Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Рассмотрение системы и техники планирования личной работы менеджера. Исследование основных способов рационализации деятельности руководителя: принцип Парето, методы Эйзенхауэра и Альпы. Проектирование рабочего дня руководителя отдела продаж ООО "Крым".

курсовая работа , добавлен 02.10.2012


реферат , добавлен 12.05.2015


Рассмотрение теоретических основ организации труда менеджера и рекомендации по его совершенствованию. Суть управленческой деятельности, требования к руководителю, функции планирования и роль менеджера. Понятие власти, лидерства и стилей руководства.

курсовая работа , добавлен 28.10.2010


Анализ затрат рабочего времени и организации труда менеджера на предприятии. Изучение тенденций формирования системы интенсификации труда и информационного обеспечения руководителя в условиях рыночной экономики. Описания механизма активизации менеджера.

дипломная работа , добавлен 02.05.2011


Особенности труда менеджера в социальной сфере. Рассмотрение условий труда и графика работы социального менеджера в НПФ "Стальфонд"; клиентоориентированность управленцев. Рекомендации по совершенствованию условий работы в системе пенсионного страхования.

дипломная работа , добавлен 28.08.2013


Характерные черты и содержание управленческого труда, специфика решаемых задач. Анализ характера и содержания труда руководителей в магазине "Книги", система мотивации сотрудников и методы управления. Рекомендации по улучшению качества работы менеджера.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011


Описания функций управления: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Изучение системы мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их функциональному размещению. Анализ роли информации в работе менеджера.

курсовая работа , добавлен 19.06.2011

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное Государственное Образовательное Учреждение

Среднего Профессионального Типа

Красноярский Строительный Техникум

Учебно-исследовательская работа

Планирование и организация работы менеджера

Красноярск 2008

1. Цели и задачи

2. Введение

3. Планирование

4. Функции планирования

5. Общая характеристика организации

6. Функции организации

7. Требования к менеджеру

8. Организация труда менеджера

9. Воспитательная функция менеджера

10. Управленческая функция менеджера

11. Приложение 1

12. Приложение 2

13. Приложение 3

14. Заключение

15. Список литературы

1. Цели и задачи

I Познакомить Вас, что представляет собой планирование и организация труда менеджера,

- Функции менеджера как руководителя коллектива

- Организация труда менеджера

- Планирование труда менеджера

- Основные требование предъявляемые к лично - деловым качествам менеджера.

II Доказать, что качественное планирование работы менеджера - это есть высокая ответственность для организации

III Показать на примере деятельность менеджера.

Задачи:

I Исследование деятельности менеджера в организации

Какие роли выполняет менеджер

Эффективность организации труда менеджера

Деловые качества менеджера

II Исследовать какой результат имеет в профессиональной деятельности роль менеджера.

2. Введение

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Перед каждой организацией должны быть поставлены определенные цели, на достижение которых направлена их деятельность. Такими целями могут быть: извлечение дохода, занятие важной, интересной, перспективной, престижной деятельностью, получение нужной и полезной информации, обеспечение власти, социальной защищенности, безопасности. Каждая организация ожидает от своих работников наличие определенных знаний, квалификации, опыта, признание своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения.

Организация труда менеджера. Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и не рабочее время. В связи с этим менеджеру целесообразно проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Для рациональной организации своего труда менеджер должен уметь четко определять продолжительность каждой планируемой работы, сроки ее начала и окончания. Начинать следует с долгосрочного плана. Для этого следует составить перечень наиболее важных работ за год, квартал, месяц, а затем установить сроки начала и окончания этих работ.

Принципиально важно составлять планы на день в письменном виде. Это обеспечивает разгрузку памяти и создает хорошие мотивы к работе. Деловая активность менеджера становиться целенаправленной и ориентированной на строгое следование разработанному плану. Кроме того, план, продуманный и зафиксированный на бумаге, менее подвержен воздействию различных помех.

Менеджер должен владеть деловым красноречием. Основная цель вступления заключается в том, чтобы воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зрения. Хорошо выступить - это не просто изложить все имеющиеся данные, а максимально привлечь внимание слушателей и склонить их на свою сторону. Для того чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться.

Менеджер в своей повседневной деятельности должен систематически посещать рабочие места для непосредственных контактов с подчиненными и получения необходимой информации.

Важнейшее значение в работе менеджера имеет умение плодотворно воздействовать на подчиненных, управлять ими.

Менеджер должен основное внимание уделять итогам работы, а не процессу.

Менеджеру необходимо строго следить за распорядком дня, уметь отличать существенное от второстепенного. Некоторые из менеджеров заблуждаются, полагая, что обязаны присутствовать на всех без исключения переговорах, обсуждениях и торжествах. Многие мероприятия могут успешно проводить заместители, а сам менеджер может в это время заниматься выполнением таких работ, которые он никому поручить не может. Необходимое время и спокойная обстановка крайне желательны менеджеру для решения большинства проблем.

Менеджер должен отучит подчиненных прибегать к нему с каждой своей проблемой и научить приходить с уже готовыми решениями, предложениями и советами. Такой подход не только сбережет время менеджера, но и будет стимулировать творческие возможности работников.

ь Компетентность

ь Коммуникабельность

ь Стрессоустойчивость

ь нравственность

ь Смелость в принятии решений

1) Наличие общих знаний в области управления предприятием.

2) Компетентность в вопросах экономики и технологии производства.

3) Умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности.

4) Разработка принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными.

5) Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях.

6) Умение анализировать деятельность и действия предприятий - конкурентов.

3. Планирование

Планирование - это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. По этому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Процесс планирования состоит как минимум, из пяти элементов.

Первый этап - прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающийся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании используются 3 измерения (как далеко, вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап - выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. По этому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а так же с помощи требуемых ресурсов и выбрать более подходящий вариант.

Третий этап - формулирование целей. На всех уровнях управления "работает" общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит намерить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Четвертый этап - разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий, представляет собой намеченную или упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализаций. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджером. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить те, которые должны получить временный приоритет в финансировании.

Главное - временная последовательность программы. Первый шаг - выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги - включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила планирования:

1. эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованны на уровне высшего руководства. Но успех будет не возможным без привлечения управленческого персонала более низших уровней.

2. в планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, предупреждение трудностей завтрашнего дня, а так же в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3. для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, т.к. без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости - пересмотра и корректировки.

4. для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работниками предприятия. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планированию.

Примеры планирования рабочего дня разных людей. Приложение 1 - распорядок дня директора фирмы. Приложение 2 - распорядок дня медсестры. И Приложение 3 - распорядок дня спортсменки.

4. Функция планирования

Планирование базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем "спущенные сверху", поскольку они им ближе и понятнее.

Другой принцип планирования - его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основной составления планов в будущем. Этим обеспечивается определенная преемственность планов.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятого решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие в определенных пределах свободу маневра.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуют соблюдения в планировании ее деятельности принципа, согласования планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется "по горизонтали", т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - "по вертикали", т.е. между вышестоящими и нижестоящими подразделениями.

Важный принцип планирования - экономичность: затраты на составление плана меньше эффекта, получаемого после его выполнения.

Еще один принцип планирования - создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы универсальные, пригодные для различных уровней управления, в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем. В задачу плановых органов входит определить, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечивается ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показателей, направляемом для рассмотрения будущим исполнителям. Последнее, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые рассматриваются в плановых организациях.

Если организация много уровневая, планирование нужно осуществлять одновременно на всех уровнях, так как они одно плановое решение не является независимым от других.

Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх"; 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления; планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного подразделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

В японских компаниях новшества чаше всего вводятся "сверху вниз". Тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом управления персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

В зависимости от экономических возможностей организации может использоваться 3 подхода к составлению планов.

Если ее ресурсы ограничены и появления новых в будущем не предвидится, то цели ставятся в первую очередь, с учетом имеющихся ресурсов и дальнейшем не пересматриваются, даже если появляются какие - то благоприятные возможности, так как на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых - выживание.

Более богатые фирмы могут позволить себе изменять планы, подстраиваться под новые возможности, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы не обязательно останутся неизменными, а в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

Известны следующие методы разработки планов:

· Балансовые;

· Нормативные;

· Математические.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Реализуются через составление системных балансов: материально - вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми и прогнозируемыми, а по целям создания - аналитическими и рабочими.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых зданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Нормы, используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят статистические. С помощью статистических моделей можно определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществляются другие финансовые расчеты (в области финансового планирования). Применение различных методов имеет свои границы, которые определяются нехваткой времени, бюрократизмом и инерционностью сотрудников.

Перспективное планирование в организации создается более чем на год. Как правило, речь идет о среднесрочном планировании до пяти лет, однако решение многих крупных проблем, с которыми сталкивается организация при реализации стратегии, в это время не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, а их срок действия достигает 10 лет и более. Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей, целевых комплексных программ, стратегических планов, бизнес - планов.

В рамках перспективного планирования создаются планы:

– Разработки новых изделий

– Снижение издержек

– Инновации

– Маркетинга

– Производства

– Инвестиции

– Материально-технического снабжения

– Развития систем управления

– Финансовые

– Социального развития.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получение заданного объема продукции, прибыли и т.п.

5. О бщая характеристика организации

Под организацией понимают группы лиц, объединенных общей целью и взаимодействующих ради ее достижения. Организация преобразует в основе имеющихся технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные и финансовые ресурсы и с их помощью обеспечивает достижение поставленных целей.

Широкое внедрение рыночных отношений ведет к усилению роли организации в жизни современного общества. В настоящее время в большинстве случаев люди вступают в хозяйственные отношения между собой не от собственного имени, а как представители соответствующих организаций. Они могут быть собственниками, менеджерами или сотрудниками. После своего создания организации приобретают ту или иную степень самостоятельности.

Перед каждой организацией должны быть поставлены определенные цели, на достижение которых направлена их деятельность. Такими целями могут быть: извлечение дохода, занятие важной, интересной, перспективной, престижной деятельностью, получение нужной и полезной информации, обеспечение власти, социальной защищенности, безопасности. Каждая организация ожидает от своих работников наличие определенных знаний, квалификации, опыта, признание своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения. Организация представляет собой единство функции и структуры.

Структура организации:

1. Техническая - совокупность материальных объектов и процессов. (Помещения, оборудования, технологии)

Как правило, техническую структуру изменить нельзя, т.е. она жесткая. В производственной организации техническая структура во многом определяет профессиональный и квалификационный состав персонала, влияет на характер и содержание труда работников, взаимоотношения между людьми.

2. Социальная - образуется совокупностью самих её участников и связи между ними.

Сюда включают:

– Формальные и не формальные группы.

– Должности.

– Служебные и личные взаимоотношения.

– Ценности.

– Нормы поведения.

Все элементы социальной структуры являются изменчивыми, и поэтому она называется "Мягкой ".

3. Социотехническая - совокупность рабочих мест.

Социотехническая структура объединяет работников пространственно и технологически. Она интегрирует себе жесткую техническую и гибкую социальную структуру.

Деятельность организации подчиняются ряду законов, среди которых можно выделить:

· Закон синергии - (греч. - Сотрудничество, содружество) гласит, что возможности организации как единого целого превышают сумму возможностей ее отдельных частей. В результате возникает реальный выигрыш от объединения в организации для ее членов, прикрывающий потери, связанные с ограничением их самостоятельности.

· Закон дополнения внутренних процессов и функции противоположно направленными. Например, разделение - объединение, специализация - универсализация, дифференциация - интеграция, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды т того и другого, следовательно, существенно увеличить общественные возможности.

· Закон сохранения пропорциональности. Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее частями при любых возможных изменениях. Это позволяет в большей степени реализовать имеющиеся возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватки персонала, организация бывает не в состоянии выполнять даже текущую работу. В этих случаях возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать.

· Закон композиции. Суть закона - функционирование всех без исключения частей организации подчиняется общей цели. Индивидуальные же задачи каждой из них уточняются и детализируют ее.

· Закон сохранения пропорциональности.

· Закон самосохранения, предполагает, что любая организация стремиться сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например, конфликтов, замены ключевых фигур, а так же экономию ресурсов, расширение сферы деятельности.

· Закон композиции - функционирование всех без исключения частей организации подчиняется общей цели. Индивидуальные же задачи каждой из них уточняются и детализируют ее.

· Закон информированности, утверждает: только хорошо информированные члены организации могут принимать осмысленные и эффективные решения.

· Закон необходимого разнообразия: устойчивость функционирования организации требует, что бы она выполняла минимальный набор различных видов деятельности и располагала специалистами различного управления и уровня подготовки.

· Закон онтогенеза (индивидуальное развитие, охватывающие все изменения от зарождения до окончания жизни), жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющие друг друга: становления, развития и угасания. Задача руководства - в максимальном сокращении первой фазы, продления второй и отсрочке наступления третьей.

Представляет интерес классификация организации по ряду признаков.

На основании принятой в настоящее время классификации можно выделить следующие виды организации:

– По способу возникновения - естественные и искусственные.

– По правовому положению - официальные и неофициальные.

– По характеру внутренних контактов - формальные и не формальные.

– По отношению к своим членам - первичные и вторичные.

– По особенностям распределения власти между организацией и участниками - унитарные и плюралистические.

– По особенностям функционирования - механические и органические.

– По целям деловые и общественные.

С точки зрения возникновения различают естественные и искусственные организации.

Первые вырастают, как бы сами по себе и ориентированы на решение собственных проблем (клуб по интересам). Исходя из этого, формируется их структура, и распределяются ресурсы. Такие организации независимые и гибкие. Координация действий участников основывается на взаимном соглашении. Это помогает им приспособится к изменениям и придает большую устойчивость.

Искусственные организации (например, министерства) создаются по определенному плану для достижения заранее заданных извне целей. Последнее определяют их структуру. Координацию обеспечивает единый центр. Заданность целей и структуры приводит к тому, что на практике такие организации, хотя стабильные и прогнозируемые, но достаточно гибкие, плохо приспосабливаются к переменам.

Естественно возникающие организации поначалу обычно являются неофициальными, т.е. юридически неузаконнеными. Связь между их участниками носит неформальный характер. Со временем такие организации в большинстве случаев приобретают правовой статус, систему внутренних норм и регламентов и, таким образом, формализуются. А в недрах официальных организаций возникают неофициальные группы и складываются неформальные отношения. Официальная и неофициальная (неформальная) организации в совокупности образуют реальную. Границы формальной организации и неформального коллектива чаще всего не совпадают, т.к. некоторые сотрудники в такой коллектив могут не приниматься или по собственной инициативе сохраняют независимость.

Как правило, ни одна организация не может быть или только формальной, или только неформальной - это ее крайние формы, а на деле она содержит как те, так и другие элементы. В зависимости от ситуации доля формальных и неформальных отношений постоянно колеблется. Одна часть организации функционирует на базе преимущественно формальных принципов, например бухгалтерия; другая - неформальных: научные, маркетинговые и иные подразделения. С точки зрения особенностей взаимоотношений с участниками, с одной стороны, выделяют унитарные и плюралистические организации, а с другой - первичные и вторичные.

Унитарные (лат. - единство) организации - сплоченная команда, работающая ради достижения целей, заданных извне. Единство, направленность действий и дисциплина поддерживаются здесь с помощью жесткой власти, подавление инициативы, ограничения свободы людей. Унитарные организации обычно являются первичными по отношению к своим членам. Первичность обозначает, что организация для объединяемых ею людей выступает как нечто внешнее, возникшее и существующее не зависимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают ее главенство над собой, невозможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются ее требованиям.

Плюралистическая (лат - множественный) организация - добровольное объединение участников, заинтересованных в собственной выгоде, достигаемой через общую. Поэтому в их рамках имеет место преимущественно взаимодействие, основанное на договорах и соглашениях, а власть используется для координации деятельности самостоятельных участников. Такие организации обычно вторичные, т.е. создаются самими участниками, которые наделяют их определенными правилами и ресурсами. Эти организации существуют как корпоративные и ассоциативные.

К корпоративным организациям относятся те, члены которых готовы для достижения своих целей временно жертвовать своей независимостью. Организация согласовывает их индивидуальные цели и способствует их реализации путем подчинения общей цели, формально выступающей как ее цель. Пример такой организации - акционерное общество. Организации ассоциативного типа создаются участниками для повседневной координации деятельности без потери или независимости.

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов организации подразделяются на механические и органические.

Механические организации характеризуются незыблемостью границ, преобладание жестких "вертикальных" связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности. такими организациями являются все государственные предприятия, а так же крупные и средние фирмы.

Органическим организациям свойственны: размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, свобода выбора вариантов деятельности, оценка ее результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Такие организации лучше механических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нем. Обычно они связаны с научными исследованиями, разработками, внедрение их результатов в практику.

Организации можно разделить по целям, которые перед ними ставятся. В связи с этим существуют деловые и общественные организации. Деловые организации обеспечивают удовлетворение потребностей в различных товарах и услугах. Общественные организации предназначены для удовлетворения потребностей своих участников во взаимопомощи, общение, самовыражений.

Эффективность разных типов организации определяются тем, на сколько она способствует достижению стоящих целей при минимизации затрат и различного рода неблагоприятных воздействий.

Организацию характеризуют шесть основных признаков:

1) Наличие цели - придает смысл существования любой организации, без цели на может быть организации. Чаще всего цель состоит в удовлетворении потребностей входящих в нее людей.

2) Обособленность от окружения - проявляется в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.

3) Взаимосвязь отдельных частей - эти связи могут быть экономическими, управленческими, социальными, информационными, технологическими и др.

4) Способность к саморегулированию с помощью внутриорганизационного центра - предполагает самостоятельное решение тех или иных вопросов внутренней жизни и возможность с учетом конкретных обстоятельств реализовать внешние команды. Такое регулирование осуществляется внутриорганизационным центром, координирующий деятельность участников, обеспечивающий им интеграцию, единство и целостность организации. Таким центром может быть дирекция правления, инициативная группа, отдельное лицо.

5) Организационная культура - единство норм поведения и ценностей коллектива с одной стороны и соответствующих материальных элементов - с другой.

6) Устойчивость к внешним и внутренним возмущениям - способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий сохранять при этом равновесие. Устойчивость относится к структуре организации и ее функциям.

6 . Функция организации

Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности любого предприятия. Функция организации нацелена на регламентацию деятельности менеджеров и исполнителей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а также возможности их делегировать.

Важный аспект организации как функции менеджмента - построение организации, что предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окружающей средой, а так же достижение намеченных целей.

При построении аппарата управления следует учитывать специфику деятельности подразделений данного предприятия, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления конкретного предприятия. Различают следующие типы организационных структур управления:

– Линейную

– Функциональную

– Комбинированную

– Систему управления по проекту

– Матричную

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Она базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулирования. Линейная структура управления имеет ряд недостатков: недостаточная компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии решений, не всегда объективный подбор кадров.

Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления таких функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на отдельные части.

Преимущества функционального управления - в более комплектном решении специальных вопросов. Основной минус функциональной структуры управления - некоторое снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указания (иногда противоречивые) от ряда менеджеров.

Комбинированные (линейно-функциональные) структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

Система управления по проекту применяется на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях финансирования технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.п. Как правило, такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или значительно изменяется.

Матричная структура управления обычно создается на определенный строк для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту.

Для эффективной реализации функций, как подразделений, так и отдельных специалистов и исполнителей необходимо учитывать требования принципов организации:

· Цели. Организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели.

· Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями.

· Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.

· Непрерывного совершенствования. Необходима систематическая организационная работа по совершенствованию процесса организации и реализации решений.

· Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника.

· Объема контроля. Менеджер в соответствии квалифицированно контролировать работу ограниченного числа подчиненных.

· Безусловной ответственности. Менеджер всегда отвечает за действия своих подчиненных.

· Соразмерности ответственности данным полномочиям.

· Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям.

· Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Для повышения эффективности производственной деятельности менеджеров необходимо определить нормы управляемости, т.е. рассчитать то количество подчиненных, которыми рационально может руководить менеджер. Необходимость определения норм управляемости обусловлена еще тем, что для создания современных высококачественных изделий используется труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. В связи с этим менеджер формирует иерархические уровни управления, что подтверждает ряд проблем.

Во-первых, возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления.

Во-вторых, увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой.

В-третьих, увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль исполнения.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять менеджер.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий:

· От четырех до восьми человек (для верхнего уровня управления);

· От восьми до шестнадцати человек (для среднего и низшего уровня управления).

Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перезагрузка в работе менеджера.

7. Требования к менеджеру

За последние годы широкое внедрение получают новые методы хозяйствования, предъявляющие повышенные требования к менеджерам.

Менеджер - это член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели деятельности и принимающий управленческие решения.

Менеджеры субъекты управленческой деятельности и играют три группы ролей в организации:

1) Менеджер выступает в качестве руководителя, который формирует отношения внутри и вне предприятия, мотивирует работников на достижение целей, координирует усилия своих подчиненных и выступает в качестве представителя предприятия. Менеджер должен исполнять роль руководителя, лидера для всех своих подчиненных. Эта роль определяется не толь коего положением в иерархии управления, но и особым типом отношений с подчиненными, а также стилем руководства.

2) Информационные роли. Менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и разъясняет политику и основные цели деятельности предприятия. Быть " преобразователем" информации - вот вторая важная роль менеджера. Это роль соответствует положению менеджера на предприятии и заключается в сложном творческом процессе преобразования получаемой разнообразной информации.

3) Роли по выработке и реализации управленческого решения. Менеджер определяет направления и перспективы развития предприятия, решает вопросы распределения имеющихся ресурсов, осуществляет оперативные корректировки планов и т.п. Таким образом, еще одной ролью менеджера в организации является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Выполняя эту роль, менеджер организует работу по выбору необходимых средств достижения установленных целей.

К менеджеру предприятия предъявляются следующие требования:

7) Наличие общих знаний в области управления предприятием.

8) Компетентность в вопросах экономики и технологии производства.

9) Умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности.

10) Разработка принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными.

11) Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях.

12) Умение анализировать деятельность и действия предприятий - конкурентов.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение руководить людьми. Это умение включает:

¤ Знание в совершенстве своих непосредственных подчиненных, их способностей и возможностей выполнение конкретной поручаемой им работы.

¤ Знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов тех и других на справедливой основе.

¤ Устранение неспособных работников с целью удержания единства и четкости функционирования предприятия.

Успешность работы менеджера во многом зависит от его способностей, личностно деловых качеств и опыта. Наряду с личностно - деловыми качествами успешность работы менеджера в значительной мере зависит от его опыта, под которым понимают управленческие знания, умения и навыки. Профессиональное мастерство менеджера растет, как правило, вместе со стажем его работы. Однако это утверждение справедливо, когда в процессе практической деятельности менеджеру приходится решать новые задачи, т.е. работать творчески. Способность менеджера творчески решать проблемы позволяет ему эффективно работать в ситуациях неопределенности, которые довольно часто возникают в современных условиях на предприятиях.

Менеджер предприятия дожжен учитывать влияние на производственную деятельность так называемых факторов личного характера, к числу которых относятся:

· Стремление к улучшению служебного положения

· Желание увеличить свои доходы

· Риск того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или в самом крайнем случае даже лишиться работы

· Отрицательное отношение в изменениям, если, по мнению того или иного лица, в результате возникают структуры с привилегированным статусом

· Боязнь принять неправильное решение

· Не желание брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

В настоящее время предъявляются серьезные требования к профессиональной компетенции менеджеров. Важнейшие из них:

ь Понимание природы управленческого труда и процесса менеджмента

ь Профессиональная компетентность

ь Знание должностных обязанностей

ь Умение собирать, анализировать и перерабатывать информацию

ь Организаторские способности

ь Творческое мышление

ь Высокие нравственные качества

Организация труда руководителя

Структура рабочего времени, %
	Начальник цеха	Начальник отдела	Директор
Оперативная работа
Совещания, оперативки
Работа с почтой, телефонные разговоры
Пребывание у начальства
Общественная работа
Беседы инструктаж
Прочие работы

Знаки элегантности

	Белая, голубая, розовая, слоновая кость	Любого цвета		В тон галстуку
Темно-синий	Белая, светло-розовая, слоновая кость	Красно-черный
Темно-голубой	Белая, слоновая кость	Бордовый, серо-красный	Черные, темно-коричневые	Серые, бордо
Темно-серый		Бело-красно-голубой		Темно-голубые, темно-бордовые
Темно-зеленый	Слоновая кость, светло-розовая	Красно-зелено-коричневый	Коричневые	Коричневые
Песочный	Светло-голубая, розовая	Темно-голубой	Светло-коричневые	Светло-голубые
Светло-коричневый	Белая, розовая, табачная	Зеленый, бордовый, красно-черный	Красно-коричневые, кофейные
Темно-коричневый	Белая, бежевая, светло-розовая	Зелено-коричневый, красно-черный	Коричневые	Кофейные, бордо
		Серебристо-серый, красно-черный		Дымчатые, черные, темно-фиолетовые

Необходимые качества менеджера:

ь Компетентность

ь Коммуникабельность

ь Стрессоустойчивость

ь нравственность

ь Способность творчески решать проблемы

ь Смелость в принятии решений

Схемы поведения руководителя:

· Решает проблему самостоятельно, используя имеющуюся информацию.

· Запрашивает необходимую информацию у подчиненных и самостоятельно решает проблему.

· Обсуждает проблему с подчиненными и принимает самостоятельное решение.

· Обсуждает проблему с подчиненными и выбирает совместно согласованное решение.

· Поручает решение проблемы подчиненным, обеспечив их необходимой информацией.

· Поручает поиск информации и решение проблемы подчиненным.

Стиль управления:

· Компромиссный

· Демократический

· Дезорганизация

8 . Организация труда менеджера

В понятие организации труда менеджера включают: учет и анализ затрат рабочего и не рабочего времени, планирование работ и затрат времени на их выполнение, разработку и принятие управленческих решений, подготовку и проведение служебных совещаний, организацию рабочих мест, совершенствование условий труда, повышение квалификации.

Совершенствование организации труда менеджеров подразумевает четкое соблюдение принципов научной организации труда управленческого персонала. К таким принципам относятся специализация, пропорциональность, прямоточность, непрерывность, ритмичность, системный и комплексный подход.

Принцип специализации предполагает углубленное разделение труда в аппарате управления в целях концентрации отдельных однородных работ в определенном функциональном подразделении.

Принцип пропорциональности предусматривает соблюдение определенных соотношений (в численности управленческого персонала, квалификации работников) между различными частями (звеньями) аппарата управления с тем, чтобы ее функции и процедуры выполнялись своевременно и квалифицированно, а так же сопрягались между собой гармонично без узких мест и штурмовщины.

Принцип прямоточности требует при организации трудовых процессов разработки кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования.

Принцип непрерывности предусматривает сведение до минимума различных технологичных перерывов в процессах управления. Реализация этого принципа означает, прежде всего, сокращение потерь рабочего времени сотрудников.

Принцип ритмичности применительно к аппарату управления означает требование равномерной работы всех его звеньев, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, который устанавливается плановыми и технологическими документами.

Принцип системного и комплексного подхода к исследованию трудовой деятельности работников управленческого труда и в первую очередь менеджеров требует привлечения к исследованию проблем организации широкого круга специалистов различного профиля - экономистов, психологов, социологов, юристов, физиологов и др.

Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и не рабочее время. В связи с этим менеджеру целесообразно проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Успех деятельности менеджера предприятия зависит не только от материально - технических условий, но и от того, как он распоряжается самым ценным своим достоянием - временем.

Основные правила, выполнение которых поможет менеджеру добиться экономии времени.

1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сложных по характеру заданий. Если объединять выполнение нескольких небольших по объему, но схожих по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответ на письма своих корреспондентов, обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо.

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы. Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне. Недопустимо, чтобы двери вашего кабинета были открыты всегда и для каждого.

3. при проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий. Обсуждать следует все что угодно, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения.

4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ. Единственная возможность справится с потоком дел, заданий, деловых встреч, договоренностей - это четко и однозначно устанавливает приоритеты по системе дел, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных задач.

5. По возможности выполняйте только действительно важные дела.

6. В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую услугу. Ни один деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять на себя ваши подчиненные, непременно должны выполнить именно они.

7. Крупные задания целесообразно выполнять небольшими частями. Цели и проекты следует также делить не большие порции и выполнять их в течение достаточно длительного времени. Для этого следует каждый день отводить на эту работу примерно по два часа. При достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут мотивировать выполнение оставшихся задач.

8. Главные задачи выполняйте рано утром, что создает ощущение успеха. Секрет успеха многих менеджеров в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно до начала рабочего дня успевают выполнить новое важное для них дело или, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается.

Знание и практическое использование основных правил для правильного построения рабочего времени менеджера и его подчиненных позволяет в конкретных производственных условиях повысить эффективность трудовой деятельности подразделение организаций.

При организации планирования личной работы менеджеру следует придерживаться такой последовательности:

· Определение затрат времени на постоянные дела

· Анализ содержания планируемых дел и определение времени, необходимого для их выполнения.

· Составление перспективного плана

· Запись текущих дел и составление плана рабочего дня

· Записи текущих дел и составление плана рабочего дня.

· Планирование времени менеджера, как правило, имеет 2 цели:

· Употребить имеющееся время для высокоэффективной деятельности;

· Достичь поставленных задач с возможно меньшим расходом времени.

Чем грамотнее и тщательнее менеджер спланирует свое время, тем плодороднее сможет использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Мировой опыт свидетельствует: увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и в конечном счете к экономии времени в целом.

Менеджеры, которые регулярно в течение 10 минут планируют свой рабочий день, могут сэкономить до 2 часов рабочего времени и значительно эффективнее справляются со всеми стоящими перед ними задачами.

Подобные документы

Рассмотрение теоретических основ организации труда менеджера и рекомендации по его совершенствованию. Суть управленческой деятельности, требования к руководителю, функции планирования и роль менеджера. Понятие власти, лидерства и стилей руководства.

курсовая работа , добавлен 28.10.2010


Теоретические основы роли менеджера в организации. Профессиональные знания и механизм активизации менеджера в организации. Жизненный цикл менеджера. Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО "РОСНО".

курсовая работа , добавлен 26.12.2011


Описания функций управления: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Изучение системы мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их функциональному размещению. Анализ роли информации в работе менеджера.

курсовая работа , добавлен 19.06.2011


Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда менеджера. Анализ работы менеджера компании ООО "Сириус" и затрат его рабочего времени. Формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени.

курсовая работа , добавлен 06.04.2016


Основные черты менеджера как профессионального управляющего. Требования, которые предъявляются к менеджерам на современном этапе. Характерные черты менеджера XXI века. Характеристика современных подходов к пониманию роли менеджера в организации.

реферат , добавлен 01.08.2012


Определение особенностей и специфических черт работы менеджера - специалиста, профессионально занимающегося управленческой деятельностью на предприятии. Рассмотрение обязанностей и методов работы менеджера по персоналу в организации "Русский свет".

курсовая работа , добавлен 23.01.2012


Общее понятие, функции, основные задачи, специфика и обязательные качества менеджера. Этапы планирование карьеры менеджера. Постановка кратко- и долгосрочных профессиональных целей, пути и возможности их достижения. SWOT–анализ карьеры менеджера.

творческая работа , добавлен 16.04.2011


курсовая работа , добавлен 23.05.2014


Анализ работы старшего менеджера в ЗАО "Депозит-плюс". Его место и роль в организации. Функции менеджера: планирование деятельности коллектива, распределение заданий подчиненных, проведение собраний, заполнение форм отчетности, ведение переговоров.

отчет по практике , добавлен 19.04.2014


История возникновения, основные понятия, сущность и структура стратегического планирования как средства достижения целей организации. Разработка стратегических целей и альтернативных вариантов развития. Обоснование выбора стратегии деятельности.

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………..3

1. Планирование индивидуальной работы менеджера

1.1. Планирование целей и задач управленческой деятельности…………..5

1.2. Эффективное использование времени…………………………………..7

1.3. Планирование личной работы менеджера……………………………..10

1.4. Работа с документацией………………………………………………...12

1.5. Методы и средства накопления информации и контроля…………….13

1.6. Ответы на вопросы………………………………………………………14

1.7. Планирование командировок…………………………………………...15

1.8. Творческий подход к решению проблем………………………………16

1.9. Перегрузки в деятельности менеджера - влияние на производительность труда на предприятии…………………………...19

1.10. Организация рабочего места менеджера………………………………21

1.10.1. Благоприятный режим и условия труда

1.10.2. Культура управленческого труда

2. Диагностика умения планировать рабочий день на примере менеджера ООО «Птица»…………………………………………………………………………..26

3. Правовое обеспечение работы………………………………………………….31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………..32

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………….34

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………………….................35

ВВЕДЕНИЕ

Основной целью курсовой работы является углубление и расширение знаний в области менеджмента в целом, и в планировании индивидуальной работы в частности.

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры (руководители) – люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, политических, экологических и т. д.), создающие условия для жизни сотрудников.

Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Он должен знать законы развития природы и общества, изучить технику и технологию производства, его экономику, организацию и планирование, а также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы знания и в области права, социологии и информации. Управление – творческий процесс, и здесь важны не только знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившееся на данном участке производства и делать из их анализа правильные выводы.

Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции.

Как менеджер планирует свою работу, рационально ли использует свое время на работе и вне ее, развивает ли творческие подходы к решению проблем, всегда ли имеет альтернативные решения, верно ли принимает управленческие решения? Эти и многие другие вопросы сходятся в одном ключевом слове «планирование». Именно от планирования индивидуальной работы менеджера зависят эффективность и результативность деятельности фирмы. Высокая личная организованность – один из важнейших факторов преуспевания. А организованность – это, прежде всего, железная дисциплина, четко сформулированные цели и конкретные стратегии их достижения.

В курсовой работе были использованы различные источники информации, но основным из них является учебник «Основы управленческой деятельности» Шипунова В. Г. И Кишкеля Е. Н. Эти авторы с глубоким профессионализмом, ясностью и предельно доходчиво рассказывает об организации индивидуальной работы менеджера.

Для написания исследовательской части курсовой работы были использованы методы: наблюдение, тестирование и беседа, непосредственно с руководителем на примере менеджеров ООО «Птица».

1 Планирование индивидуальной работы менеджера

1.1 Планирование целей и задач управленческой деятельности

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя.

Индивидуальный план работы менеджера должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения.

Ясность перспективы, задач и потребностей развития участка управления является основой высокой работоспособности коллективов структурных подразделений фирмы, их руководителей, руководящих работников, общественных организаций и всех членов коллектива.

После разработки системы представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления и определения целей и задач по развитию своего участка управления можно составить план по такой форме:

Каждому руководителю следует увязывать свои комплексные работы с соответствующими планами выше- и нижестоящего руководства. С этой целью необходимо утвердить планы работы нижестоящих руководителей, а затем представить на утверждение собственный план вышестоящему руководителю. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы с другими руководителями, находящиеся на одном уровне (горизонтальном) управления. Это дает возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач.

Таким образом, планирование целей и задач управленческой деятельности является самым главным элементом работы руководителя, так как с этого и начинается сам процесс планирования. Для этого нужно правильно сформулировать мероприятия и сроки их проведения. Ведь если хоть одно мероприятие не провести, то организация понесет после этого немалые убытки. Поэтому и ставятся цели, чтобы их реализовать.

1.2 Эффективность использования времени

Планы - это непременная часть деятельности любой организации. Однако эффективность деятельности менеджера зависит от того, умеет ли он планировать свою собственную деятельность. Ведь менеджер- это человек, на котором лежат определенные обязанности, и его собственная результативность следует отличать от результативности предприятия. Даже если речь идет о его директоре.

Практический опыт менеджеров позволил выработать целый ряд рекомендаций, которым необходимо следовать для более эффективной работы. Условно эти рекомендации можно разделить на три группы:

1) Правила начала дня

· Необходимо начинать день с позитивным настроением.

· Перед началом рабочего дня следует хорошо позавтракать, на работу следует отправляться без спешки.

· По возможности начинайте работу в одно и то же время.

· Начинайте рабочий день с проверки плана дня.

· Сначала стремитесь решить ключевые проблемы, менее важные задачи оставьте на потом.

· Начинайте работать сразу же, без раскачки.

· Согласовывайте план с секретарем.

2) Правила середины рабочего дня

· Избегайте действий, которые не были обдуманы и запланированы.

· Выполняйте небольшие однотипные задачи последовательно, друг за другом.

· Выделите среди рабочего дня небольшое время для отдыха, когда вам никто не будет мешать.

· Следите за тем, чтобы и ваши действия, и действия подчиненных укладывались в запланированные сроки.

· Промежутки между делами, а также время, связанное с ожиданием, следует заполнять другими делами.

· Старайтесь поддерживать один и тот же темп работы, не работайте «рывками».

· Стремитесь выделить время, когда интенсивность работы достигает своего пика: до этого момента работа должна развиваться по нарастающей, после этого момента активность должна убывать.

3) Правила конца рабочего дня

· Не оставляйте на завтра неоконченных дел; по крайней мере, старайтесь, чтобы таких дел было как можно меньше.

· Анализируйте, насколько эффективно вы работали в течение дня.

· В конце рабочего дня запланируйте, что вы будете делать завтра.

· Старайтесь уходить домой с хорошим настроением.

Наконец, дадим еще одну полезную рекомендацию. Определите, в какое время дня вы наиболее активны. Существует множество высказываний специалистов на этот счет, однако в них очень мало общего. А вызвано это тем, что цикл дневной активности у человека сугубо индивидуален, он зависит от привычек, особенностей организма и характера, а также от типа работы. Поэтому наиболее важные дела следует планировать на тот отрезок рабочего дня, когда вы обычно бываете максимально активны. На этот же период дня хорошо планировать и пик активности.

Основные причины невыполнения планов.

Любое планирование не имеет смысла, если не контролировать выполнение плана. Это так же справедливо для организаций, как и для отдельного человека. Поэтому необходимо особое внимание уделить контролю над тем, как вы выполняете поставленные перед собой задачи.

Контроль над выполнением планов предполагает оценку результатов и их сравнение с тем, что было запланировано.

Реальные и запланированные результаты нередко не совпадают. Для того чтобы избежать подобного в будущем, необходимо тщательно проанализировать причины того, что запланированное не совпадает с выполненным. Здесь есть три основных возможности:

1) планы были изначально нереализуемыми: вы поставили слишком высокую планку, которая была недостижима;

2) было приложено недостаточно усилий для реализации планов. Это ваша недоработка, а потому в будущем надо прилагать больше усилий;

3) планы не были реализованы из-за случайных обстоятельств, которые не зависят от вашей воли. Следовательно, вы были реалистичными в установлении целей и прилагали их достижению необходимые усилия. Единственное, в чем состоит ваша ошибка,- это то, что вы не выделили достаточно времени на решение непредвиденных проблем.

Очевидно, что каждая из этих возможностей позволяет сделать важные выводы, которые затем будут использованы при дальнейшем планировании. Помните, что много зависит от вашей честности с самим собой. Не сваливайте груз ответственности на других людей и обстоятельства, старайтесь быть хозяином своей жизни и нести ответственность за собственные поступки.

Иногда планы не реализуются по другим причинам. Перечислим их:

4) планы иногда не реализуются из-за того, что их слишком часто меняют. В конце концов, это приводит к путанице. Впрочем, не следует думать, что планы вообще не должны меняться. Иногда ситуация требует принятия интуитивных, моментальных решений, которые не были предусмотрены планом. Кроме того, время вносит свои коррективы в любой план, каким бы плодотворным и оригинальным он ни был. Другими словами, существует две крайности, которые необходимо избегать: с одной стороны, это слишком жесткое отношение к плану, с другой стороны, постоянные изменения, которые вообще сводят на нет саму идею плана;

5) проблемы с реализацией планов нередко возникают из-за того, что достижение целей требует выполнения слишком большого количества задач. В такой ситуации план рано или поздно превращается в нереализуемый. Поэтому при необходимости было бы целесообразно сесть и разобраться, в чем заключается причина такого положения. Обычно это просто неудачно поставленные цели или отклонение плана от генеральной, главной цели, в результате чего план превращается в совершенно неорганизованный перечень действий.

Такие ошибки также встречаются, однако реже, чем те, которые были указаны выше.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что правильно управлять временем должен уметь не только руководитель и менеджер, но и простой человек. Но при этом ты должен вести обязательный контроль над выполнением поставленных перед тобой задач.

1.3 Планирование личной работы менеджера

Как уже выяснили, планирование – это ключевое занятие менеджера. И поэтому не удивительно, что не только Шипунов рекомендует строить планы развития своей фирмы на годы, месяца, недели и дни.

Итак, после определения целей менеджер составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Цель без программы осуществляться не может. Цель определяет на вопрос «что?», а программа мероприятий – «как?». Цель – это мысленная деятельность для достижения результата, а программа – практическое действие.

После определения мероприятий программы, нужно выяснить, сколько времени потребуется для их достижения. Срок выполнения необходимо определить с максимальной точностью. Индивидуальный план работы содержит задачи, которые должны быть решены лично менеджером, с указанием точных сроков их выполнения. Планировать свою работу следует так, чтобы обеспечить выполнение всех задач руководства. Планы индивидуальной работы менеджеров составляются аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал, месяц, неделю. Кроме того, существует еще оперативный план на один день.

В индивидуальном плане работы следует предусматривать время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов и задач, участия в комиссиях и т. д.; для личных бесед или совещания в более узком кругу; для приема посетителей; для участия в собраниях коллектива сотрудников и конференциях; для учебы, командировок; для руководимого подразделения; личное время.

Учитывая регулярно повторяющиеся работы (совещания, собрания, разбор почты), прием работников в строго определенные часы и дни недели, можно наладить такой ритм работы, который позволить сэкономить большое количество времени. При этом планировать свою работу менеджер может на более значительные отрезки времени (квартал, год) путем разработки «регламентов работы».

Вопросы, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы. Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов.

Индивидуальный план работы должен быть реальным и не перегруженным. Необходимо запланировать соответствующий резерв времени для непредусмотренных, неожиданно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю). Время проведения совещания, конференций, обсуждений должно быть минимальным и в то же время достаточным для обмена информацией. Это достигается путем тщательной организационной подготовки мероприятия. Причем, следует контролировать цель, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. В результате контроля своего индивидуального плана менеджер выясняет, насколько удачным было планирование использования рабочего времени, и какие результаты были достигнуты. Практическая польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше знает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Таким образом, планирование личной работы связано с составлением индивидуального плана работы, т. е нужно предусматривать время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов и задач, участия в комиссиях, для учебы, командировок, личное время. Все это можно достигнуть путем тщательной организационной подготовки. Но для этого опять-таки нужны цели и задачи, чтобы достичь желаемых результатов.

1.4 Работа с документацией

Ни одна технологическая операция управления, связанная с информационными процессами, подготовкой и принятием решений, организаторской работой, не обходится без документирования, т.е. без подготовки, изготовления, оформления и хранения.

Документ – это носитель информации научно-технического, экономического, оперативно-производственного и административного характера. Документальная информация охватывает все стороны деятельности фирмы и от того, насколько хорошо спроектированы формы документов, организованы их движение и обработка, во многом зависит эффективность управленческого труда.

Для рациональной организации операций с документами необходима их строгая классификация. Все документы можно классифицировать так:

· Техническая документация

· Планово-учетная

· Оперативно-производственная

· Документация по личному составу

· Административная

Подготовка и оформление документов, их размножение, прием, справка, регистрация, контроль исполнения составляют содержание делопроизводства. Особое значение в совершенствовании системы делопроизводства приобретает рационализация технологического процесса. Рационализация документооборота заключается в совершенствовании его технологии за счет сокращения многоступенчатости маршрута документов, составления таких технологических карт прохождения документов, внедрение автоматизированных средств и систем документооборота.

Можно сдать вывод, что работа с документацией - это не простая работа и менеджер должен знать все особенности документооборота. Ведь если хоть одно слово напишешь не так или не поставишь подпись, печать, то может произойти все, что угодно: потеря клиента, лишение работы. Поэтому нужно быть осторожным при составлении и оформлении деловой корреспонденции. Для этого существуют шаблоны и бланки документов, которые облегчают и сокращают время работы.

1.5 Методы и средства накопления информации и контроля исполнения

Любой менеджер нуждается в рациональных и экономных средствах накопления и контроля информации. Таких средств к настоящему времени разработано много.

Однако многие руководители предпочитают для текущей работы использовать компьютеры, ноутбуки и прочую компьютерную технику. Более доступным средством является деловой блокнот, в котором имеются специальные разделы для ручной записи. Но можно вести записи и в тетрадях. Обычно эти тетради оснащаются по собственному желанию и потребностью. Порядок заполнения листа рабочей группы тетради для записи информации может быть индивидуальным. Робинс рекомендует максимально использовать сокращения, различные условные обозначения при ведении записей. Это намного облегчает работу, очень наглядно и компактно отображает ход ведения и исполнения приказов и распоряжений. Удобным средством контроля доведения распоряжений и приказов до многих исполнителей является журнал оперативного контроля. Он может содержать примерно такие графы: сроки доведения и исполнения, число срока доведения приказа или распоряжения, число доклада об исполнении, промежуточный контроль, исполнители. И здесь можно широко применять условные обозначения. К примеру, Δ – срок доведения, O – доклада, X – промежуточный контроль и т. д.

Психологи подтверждают, что даже самые одаренные личности больше забывают, чем запоминают, то, что касается рабочих материалов. В памяти остается лишь 20% того, что было сообщено. Поэтому, систематическое ведение записей очень важно для людей, имеющих широкий круг обязанностей. Как говорит Шейнов: «Блокнот с записями для делового человека – то же, что сеть для рыбака».

В результате рассуждения сделаем вывод, что любому менеджеру нужны экономичные средства накопления, контроля и хранения информации. Многие из них используют автоматизированные системы хранения информации, например компьютеры, ноутбуки, а также ведут журналы записей и деловые блокноты. Это намного облегчает работу, очень наглядно и компактно отображает ход ведения и исполнения приказов и распоряжений.

1.6 Ответы на вопросы

Наряду с живостью и оперативностью ответы на вопросы считаются одним из наиболее трудных способов общения с массами. Задача руководителя, отвечающего на вопросы, сложна, его ответы содержат элементы как диалогической речи с характерными для нее дефицитом времени и быстрой реакцией, так и монологической.

В обстановке демократизации и гласности изменился характер вопросов. Расширился диапазон понятия «острый вопрос». Это не только вопрос, связанный с недостатками в снабжении, торговле, обслуживании, организации. Сегодня «острый вопрос» - это вопрос-критика, вопрос-выступление, вопрос-предложение. И чем больше таких вопросов, тем больше возможностей у менеджера вести откровенный разговор, живую дискуссию с аудиторией.

При этом исключается позиция «конфликтов с аудиторией», «обороны» от острых вопросов с переходом на контратаку; не словесная баталия, а современный поиск решения с учетом поставленных вопросов.

Совершенно недопустимы раздражение, пренебрежительный тон, даже если выступающие явно пытаются «завести» аудиторию. Противопоказаны грубость и высокомерие, они вызывают только отрицательную реакцию. Единственно возможная тональность ответов на вопросы – доброжелательный разговор на равных. Не уместно вообще «давать отпор» и «ставить на место».

Итак, сделаем вывод, что менеджеру нужно уметь общаться со своими коллегами и клиентами, т. к. правильная постановка вопроса и ответа служит для сохранения долгих и благоприятных отношений. Не нужно применять грубость и высокомерие, чтобы не оказаться инициатором конфликтной ситуации.

1.7 Планирование командировок руководителя

По данным Шипунова исследования показывают, что руководитель затрачивает на командировки (деловые поездки) в среднем 12-20% своего рабочего времени. Это говорит о том, что командировки, необходимо тщательно планировать, повышать их эффективность. Правильная организация командировки обеспечивает своевременное прибытие на место назначения, гарантирует достаточный срок для решения служебных вопросов и исключает нерациональные затраты времени.

По возвращении из командировки руководитель просматривает поступившие материалы, интересуется информацией о том, кто посещал, звонил, как прошла командировка и готовит отчет, в который включены три раздела: обоснование необходимости командировки, последовательность решения вопросов и выводы и рекомендации.

Таким образом, служебная командировка входит в перечень обязанностей менеджера. Командировка назначается руководителем на определенный срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы. Поэтому менеджер должен правильно преподнести руководителю все материалы и отчеты, которые он нашел и подготовил во время своего отсутствия.

1.8 Творческий подход к решению проблем

В мировой деловой среде, в которой перемены происходят чрезвычайно быстро и бурно, практически все организации испытывают огромный недостаток в творческих личностях.

Уникальность и разнообразие проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, требует от них умения подходить к решению проблем с творческой точкой зрения. Творчество – основа разума. Всем людям необходимо стремиться к расширению своих умственных способностей, а частности стараться открыть свой разум для новых идей. Однако, хотя способность повышать свой творческий потенциал обладает каждый человек, далеко не все стараются его в себе развить.

Для развития своих творческих качеств предлагается воспользоваться десятью рекомендациями:

1. Относитесь к себе как к творческой личности. Исследования показывают, что. Если человек считает, что он не в состоянии мыслить творчески, он никогда не сможет этого достичь. Вера в свою способность быть творческой личностью представляет собой первый шаг к формированию творческого подхода к работе.

2. Не игнорируйте интуицию. Каждый индивидуум имеет подсознательный разум, который функционирует правильно. Иногда ответ на сложный вопрос появляется в момент, когда вы его меньше всего ожидаете. Прислушивайтесь к своему «внутреннему голосу».

3. Старайтесь выйти из зоны комфортности. Каждый человек имеет свою зону комфортности, для которой характерна полная определенность и уверенность в завтрашнем дне. Однако творчество и внутренняя успокоенность, как правило, не совместимы. Чтобы стать творческой личностью, необходимо нарушить статус и сосредочиться на чем-то принципиально новом.

4. Четко определите, что хотите сделать. Прежде, чем приступить к решению проблемы, творческий человек должен определить, сколько времени ему потребуется, чтобы вникнуть в ее суть, мысленно объединить все известные ему факты, обобщить их и постараться выделить наиболее важные из них.

5. Ищите способы решения проблем. К решению проблем можно подходить разными способами: вы можете выделить какой-либо определенный период времени с тем, чтобы сосредоточиться именно на нем; можно разработать план решения проблемы; можно выделить подзадачи; найти вымышленную либо реалистичную аналогию. В вашем распоряжении огромное количество разных стратегий для решения проблем: вербальные, визуальные, ролевые, математические, интуитивные.

6. Ищите способ наилучшего решения проблемы. Это означает, что, решая ту или иную проблему, следует сознательно стараться находить оригинальные решения, не опасаясь показаться окружающим глупым и игнорируя некоторые культурные табу. Старайтесь всегда быть готов к восприятию неординарных и запутанных фактов, обдумывайте нетрадиционные способы использования предметов и элементов внешней среды. Отказывайтесь от обычных или привычных способов и постоянно стремитесь к объективности, стараясь столь же критически относиться к своим идеям, как к идеям окружающих.

7. Найдите несколько правильных ответов. Быть творческой личностью означает продолжать поиск других вариантов решений даже после того, как с вашей точки зрения, проблема уже решена. Следует всегда помнить, что, возможно, лучшее, более творческое решение, еще впереди.

8. Верьте, что разумное решение непременно будет найдено. Творческий человек верит не только в свои силы, но и в собственные идеи. Если в глубине души считаете, что не сможете найти решение, то так оно и будет.

9. Используйте метод «мозговой атаки». Творческий процесс не должен быть изолированным действием. Взаимный обмен идеями и вариантами решений создает эффект синергитизма.

10. Претворяйте творческие идеи в жизнь. Предложите творческую идею – это лишь часть процесса. После того как такие идеи возникают, их необходимо воплотить в жизнь. Если самые замечательные идеи будут храниться в вашем мозгу или в документе, который никто не будет читать, это, вряд ли в значительной мере способствует дальнейшему развитию ваших творческих способностей.

Итак, можно сделать вывод, что менеджеру просто необходим творческий подход к решению проблем. Нужно обладать широким кругозором, высоким интеллектом и способностями, чтобы решить даже очень сложные проблемы и принимать важные решения, придумывать новые идеи, которые необходимы для успешной деятельности организации. Нужно всегда помнить, что если в глубине души считаете, что сможете найти решение, то вы всегда его найдете.

1.9 Перегрузки в деятельности менеджера-влияние на производительность труда на предприятии.

Перегрузками в деятельности менеджера или сотрудников, по нашему мнению, называется неэффективно используемый трудовой потенциал: перенапряжение психофизиологических возможностей участия в общественно полезной деятельности, невозможность нормальных социальных контактов, отсутствие способности к генерации новых идей и методов, нерациональность поведения. Все это снижает производительность труда и увеличивает затраты рабочего времени менеджера.

Эффективная система управления основана на экономическом использовании всех видов ресурсов (в том числе резервов рабочего времени). Выделяются следующие положения:

Перегрузки вследствие ошибок менеджера;

Перегрузки вследствие организационных недостатков;

Перегрузки вследствие диспропорции между управленческими функциями и их влияние на потери времени менеджера. На основе лонгитюдного следования авторами предложены рекомендации по усилению авторитета, а, следовательно, управляемости предприятия.

Когда утомляемость менеджера накапливается, он не может поддерживать высокую работоспособность, в результате производительность труда на предприятии снижается, затраты рабочего времени растут. Резервы повышения производительности труда обнаруживаются в способностях руководителя предвидеть возможности развития не только собственного потенциала, но и всего когнитивного потенциала работников предприятия. У каждого работника имеются возможности творческого решения поставленных задач в срок. Непонимание этого самими руководителями и подчиненными является постоянным источником конфликтов в трудовом коллективе, а также результатов низкой производительности труда. В результате исследования менеджеров выявлены показатели потерь рабочего времени с точки зрения самих менеджеров. Были выделены виды перегрузок, приводящие к снижению производительности труда на предприятии, и определены три блока деятельности, направленные на исключение, как организационных ошибок, так и ошибок в деятельности менеджера:

1-й блок-деятельность, направленная на исключение организационных недостатков;

2-й блок-деятельность, направленная на исключение организационных недостатков в деятельности менеджера;

3-й блок- деятельность, направленная на исключение диспропорции между управленческими функциями.

Потери рабочего времени указывают на резервы повышения производительности труда менеджеров. Необходимо:

· анализировать фиксированные срывы выполнения плана;

· делегировать права и обязанности (необходимую долю самостоятельности);

· внедрять двухфазную систему принятия решений;

· заменять личные контакты средствами техники и коммуникации;

· обеспечивать рациональный распорядок времени и т.д.

Результаты исследования показали, что современный руководитель должен владеть комплексом методик, позволяющих выявлять индивидуально-психологические особенности своей деятельности, а также возникающих контактов и коммуникаций, от усвоения которых в значительной мере зависит его влияние на коллектив и в целом его авторитет.

Таким образом, перегрузки в деятельности менеджера влияют на его дальнейшую работоспособность. Нужно уметь рационально распределять свою работу, делегировать полномочия, сначала решать легкие задачи, а сложные оставлять на потом, тем самым освобождая себя от большой нагрузки. Важно помнить: не нужно оставлять на завтра неоконченных дел, если это можно сделать сегодня, чтобы не тратить завтрашнее рабочее время.

1.10 Организация рабочего места

1.10.1 Благоприятный режим и условия труда

Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.

Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тысяч типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административного-управленческого персонала. В основе ее лежат принципы:

· Делегирование полномочий

· Специализация

· Параллельность

· Пропорциональность

· Ритмичность

В основе любой планировки рабочего места менеджера лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (переговоров).

Система обслуживания рабочего места менеджера в данном случае должна иметь различные средства связи и автоматизированную систему информации (АСИ). В практику управления широко внедряется автоматизированное рабочее место (АРМ). В своем составе АРМ, как правило, имеет ПЭВМ, календарь, диалоговые устройства, электронный дневник, мощный калькулятор с большой емкостью памяти, средство для создания и хранения личной и служебной корреспонденции, систему контроля над исполнением поручений. Кроме принципов организации рабочих мест аппарата управления необходимо соблюдать ряд экономических, эргономических и эстетических требований к нему:

Материальная и моральная заитерисованность. Менеджер должен сформировать систему мотивов, побуждающих сотрудников систематически улучшать режим и условия их труда.

Удобство мебели . Задача состоит в том, что бы выбрать габариты и форму мебели с учетом антропометрических данных личности и удобно поместить ее на рабочем месте.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а, следовательно, создана технология эффективного ее использования.

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальми температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п.

Рациональный режим труда и отдыха. Ненормированный рабочий день менеджера делает необходимым установление ему гибкого графика выхода на работу с учетом утомляемости человека (Приложение 1).

Наиболее ответственным моментом в работе по рационализации управленческого труда является планирование мероприятий по созданию благоприятных условий труда руководителей и специалистов организации. Они могут разрабатываться на различных уровнях управления.

В итоге можно сказать, что каждый сотрудник хочет иметь благоприятный режим и условия труда, автоматизированное рабочее место. Все это ему должен предоставить руководитель, чтобы была высокая производительность труда и работоспособность персонала. Ведь от этого зависит дальнейшая работа организации.

1.10.2 Культура управленческого труда

Среди основных элементов менеджмента одним из наиболее ярких является управленческая культура.

Слово «культура» буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле термин «управленческая культура» употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера.

В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:

1) Юридические нормы управленческого труда , которые отражены в государственно-правовых актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

2) Моральные нормы -регулируют поведение менеджера в области нравственности и морали;

3) Организационные нормы -устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

4) Экономические нормы -регулируют экономическую деятельность организации.

Имеются и другие виды норм, которые определенным образом формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда (Приложение 2).

Личная культура . Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.

Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда менеджера немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям: работа с документами, работа с кадрами, решение социально-экономических вопросов, решение коммерческих вопросов, совещание, переговоры, непроизводительные затраты времени, неуточненное время.

Менеджеру в то же время следует иметь в виду, что он должен учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот не умеет и отдыхать».

Культура содержания рабочего места. Отдельные менеджеры считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось «под рукой», и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это не правильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.

Следует считать идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку, заменить вышедшую из строя мебель.

Культура проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед.

Культура приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников, как по личным, так и по служебным вопросам.

Культура в работе с письмами. Сюда входят обязательная регистрация писем, определенные сроки их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

Культура речи. Около 80% рабочего времени менеджера связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить является важной составной частью культуры труда менеджера.

Организационная культура . Она определяет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организаторские процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени менеджера.

К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

В конечном итоге, можно сказать, что в основе культуры управленческого труда лежат определенные нормы (об них мы говорили выше), которые должны строго соблюдаться менеджером. В них заложены все правила поведения менеджера в области морали и ответственности, в области внутреннего распорядка. Поэтому менеджер должен придерживаться управленческой культуре, чтобы быть успешным специалистом в области управления. А для этого нужно заниматься самообразование, развитием своих способностей и т.д.

2 Диагностика умения планировать рабочий день на примере менеджера

ООО «Птица»

Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя. Чтобы доказать это, проведем диагностику, как руководитель или же менеджер ООО «Птица» умеет планировать свой рабочий день.

1) Постановка целей и задач в управленческой деятельности. Первое, что менеджер должен уметь делать – это ставить цели перед началом работы. Из результатов наблюдения видно, что руководитель умеет ставить перед собой цели и задачи. Она в свою очередь, чтобы поставить цель всегда думает о будущем. Цель даёт ясность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути. Для данной организации главными целями являются достичь высокого товарооборота и получить максимальную прибыль. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях. “Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще”. Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятия и его успешное будущее.

2) Эффективность использования рабочего времени. У любого руководителя ненормированный рабочий день, поэтому он может придти на работу раньше, а уйти позже. Это, прежде всего, зависит от объема работы, который руководителю нужно сделать.

Руководитель начинает свой рабочий день с проверки плана дня. Потом анализирует свежие данные по торговым точкам, выясняет причины положительных и отрицательных цифр, дает рекомендации. Также обзванивает торговые точки, интересуется, как идут дела по продаже продукции. Руководитель или же менеджер выделяет среди рабочего дня небольшое время для отдыха и питания. Оно продолжается 1 час 30 минут, что вполне хватает отдохнуть и отвлечься от своих служебных обязанностей. Большое количество времени у руководителя уходит на телефонные звонки и поездки. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени. Поэтому руководителю нужно иметь правильный организованный справочный аппарат. В него должно входить: список абонентов городской телефонной сети (телефоны организаций, предприятий, служб); список телефонов сотрудников своей фирмы. В общем можно сказать, что руководитель вполне справляется со своей работой и не оставляет незаконченные дела на завтра, т. к. поддерживает один и тот же темп работы.

Таким образом, можно смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем.

При планировании времени разработаем несколько основных рекомендаций:

· при составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободным, т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20%-спонтанное время;

· необходимо документировать потраченное время, при этом надо указывать, как и на что оно было потрачено;

· ведение задач воедино – план действий, т.е. чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах;

· регулярность – системность – последовательность;

· реалистичное планирование, т.е. необходимо планировать лишь тот объём задач, с которым ты реально можешь справиться.

3) Планирование личной работы. Как уже выяснили, планирование – это ключевое занятие руководителя или же менеджера. Поэтому рекомендуют строить планы развития своей фирмы на годы, месяца, недели и дни.

После определения целей руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Потом она выясняет, сколько времени потребуется для их достижения. План индивидуальной работы руководитель составляет на квартал, месяц, неделю. Также она составляет план на каждый день. Например, сегодня она едет в Пермь, а завтра в Кунгур. И обязательно сообщает своему заместителю о планируемой поездке и своих планах.

4) Работа с документацией. У руководителя на столе всегда много различных документов. Поэтому нужно хорошо знать, где какой документ лежит, чтобы легко его найти. Например, все приказы ООО «Птица» делятся на 4 вида: приказы, касающиеся производства, премии, кадров, и отпусков. Все они находятся в отдельных папках-скоросшивателях. Также руководитель работает с формами 1,2,3, анализирует все данные, составляет протоколы, отчеты.

Документальная информация охватывает все стороны деятельности предприятия от того, насколько хорошо спроектированы формы документов, организованы их движение и обработка, во многом зависит эффективность управленческого труда.

5) Методы и средства накопления информации и контроля. У руководителя данной организации нет на столе компьютера и прочей компьютерной техники. Ей это не нужно. Поэтому более доступным средством для нее является деловой блокнот, в котором имеются специальные разделы для ручной записи. Это намного облегчает работу, очень наглядно и компактно отображает ход ведения и исполнения приказов и распоряжений. Для быстрой записи он использует специально нарезанные маленькие листочки бумаги, чтобы не забыть только что полученную информацию. Также удобным средством контроля доведения распоряжений и приказов до многих исполнителей является журнал оперативного контроля. Он содержит такие графы: срок доведения и исполнения, число срока доведения приказа или распоряжения, число доклада об исполнении, промежуточный контроль, исполнители.

6) Ответы на вопросы. Руководитель отвечает на вопросы быстро, четко и понятно. Если ей звонят по телефону, то она сначала выслушает, а потом уже говорит свою точку зрения. Когда проводятся планерки и собрания, руководитель говорит внятно и спокойно, отвечает на вопросы сотрудников спокойным тоном, не повышая голос, тем самым предотвращает все разногласия.

7) Планирование командировок. Можно сказать, что руководитель данной организации затрачивает на командировки (деловые поездки) в среднем 12-20% своего рабочего времени. Поэтому нужно тщательно планировать поездки, и повышать их эффективность. В основном руководитель выезжает не на большие расстояния. И выезжает не одна, а с кем-то из своих сотрудников. Правильная организация командировки обеспечивает своевременное прибытие на место назначения, гарантирует достаточный срок для решения служебных вопросов и исключает нерациональные затраты времени.

8) Творческий подход к решению проблем. Любой руководитель должен иметь творческий подход к решению проблемы. У руководителя ООО «Птица» он есть. Она всегда при принятии решения пользуется своими способностями, развитым кругозором, интеллектом. Иногда использует скорей интуицию, чем творчество.

Для развития творческих качеств руководителя предлагается воспользоваться несколькими рекомендациями:

· относитесь к себе как к творческой личности;

· ищите способ наилучшего решения проблемы;

· продолжайте поиск других вариантов решений даже после того, как с вашей точки зрения, проблема уже решена;

· верьте не только в свои силы, но и в собственные идеи;

· следует всегда помнить, что, возможно, лучшее, более творческое решение, еще впереди.

9) Организация рабочего места. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В ООО «Птица» не полностью развита организация рабочего места, т.к. предприятие еще молодое и этот процесс еще находится на стадии роста. В основе любой планировки рабочего места руководителя лежит деление его кабинета на рабочую зону и зону совещаний (переговоров). В данной организации этого нет. Стол руководителя стоит буквой «Т», по бокам стулья. У нее всегда идеальным порядок на рабочем столе, т.е. на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении своевременно проводится уборка. Также в кабинете имеется отдельный шкаф для верхней одежды и шкаф для документов, книг и другой деловой литературы. В кабинете нет компьютера и другой орг. техники. В помещении преобладает оптимальми температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели и т.п. Можно сделать вывод, что при планировании рабочего места руководителя и других сотрудников не вошла во внимание именно рациональная расстановка мебели.

3 Правовое обеспечение работы

1. Трудовой кодекс РФ: Раздел IV. Рабочее время, г лава 15. Общие положения

2. Трудовой кодекс РФ: Раздел IV., Рабочее время, глава 16. Режим рабочего времени, статья 100. Режим рабочего времени.

3. Трудовой кодекс РФ: Раздел IV., Рабочее время, глава 24. Гарантии при направлении работников в служебные командировки, другие служебные поездки и переезде на работу в другую местность, статья 166. Понятие служебной командировки.

4. Постановление Минтруда РФ от 17 июня 2003 г. № 36. «Об утверждении правил по охране труда».

5. Кодекс РФ об административных правонарушениях от 30 декабря 2001 г. № 195-ФЗ, ст. 5.27. Нарушение законодательства о труде и об охране труда.

6. ГОСТ Р 630-2003 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

7. Федеральный закон от 20 февраля 1995 г. №24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации». Собрание законодательства РФ. 1995 г. №8. Ст. 609.

8. Постановление Правительства РФ от 27 ноября 2006 г. № 719 «Об утверждении положения о военном учете».

Заключение

Посредством планирования мы переносим будущее в настоящее

и тем самым имеет возможность

сделать что-нибудь в отношении

него уже сейчас.

Алан Лейкин

Курсовая работа состоит из введения, теоретической части, исследовательской части и заключения. В первой главе курсовой работы раскрыта сущность планирования индивидуальной работы менеджера. В исследовательской части описана диагностика умения планировать рабочий день на примере ООО «Птица».

В результате написания курсовой работы более подробно была изучена тема: «Планирование индивидуальной работы менеджера», поэтому смело можно применять полученные знания на практике. Также были рассмотрены главные вопросы. Например, как эффективнее распоряжаться своим временем, как грамотно работать с документацией, как развивать в себе творческие подходы в решении вопросов и многое другое.

Вы, наверное, слышали такой вопрос: «Как бы вы съели слона?» Ответ, разумеется, таков: «По кусочкам». т.е. разбили бы на конкретные пошаговые действия и начали бы с самого первого. В этом и заключается процесс планирования.

Интеллект, способность мыслить, планировать и принимать решения является главным орудием в деле недопущения промедления в делах увеличения собственной продуктивности. Чем лучше план, тем легче преодолеть склонность к промедлению, начать движение вперед, после чего продолжать упорно добиваться своей цели.

Одной из высших целей в любой работе является достижением самой высокой возможной отдачи от затраченной мыслительной, эмоциональной и физической энергии. Выгодным обстоятельством является то, что каждая минута, потраченная на планирование, экономит не менее десяти минут, однако это не большая «жертва» сэкономит, по меньшей мере, два часа (100-120 минут) потраченного иначе впустую времени и бесцельно растраченных усилий на протяжении всего дня.

Не редко ведь говорят о так называемой формуле шести «П», которая гласит: «Планированием предваряют правильные поступки и предотвращают плохие».

Поразмыслив над тем, сколько пользы способно принести планирование в деле повышения вашей продуктивности и производительности и на работе, и дома, приходиться удивляться, почему же столь мало менеджеров практикуют его в повседневной жизни. Само собой планирование не представляет собой ничего сложного. Все, что нужно – это ручка и бумага. Нужно использовать принцип: заблаговременно составлять перечень всего, что необходимо сделать, до того как приступаете к осуществлению целей.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование, вероятно, самого ценного достояния - времени, а именно: либо имеющееся время употребить для плодотворной и успешной деятельности, либо достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Чем лучше мы распределим (спланируем) свое время, тем лучше сможем использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Планирование как составная часть задач и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации целей и структурирование (упорядочение) времени.

Планирование повседневной работы, средне и долгосрочных акций и результатов имеет своим результатом экономию времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.

Вряд ли необходимо доказывать преимущества планирования в рамках предприятия. С позиций самоменеджмента планирование означает, что менеджер в своей деловой сфере должен стать предпринимателем для самого себя и планировать использование своего времени для достижения своих целей. Так же как любая организация планирует или должна планировать свою производственную деятельность, каждый человек должен думать и работать, заглядывая в будущее, а не отдаваться во власть событий.

Практический опыт свидетельствует о том, что увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на выполнение задания и в конечном счете к экономии времени в целом. Однако сам процесс планирования не может быть произвольно растянут, когда-то наступает оптимум, и дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. От общего планового периода (год, месяц, неделя, день) на планирование надо тратить не более 1% времени. Например, для разработки плана дня следует выделить 5-10 минут.

Динамика и частичная непредсказуемость производственной деятельности, как правило, приводят к тому, что абсолютный оптимум никогда не может быть запланирован и достигнут, однако если в результате планирования достигается ежедневный выигрыш порядка 30 минут, то это уже можно считать успехом. Общее правило можно сформулировать так:

Кто регулярно в течение 10 минут подготавливает свой рабочий день, тот сможет ежедневно сэкономить более одного часа, а также вернее и лучше справиться с важными делами.

Ниже приведен перечень преимуществ планирования времени в самоменеджменте.

Достижение цели :

· определение профессиональных и личных целей;

· достижение профессиональных и личных целей кратчайшим путем;

· реалистичное рассмотрение целей с позиций ограниченности во времени.

Выигрыш во времени :

· экономия времени для действительно важных дел и целей, для исполнения управленческих функций, для работы с сотрудниками, для семьи, досуга;

· четкое представление о времени, необходимом для выполнения различных проектов, задач и видов деятельности (что, когда, к какому времени необходимо сделать);

· правильная оценка времени и выявление потребности в нем.

Приоритеты:

· концентрация на действительно важных задачах и обеспечение их решения;

· определение степени важности тех или иных видов деятельности;

· выявление иных видов деятельности и выявление дел, которые могут быть делегированы.

Сроки:

· установление реальных сроков и их соблюдение, учет потребности во времени;

· своевременное распознавание узких мест и принятие соответствующих контрмер.

Резервы времени:

· создание резервов времени для непредвиденных дел, образование «окон» в течение дня.

Эффективность:

· предварительное определение структуры дня и рациональное использование на этой основе рабочего времени;

· более быстрое решение задач за счет объединения их в «блоки» (одновременное решение группы задач);

· избавление от «холостых ходов».

Делегирование (перепоручение) дел :

· хорошая рабочая обстановка в коллективе;

· делегирование заданий сотрудникам;

· рациональное распределение поручений внутри предприятия и за его пределами.

Уменьшение стресса :

· меньше суеты, больше предусмотрительности;

· лучшее планирование перерывов в работе;

· меньше стрессов, поскольку выполняется большее количество дел;

· больше удовлетворения от работы, меньше раздражения, нетерпения.

Каждый из нас знает, как быстро теряются цели, как перемалываются они в жерновах повседневности. Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, нужно ясно представлять себе, насколько ограничен наш бюджет времени. Планирование представляет собой «проект процессов труда» на предстоящий временной период.

Следует планировать не только профессиональные и личные цели, но и текущую связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием, отклонением или откладыванием новых задач и требований. Таким образом, чем лучше человек представляет свой временной бюджет и совокупность своих задач, тем больше он готов перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать их выполнение на более поздние сроки.

Ниже приведены основные правила планирования времени. В своей ежедневной работе не обязательно следовать всем этим правилам. Можно определить для себя наиболее подходящие, важные с вашей точки зрения принципы, которым вы хотели бы следовать в своей практике.

1. Основное правило планирования времени: соотношение 60:20:20

Составлять план следует на определенную часть рабочего времени, как показывает опыт, лучше всего на 60%. События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («похитители» времени), а также личные интересы и потребности не могут быть запланированы полностью. Соответственно свое время надо распределить между тремя блоками:

60% - запланированная активность,

20% - непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия),

20% - спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество).

В зависимости от вида и рода занятий указанные величины могут отклоняться в ту или иную сторону. Более точно их можно определить, исходя из анализа отдельных видов деятельности и расхода времени, представляющего собой основу всякого планирования времени.

2. Анализ видов деятельности и расхода времени. Перечень «дневных помех»

Необходимо задокументировать и перепроверить то, как и на что израсходовано время. Таким образом можно:

Получить постоянное представление о расходе своего бюджета времени;

Приобрести опыт как основу для будущей потребности во времени;

Определить исходные позиции для совершенствования применяемой методики работы и распределения времени и т д.

3. Сведение задач воедино - план действий

Чтобы составить хороший план расходования времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах, разделив их, например, на долго, средне и краткосрочные задачи. Затем следует установить их приоритетность и действовать в соответствии с ней, даже если менее важные дела, как это зачастую бывает, даются намного легче, чем более важные.

Перечислить все предстоящие в соответствующем плановом периоде задачи.

Невыполненные задания из этого списка можно взять за основу для заполнения «свободных мощностей» при составлении плана на следующий период.

4. Регулярность - системность - последовательность

Следует регулярно и системно работать над своим планом времени, последовательно доводить до конца начатое дело. Работа по системе и соблюдение временных планов важнее педантичного ведения записей.

5. Реалистичное планирование

Нужно стараться не допускать чрезмерного планирования, планировать следует лишь такой объем задач, с которым реально можно справиться.

6. Приспособляемость

При составлении планов времени нужно быть гибким, поскольку они составляются не для облегчения жизни, а для достижения целей.

7. Восполнение потерь времени

Необходимо по возможности стремиться сразу восполнять потери времени, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня нагонять утраченное накануне.

8. Письменная форма

Составлять временные планы нужно на специально разработанных формулярах или на карточках. В таком случае ничего не будет потеряно, и перед глазами всегда будет полный обзор дел. Многие люди неоправданно не связывают планирование времени с записями в ежедневнике. И, таким образом, бывает, что частичные цели оказываются включенными только в дневное планирование.

Для того чтобы последовательно направлять свои действия к достижению поставленных целей, нужно охватить своим взором весь широкий горизонт планирования. Необходимо научиться записывать в ежедневник даже каждую частную и промежуточную цель. Это единственный метод, позволяющий постепенно, маленькими шажками воплощать свои мечты в действительность. Однако не следует превращаться в этаких «зомби планирования времени».

9. Перенос несделанного

Невыполненные задачи, которые все равно должны быть сделаны, следует переносить в план следующего периода. Тем самым они обнаруживаются и автоматически учитываются при разработке новых планов.

10. Фиксация результатов вместо действий

В планах нужно фиксировать результаты или цели (конечное состояние), а не просто какие-либо действия. Например, вместо: «позвонить г-ну Х» лучше: «согласовать с г-ном Х новую версию компьютерной программы». Таким образом, деятельность будет изначально направлена непосредственно на достижение поставленной цели, что позволит избежать эскалации внеплановой деятельности, например обсуждения спонтанно возникающих идей.

В процессе работы следует постоянно ставить перед собой следующие вопросы: «В чем цель этого разговора, этой работы и т. п.?» «Чего можно этим достичь?»

11. Установление временных норм

Следует задавать точные временные нормы, предусмотрев в своем плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует. Опыт показывает, что на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если, например, на проведение совещания отведено время в промежутке между 10 и 12 часами, то оно продлится именно два часа, хотя его цель может быть достигнута намного быстрее. Точная формулировка повестки дня и продолжительность совещания задаст точные рамки и вынудит концентрироваться на самом важном, чтобы достичь желаемого результата.

12. Срок исполнения

Следует устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Таким образом, можно приучить себя к самодисциплине, избежать нерешительности, промедления и откладывания дел.

Надо постараться устранить из своего обихода неопределенные, неточные формулировки типа «как можно скорее». Что, собственно, это означает? Через час? В течение дня? На следующей неделе? Через 2-3 недели? Без фиксации точных сроков при договоренности с другой стороной создается питательная среда для конфликтов и такого рода упреков: «Вы же обещали мне прислать это как можно скорее! Я жду уже третий день!» или «Я еще в среду Вам сказал: "Как можно быстрее!" - А вы приносите мне отчет только сегодня!».

Полезно заключать конкретные соглашения («минидоговоры») относительно срока окончания работ, оговорив к какому сроку задание должно быть выполнено. Тогда при заключении соглашения можно прийти к варианту, который устраивает обе стороны.

13. Установление приоритетов. Избавление от «тирании» спешности

Нужно учиться отличать важнейшее от спешного и избавляться от «тирании» спешных дел. Самое срочное (спешное) дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и «неотложные» дела занимают часто большую часть нашего драгоценного времени. «Тирания» спешного коренится в забвении приоритетов, в предпочтении неважного важному. Это происходит вследствие недостатков в планировании, когда неважные дела становятся срочными.

Редко бывает, когда самую важную задачу надо решать «сегодня» или даже «на этой неделе». Срочная задача предполагает непосредственный поступок. Кажется, что невозможно противостоять сиюминутной притягательности этих задач, и в результате они поглощают всю нашу энергию. Но в свете более или менее длительной перспективы их кажущееся огромным значение исчезает. Поддавшись искушению выполнить срочные задачи, мы потом с чувством потери вспоминаем о важных задачах, которые были отодвинуты в сторону.

14. Делегирование

С самого начала следует устанавливать в планах, какую работу нужно выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать).

15. «Похитители» времени и резервы времени

Определенный процент времени нужно оставлять в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности отдельных дел. Вместе с тем необходимо сократить количество и объем «помех» («похитителей» времени).

16. Переработка - перепроверка

Составленный план требует постоянной переработки и перепроверки с точки зрения того, могут ли те или иные начинания быть реализованы полностью.

17. Свободное время

Свободное время, равно как и время, которое уходит на поездки и ожидания, также нужно планировать и использовать с толком (например, для проработки материалов или для концептуальных размышлений). В этом может помочь ежедневник, в котором фиксируется все самое важное.

18. Временные блоки и спокойное время («закрытые часы»)

Нужно резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для решения крупных задач (спокойное время, «закрытые часы») и более короткие промежутки - для обработки нескольких мелких дел.

19. Время для планирования и творчества

Следует резервировать определенную часть своего времени для плановой, подготовительной и творческой работы, а также для повышения квалификации. Если это время теряется в повседневных делах, нужно позаботиться о том, чтобы восполнить эти потери на следующей неделе.

20. Рутинная работа

Следует также планировать выполнение рутинных работ, например чтение месячных отчетов, обход предприятия и т. п.

21. Непродуктивная деятельность

Нужно следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность, например, изготовление ксерокопий, несущественные собрания и т.п., уходило как можно меньше времени, ограничиваясь только действительно необходимым. В противном случае не останется времени для более важных дел.

22. Альтернативы

При планировании нужно стараться мыслить альтернативно по принципу: «Всегда есть другой, лучший путь».

23. Разнообразие

Необходимо вносить разнообразие в свою деятельность, чередуя выполнение долго и краткосрочных проектов, самостоятельную работу и работу в команде.

24. Согласование временных планов

Нужно стараться сделать свои рабочие будни насыщенными и претворять свои планы в жизнь, для чего их следует согласовывать с планами других людей (секретаря, руководителя, подчиненных, коллег).

Планирование предполагает поэтапный и системный подход, разложение общей задачи на частные с тем, чтобы распределить различные действия по временным периодам (от плана действия к плану времени). В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие стратегические долгосрочные цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные частичные цели.

Такой подход может быть проиллюстрирован на примере базовых принципов классической американской системы управления временем, идею создания которой приписывают Бенджамину Франклину. Эти принципы предусматривают, что любая большая задача, стоящая перед человеком, дробится на подзадачи, а те, в свою очередь, - на еще более мелкие подзадачи. Визуально это можно изобразить в виде многоступенчатой пирамиды, а применение системы - как процесс возведения этой пирамиды.

Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей, - человек определяет свои жизненные ценности (иными словами, то, чего он хочет от жизни). Для одного это материальный достаток и уверенность в завтрашнем дне, для другого - благополучная семья, любящая жена и счастливые дети, для третьего - слава и высокий социальный статус, для четвертого - власть, для пятого - познание, для шестого - служение во имя человечества... Список можно продолжать до бесконечности, тем более что у каждого человека существует некое множество жизненных ценностей. Этап определения жизненных ценностей является наиболее важным в построении пирамиды: если на этом этапе будет допущена ошибка (например, будут выбраны «познание» и «служение людям», хотя на самом деле предпочтительны «известность» и «высокий социальный статус»), то впоследствии человека неизбежно постигнет разочарование. Итак, первым делом надо составить список жизненных ценностей, причем не надо бояться потратить на это слишком много времени - важно хорошо обдумать список. Необходимо также убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.

Следующий этап - построение второго этажа пирамиды. Исходя из составленного списка, человек должен решить, чего он хочет добиться. Например, если кто-то считает, что для него наиболее важны «известность», «власть» и «высокий социальный статус», то он может решить, что хочет стать президентом. Надо поставить перед собой высокую цель. При этом важно убедиться, что выбранная цель действительно отвечает всем жизненным ценностям из составленного на предыдущем этапе списка.

Третий этаж пирамиды опирается на второй. Составляется генеральный план: что необходимо сделать, чтобы достичь поставленной цели. Например, для того чтобы стать президентом США, надо сначала стать губернатором штата или мэром одного из крупных городов страны, иметь солидную партийную и финансовую поддержку и незапятнанную репутацию, быть известным публике, блестящим оратором, благополучным женатым человеком, получить высшее образование в престижном учебном заведении и т.п.

Четвертый этаж пирамиды - долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков. Весьма важно указать, выполнению какого именно пункта генерального плана способствует достижение данной конкретной цели. Еще более важно обозначить конкретный срок - если человек говорит себе: «Когда-нибудь я обязательно куплю машину (напишу книгу, пойду учиться в университет...)», он может годами откладывать выполнение намеченного и в результате так и не достигнет цели, но если он назначает себе конкретный срок, то значительно увеличивает свои шансы добиться желаемого. Например, если человек планирует стать президентом и знает, что для этого нужно иметь высшее образование, он может включить в свой пятилетний план следующий пункт: «До конца 2012 года закончить с отличием Гарвардский университет по специальности "социология и политология". Это, во-первых, даст мне престижное высшее образование, и, во-вторых, я смогу завести знакомства с нужными мне людьми». Итак, следует составить план на ближайшие 4-5 лет, задавшись вопросом: «Что я могу сделать в эти годы для достижения намеченных в генеральном плане целей?». В плане важно указать конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев, а также отметить, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной цели.

Пятый этаж - краткосрочный (от нескольких недель до нескольких месяцев) план. Глядя на долгосрочный план, человек спрашивает себя: «Что я могу сделать в ближайшие недели или месяцы, чтобы достичь той или этой цели?». Таким образом, пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные задачи. Например, если в долгосрочном плане стоит пункт: «Окончить Гарвард», то в краткосрочный план войдут такие пункты, как «Подать документы в университет», «Пройти подготовительные курсы» и т.п. Следует составить план на срок от 2-3 недель до 2-3 месяцев и, как на предыдущем этапе, указать конкретные сроки, но уже с точностью до нескольких дней.

Наконец, шестой этаж пирамиды - план на день. Составляется он, как нетрудно догадаться, на основе краткосрочного плана: малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на подзадачи. Например, задача «Подать документы в университет» разбивается на такие подзадачи, как: «Выяснить, какие документы и кому надо подать», «Оформить необходимые документы», «Отослать документы» и «Убедиться, что документы получены», решение каждой из которых можно назначить на какой-то определенный день. Обычно план на день не просто составляется за день до того, а комплектуется из списка различных дел, которые были назначены на этот день в течение нескольких предыдущих недель, зачастую в него вносятся коррективы в течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения каждой задачи.

В рамках системы Франклина планирование времени перестает быть просто составлением перечня текущих дел. Данная система предусматривает постановку долго и краткосрочных целей и детализацию действий для их достижения с учетом временного фактора. При этом конкретные краткосрочные цели обязательно согласуются с долгосрочными. Такая система позволяет человеку в любой момент точно знать, куда он движется и какой конкретной цели ему необходимо достичь.

Все эти планы отнюдь не являются чем-то постоянным - наоборот, их рекомендуется регулярно пересматривать: план на день, скорее всего, автоматически будет изменен несколько раз в течение дня. Краткосрочные планы рекомендуется пересматривать каждые одну-две недели. Долгосрочные планы должны проверяться (а при необходимости корректироваться) не реже одного раза в 4-6 месяцев. Генеральный план следует пересматривать раз в год. Тогда же стоит критически взглянуть и на поставленную высокую цель: привлекает ли она по-прежнему, не нужно ли внести какие-то коррективы и даже попытаться переосмыслить зафиксированные жизненные ценности.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения личных и профессиональных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:

Долгосрочные цели = 3-5 лет (или более) - планы на несколько лет;

Среднесрочные цели = 1-3 года - годовые планы;

Текущие цели = 1 неделя - 3 месяца - месячные, недельные планы.

На приведенной ниже схеме (рис. 7) планирование времени представлено как закрытая система, в которой отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов: долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне и краткосрочных, а также в планах текущего периода. Последние, в конце концов, воплощаются в планах дня. По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения «план-факт» определяются результаты периода, которые могут учитываться для корректировки планов на последующий период.

Рис. 7. Система планирования времени

План на несколько лет вперед

План жизни или жизненные цели служит исходным пунктом процесса планирования. На основе плана жизни выводятся долгосрочные цели на ближайшие годы и составляется план на несколько лет вперед.

Годовой план

Из плана на несколько лет вперед выводится годовой план. В него из соответствующего «годового столбца» переносятся все намеченные задачи и цели. При этом нужно следить за тем, чтобы не взяться за задачи, которые относятся к более поздним целям. В конце уходящего года (самое позднее - в начале следующего) надо установить наиболее существенные задачи и цели на ближайшие 12 месяцев. При этом в большинстве случаев бывает достаточно разбивки на кварталы. Во всяком случае можно распланировать только рабочие дни, поскольку большая часть рабочего времени уходит на рутинную работу, совещания, командировки и т. п.

Квартальный план

Квартальный план служит инструментом контроля за выполнением годового плана. В течение года через равные промежутки времени следует обдумывать события истекшего периода и при необходимости вносить изменения или переносить сроки (промежуточный контроль). В конце каждого квартала можно установить ориентиры на ближайшие три месяца и определить, какие задачи в следующем квартале надо вычеркнуть, какие перенести, а какие добавить.

Месячный план

Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана. Поскольку с приближением временного горизонта повышается точность планирования, в месячном плане задачи учитываются уже с большей детализацией (расход времени ведется в часах).

Предпосылка составления реальных месячных и недельных планов состоит в том, что определяется еще и так называемое свободно планируемое время. В своем временном плане обязательно нужно предусмотреть также резервы времени («буферы») для решения дополнительных задач с тем, чтобы можно было соблюсти плановые сроки без стресса и цейтнота.

Недельный план

Недельный план предполагает еще более детальный, более точный прогноз предстоящего периода. Исходя из месячного плана, составляется распорядок всех дел и задач на неделю в соответствии с их объемом и необходимым для их исполнения временем. При планировании работы на неделю надо обязательно учитывать следующее:

Центральная задача (то, на чем следует сконцентрироваться в первую очередь);

Самая существенная задача, требующая наибольших затрат времени;

Обязательные задачи (дела, которые необходимо завершить, подготовить к завершению или начать на этой неделе);

Выполнение рутинной работы (письменная работа, телефонные разговоры, совещания и т. п.);

Возможные задачи (нерешенные вопросы, к которым следовало бы приступить);

Все, что было бы еще целесообразно, желательно или уместно сделать;

События, наступление которых может быть предусмотрено.

Дневной план

Одним из важнейших инструментов для эффективной работы является план дня, который строится на базе недельного плана. В нем устанавливается, какие задачи и дела должны быть выполнены в течение соответствующего рабочего дня, причем к предусмотренным ранее, запланированным, прибавляются непредусмотренные. Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей.

Реалистичный план дня содержит, в принципе, только то, что следует и возможно сделать в этот день. Чем больше поставленных целей кажутся достижимыми, тем больше сил можно мобилизовать и сконцентрировать на их реализацию. Составляя план до начала работы, т.е. вечером уходящего дня, можно с большей уверенностью и раскрепощенностью отправиться домой и с большей концентрацией сил следующим утром начать новый день, так как уже по пути домой и по пути на работу утром подсознание перерабатывает задачи дня и подготавливает возможные решения. Поскольку основные задачи сформулированы и намечены подходы к их решению, новый насыщенный рабочий день выглядит уже не серым и тяжелым, а обозримым, планируемым и управляемым.

Начинать регулярную и систематическую работу по планированию следует именно с планирования рабочего дня. День является мельчайшей, но обозримой единицей любого систематического целевого и временного планирования. Преимущество заключается в том, что можно хоть каждый день начинать заново в том случае, если прошлая попытка оказалась неудачной. И мало-помалу приобретаются необходимые навыки для недельного, месячного, годового или даже жизненного планирования.

Планирование, как уже отмечалось, означает подготовку к реализации целей. В этой связи говорят также о целевых планах. Окружающий мир можно воспринимать совсем по-иному, если известно чего нужно достичь, т. е. если имеется конкретный план расхода времени.

Для чего нужны планы дня? Они содержат все действия, которые нужно выполнить за один день, а также дают возможность выполнять их в течение того времени, которое имеется в распоряжении. Они дают возможность быстрого обзора и указывают на то, что еще не сделано, позволяя сконцентрироваться на самом существенном. Тем самым преодолевается опасность распыления сил.

Принципиально важно составлять план дня в письменном виде, так как планы дня, которые держат в голове, легко отвергаются. Письменные планы дня обеспечивают разгрузку памяти. Зафиксированный письменно план имеет также психологический эффект самомотивации к работе, деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование составленной программе. В результате меньше отвлечений и больше побуждений заниматься только намеченными задачами.

Благодаря контролю результатов дня «не теряются» невыполненные дела, реализация которых может быть перенесена на следующий день. За счет письменной регистрации повышается эффект от планирования, поскольку лучше оценивается потребность во времени и помехи, а также появляется возможность более реалистично планировать резервное время.

Последовательное планирование дня обусловливает совершенствование личной методики работы, поскольку когда существует ясность относительно того, что надо сделать в течение дня, то автоматически включаются механизмы рационализации труда и противодействия помехам внутреннего или внешнего порядка.

АЛПЕН-метод представляет собой полезный инструмент для планирования рабочего дня. Следуя пяти этапам метода, можно приобрести навык, который пригодится затем при планировании времени и целей. Метод относительно прост, и после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 8 минут для составления ежедневного плана, чтобы существенно выиграть время для важных дел.

Непременным условием является определение места и времени для ежедневного планирования, например, пусть это будет завершающее дело в распорядке рабочего дня. Метод включает в себя письменную фиксацию заданий; оценку продолжительности действий; определение резервного времени; немедленное принятие решений о приоритетах, делегировании какого-либо задания или отказе от него; последующий контроль и перенос невыполненной или вычеркивание выполненной работы. Его относительно легко запомнить, поскольку он основывается на мемотехнике: каждая из букв, составляющих название метода, соответствует одной задаче.

Первый этап. Анонсируем и записываем задания

В конце рабочего дня записывайте в ежедневнике под соответствующими рубриками все, что нужно сделать в течение следующего дня. Тем самым завершается уходящий день и происходит мысленная настройка на предстоящий. Только когда дневное планирование завершено, можно со спокойным сердцем посвятить себя заслуженному отдыху.

К плану относятся: дела из общего списка задач на неделю или месяц, неулаженные дела со вчерашнего дня, новые задания, встречи, на которых необходимо присутствовать, телефонные разговоры и корреспонденция, а также периодически повторяющиеся задания. При этом старайтесь употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам ежедневника, например:

В - визиты, совещания;

А - делегирование дел;

К - контроль;

П - в процессе, в деле;

ПК - поездки, командировки;

ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка;

С - секретарь;

Т - телефонные разговоры;

Ч - процесс чтения (отчетов, циркуляров, газет и т.п.).

Составленный таким способом список заданий на день может выглядеть, например, так:

В - г-н Мельников (компьютерная программа),

В - г-н Шутов (экспертиза),

П - проект изучения рынка,

ПР - г-н Галкин (письмо),

Ч - специальный журнал,

Т - Владимир (тренажерный зал).

Немного тренировки, и можно научиться составлять список заданий так чтобы:

В первом приближении уже распределять их по приоритетности;

Подразделять их на затяжные и «краткие», непродолжительные;

Перепроверять задания, связанные с личными контактами на предмет возможности выполнения их более рационально.

П - проект изучения рынка,

В - г-н Шутов (экспертиза),

ПК - посещение выставки новых строительных материалов,

Ч - специальный журнал,

Т - г-н Шмидт (статистика сбыта),

ПР - г-н Галкин (письмо),

Т - г-н Мельников (компьютерная программа),

Т - г-жа Милявская (набор персонала),

Т - Владимир (тренажерный зал),

Т и ПР - непродолжительные работы,

Т - телефонный блок.

Второй этап. Лимитируем и определяем продолжительность деятельности

Определите для каждого задания реальное время его выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время.

Untitled Document

Несмотря на то, что продолжительность отдельных дел невозможно оценить достаточно точно, после накопления известного опыта его можно положить в основу планирования своего времени.

Надо иметь также в виду, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в вашем распоряжении. Поэтому, устанавливая для отдельных дел конкретный промежуток времени, вы вынуждаете себя укладываться именно в это время. И если под конкретную задачу отведено определенное время, то приходится работать значительно сосредоточеннее и более последовательно избавляться от помех. Планируя свои действия, надо быть реалистичным.

Третий этап. Помним, что надо оставлять резервное время

Следует включать в свой план только 60% своего рабочего времени, а не весь день. При составлении плана дня следует придерживаться основного правила планирования времени - 60:20:20, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени. 20% надо оставить для таких неожиданных случаев, как помехи и похитители времени, остальные 20% для спонтанной социальной активности (незапланированные телефонные разговоры, беседы, празднование дней рождений и т.д.). Если продолжительность рабочего дня 8 часов, то запланированное время должно составить примерно 5 часов.

Если запланировано более 60% времени, то следует неумолимо довести составленный список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочной работы.

Четвертый этап. Естественно (единолично) устанавливаем приоритеты, принимаем решения по сокращению плана и возможности передачи задания другому лицу

В первую очередь, необходимо реалистично оценить свой план, расставляя приоритеты; беспощадно сокращать его и все, что невозможно сделать самому, передать другим, рассматривая каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации. При этом надо набраться мужества для свершения совершенно необходимых дел и избавиться от хаоса, оставаясь при этом на почве реальности. В окончательном варианте план дня в нашем примере выглядит следующим образом:

Untitled Document

Можно еще больше облегчить составление плана, если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важнейших элементов использовать графические символы, например:

"?"- Срочно

"!" - Важно

"?" - Выяснить

"*" - Задача выполнена

"**" - Задача выполнена особенно хорошо

"°" - Перенос на более поздний срок

"х" - Невыполнимое или само собой разрешившееся дело

Пятый этап. Необходим последующий контроль

Ежедневный контроль выполнения плана и перенос того, что не удалось сделать сегодня, на следующий день - лучший метод наконец-то взяться за то, что было отсрочено, или вычеркнуть какое-либо задание, поскольку необходимость в его выполнении отпала. В конце рабочего дня следует проверить результаты.

20 преимуществ АЛПЕН-метода

Лучший настрой на предстоящий рабочий день.

Планирование следующего дня.

Четкое представление о задачах дня.

Упорядочение течения дня.

Преодоление забывчивости.

Концентрация на наиболее существенном.

Уменьшение объема «бумажной» работы.

Достижение целей дня.

Выделение более важных и менее важных дел.

Принятие решений об установлении приоритетов и о перепоручении.

Рационализация посредством группировки задач.

Сокращение помех и нежелательных перерывов.

Самодисциплина при выполнении задач.

Уменьшение стрессов и нервного напряжения.

Спокойное восприятие непредусмотренных событий.

Улучшение самоконтроля.

Ощущение успеха в конце рабочего дня.

Повышение удовлетворенности и мотивации.

Рост личных результатов.

Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.

При успешном использовании техники планирования времени и методов научной организации труда можно ежедневно экономить от 10 до 20% времени. Это потребует некоторой самодисциплины, но преимущества ежедневного планирования времени неоспоримы.

В качестве инструментов планирования и управления своим временем в повседневной практике применяют самые разнообразные средства самоменеджмента. Даже обычные таблицы - хороший инструмент для равномерного распределения нагрузки. Для среднесрочного планирования используют таблицу с разбивкой на 12 месяцев. Такие таблицы, которые используются для равномерного распределения нагрузки на недельные или месячные отрезки могут помочь обнаружить проблемные зоны и представить общую картину.

В зависимости от природы работы можно использовать и другие инструменты планирования и напоминания: базы данных, экселевские файлы, адресованные себе электронные сообщения, будильник или часы, напоминающие об опасном дедлайне. Обратите внимание на то, что даже лучшие инструменты могут стать похитителями времени, если их неправильно использовать. Например, ежедневное обновление списка задач может быть полезным, но ежедневное ведение нескольких списков легко сводит человека с ума. Более разумный подход - ведение и регулярное обновление вечного списка. Картотека или почтовая программа - вот способы ведения подобного списка.

Планирование времени, безразлично с помощью компьютера или в ежедневнике, - это нечто большее, чем просто календарь сроков. Оно является своего рода руководством. Планирование времени включает сроки, список активных действий, приоритеты, распорядок дней, обзоры недели и/или месяца, обзоры года и прочую важную информацию.

Планирование времени должно быть осознанным, методичным и системным. Обычные календари-памятки, имеющие вид карманной записной книжки или большого, возможно настольного, календаря, используемые только для пометки сроков, являются могильщиками успешного планирования времени. Польза от подобных календарей для заметок заключается в том, что они помогают ориентироваться в сроках и датах так же, как расписание поездов - во времени отправления и прибытия на станции. То, что действительно должно быть завершено, зачастую не записывается, хотя за каждой акцией кроются цели, которых мы хотим или должны достичь. Если теперь приглядеться к обычным календарям-памяткам с точки зрения техники планирования времени, то можно обнаружить следующие изъяны.

10 недостатков календаря-памятки

1. Фиксируются только сроки, но не цели тех или иных действий. То, что действительно важно, не фигурирует в плане дня.

2. Не указываются продолжительность акций и резервное время для затянувшихся дел.

3. Устанавливается произвольная, зависящая от внешних факторов очередность дел.

4. День в целом не рассматривается, не планируется.

5. Дела не объединяются в блоки, не определяется резервное время на непредвиденную деятельность.

6. Намечаются совещания без точного определения темы.

7. Не устанавливаются приоритеты.

8. Дела четко не определяются.

9. Не планируется время для решения рутинных и затяжных задач.

10. Не используются формуляры и другие вспомогательные средства планирования и принятия решений.

Для того чтобы всего этого избежать, нужно использовать дневник времени - важнейшее рабочее средство самоменеджмента.

Что такое дневник времени? Он представляет собой личную рабочую картотеку, которая состоит из объединенных вместе отдельных листов и которая благодаря рациональной компоновке нужной информации удобна своей наглядностью (обозримостью). Ему присуща многофункциональность: он одновременно является настольным календарем, личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования, адресной книгой, справочником, накопителем идей и инструментом контроля. Дневник времени - постоянный спутник менеджера, его, так сказать, письменная память, которая всегда и всюду будет под рукой.

Кроме этого, дневник времени представляет собой практическую составную часть последовательной системы планирования времени, а именно рабочий накопитель всех планов дня, формуляров и листков, используемых в повседневной практике. Он является важнейшим вспомогательным средством планирования времени, способствует успешному планированию личных целей, лучшему использованию драгоценного времени. С помощью дневника времени можно получить полное представление не только обо всех ближних и дальних сроках, но и обо всех планах, диспозициях, более или менее крупных проектах, гибко реагировать на всякое изменение ситуации и в любое время актуализировать свои планы.

Структура дневника времени

Календарная часть

В эту часть можно поместить различные формуляры для месячных, недельных и дневных планов с промежуточными регистрами. Особое значение придается плану дня, при этом основным принципом является: один лист на один день. В календарной части должны находиться листки для заметок по соответствующим месяцам и декадам, которые облегчат перенос сроков и целеустановок на отдельные недели и дни.

Отдельные дневные листки можно после использования сброшюровать в соответствующем порядке, и по прошествии времени иметь архив времени и жизненных успехов - надежное вспомогательное средство для осознанного планирования будущего. Новые «входящие» дневные листки должны быть снабжены всеми сроками и заданиями из недельных и месячных листков. С соответствующих листков переносятся такие даты, как дни рождения, юбилеи, уход в отпуск, дни платежей и т. д., таким образом можно интегрировать все личные дела и при условии регулярного заполнения и контроля ничего не будет утеряно.

Раздел служебных и частных дат

Здесь на соответствующих листках и формулярах следует записывать и постоянно иметь при себе важнейшую информацию, например: порядок подготовки проектов, сроки проведения ярмарок и семинаров, организационные мини-планы, важнейшие понятийные сокращения, зарплату и доход, список дней рождений, почтовые тарифы, списки книг, расписание самолетов, адреса отелей, дорожные расходы, таблицы калорийности различных продуктов, календарь футбольных матчей, сроки проведения всевозможных мероприятий, листки-памятки, универсальные листки для планирования, карточки для записей идей и т. д.

Раздел адресов и телефонов

В раздел входят важнейшие телефонные номера и адреса, которые бывают наиболее часто необходимы.

Общая часть

Различные отделения, как в бумажнике, позволяют разместить почтовые марки, фотографии, кредитные и чековые карточки, служебный пропуск и денежные купюры.

Дневник времени повышает качество работы и приносит успех. Достигаемая рационализация при 8-часовом рабочем дне экономит ежедневно целый час. Дневник времени - важнейшее вспомогательное средство самоменеджмента.

Американцы используют специальные дневники, позволяющие облегчить использование упоминавшейся выше системы Франклина. Первые страницы дневника отведены под список жизненных ценностей (1-й этаж пирамиды), описание глобальной цели (2-й этаж) и таблицу для записи генерального плана (3-й этаж). В начале дневника несколько соответствующим образом размеченных страниц выделены под список целей на год (фактически, долгосрочный план -

4-й этаж). В начале каждого месяца и каждой недели одна страница выделена под таблицу задач на этот период (краткосрочный план - 5-й этаж). Наконец, для каждого дня отводится своя страница с таблицей для списка задач на день (6-й этаж), причем в таблице предусмотрены столбцы для обозначения приоритета задач. Эти столбцы следует заполнять по ходу работы и обязательно проверять в конце дня. Завершенные дела рекомендуют отмечать значком «*». Отмененные по той или иной причине - буквой «х» (желательно также вписать причину, по которой задача была отменена). Отложенные дела записываются в план другого дня (чаще всего следующего), а в соответствующей графе страницы текущего дня ставится значок «°» и вписывается дата, в план дня которой внесена эта задача.