Введение 4

1. Метод структуризации 7

1.1. Иерархические структуры и дерево целей 7

1.2. Структура дерева решений 9

2. Проблемы построения древа 12

2.1. Понятия "декомпозиция" и "критерии декомпозиции" 12

2.2. Правила структуризации и варианты древа 13

2.3. Уровень структуризации при построении древа 16

2.4. Построение древа 18

2.5. Уровень детализации древа 22

Заключение 26

Список литературы 27

Описание отношений между целями и средствами может быть отражено специальной схемой (графом), носящей название "дерево целей", которая была предложена еще в 1957 году группой американских ученых, затем была с успехом использована в ряде крупных военных и промышленных программ в США, а в настоящее время является повседневным инструментом практически любого современного менеджера. Для успешной подготовки решений особенно важно то, что данный метод позволяет расчленять сложную, трудноразрешимую задачу на совокупность относительно простых, для решения которых существуют проверенные приемы и методы. Ведь в отличие от многих иных сфер деятельности управление связано с решением таких проблем, которые вызываются огромным числом разнообразных факторов и условий, далеко не всегда выражаемых с количественной стороны. Все это делает каждую задачу, которая решается в управленческой сфере по-своему уникальной, не имеющей готового решения. Последовательное расчленение решаемой проблемы на частные подпроблемы является важным этапом системного анализа. Членение должно продолжаться до тех пор, пока не будет осуществлено разбиение на привычные, очевидные подпроблемы, решаемые отработанными приемами. Именно эта сторона системного анализа имеет большое практическое значение для создания управленческих решений.

Ведь совершенно недостаточно, исходя из общих целей, правильно определить задачи, стоящие перед органами управления конкретной организации на определенном этапе. Всегда возникают значительные затруднения при переходе к практическим формам и методам их решения. Если допускается разрыв между целями и средствами, то организация не сможет решить поставленные задачи. Тем самым неумение использовать приемы, посредством которых в единое целое увязываются цели и средства, приводит к неспособности менеджеров реализовать свое предназначение - добиваться достижения целей.

Методом системного анализа, направленным на обеспечение единства выбранной цели и средств ее достижения и является построение "дерева целей". Начинается оно с процедуры структуризации, расчленения основной цели на составные элементы, называемыми подцелями, каждая из которых является средством, направлением или этапом ее достижения. Затем каждая из подцелей в свою очередь рассматривается как цель и расчленяется на ксмпоненты. Любой из полученных элементов должен также рассматриваться как цель и раскладываться на составные части. Если все эти элементы представить графически, то получится так называемое "дерево целей", обращенное "кроной" вниз. При этом главная цель оказывается на верхнем уровне. Процесс расчленения следует вести до тех пор, пока на самом нижнем уровне "дерева" не окажутся средства, реализация которых не вызывает принципиальных трудностей и сомнений.

Данный метод обладает кажущейся простотой, и это может вызвать стремление использовать его, глубоко не овладев всеми его сторонами и особенностями, не приспосабливая его к разработке именно управленческих решений с учетом их специфики. На практике процесс структуризации осуществлять очень непросто, он требует особой строгости мышления, т. к. в реальных системах много неформальных отношений, сложных взаимодействий, которые трудно выделить и учесть.

Существенное достоинство указанного метода заключается в органическом единстве анализа и синтеза. Опыт показывает, что нередко организации пользуются в основном анализом в узком смысле этого слова, расчленением задач, проблемных ситуаций на составные части. Гораздо хуже дело обстоит с синтезом, для которого необходимо диалектическое мышление, определенная философская культура. Вместе с тем менеджмент требует синтетического, системного подхода, поскольку управление - это деятельность, которая в первую очередь направлена на объединение, на синтез интересов людей. Применение метода "дерева целей" служит соединению в процессе создания управленческого решения аналитической и синтетической работы. Сам процесс расчленения общей цели на подцели служит способом их объединения, т. к. выявляются не только отдельные компоненты, но и отношения между ними, связь с главной целью. Таким образом структуризация осуществляется одновременно с интеграцией.

Хотя дерево целей отражает структуры систем далеко не полностью, и заменить собой всю совокупность процедур системного анализа не может, но, вместе с тем, оно помогает наглядным образом выразить "целевой" подход к организации современного предприятия, что особенно важно в условиях динамичной среды, постоянно влияющей на цели предприятия.

1.1. Иерархические структуры и дерево целей

Идея метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры (откуда и название «метод структуризации»), полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время всё большее распространение получает предложенный В.М.Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.

При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применения «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – термином «дерево направления развития (или прогнозирования развития)» или упомянутом выше термином «прогнозный граф».

Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов:

1. чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях;

2. взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне;

3. числовые оценки значимости по критериям каждого уровня.

Следует отметить, что взаимосвязь задач в дереве целей устанавливается безотносительно от вероятности промежуточных исходов и возможных вариантов решений; при этом не учитывается, что исключение или дополнение нескольких промежуточных звеньев оказывает влияние на программу работ в целом.

Другая серьёзная трудность связана с необходимостью численной оценки и синтеза различных технических, временных и стоимостных характеристик альтернатив, что плохо обеспечивается при использования принципа дерева целей.

Для ликвидации некоторых из этих трудностей при выборе может быть использован принцип разветвляющего дерева, ориентированного не на цели, а на процесс. Ориентация на процесс обеспечивает анализ динамики последовательных во времени этапов программы с учётом вероятностных исходов каждого из этапов.

Однако в практической деятельности значительная часть работ является качественно новой и недостаточно определённой в отношении технического осуществления затрат и сроков. Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий.

Анализ таких ситуаций может быть выполнен с помощью деревьев решений, обеспечивающих моделирование сложных ситуаций, возникающих при выборе направлений научных исследований, вариантов разработок и капитальных вложений. Дерево решений включают в себя варианты действий, а так же возможные события и результаты действий, на которые оказывают влияние случайности и не5 контролируемые нами факторы. Естественно, что результаты различных вариантов решений основаны на информации, имеющийся у нас в момент принятия решения. Несмотря на то, что какие-то из этих событий не будут реализованы, принимая решение о выборе, необходимо дать оценку вероятности их свершения.

Такие оценки могут быть суммированы, что позволяет рассчитать условную вероятность достижения каждого из возможных результатов. Эти результаты при анализе проблем могут быть выражены в виде ожидаемой величины затрат на осуществление каждого из действий или возможных результатов работ.

Помимо того, с помощью такого дерева в сложной цепи решений можно учитывать фактор времени и затраты, анализируя дерево, начиная с последнего из решений в направлении, обратном течению времени, вплоть до исходного решения и оценивая относительную важность каждого узла дерева как разницу между ожидаемыми затратами на его достижение и предполагаемыми результатами.

Структурирование целей и постановка целевых задач.

Проектирование организационной системы

Структурирование целей и постановка целевых задач.

После установления целей, разработки стратегии, необходимо структурировать их достижение. Другими словами спроектировать «дерево» целей – модель подцелей (задач), решение которых будет технологично обеспечивать их достижение.

Проектирование осуществляется через анализ ключевых факторов достижения результатов на основании:

Теорий (знаний) по виду деятельности;

Национального и зарубежного опыта;

Компетенций разработчиков;

Информации о внешней среде и возможностях;

Других оснований, в зависимости от особенностей деятельности.

В разработке «дерева» целей могут использоваться различные методы и принципы например:

Логические методы;

Методы маркетинга;

Принципы МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively, Exhaustive) -(взаимно-исключающие, совместно-исчерпывающие);

Другие методы по выбору разработчиков.

Объекты целей и подцелей: потребители (запросы) + непотребители, товары (предложение), рынок (спрос, конкуренция, альтернативы).

Эта книга о том, как выбраться из океана конкуренции и создать себе новую рыночную нишу, о которой вы ранее даже не задумывались. Стратегия голубого океана позволяет отказаться от борьбы за все уменьшающийся спрос на развитых рынках и создавать растущий спрос на новом.

Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний - экспортеров культуры. Созданная в 1984 году группой уличных актеров, компания достигла невероятных успехов. Этот быстрый рост примечателен еще и тем, что он произошел не в привлекательной, а в увядающей индустрии, где проведенный тра­диционный стратегический анализ указывал на ограниченные возмож­ности роста. Власть поставщиков в лице «звезд» исполнителей была столь же сильной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений - от разнообразных городских шоу и спортивных мероп­риятий до домашних развлечений - все больше и больше уводили цир­ковую индустрию в тень. Дети клянчили у родителей деньги на игровые приставки, а не на билет на представление бродячего цирка. От­ части, вследствие этого цирковая индустрия постоянно теряла клиен­тов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях, Kingling Bros, и Barnum&Bailey задавали тон, а конкурирующие между собой мелкие цирки подражали им, со­здавая собственные версии классом пониже. В общем, с точки зрения конкурентной стратегии цирковая индустрии выглядела малопривле­кательно. Еще одной привлекательной стороной успеха, завоеванного Cirque du Soleil, было то, что эта компания победила не за счет переманива­ния клиентов из увядающей цирковой индустрии, исторически ори­ентированной на детей. Cirque du Soleil не стала конкурировать с Ringiing Bros, и Barnum&Bailey. Вместо этого компания создала новый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, которые готовы были заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того, чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».

Кроме этого целевыми задачами являются:

- Организация и управление деятельностью;

- Производство товара, услуг, торговая деятельность и другие виды деятельности по созданию носителей доходов:

- Сбыт, продажа товара.

1.2 Система бизнес-процессов. «Успех – это несколько правильных действий, повторяемых ежедневно, а не успех – набор неправильных действий, повторяемых ежедневно» (Джон Рон).

Чтобы осуществлять деятельность нужно понимать: что, кто делает, чем, из чего, когда, где, как.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных решений, действий, взаимодействия (труда), в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

Бизнес-процессы – это технологии решения задач по достижению целей, определенных результатов.

Роль бизнес-процессов в результативности и эффективности:

1. Соединение труда и использование ресурсов;

2. Рациональность труда и использования ресурсов в бизнес-процессах определяет затраты на продукцию и деятельность в целом;

3. Преимущества в процессах влияют на завоевание рынка, потребителей и цену продукции.

Система бизнес-процессов – это синхронизация, синтез составляющих бизнес-процессов, который определяет экономический потенциал компании.

Ключевые моменты в организации бизнес-процессов:

Разделение, структурирование целей на необходимые направления.

Определение факторов производительности и эффективности на основе критериев;

Инжиниринг (проектирование) бизнес-процессов: операции, технология, ресурсы, труд, оценочные показатели;

Определение правил и порядка применения организационных и управленческих систем;

Синтез бизнес-процессов в систему – получение синергии путем взаимодействия процессов.

Синергия – (греч. – вместе действующий) – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.

Проектирование бизнес-процессов (инжиниринг) осуществляется путем создания технологической модели. Инжиниринг (англ. – изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг – это набор приемов и методов, которые используются для проектирования деятельности в соответствие с целями.

Инжиниринг бизнес-процессов включает:

1. Анализ и разделение деятельности на бизнес-процессы. Определение результатов (продуктов бизнес-процессов);

2. Разработку технологии процессов – получения продуктов: составляющие операции, порядок и правила их выполнения;

3. Установление необходимых ресурсов для выполнения процессов;

4. Определение содержания труда в процессах: решения, действия, взаимодействие, сложность, трудоемкость;

5. Оптимизацию результативности и эффективности – производительность и затраты;

6. Определение взаимодействия внутри процесса и с другими процессами;

7. Факторы и показатели результативности системы процессов.

Результаты инжиниринга фиксируются в документах организации (например, в технологических картах).

В ходе деятельности осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов, в случаях изменения видов деятельности, стратеги, тактики, внедрения инноваций, снижения показателей и др.

Технология инжиниринга бизнес-процессов:

1 этап – Выделение ключевых бизнес-процессов:

а) Процессы организации и управления;

б) Маркетинг – изучение внешней среды: знания, информация;

в) Разработка и совершенствование товаров для потребителя, с учетом рыночных ориентиров, процессов, труда. Внедрение инноваций.

г) Производство товара, оказание услуг;

д) Сбыт – продажа товара потребителям на рынке.

Эти процессы ключевые, так как выполняются всеми формами организаций: коммерческими, государственными, некоммерческими. Отличаются только источники оплаты.

Схема бизнес процессов.

Функциональный состав ключевых бизнес-процессов стандартен для организации, а содержание бизнес-процессов уникально для конкретной организации.

По каждому бизнес-процессу проектируется содержание. Содержание бизнес-процессов определяется на основании структуры, критериев, свойств и факторов.

Структура бизнес-процессов:

Назначение – цели (параметры результатов), задачи, каких достичь, зачем и почему.

Из чего – материалы, средства производства и другие необходимые ресурсы.

Где – география, земля, помещение.

Когда – сроки, время.

Как – технологии, способы, методы, труд.

Кто – сами, кто-то другой.

Критерии выделения бизнес-процессов:

1. Продукт – результат выполнения.

2. Прямое или косвенное участие в доходах.

3. Технологическая необходимость, от процессов нельзя отказаться.

Свойства бизнес-процессов:

Причинно-следственные связи.

Альтернативность в выполнении, способах, средствах выполнения.

Производительность (количество).

Качество.

Сложность.

Трудоемкость.

Повторяемость.

Непротиворечивость с другими процессами. Взаимодействие.

Стоимость процесса.

Проектирование бизнес-процессов включает:

1. Определение продукта (выхода) бизнес-процесса исходя из стратегии деятельности и локальных стратегий.

2. Разработку технологий получения продукта.

2 этап – Разработка технологий действий по бизнес процессам.

Технология (греч. Искусство, мастерство).

Разработка технологий осуществляется с учетом составляющих операций (выполняемых последовательно и параллельно).

Технологии могут использовать как собственные разработки, так и заимствованные.

Разработка способов включает:

1. Выбор приемов и методов труда. Определение необходимых условий труда.

2. Выбор степени автоматизации.

3. Установление уровня стандартизации, сертификации.

4. Проведение мониторинга по инновациям и их внедрение в процесс.

Утвержденные технологии формализуются в документах организации.

Структурные представления разного рода позволяют разделить сложную проблему с большой неопределенностью на более мелкие, лучше поддающиеся исследованию, что само по себе можно рассматривать как некоторый метод исследования, именуемый иногда системно-структурным. Методы структуризации являются основой любой методики системного анализа, любого сложного алгоритма организации проектирования или принятия управленческого решения.

В особую группу методов структуризации можно выделить методы типа "дерева целей".

Методы типа "дерева целей"

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые в конкретных приложениях называют подцелями нижележащих уровней, направлениями, проблемами, а начиная с некоторого уровня - функциями.

Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, объединений т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.

Ю.И. Черняк, обращаясь к методологии системного анализа для выполнения большой трудоёмкой работы по увязке общей цели со средствами её реализации путём декомпозиции целей, писал, что "она породила метод "Дерево целей", который является главным, если не единственным, инструментальным достижением системного анализа". В последующие годы метод "Дерево целей" получил большое распространение, потому, что он обладает такими неоспоримыми преимуществами, как универсальность по отношению к исследуемой системе и широту с точки зрения охвата этапов системного анализа.

В общем случае дерево целей может быть использовано:

1) в задачах анализа, например, для составления системного перечня работ по достижению поставленной цели, выявления причин неудовлетворительной работы исследуемой системы и др.;

2) в задачах управления - распределение ограниченных ресурсов по работам и исполнителям, разработка системы стимулов для согласования деятельности различных подсистем по достижению главной цели и других решений по управлению системой;

3) в задачах синтеза - для определения структуры данной системы, распределения полномочий (компетенции) по структуре и др.;

4) в задачах идентификации, то есть в процессе поэтапного перехода от качественного описания системы к её количественному описанию - выявление и уточнение требований (ограничений), накладываемых на систему со стороны соответствующих элементов внешней среды или самой системы, Определения системы, качество которой наиболее соответствует реальному объекту в заданных условиях. То есть, для перехода от цели-идеала к реальной цели, увязанной с ресурсами, необходимыми для ее достижения;

5) для выбора наилучшего алгоритма из нескольких, реализующих один закон функционирования системы.

Учитывая рассмотренную выше классификацию функций управления, для одной организации должно быть построено несколько деревьев целей по следующему содержанию управления: текущая деятельность, создание (реинжиниринг) и развитие текущей деятельности. Каждому из перечисленных видов управления свойственны такие горизонты управления как: оперативное управление (ОУ), тактическое управление (ТУ), стратегическое управление (СУ). Причем каждое построенное дерево целей должно учитывать все фазы управления: планирование, учет, контроль, анализ, регулирование. Тогда декомпозицию глобальной цели организации на девять деревьев можно графически представить следующим образом (рис. 2.5).

Каждое дерево целей в своем основании порождает соответствующий механизм управления.

Приведенную на рис.2.5 классификацию можно графически представить в другом альтернативном виде (рис.2.6).

Рис. 2.6. Альтернативный вид декомпозиции целей организации

Данное представление является сетевым и лучше отражает возможные взгляды различных людей на одно и то же множество сущностей (или информации о них). Например, технолог группирует оснастку по ее конструктивным особенностям: вид материала, тело вращения или нет, вид отверстий и т.д. На складе оснастки кладовщик оперирует другими признаками классификации: место хранения, вес, габариты и т.д. (рис.2.7)

Рис. 2.7. Две группировки одного множества сущностей

Отметим общие требования к построению дерева целей:

• цели всех уровней следует формулировать в терминах событий, а не в терминах работ;
• цели должны быть измеряемы;
• описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать её содержание и устанавливать степень или факт её достижения;
• при формировании главной цели должны быть учтены принуждающие связи социальной, экономической, политической и других сфер общественной системы;
• цели каждого уровня должны быть по возможности сопоставимы по своему масштабу и значению;
• по мере продвижения по дереву целей декомпозиция главной, затем функциональных целей приводит к объектным целям;
• для дерева целей, реализующего ряд этапов системного анализа, справедливы требования итеративного подхода к его построению.

Применительно к любой организации в результате построения дерева целей может быть получено описание целевых нормативов и механизмов (моделей процессов, элементов системы) функционирования организации в стратегической, тактической и оперативной сферах управления. Предметно данное описание отражается в организационно-методических документах: организационной структуре, классификаторах, должностных инструкциях, положениях, распоряжениях, описаниях компьютерных программ, схемах бизнес-процессов всех функций управления и т.д.

Успех в большой степени достигается за счет оперативного и продуманного использования каких-либо обстоятельств нашей жизни. В данном случае мы говорим об адаптации организации к среде обитания. Использования метода "Дерево целей" при существенных (проблемных) изменениях состояния среды позволяет адаптировать систему управления организации посредством корректировки целей и механизмов их реализации.

Работа по формированию, оценке альтернативных вариантов дерева целей (вариантов функционирования организации) и выработке рекомендаций по изменению системы управления является главной функцией стратегического управления организацией.

Методы портфельного анализа

Данные методы обеспечивают возможность некоторого логического структурирования и наглядность отображения проблем, относительную простоту представления результатов при использовании качественных критериев анализа.

Основаны на построении двумерных матриц, по одной оси которых фиксируются значения внутренних факторов (оценка конкурентоспособности подразделений организации), по другой - внешних (оценка перспектив развития рынка). С помощью этих матриц могут сравниваться друг с другом по ряду критериев темпы продаж, конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность и т.п.

Наиболее известной и универсальной является матрица И.Ансоффа со значениями осей, приведенными в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Матрица И.Ансоффа

Дальнейшим этапом развития портфельного анализа явились работы Брюса Хендерсона, основателя Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Осями первой матрицы БКГ были рост рынка/доля рынка, модель Портера, учитывающая факторы, наиболее значимые для конкурентной позиции предприятия.

В последующем на идеях матриц БКГ предложены трехмерные матрицы, оси которой образуют комплексные показатели: привлекательность рынка, конкурентная позиция предприятия, конкурентоспособность товара.

К методам портфельного анализа относят также SТЕР и SWОТ-анализ - модели для анализа факторов.

В теории систем SТЕР- и SWОТ-анализ соответствует двум этапам методики системного анализа - этапу формирования структуры целей и функций (на основе выделения социальных, технологических, экономических и политических составляющих, определяемых аббревиатурой SТЕР) и этапу оценки составляющих этой структуры с точки зрения сильных, слабых сторон, возможностей и угроз (SWОТ-анализ).

Методы кластерного анализа

Методы кластерного анализа обеспечивают группировку множества информации в соответствии с выбранными аспектами классификации, мерами тесноты связей элементов. Задача кластер-анализа состоит в выяснении по эмпирическим данным, насколько элементы "группируются" или распадаются на изолированные "скопления", "кластеры" (от cluster (англ.) - гроздь, скопление). Иными словами, задача кластерного анализа - выявление естественного разбиения на классы, свободного от субъективизма исследователя, а цель - выделение групп однородных объектов, сходных между собой, при резком отличии этих групп друг от друга .

Кластерный анализ применяется в маркетинге для сегментации конкурентов и потребителей. В менеджменте для разбиения персонала на различные по уровню мотивации группы, для классификации поставщиков, для выявления схожих производственных ситуаций, при которых возникает брак. В медицине данный метод используется для классификации симптомов, пациентов, препаратов. В социологии для разбиения респондентов на однородные группы. Кластерный анализ хорошо зарекомендовал себя во всех сферах жизнедеятельности человека. Большое преимущество методов кластерного анализа заключается в том, что он работает даже тогда, когда данных мало и не выполняются требования нормальности распределений случайных величин и другие требования классических методов статистического анализа.

Поясним суть кластерного анализа, не прибегая к строгой терминологии: допустим, Вы провели анкетирование сотрудников и хотите определить, каким образом можно наиболее эффективно управлять персоналом. То есть Вы хотите разделить сотрудников на группы и для каждой из них выделить наиболее эффективные рычаги управления. При этом различия между группами должны быть очевидными, а внутри группы респонденты должны быть максимально похожи.

Для решения задачи предлагается использовать иерархический кластерный анализ. В результате мы получим дерево, глядя на которое мы должны определиться на сколько классов (кластеров) мы хотим разбить персонал. Предположим, что мы решили разбить персонал на три группы, тогда для изучения респондентов, попавших в каждый кластер получим табличку следующего содержания, табл.2.2:

Таблица 2.3

Разбиение персонала на группы

В первом столбце таблицы расположен номер кластера - группы, данные по которой отражены в строке. Например, первый кластер на 80% составляют мужчины. 90% первого кластера попадают в возрастную категорию от 30 до 50 лет, а 12% респондентов считает, что льготы очень важны. И так далее.

Попытаемся составить портреты респондентов каждого кластера. Первая группа - в основном мужчины зрелого возраста, занимающие руководящие позиции. Социальный пакет (медицина и льготы) их не интересует. Они предпочитают получать хорошую зарплату, а не помощь от работодателя. Группа два наоборот отдает предпочтение социальному пакету. Состоит она, в основном, из людей "в возрасте", занимающих невысокие посты. Зарплата для них безусловно важна, но есть и другие приоритеты. Третья группа наиболее "молодая". В отличие от предыдущих двух, очевиден интерес к возможностям обучения и профессионального роста. У этой категории сотрудников есть хороший шанс в скором времени пополнить первую группу.

Таким образом, планируя кампанию по внедрению эффективных методов управления персоналом, очевидно, что в нашей ситуации можно увеличить социальный пакет у второй группы в ущерб, к примеру, зарплате. Если говорить о том, каких специалистов следует направлять на обучение, то можно однозначно рекомендовать обратить внимание на третью группу .

Методы структуризации

Структурные представления разного рода позволяют разделить сложную проблему с большой неопределённостью на более мелкие, лучше поддающиеся исследованию, что само по себе можно рассматривать как некоторый метод исследования, именуемый иногда системно-структурным. Виды структур, получаемые путём расчленения системы во времени (сетевые структуры) или в пространстве (иерархические структуры разного рода, матричные структуры), были рассмотрены в гл. 1 (рис. 1.6). Методы структуризации являются основой любой методики системного анализа, любого сложного алгоритма организации проектирования или принятия управленческого решения.

1.4. Методы типа «дерева целей»

При использовании метода «дерева целей» в качестве средства принятия решений часто применяют термин «дерево решений». При применении метода для выявления и уточнения функций системы управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации пользуются термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – «дерево направлений развития (прогнозирования развития)» или «прогнозный граф».

«Дерево целей» – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы (субъекта управления), программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Термин «дерево» предполагает формирование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения (декомпозиции) общей цели на подцели. Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году.

Кроме формализации системы целей метод «дерева целей» позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии управления организации.

Универсальных правил формулирования целей не существует, но цели должны быть:

Конкретными, что обеспечивается предметной направленностью, адресностью и временной определенностью (начало, конец и порядок достижения целей);

Состав и полнота целей зависят от специфики объекта и условий внешней среды, которая служит источником формирования целей. Цели должны рассматриваться во взаимосвязи с сопряженными задачами, чтобы обеспечить их непротиворечивость и согласованность в процессе рационального распределения имеющихся ресурсов;

Достижимыми, что может быть проверено с помощью оценки имеющихся препятствий (экономических, психологических, юридических и др.);

Измеримыми в количественном или качественном выражении;

Гибкими, что проявляется в возможности их корректировки в процессе управления под влиянием изменений внешней и внутренней среде.

Процедура разработки модели «дерева целей» включает несколько этапов.

1. Формулируется главная цель исследования , которая отражает проблему в целом и соответствует видению перспектив развития организации – отвечает на вопросы (в соответствии с миссией): что собой будет представлять компания, что это будут за товары и услуги, что будут люди думать об этой компании и т.п. Здесь формируется желаемый будущий образ организации и системы управления.

2. Устанавливаются критерии достижения главной цели , система ограничений на возможные решения. Такой подход позволит ограничить пространство возможных альтернатив и в широком смысле выявить возможные направления исследований. На данном этапе проводится стратегическое (концептуальное согласование интересов различных субъектов управления).

3. Декомпозиция главной цели – разделение ее на подцели (частные цели следующего уровня) – иерархия целей.

Декомпозиция должна проводится с учетом следующих требований к частным целям:

Подчиненность – частная цель должна соответствовать главной (обеспечивать реализацию ее в каком-либо аспекте, элементе);

Полнота – частные цели должны обеспечивать реализацию главной цели в полном объеме (включают все аспекты и элементы главной цели);

Непротиворечивость – достижение каждой частной цели не должно препятствовать достижению других целей;

Исключительность - выделяемые в ходе декомпозиции частные цели не должны содержать в себе совместных элементов;

Возможность приведения к одному основанию – частные цели должны бытьсопоставимы по уровню значимости для достижения цели более высокого уровня;

Формулировка частной цели должна иметь таксономические признаки целевой установки и предполагать возможность дальнейшей декомпозиции;

Структурные представления разного рода позволяют разделить сложную проблему с большой неопределенностью на более мелкие, лучше поддающиеся исследованию, что само по себе можно рассматривать как некоторый метод исследования, именуемый иногда системно-структурным. Методы структуризации являются основой любой методики системного анализа, любого сложного алгоритма организации проектирования или принятия управленческого решения.

В особую группу методов структуризации можно выделить методы типа "дерева целей".

Методы типа "дерева целей". Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые в конкретных приложениях называют подцелями нижележащих уровней, направлениями, проблемами, а начиная с некоторого уровня - функциями.

Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.

Методы портфельного анализа. Обеспечивают возможность некоторого логического структурирования и наглядность отображения проблем, относительную простоту представления результатов при использовании качественных критериев анализа.

Основаны на построении двумерных матриц, по одной оси которых фиксируются значения внутренних факторов (оценка конкурентоспособности подразделений организации), по другой - внешних (оценка перспектив развития рынка). С помощью этих матриц могут сравниваться друг с другом по ряду критериев темпы продаж, конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность и т.п.

Наиболее известной и универсальной является матрица Ансоффа со значениями осей, приведенными в табл. 3.

Таблица 3

Дальнейшим этапом развития портфельного анализа явились работы Брюса Хендерсона, основателя Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Осями первой матрицы БКГ были рост рынка/доля рынка, модель Портера, учитывающая факторы, наиболее значимые для конкурентной позиции предприятия.

В последующем на идеях матриц БКГ предложены трехмерные матрицы, оси которой образуют комплексные показатели: привлекательность рынка, конкурентная позиция предприятия, конкурентоспособность товара.

К методам портфельного анализа относят также SТЕР и SWОТ-анализ - модели для анализа факторов.

В теории систем SТЕР- и SWОТ-анализ соответствует двум этапам методики системного анализа - этапу формирования структуры целей и функций (на основе выделения социальных, технологических, экономических и политических составляющих, определяемых аббревиатурой SТЕР) и этапу оценки составляющих этой структуры с точки зрения сильных, слабых сторон, возможностей и угроз (SWОТ-анализ).

Методы кластерного анализа . Обеспечивают группировку множества информации в соответствии с выбранными аспектами классификации, мерами тесноты связей.

Основной метод системного анализа - "Дерево целей"

В своё время Ю.И. Черняк, обращаясь к методологии системного анализа для выполнения большой трудоёмкой работы по увязке общей цели со средствами её реализации путём декомпозиции целей, писал, что "она породила метод "Дерево целей", который является главным, если не единственным, инструментальным достижением системного анализа". В последующие годы метод "Дерево целей" получил большое распространение, потому, что он обладает такими неоспоримыми преимуществами, как универсальность по отношению к исследуемой системе и широту с точки зрения охвата этапов системного анализа.

В общем случае дерево целей может быть использовано:

в задачах анализа, например, для составления системного перечня работ по достижению поставленной цели, выявления причин неудовлетворительной работы исследуемой системы и др.;

в задачах управления - распределение ограниченных ресурсов по работам и исполнителям, разработка системы стимулов для согласования деятельности различных подсистем по достижению главной цели и других решений по управлению системой;

в задачах синтеза - для определения структуры данной системы, распределения полномочий (компетенции) по структуре и др.;

в задачах идентификации, то есть в процессе поэтапного перехода от качественного описания системы к её количественному описанию - выявление и уточнение требований (ограничений), накладываемых на систему со стороны соответствующих элементов внешней среды или самой системы, Определения системы, качество которой наиболее соответствует реальному объекту в заданных условиях. То есть, для перехода от цели-идеала к реальной цели, увязанной с ресурсами, необходимыми для ее достижения;

для выбора наилучшего алгоритма из нескольких, реализующих один закон функционирования системы.

Требования к построению дерева целей:

цели всех уровней следует формулировать в терминах событий, а не в терминах работ;

цели должны быть измеряемы;

описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать её содержание и устанавливать степень или факт её достижения;

при формировании главной цели должны быть учтены принуждающие связи социальной, экономической, политической и других сфер общественной системы;

цели каждого уровня должны быть по возможности сопоставимы по своему масштабу и значению;

по мере продвижения по дереву целей декомпозиция главной, затем функциональных целей приводит к объектным целям;

для дерева целей, реализующего ряд этапов системного анализа, справедливы требования итеративного подхода к его построению.

Применительно к любой организации в результате построения дерева целей может быть получено описание целевых нормативов и механизмов (моделей процессов, элементов системы) функционирования организации в стратегической, тактической и оперативной сферах управления. Предметно данное описание отражается в организационно-методических документах: организационной структуре, классификаторах, должностных инструкциях, положениях, распоряжениях, описаниях компьютерных программ, схемах бизнес-процессов всех функций управления и т.д.

Успех в большой степени достигается за счет оперативного и продуманного использования каких-либо обстоятельств нашей жизни. В данном случае мы говорим об адаптации организации к среде обитания. Использования метода "Дерево целей" при существенных (проблемных) изменениях состояния среды позволяет адаптировать систему управления организации посредством корректировки целей и механизмов их реализации.

Работа по формированию, оценке альтернативных вариантов дерева целей (вариантов функционирования организации) и выработке рекомендаций по изменению системы управления является главной функцией стратегического управления организацией.