в пользу более сложных, стоимость единицы веса которых выше. Разные варианты такого подхода применимы на любом предприятии.
• Использовать более производительное оборудование. Этот способ экономически целесообразен только при условии серийного выпуска и лишь при достижении определенных объемов производства.

Вывод 2. Мероприятия по повышению производительности труда каждая компания должна разрабатывать самостоятельно; больше того – для разных цехов одного и того же завода потребуются различные методы. Например, на производственном объединении «БелАЗ» выработку таких подходов вела специальная лаборатория научной организации труда. Чтобы повысить эффективность и производительность, там в первую очередь централизованно совершенствовали нормирование и контроль отклонений от нормы. Любые вновь вводимые стимулы к более интенсивной работе опирались на расчетные нормы, а доля переменной части в зарплате не превышала 30%. На меньшем по размеру заводе, которым я руковожу сейчас, мы достигаем тех же целей, стимулируя поиск резервов повышения производительности на каждом рабочем месте; при этом переменная часть зарплаты составляет больше 60%. Нельзя сказать, что один из этих вариантов лучше другого, но менять их местами, вводя первый на предприятии вроде моего, а второй – в такой компании, как «БелАЗ», я бы не рекомендовал.

Что влияет на производительность труда

1. Массовость и серийность заказов. Большие объемы выпуска оправдывают использование дорогостоящего, но зато высокопроизводительного оборудования и позволяют детально нормировать производство.

2. Инновационный характер продукта.

3. Горизонт планирования производства. Чем дольше срок, на который составляются планы, тем более четким и ритмичным можно сделать процесс производства.

4. Доступность длинных и дешевых кредитов или долгосрочных инвестиций.

5. Степень автоматизации сбора учетной информации на производстве.

6. Увеличение объемов производства при сохранении численности персонала за счет диверсификации выпуска и изготовления технологически более сложных продуктов.

7. Проведение мероприятий, стимулирующих интенсификацию труда каждого работника (прежде всего – подготовка и принятие соответствующих премиальных положений).

Очевидно, что повлиять на первые четыре фактора, особенно важные для повышения производительности труда, руководителю конкретного предприятия не под силу: самые существенные условия определяются качеством проводимой государственной политики. Так что, когда наших директоров ругают за низкую эффективность вверенных им компаний, это не всегда критика по адресу.

Однако в условиях свободного рынка главам компаний под силу стимулировать рост производительности за счет трех последних факторов. Этого может оказаться достаточно для достижения благоприятного эффекта – даже в, казалось бы, безнадежных ситуациях. Хороший пример – положительная динамика развития нашего предприятия. Еще 10 лет назад оно имело минусовые чистые активы и находилось под внешним управлением. А сегодня практически при той же численности персонала объем выпуска продукции в стоимостном выражении вырос в 11 с лишним раз, а средняя зарплата – чуть больше чем в пять. При этом стоимостная выработка на одного работника увеличилась без малого в 11 раз, тогда как натуральная выработка (измеряемая в тоннах на человека) – напротив, почти вдвое упала благодаря усложнению выпускаемого продукта (см. рисунок). Быстрее всего повлиять на ситуацию позволяет введение новых схем оплаты труда. Остановлюсь на этом методе чуть подробнее.

Нажмите на рисунок чтобы его увеличить

Повышение производительности за счет премиальных схем оплаты

Каждая схема оплаты труда действенна лишь до тех пор, пока показатели производительности продолжают расти. Вот почему так важно не пропустить тот момент, когда рост закончится: для Вас это будет сигналом, что используемые резервы повышения эффективности исчерпаны и надо искать новые. Я разработал системы мотивации для сотен трудовых коллективов, и мой опыт позволяет утверждать: если найти правильное решение, уже через два месяца Вы достигнете ощутимого положительного результата. Расскажу, по какой системе на нашем предприятии последние два года рассчитываются премии рабочих механосборочного цеха.

Итак, при расчете мы используем следующие показатели.

1. Выполнение плана цеха. Базовое (нормальное) значение вознаграждения за достижение этого показателя равно 60% (верхнего предела размера премии не существует – мы используем гибкий подход). Итоговое значение зависит, во-первых, от процента выполнения плана выпуска продукции (см. табл. 1), во-вторых, от двух коэффициентов.

• К1 – отношение выпуска товарной продукции (в рублях) к базовому показателю, равному 80 млн руб. в месяц. Введение К1 стимулирует работников цеха изыскивать резервы при принятии тяжелых планов и страхует от выплаты слишком больших зарплат в случае низкой загрузки.
• К2 – отношение базовой численности сотрудников (35 человек) к фактической. Присутствие К2 в схеме расчета удерживает руководство цеха от того, чтобы привлекать для выполнения плана избыточное число рабочих, – ведь при численности, превышающей базовую, коэффициент окажется меньше единицы и общий размер премии уменьшится. Уверяю Вас: теперь без объективной потребности в дополнительном персонале заявки на прием новых сотрудников из цеха никогда не поступают.

Как видно из таблицы 1, первая часть премии за объем производства при выполнении плана на 70–100% составляет от 0 до 40%. Гибкая шкала позволяет поддерживать нацеленность на результат, даже если плановые показатели кажутся недостижимыми. Второе слагаемое этой премии рассчитывается по формуле 20% × К1 × К2. Примеры расчета премии за объем производства при различных входных данных приведены в табл. 2.

2. Качество продукции. Базовое значение вознаграждения за обеспечение этого параметра – 30%. На конкретный размер выплаты влияют, во-первых, показатели соблюдения технологического процесса, выясняемые в ходе внутреннего контроля, а во-вторых, число зарегистрированных претензий, поступающих от заказчиков. Таким образом, эта составляющая премии не имеет отношения к производительности труда – а потому здесь я на ней подробно не останавливаюсь.

Производительность труда является важным показателем эффективности работы персонала и продуктивности его деятельности. Иными словами, это соотношение объема выполненной работы и потраченного на это рабочего времени.

Повышение результативности труда на сегодняшний день одна из наиболее актуальных задач для любой компании.

Безусловно, производительность труда во многом зависит от самого человека, от того, как он организует свой рабочий день. Но есть и условия, которые зависят непосредственно от самой компании.

Наше кадровое агентство определило свои способы повышения производительности труда работников, используя которые, вы сможете добиться существенных успехов и значительно поднять уровень производительности.

10 способов повышения производительности труда от КА «Основа+»

1.Повышение уровня лояльности работника к компании. Лояльные работники – это надежные работники, которые дорожат своим рабочим местом в этой компании, они готовы к временным трудностям в компании. Более того, лояльные работники активно стремятся выполнять свою работу качественно, быстро и зачастую мотивируют своих коллег работать также.

2. Закон Парето или «принцип Парето», или «правило 20/80. Звучит следующим образом: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий - лишь 20 % результата». Закон Парето достаточно давно применяется при измерении эффективности и оптимизации результатов в любой сфере деятельности. Проще говоря, если вы верно выберете тот минимальный план исключительно важных действий, то уже скоро сможете получить бОльшую долю от желаемого и запланированного результата. На самом деле это правило уже давно используется успешными людьми, но для многих оно по-прежнему станет открытием. Расскажите своим работникам об этому правиле.

3. Правильная организация рабочего процесса (снижение издержек), а на каких-то этапах его автоматизация. Особенно, если это относится к трудоемким и рутинным задачам.

4. Правильное распределение задач и делегирование полномочий. Решать рабочие вопросы и задачи должны профессионалы своего дела, они не должны тратить свое рабочее время на выполнение работы, в области которой экспертами не являются.

5. Четкая постановка целей и формулирование задач, а также сроков их выполнения. Работник, который не представляет своей конечной цели, тратить большую часть своего рабочего времени впустую. Обозначьте работнику время на выполнение конкретной работы, и он выполнит ее вовремя, сосредоточившись на главном.

6. Мотивирование и стимулирование персонала. Ни одна компания не может добиться успеха без настроя работников на плодотворное выполнение работы, на итоговый результат, поэтому важно понимать какие потребности есть у ваших работников и каким образом их можно удовлетворить.

7. Улучшение санитарно-гигиенических условий работы (например, температура и свежесть воздуха, посторонние шумы), эргономических условий, соблюдение правил по охране труда и обеспечение безопасности работников.

8. Создание и поддержание здоровой социально-психологической атмосферы в коллективе, дружественного настроя.

9. Если есть возможность, то выделите зоны для отдыха и восстановления сил, место для обедов и «coffee break», спортзала, обеспечьте дополнительным медицинским обслуживанием за счет компании. Это не только существенно улучшает производительность, но и повышает репутацию самой компании.

10. Признание успехов и достижений. Желание преуспеть в условиях постоянной конкуренции имеет большое значение для повышения самооценки работника и, как следствие, результативности его работы. Поэтому, не забывайте хвалить, отмечать победы и достижения. Как это делать:
хвалить или благодарить сотрудника при всем коллективе,
поздравлять со знаменательными датами,
витрина успеха или доска почета, на которых показываются, к примеру, результаты работы за месяц (неделю, квартал, полугодие) и лучшие работники месяца,
привлекать сотрудника к участию в делах компании, где ему смогут предоставить право голоса при решении некоторых производственных задач,
присвоение внутренних званий: «лучший кассир», «лучший консультант», «самый улыбчивый продавец» и др.

Для определения эффективности производства и его рентабельности, применяют формулу расчета производительности труда. Исходя из полученных данных, руководство предприятия может сделать выводы о внедрении новых машин или изменения технологии производства, сокращения или увеличения рабочего штата. Рассчитать данное значение – весьма просто.

Основные сведения

Производительность труда – важнейший критерий оценки эффективности рабочих. Чем она выше, тем меньше затрат на производство товаров. Именно он определяет рентабельность предприятия.

Рассчитав производительность труда, можно узнать, насколько плодотворен труд рабочих за тот или иной отрезок времени. На основе полученных данных, можно спланировать дальнейшую работу предприятия – высчитать предполагаемые объемы продукции, выручку, составить смету расходов и закупить материалы для производства в необходимом количестве, нанять требуемое количество рабочих.

Производительность труда характеризируется двумя основными показателями:

• Выработкой , которая указывает на объем продукции, изготовляемый одним рабочим за определенный период времени. Зачастую рассчитывается для одного часа, дня или недели.
• Трудоемкостью – наоборот, указывает уже на количество времени, которое работник затратил на производство одной единицы товара.

Стоит отметить, что увеличение производительности приводит к снижению затрат на изготовление продукции. Так, с помощью повышения производительности можно существенно сэкономить на заработной плате и повысить прибыль производства.

Расчет выработки и трудоемкости

Выработка зависит от среднесписочного числа служащих и затраченного на производство времени. Выглядит формула следующим образом:

В=V/T или же В=V/N, где

• V
• T – время, затраченное на его изготовление,
• N

Трудоемкость показывает, какой объем усилий прилагает один работник для создания единицы товара. Рассчитывается следующим образом:

• V – количество изготовленного продукта;
• N – среднесписочное количество работников.

Обе формулы можно применять для расчета производительности труда одного работника.

Рассмотрим конкретный пример:

За 5 дней кондитерский цех изготовил 550 тортов. В цеху работает 4 кондитера.

Выработка равна:

• В=V/T=550/4=137.5 – количество тортов, изготовленных одним кондитеров за неделю;
• В=V/N=550/5=110 – количество тортов, изготовленных в течение одного дня.

Трудоемкость равна:

R=N/V= 4/550=0.0073 – указывает на объем усилий, который прилагает кондитер для изготовления одного торта.

Формулы расчета производительности

Рассмотрим основные формулы расчета производительности труда для каждой из ситуаций. Все они достаточно просты, но при этом в расчетах необходимо учитывать следующие нюансы:

• Объем выпущенной продукции рассчитывается в единицах выпускаемого товара. К примеру, для обуви – пары, для консервов – банки и т.д.
• Учитывается только задействованный в производстве персонал. Так, не считаются бухгалтера, уборщики, руководители и прочие специалисты, не задействованные напрямую в производстве.

Расчет по балансу

Основная формула расчета – это расчет по балансу. Она помогает рассчитать производительность труда предприятия в целом. Для ее расчета за основное значение берется объем работы, указанный в бухгалтерской отчетности за определенный промежуток времени.

Формула выглядит следующим образом:

ПТ=ОВП/ЧПП, где:

• ПТ – производительность труда;
• ОВП – объем выпущенной продукции;
• ЧПП – среднее количество работников, задействованных в процессе.

Например: предприятие выпускает в год 195 506 станков, – 60 человек. Таким образом, производительность предприятия будет рассчитываться следующим образом:

ПТ=195 506/60=3258.4, значит, производительность труда предприятия за год составила 3258.4 станков на одного рабочего.

Расчет производительности по прибыли

Рассчитать производительность можно, основываясь на прибыли предприятия. Таким образом, можно посчитать, сколько прибыли приносит предприятия в тот или иной период.

Производительность труда за год или месяц по предприятию рассчитывается по формуле:

ПТ=В/Р, где

• ПТ – среднегодовая или среднемесячная выработка;
• В – выручка;
• Р – среднесписочная численность работников за год или месяц.

Например: за год все тоже предприятие зарабатывает 10 670 000 рублей. Как уже указывалось, работает 60 человек. Таким образом:

ПТ=10 670 000/60=177 833. 3 рубля. Получается, что за один год работы каждый работник приносит в среднем 177 833. 3 рубля прибыли.

Среднедневной расчет

Рассчитать среднедневную или среднечасовую выработку можно с помощью следующей формулы:

ПТЧ=В/Т, где

• Т – суммарные затраты рабочего времени на производство продукции в часах или днях;
• В – выручка.

К примеру, предприятие за 30 дней изготовило 10 657 станков. Таким образом, среднедневная выработка равна:

ПТЧ=10657/30=255. 2 станка в день.

Формула натурального расчета

С ее помощью можно рассчитать среднюю производительность труда на одного рабочего.

Данная формула выглядит следующим образом:

ПТ= ВП/КР, где

• ВП – выпускаемая продукция;
• КР – количество рабочих.

Рассмотрим пример и для этой формулы: в цеху изготавливается 150 машин в неделю. Работает – 8 человек. Производительность труда одного рабочего составит:

ПТ=150/8=18.75 машин.

Факторы, влияющие на значение

На значение производительности труда предприятия влияют следующие факторы:

• Природные и погодные условия . Производительность сельскохозяйственных предприятий напрямую зависит от погодных условий. Так, плохие погодные условия – дождь, низкие температуры – способны снизить производительность труда человека.
• Политическая обстановка . Чем она стабильнее, тем больше внимания уделяется развитию производства, поэтому выше и производительность.
• Общеэкономическое положение , как предприятия, так и государства, мира в целом. Кредиты, задолженности – всё это также способно снизить производительность.
• Внесение изменений в структуру производства . К примеру, ранее один работник выполнял 2 или 3 операции, затем для выполнения каждой операции был привлечен отдельный работник.
• Применение различных технологий . Сюда относится не только внедрение новой техники и оборудования, но и методов и прием производства.
• Изменение руководящего состава . Как известно, каждый руководитель пытается внести свои дополнения в производственный процесс. От его знаний и квалификации во многом зависит не только показатель производительности, но и качество товара.
• Наличие дополнительных стимулов – премий, повышение оплаты за переработку.

В целом, производительность труда любого предприятия постоянно растет. Связано это и с приобретением опыта, и с наращиванием технического, технологического потенциала.

Видео: Формула для расчета производительности труда

Узнайте все тонкости расчета производительности труда из представленного ниже видео. В нем приведены основные факторы, влияющие на расчет производительности труда, смежные понятия и формулы, а также примеры решения наиболее распространенных задач, с которыми может столкнуться владелец предприятия.

Производительность труда – это отношения объема выполненных работ или изготовленной продукции ко времени, потраченному на ее производство предприятием, цехом, отделом или же отдельным человеком. Рассчитать ее довольно просто, зная основные формулы и владея данными об объемах производства предприятия и численности сотрудников.