Картирование потока создания ценности vsm. Информация о компании. Рабочий план должен включать метрики для измерения достижимости целей и контрольные точки

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:
1. Документирование карты текущего состояния
2. Анализ потока производства
3. Создание карты будущего состояния
4. Разработка плана по улучшению

Нить Ариадны

Потребительская ценность - основополагающий принцип Бережливого производства, в соответствии с которым целью развёртывания системы Бережливого производства является выявление и устранение потерь, не добавляющих ценности продукту и/или услуге с точки зрения клиента. Соответственно, если Вы решились встать на путь Бережливого производства, то Вам просто необходимо научиться видеть совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов компании глазами своего клиента. Но как это осуществить? Как просто и наглядно можно изобразить взаимосвязи материальных и информационных потоков компании, и как осуществить их анализ на наличие потерь?

Если мы посмотрим на компанию с точки зрения традиционного подхода, описывающего её как иерархическую, функциональную структуру, то увидим самый настоящий лабиринт, оценить который с точки зрения эффективности функционирования совершенно не представляется возможным. Следовательно, нам необходима своеобразная нить Ариадны, которая позволила бы связать в единую картину все звенья производственной цепочки по созданию конечного продукта. Такой нитью служит процессный подход по описанию деятельности компании. Процесс - это определённая логическая взаимосвязь действий по получению конечного продукта и/или услуги. Логично, что одновременно увидеть все эти действия невозможно, поскольку они разнесены по времени и пространству.

Следовательно, для анализа всего потока создания ценности и составляющих его процессов необходима прикладная методология, позволяющая тщательно изучить и аккуратно описать каждый из процессов, указав при этом их взаимосвязь. Описывать процессы и их взаимосвязи можно словами (что, собственно, и делают в крайне сложных для однозначного понимания заводских регламентах), но это будет повышать вероятность ошибки при анализе потока, поскольку разные люди понимают слова по-разному, а можно описать то же самое схематично, с использованием средств визуализации. Именно поэтому нам необходим инструмент, позволяющий создать наглядное описание процессов с учётом их взаимосвязи. В Бережливом производстве таким инструментом является карта потока создания ценности (иногда она обозначается термином VSM - это сокращение от английского Value Stream Map).

Карта потока создания ценности (VSM)

Карта потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая базисные показатели и взаимосвязь материальных и информационных потоков по созданию конечного продукта и/или услуги. Использование инструмента VSM является ключевым моментом при развёртывании Бережливого производства в компании. Прежде всего, карта потока создания ценности позволяет глазами клиента увидеть как весь поток создания ценности «от двери до двери», так и отдельные процессы. Это позволяет выявить проблемные области, связанные с потерями: например, деятельность, не создающую ценность с точки зрения клиента; лишние запасы сырья, незавершёнки и готовой продукции; потери времени сотрудников; неравномерности и перенапряжения потока создания ценности; некорректно организованную систему планирования и организации производства и т.д. Иногда при построении карт потока проводятся консультации с потребителями с целью выявления их фактических требований и пожеланий, чтобы потом принципы организации производства можно было согласовать в соответствии с этими требованиями. Ведь нельзя ориентироваться только лишь на собственное мнение о потребностях заказчика: известно, что достаточно часто компания производит продукции больше, чем фактически требует заказчик, при этом наделяя эту продукцию свойствами, которые не представляют ценности с точки зрения потенциального потребителя. Как правило получается, что клиент заинтересован в реальном времени добавления ценности, которое составляет лишь 2-5% от общего времени производства продукта и/или услуги.

Будущее состояние потока создания ценности

Следует помнить, что сама карта текущего состояния потока создания ценности не является самоцелью методологии VSM, она - инструмент анализа потока, обеспечивающий общий язык для принятия решений на всех уровнях компании и для дальнейшего воплощения их в жизнь. Поэтому, построив карту текущего состояния, ни в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом. Следующим шагом работ по картированию является оценка состояния дел в ключевых областях потока, выявление основных проблемных зон и выработка оптимальных решений по их улучшению. После проведения анализа создаётся карта будущего состояния, показывающая варианты совершенствования с целью достижения более высокого уровня эффективности потока в некоторый момент времени в будущем. Параллельно разрабатывается детальный план реализации изменений по улучшению.

Иногда имеет смысл построить карту идеального состояния потока созданий ценности, задающую вектор поэтапных улучшений потока. На этой карте показывается состояние потока, которого можно достичь при комплексном развёртывании Бережливого производства.

Таким образом, работа с картами потока позволяет повысить эффективность всей компании и избежать типичных ошибок выбора инструментов Бережливого производства и областей их использования, которые обычно приводят к созданию малоэффективных изолированных зон улучшений.

Кульминационным этапом картирования потоков создания ценности является комплексная работа со всеми производственными и административными потоками в компании, а также анализ взаимодействий с поставщиками и клиентами, что позволяет запустить и в дальнейшем развивать принцип постоянного совершенствования по всей цепочке создания ценности, как внутри, так и вне компании, - а это крайне важно, поскольку в условиях современного рынка конкурируют уже не отдельные производители, а цепочки поставщиков и производителей.

Памятка по построению карты создания потребительской ценности

1. Выбор изделия для построения карты (изделие должно производиться в момент проведения картирования)

2. Представление наблюдателя руководству цеха, рабочим для уточнения целей проведения работы и налаживания контактов

3. Подготовка к картированию: распечатать необходимые бланки, бумага для построения карты, карандаши, секундомер и т.д.

4. Пройдите по потоку от потребителя изделия (может быть склад готовой продукции или сборочный участок), производство, заготовительный цех и до склада металла или склада заготовок

5. Постройте «Карту стандартизированной работы» приложение №1 отражающую фактическое перемещение детали по рабочим местам, участку, цеху, заводу (Диаграмму спагетти)

6. Проведите замеры по каждой операции и заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2

7. На основании замеров заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2 (перечень операций, среднее время изготовления по операциям, применяемое оборудование)

8. Заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2 по всем процессам (время цикла, время обработки, время перерывов и т.д.)

9. На листе бумаги расставьте операции в соответствии с выполнением процесса

10. Определите количество заготовок и готовых деталей, находящихся на рабочих местах и обозначьте на листе в виде треугольника и укажите количество

11. На карте расставьте передвижения, в виде стрелки и укажите: расстояние, время и способ перемещения (кран балкой, на тележке и т.д.)
Время хранения запасов определяется: количество запасов умножается на время цикла последующей операции.

12. В нижней части карты обозначьте временную шкалу и нанесите время, добавляющее ценность и не добавляющая ценность
- не добавляющая ценность: передвижения, запасы, ожидания и т.д.
- добавляющая: время обработки детали

13. В верхней части карты укажите информационный поток.

14. Заполните таблицу на листе «Показатели текущего состояния».

15. Проведите анализ карты текущего состояния для определения «узкого места» (места для устранения потерь) и обозначьте их в виде звезды

16. На основании анализа постройте карту будущего состояния учитывающие цели (снижение запасов, повышение загрузки оборудования, сокращение площадей, времени такта и т.д.) и заполните «показатели будущего состояния».

17. Постройте «диаграмму спагетти» будущего периода

18. Предварительный вариант согласуйте с руководством цеха и куратором проекта

19. Составьте, мероприятия для пошагового перехода от текущего состояния к будущему, определяем контрольные точки с указанием срока выполнения

20. Рассчитайте экономический эффект по каждому пункту мероприятий

21. Готовый проект утвердите у куратора проекта

ПРИМЕР
Карта потока создания ценности: что есть продукт потока?

Врунгель: Позвольте, Лом сказал, что вы в картах умеете разбираться?
Фукс: О, это сколько угодно. Карты - мой хлеб. Только не морские, а игральные карты.
"Приключения капитана Врунгеля"

Впервые получив задачу «построить карту потока», я подумал: проще простого. Я знаю, как обозначать разные детали производственного процесса, знаю, с чего начать и как продолжить… В конце концов, я же рисовал бизнес-процессы для стандартов предприятия в своей «прошлой жизни», а тут - другие значки и определенные условия. И все.

Забавные подробности начались, когда клиенты спросили: «А насколько детально надо рисовать карту?» Вот тут-то и началось… За прошедшие несколько лет таких простых и сложных вопросов, связанных с картами потока, накопилось достаточно много…

Но чтобы не быть непоследовательным, я бы хотел начать с другого вопроса.

На самом деле первый «подводный камень» ожидает в тот момент, когда вы пытаетесь определить, какой продукт отражать в потоке.

Что такое «продукт»? Начнем с определений.

Карта потока создания ценности (Value-Stream Mapping, VSM)

Простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя. ("Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству" под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука, Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 51)

Не очень понятно. Но, по логике, карта потока создания ценности изображает поток создания ценности. Изем определение потока:

Поток создания ценности (Value Stream)
Все действия - как создающие ценность, так и не создающие, которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту. ("Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству" под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука, Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 78)

Здесь уже есть ссылка на продукт. Но определения продукта в глоссарии нет - слишком простое понятие для того, чтобы вставлять его в словарь. Тем не менее понятно, что если поток включает все действия от концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки, то продукт должен быть пригодным для конечного потребителя - т.е. он должен иметь собственную ценность для тех, кому мы его продаем.

Определение ценности опускаю, иначе уйдем слишком далеко в сторону.

Так вот с продуктами на обычном производстве и начинаются первые вопросы при построении карты потока создания ценности. Что считать продуктом потока - один продукт, группу продуктов, по какому признаку группировать продукты, и так далее... Вообще-то, все начинается даже еще раньше - ведь у каждого продукта есть свой потребитель, а значит группировать можно только продукты, которые имеют одних и тех же потребителей. Но это снова уход в сторону.

Не так уж и много производств делают всего один или два-три похожих продуктов. Если вы работаете на таком производстве - вам повезло. А что, если моделей несколько тысяч и частично их производство взаимосвязано - если хочешь сделать один «Продукт А», то нужно делать одновременно и три «Продукта Б»?

Предположим, мы рисуем карту производства надгробных плит из натурального гранита. Берется большой блок гранита, распиливается на части, из некоторых получаются надгробные плиты, из других - только бордюрные камни. А из совсем мелких - пресс-папье. Пресс-папье - это не только кусок гранита, но и небольшая чугунная статуэтка-ручка, которая делается на отдельном оборудовании. А шлифовка пресс-папье, надгробных камней и плит мостовых делается на одном и том же оборудовании. Как нарисовать в этом случае поток производства надгробных плит?

Это еще не карта, это еще только набросок, а уже возникла куча вопросов.

Идеальное решение - распутать клубок маршрутов, отделить группы продуктов друг от друга, и запускать отдельные продукты отдельно - сначала «Продукт А», потом, если надо - «Продукт Б». И столько, сколько надо, а не столько, сколько получается.

Но иногда такое идеальное решение требует пересмотра концепции производства, а то и полного замещения станочного парка. Что делать?

Вспоминаем, для чего нужна карта потока создания ценности = Value Stream Map. Вот две главные цели:

1. Увидеть весь поток в целом (и дать возможность менеджерам говорить на одном языке о проблемах разных «этапов» потока).
2. Увидеть все потери, которые есть в потоке.

Мы и так уже знаем, что у нас «клубок проблем» связан с хитрой маршрутизацией и что этот клубок надо распутывать. Подробная карта для этого будет полезна, но первые шаги можно делать и без нее.

Тогда в чем можно поступиться «идеалом», чтобы карта все-таки несла в себе ценность?

В точности определения «продукта» или, чтобы точнее, «базового продукта карты потока».

Предположим, мы возьмем за «базовый продукт» что-то нетипичное, или даже не полный продукт, а какую-то его часть, не заботясь о том, как протекает производство всей остальной части этого продукта до момента их соединения.

Сможем ли мы увидеть весь поток, по которому движется этот «нетипичный продукт» или эта часть какого-то продукта?

Возьмем, к примеру, в качестве базового продукта «пресс-папье». И нарисуем его маршрут. Что получится? Операции, связанные с обработкой «плит для мостовой», выпадут из нашего внимания. Но при этом мы увидим все задержки, связанные с этапами отделения кусков пресс-папье от общей гранитной массы, увидим, что перед шлифовкой полуфабрикаты ждут своей очереди, а перед соединением со статуэткой-ручкой партии пресс-папье дробятся на части, чтобы соответствовать партиям, которыми производится литье статуэток.

Сможем ли мы увидеть весь поток от начала до конца? Ту часть, которая связана с производством пресс-папье - да. Остальное - нет. Сможем ли увидеть потери - да, те которые связаны с производством пресс-папье. Остальные - нет. Есть ли польза от этой карты? Есть. Чем опасна такая карта? Оптимизируя часть потока, мы рискуем создать еще больше потерь в масштабе всего потока. Как снизить эту опасность? Семь раз отмерять те изменения в этом потоке, которые могут повлиять на все то, что осталось «за гранью».

Приняв решение всегда шлифовать в первую очередь полуфабрикаты пресс-папье, мы тормозим производство «надгробных плит» и «плит для мостовой». Такие решения нужно пристально анализировать.

Тем не менее, некий компромисс нужно искать. Иногда, для того, чтобы быть ближе к реальности, приходится отступать достаточно далеко от "академических" определений потока или продукта. Скажем, описывая производство корпусной мебели, мы не смогли вычленить поток "шкаф" или "тумба", потому что весь недельный объем продукции раскраивается одновременно из одних и тех же плит ЛДСП, причем детали разных единиц мебели перемешиваются в угоду сокращения неиспользуемых остатков ЛДСП (по сути, задача раскроя ЛДСП является комбинаторной задачей - как расположить детали по листам так, чтобы потратить как можно меньше плит ЛДСП, и чтобы как можно меньше остатков плит ушло в брак). В итоге карту потока строили только для одной из групп деталей. Общей картины потока не получилось, но замеры показателей по выбранной группе деталей позволили документально зафиксировать основные проблемы потока и переориентировать работу на их решение.

Определение продукта потока может оказаться весьма непростым вопросом, а изменение самого процесса создания продукта может привести к пересмотру понимания потоков и, соответственно, к пересмотру группировки продуктов, а значит, изменению ответа на вопрос "что такое продукт у данного потока?"

Японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%

закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%

центрирование и размещение инструмента - 15%

пробная обработка и регулировка - 50%

В результате были сформулированы следующие принципы , позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

разделение внутренних и внешних операций наладки,

преобразование внутренних действий во внешние,

применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Автономизация (autonomation) — привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь. Этот подход, называемый иначе дзидока.

Анализ потоков (КПСЦ) — инструментпроизводственной системы (бережливого производства), направленный на описание потоков создания ценности посредством картирования ПСЦ, с целью оценки потерь и разработкипланамероприятий по их устранению.

Анализ возвратных потоков (turn-back analysis) — анализ выполнения производственных операций с целью определения числа возвратов на предыдущую стадию для исправления или утилизации.

Андон — инструмент визуального контроля хода производственного процесса.

Аудит (с лат. «слушание, выслушивание») — процесс оценки текущей ситуации, с точки зрения соответствия стандартам,мировому уровню организации производства, Аудит также определяет: целевые результаты, потенциальные возможности, текущие способности и помогает в разработке плана проведения изменений.

Буферный запас — см. запасы.

Визуальное управление — такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение (аномалия).

Визуальный контроль (visual control) — оценка качества изготовления продукции методом осмотра или тактильным способом.

Время в очереди (queue time) — время, которое продукт простаивает в очереди в ожидании следующей стадии производства или проектирования, оформления документа (заказа) или телефонного разговора.

Время выполнения заказа (lead time) — время с момента размещения заказа до его выполнения и передачи потребителю.

Другие временные показатели, влияющие на Время выполнения заказа:

Время такта (takt time) — интервалвремени или периодичность, с которой потребитель получает заказанную продукцию от потребителя. Время такта задает скорость работы производства, которая должна точно соответствовать имеющемуся спросу.

Время цикла (cycle time) — время, требуемое оператору для осуществления всех действий, перед тем как повторить их снова. Когда время цикла каждой операции в процессе становится точно равно времени такта, возникает поток единичных изделий.

Время создания ценности — время операций или действий, в результате который продукту или услуге предаются свойства, за которые клиент готов платить.

Время производственного цикла — время прохождения изделия, материала или заготовки по процессу или потоку создания ценности от начала до конца.

Всеобщее Производственное Обслуживание (Total Productive Maintenance, ТРМ) — совокупность идеологии, методов и инструментов, направленных на поддержание постоянной работоспособности оборудования, для обеспечения непрерывности производственных процессов.

Вытягивание (pull) — система производства, при которой поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Обратная ситуация называется выталкиванием. См. также канбан.

Выравнивание производства (Leveling)см. хейдзунка — инструмент, направленный на сглаживание пиков и провалов в загрузкеи для избежания перепроизводства. Тесно связана с очередностью запуска и балансировкой линии.

Выталкивание (Push) — система выпуска изделий и «выталкивания» их на следующую операцию, без учета потребности потребителя. Противоположность вытягиванию.

Гемба — в переводе с японского — «шахтный забой». В терминологии Лин — предприятие, цех, участок, место, где производится материальный продукт (где непосредственно создаётся ценность для потребителя), м.б. и офис, где оказываются услуги или ведутся разработки.

Дзидока (jidoka) — см. автономизация.

Диаграмма «спагетти» (spaghetti chart) — траектория, которую описывает продукт(оператор), двигаясь по потоку создания ценности. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку со спагетти.

Дорожная карта (roadmap) — поэтапный план действий по достижению конкретной цели или решениятекущей проблемы.

Задающий ритм процесс (раcemakerprocess) — любой процесс в потоке создания ценности, задающий ритм всему потоку. Как правило, расположен ближе к «клиентскому концу» потока создания ценности. Н-р: линия сборки конечного изделия.

Запасы — скопление материалов, ожидающих обработки или перемещения между процессами (этапами) потока. Физические запасы классифицируются по месту их расположения в потоке создания ценности и по функциональному предназначению. Запасы по месту расположения: сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция. Сырье, материалы — материальные ценности, находящиеся на предпрятии (в процессах) и не подвергавшиеся обработке.

Незавершенное производство (НЗП) — материальные ценности, находящиеся между стадиями и в процессах обработки (добавления ценности).

Запасы по предназначению: буферный, страховой, на отгрузке.

Запас буферный - предназначен для непрерывного обеспечения производственногопроцесса в случаенезапланированного увеличения потребности в данных деталях. Объем запаса рассчитывается на основе анализа статистики отклонений (максимальных простоев производственных участков) по причине незапланированного увеличения спроса на детали.

Запас страховой — предназначен для непрерывного обеспечения хода производственного процесса в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств: выход из строя оборудования, поставки дефектной продукции, задержки поставок в пути и т.д. Объем рассчитывается на базе анализа максимальных простоев заказчика (как правило, за 3 месяца) по причине непоставки деталей поставщиком или бракованой отгруженной партии.

Запас на отгрузке — продукция, расположенная в конце производственной линии и подготовленная к отправкепотребителю.

Затраты, основанные на действиях; себестоимость, основанная на действиях (Activity-based costing, ABC) — система управленческого учета, которая связывает затраты на продукцию, основываясь на количестве использованных ресурсов (включая производственные площади, сырье, машины, механизмы, оплату труда), потраченных на проектирование, оформление заказа и изготовление этого продукта. В отличие от системы стандарт-костинга.

Кайдзен (kaizen) — непрерывное улучшение деятельности с целью увеличения ценности для потребителя и уменьшения потерь (муда).

Кайкаку (kaikaku) — радикальное (кардинальное) улучшение процесса, направленное на достижение поставленной цели или устранение потерь (муда).

Канбан (kanban) — в переводе с японского — карточка или значок. Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Может использоваться — бирки, карточки, тара, электронное сообщение. Используется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу.

Картирование потока создания ценности (КПСЦ) (value stream mapping) — процесс изучения и визуального изображения материального и сопровождающего его информационного потоков в ходе создания ценности, при движении материалов по процессам от поставщика до потребителя. Состоит из этапов: 1. Выбор потока. 2. Описание текущего состояния потока. 3. Описание будущего состояния потока. 4. Составление плана (дорожной карты) достижения будущего состояния потока.

Кольцевой маршрут (milk run) — система доставки деталей (например, для ремонта), при которой грузовик, постоянно выполняющий один и тот же маршрут, может в определенных местах останавливаться и доставлять деталь, в которой возникает потребность.

Красные ярлыки — инструмент визуализации проблем и аномалий на гемба (офисе), применяется в виде карточек на которой могут указываться: номер проблемы по порядку(изперечня проблем); дата установки ярлыка; Ф.И.О. выявившего проблему или др. информация.

Многостаночное обслуживание (multi-machine working) — работа, при которой один оператор управляет сразу несколькими станками разного типа, а также осуществляет обучение и техобслуживание оборудования.

Монумент (monument) — любой объект (станок) или процесс, масштаб (размер) которого таков, что поступающие на вход детали, проекты или заказы вынуждены ждать обработки в очереди.М. как правило, обслуживает более, чем один поток создания ценности и работаетбольшими партиями, с долгим временем прохождения заказа и медленной переналадкой.

Муда (muda) или потери — любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Существует семь основных видов потерь, это — перепроизводство материалов или информации (когда спрос на них еще не возник); ожидание следующей производственной стадии; ненужная транспортировка материалов или информации; лишние этапы обработки (требующиеся из-за недостатков оборудования или несовершенства процесса); наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов; ненужное перемещение людей в ходе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.); производство дефектов.Потеря творческого потенциала персонала — восьмой вид потерь, он наиболее сложно поддается оценке, но являетсяключевым при построении системы непрерывных улучшений деятельности.

Мура (mura) «неравномерность» — изменчивость в методах работы или в результатах процесса.

Мури (muri) «излишек» — напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования, неразумность.

Непрерывный поток — организация работы материального потока по принципу — «один за одним» или «из рук в руки» без остановок и перебоев.

Обея (с яп. комната или помещение) — инструмент управления проектами, способствующий эффективной и быстрой коммуникации, и активно используемый на стадии разработки. Работает по принципу«военного штаба».

Операция (operation) — действие (или действия), выполняемое одним станком над одним продуктом, в отличие от процесса.

«Партиями и очередями», работа (batch-and-queue) — практика массового производства. Заключается в изготовлении больших партий деталей, которые затем ставятся в очередь на выполнение следующей операции в производственном процессе. В отличие от потока единичных изделий.

Переналадка (changeover) — установка нового типа инструмента на металлообрабатывающем станке, замена краски в красильном аппарате, заправка новой порции пластмассы и смена литейной формы в машине для литья под давлением, установка на компьютер нового программного обеспечения и т.п. Термин используется всегда, когда оборудование надо подготовить к производству иного вида продукции (выполнению другой работы).

СМЕД (SMED — Single Minute Exchange of Dies,) — быстрая (менее чем за десять минут) процедура замены пресс-форм или любой другой оснастки, инструмента для переналадкипроизводственного оборудования.

Планирование потребности в материалах, система (Material Requirements Planning, MRP) — компьютеризированная система, используемая для определения количества материалов и сроков, когда они будут нужны в производстве. В системе MRP используются: главный производственный график, заказ на материалы, в котором перечислено все, что требуется для выпуска каждого продукта, информация о текущем уровне запасов этих материалов, чтобы составить график производства и доставки каждого из них. Система планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) дополняет MRP, позволяя планировать производственную мощность оборудования, оптимизировать финансовые потоки, а также моделировать и оценивать различные варианты производственных планов. МRP система — выталкивающего типа.

Пока-ёкэ (Poka-yoke) — «защита от непреднамеренного использования» — специальное устройство или метод, благодаря которому дефект просто не может образоваться. Другое название пока-ёкэ—это бака-ёкэ (baka-yoke) — «дуракоустойчивость»или«защита от дурака».

Поток (flow) — движение материалов и информации в процессе их преобразования в продукт или услугу для потребителя. Там где есть продукт (услуга) для потребителя, там есть поток. Любая деятельность может быть трансформирована в поток.

Поток единичных изделий (single-peace flow)—метод работы, при котором станок или процесс (например, проектирование, принятие заказа или производство) обрабатывает не больше одного изделия одновременно. В отличие от метода «партий и очередей».

Поток создания ценности (value stream) — Все действия, которые требуются в настоящее время, чтобы преобразовать сырье и информацию в готовое изделие или сервис. «Правильный» станок (right-sized tool) — объект (средство проектирования, планирования или производства), который легко вписывается в производственный поток внутри одного семейства продуктов, благодаря чему больше не возникает потерь от ненужной транспортировки или ожидания. В отличие от монумента.

Продуктовая линейка — это совокупность (продуктов ли изделий) кот. в пределах выбранных границ потока проходят одинаковый путь и последовательность процессов. Эта совокупность состоит из изделий, имеющих сходные характеристики, а также параметры (время цикла) прохождения ими схожих процессов.

Процесс (process) — серия отдельных операций (действий), посредством которых создается проект, оформляется заказ или производится продукция.

Процессные деревни (process villages) — места, где группируется оборудование одного типа или выполняются похожие процессы, например, где стоят шлифовальные машины или осуществляется обработка заказа. В отличие от ячеек.

Пять «почему» (five whys) — способ, которым Тайити Оно подходил к поиску причины любой проблемы, и заключавшийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить «почему». Только после этого можно браться за разработку и реализацию корректирующих воздействий.

Пять S (Five Ss) — система эффективной организации рабочего места (рабочего пространства), основанная на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов, каждый из которых по японски начинается с буквы «С». Сеири: отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние подальше (удалить их). Сейтон: расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать. Сейсо: поддерживать чистоту на рабочем месте — прежде всего для максимально раннего выявления и устранения проблем. Сейкецу: регулярно выполнять сеири, сейтон и сейсо (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии. Сицуке: сделать выполнение первых четырех «С» привычкой, стандартом работы.

Развертывание политики — см. хосин канри.

Сглаживание производства (production smoothing) — см. хейдзунка.

Сглаживание сбыта (level selling) — система долгосрочных взаимоотношений с потребителем, направленная на получение от него информации о будущих покупках, что позволяет лучше планировать производство и тем самым избавляться от неожиданных «всплесков» продаж.

Семейство продуктов (product family) — набор продуктов, которые можно выпускать один за другим в производственной ячейке. О продуктах одного семейства говорят, что они сделаны на «одной платформе».

Сенсей (sensei) — учитель, мастер в определенной области (в данной случае в области бережливого производства).

Совершенство (perfection) — полное отсутствие потерь (муда), благодаря чему все виды действий в потоке создания ценности действительно создают ценность.

Стандарт костинг (standard costing) — система учета затрат, при которой затраты списываются на продукт на основании количества машино-часов и человеко-часов, потраченных всем производством за определенный период времени. Стандарт костинг стимулирует менеджеров на производство ненужных продуктов или же неправильного набора продуктов, чтобы благодаря полному использованию машин и рабочих минимизировать удельные затраты на продукт.

Стандарт (Standard). В отличии от традиционных подходов в концепции Линс. — это наилучший способ выполнения какой-либо деятельности с использованием приёмов, наиболее эффективных с точки зрения сокращения потерь, удобства для исполнения и скорости работы. Эти приёмы предварительно проверены на практике, наглядно изложены в простой и понятной форме с использованием средств визуализации, доведены посредством обучения до всех работников, выполняющих данную деятельность. В обычном понимании — стандарт (от англ. standard — норма, образец) — образец, эталон, модель (не обязательно самые оптимальные), принимаемые за исходные для сопоставления с ними др. подобных объектов и не всегда самая лучшая.

Стандартизация — это система управления производством, с вовлечением всего персонала и использованием набора правил, действий и процедур направленных на выявление и устранение потерь и создание системы непрерывных улучшений в операционной деятельности предприятия. В обычном понимании с. — это процесс описания и формализации процедур и процессов в деятельностипредприятия.

Стандартизированная работа (standard work) — инструмент анализа и осмысления потерь в ходе операции (процессе). Он представляет собой точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных элементов, минимальное количество запасов для выполнения работы.

Стандартные Операционные Карты, СОК (SOP, Standard Operational Procedures) — документы, описывающие шаги в процедуре, которым необходимо следовать. Обычно состоят из текста, графики/рисунков и фотографий, облегчающих понимание процедуры.

Статистическое Управление Процессом (SPC, Statistical Process Control) — использование статистических инструментов в помощь управлению качеством операции.

Точно во время (Just-in time, JIT) — система, при которой изделия производятся и доставляются в нужное место точно в нужное время и в нужном количестве. Ключевые элементы системы «точно вовремя»: поток, вытягивание, стандартная работа (и стандартный уровень незавершенного производства) и время такта. Системы JIT устраняют простои и скопление материалов между операциями.

Транзакционные процессы (transactionalprocesses) — процессы, где передача материалов, знаний, информации или услуг происходит между двумя индивидуумами или между индивидуумом и оборудованием. Обычно большинство процессов, не включающих изготовление изделий, подпадают под эту категорию.

(fronloading) — подача и отгрузка материалов на производстве или линии обслуживания со стороны лица оператора. Предотвращает необходимость оператору поворачиваться для взятия и перемещения деталей.

Хейдзунка (heijunka) — организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Некоторые виды сглаживания неизбежны при любом типе производства: и массовом, и бережливом. Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживания сбыта» (level selling).

Хосин канри (hosing kanri) — способ разработки стратегии управления предприятием высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. При помощи матричной диаграммы, похожей на используемую в структурировании функции качества, выбирается от трех до пяти ключевых целей, другие цели при этом игнорируются. Для работы над выбранными целями создаются проекты, способы выполнения которых обсуждаются на более низком управленческом уровне. Хосин канри позволяет унифицировать ресурсы и разработать четкие измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Иное название хосин канри — развертывание (структурирование) политики (policy deploy-ment).

Ценность (потребительская ценность) (value) — определяется заказчиком, как верное и ожидаемое качество, количество, цена и срок поставки. Ценность — совокупность свойств продукта или услуги, за которые потребитель готов заплатить поставщику, поскольку данные свойства продукта или услуги вызывают субъективное ощущение потребителя, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в нужном количестве, с нужным качеством, в нужное время и в нужном месте (вызывают ощущение удовлетворённости).

Чаку-чаку (chaku-chaku) — метод реализации непрерывного потока единичных изделий, при котором оператор, передвигаясь в ячейке от станка к станку, забирает готовую деталь с одного станка и загружает ее в следующий, и так далее. На японском языке буквально это означает «грузи-грузи».

Чистое производство (greenfield) — новая система организации производства, при которой методы бережливого производства интегрированы в систему управления с самого начала (в отличие от реорганизации существующего производства).

Ячейки (cells) — Расположение оборудования и/или операторов во взаимосвязи в пределах ограниченного участка. Это способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов. Обычная конфигурация ячейки — в виде буквы U. Такое расположение способствует организации непрерывного потока единичных изделий и гибкому распределению людей (один оператор может обслуживать несколько агрегатов одновременно).

Выпуск продукции рассматривается как процесс создания ценности , в котором движутся потоки материальных и информационных ресурсов.

Чтобы эффективно управлять производственным процессом, устранять потери и внедрять усовершенствования, используется инструмент Value Stream Mapping — визуальное систематизирование потока ценности.

Что такое Value Stream Mapping: история и описание метода

Value Stream Mapping, VSM, дословно переводится как «составление карты потока ценности». Часто в русскоязычных источниках используются формулировки «систематизирование потока ценности» или "карта потока создания ценности« .

Value Stream Mapping — это инструмент, который визуализирует процесс превращения сырья в готовую продукцию, отпускаемую потребителям. Его объекты — материальные и информационные потоки ресурсов, а также время.

Пионер систематизирования потоков ценности — корпорация Тойота. А термин Value Stream Mapping впервые был применен в 1990 году в Дж. Вумека, Д. Джоунса и Д. Руса «Машина, которая изменила мир». Те же авторы развили идею VSM в спустя шесть лет.

Корпорация тойота

Value Stream Mapping — это способ наглядно изобразить шаги, необходимые, чтобы потребность потребителей превратилась в продукт или услугу.

Часто Value Stream Mapping называют потока, то есть постоянное совершенствование потоков ценности. Это лучший инструмент для выявления и планирования возможностей усовершенствования производства. Поэтому карты потоков создания ценности, КПСЦ, составляются таким образом, чтобы наглядно изобразить текущее состояние, спланировать и внедрить будущее состояние с измеримыми целями.

Использование методологии

Систематизирование потока ценности выполняется в разных масштабах — от простых административных процедур, до масштабного производства на мировой рынок. Метод помогает определить шаги, которые не добавляют ценности и подлежат устранению, а также слабые места, где процесс можно улучшить: ускорить, снизить затраты и обеспечить более безопасные условия труда.

Создание Value Stream Mapping делится на три блока:

1. Производственный или процессный поток — традиционная блок-схема, в которой слева направо фиксируется путь создания ценности начиная закупкой сырья и заканчивая отгрузкой продукции. Если кроме основного процесса существуют дополнительные или вспомогательные, они наносятся под основным. Таким образом основные задачи отделяется от второстепенных.
2. Информационный или коммуникационный поток — в верхней части карты потока создания ценности стрелками изображаются потоки информации, которые происходят параллельно с производством. Учитывается и формальный и неформальный обмен данными. Информационные потоки наносятся на карту в свободной форме, так, как они протекают в действительности.
3. Timeline и расстояния — линии, которые рисуются в нижней части карты. Линия времени делится на верхнюю и нижнюю части. Сверху отображается lead time — время ожидания. Снизу наносится продолжительность цикла. Под линией времени может находиться еще одна линия, в самом низу, показывает расстояния, по которым продукт или персонал движутся внутри процесса.

Эффект Value Stream Mapping

Составление карт потока создания ценности полезно для компании любого масштаба.

Использование Value Stream Mapping приносит результаты:

• обеспечивает видение со стороны потребителя
• использует единый язык для всех сотрудников для наблюдения за потоком ценности
• обеспечивает целостное представление о создании продукта
• помогает с первого взгляда выявить слабые места в производстве
• помогает сотрудникам глубоко понять рабочий процесс
• мощный инструмент улучшения производственных рабочих процессов

Как создать Value Stream Mapping

Применение КПСЦ состоит из трех блоков: создание карты текущего состояния, создание карты будущего состояния и составление плана внедрения мероприятий по улучшению. Недостаточно просто наглядно изобразить процесс производства — без планирования, внедрения и анализа улучшения методология Value Stream Mapping не имеет смысла.

Карта текущего состояния дают отправную точку для создания бережливого будущего состояния. Она позволяет организации найти потери, их источники и причины: если в этой точке мы несем потери, то почему процесс устроен именно так и как можно его улучшить?

Карта будущего состояния — это определение будущего идеального состояния производства. Оно может включать создание непрерывного потока, применение способов организации материального потока FIFO или supermarket там, где непрерывный поток невозможен, и выравнивание производства (production levelling). Наконец, карта будущего состояния определяет улучшения, которые нужно внедрить.

FIFO — first in, first out, первая деталь, которая попадает в процесс, первой покидает его. Детали движутся строго по порядку, и количество деталей в линии ограничено. Когда линия заполняется, предыдущий процесс останавливается.

Supermarket (супермаркет) — несколько параллельных линий FIFO, на которых движутся разные детали и продукты. Основная идея супермаркета состоит в том, что когда одна деталь или единица продукции вынимается из процесса, то сразу же замещается (по аналогии с обычным супермаркетом, когда мы берем товар с полки). При этом важно поддерживать запас всех деталей, но избегать перепроизводства.

Production levelling — метод организации производственного процесса, при котором промежуточные товары выпускаются с постоянной скоростью, чтобы дальнейшая обработка также могла выполняться с постоянной и прогнозируемой скоростью.

Самая важная часть составления карты создания потока ценности — план внедрения улучшений. Он определяет каждую активность, необходимую для достижения будущего состояния, ответственную команду или сотрудника и дедлайн. Мероприятия плана обычно относятся к событиям кайдзен или проектам "Six Sigma".

Пошаговое руководство по созданию VSM

Чтобы нарисовать карту потока ценности, нужно привлечь специалистов в тех областях, которые будут наносится на карту, и эксперта по составлению подобных карт. Начинать лучше с карандашного наброска на большом листе бумаги, так как правок будет много.

Шаг 1. Выбор процесса для систематизации потока ценности (подготовительный)

Допустим, предприятие выпускает много видов продукции. Чтобы упростить анализ, есть смысл объединить их в продуктовые группы. Это легко сделать с помощью таблицы:

Продукт	Шаг процесса

По вертикали — выпускаемые продукты
По горизонтали — все шаги процесса

Продукты, которые проходят через одни и те же шаги, относятся к одной продуктовой группе. В нашем упрощенном примере это продукты A и Z.

Дальше выбираем продукт или группу продуктов для систематизации потока ценности по следующим критериям:

• самый дорогостоящий продукт
• продукт с самым крупным выпуском в единицах
• продукт с самым высоким показателем брака
• продукт с самым высоким показателем возвратов потребителями
• продукт, стратегически важный для будущего развития компании
• продукт, который проходит через большую часть процессов

Теперь нужно пройтись по пути создания ценности в обратном направлении — от потребителя до поставщика сырья. Посмотрите, как обрабатываются заказы клиентов, как выполняется работа в цехе, как передаются заказы вверх, как поставляются материалы и как продукты попадают с последнего шага процесса к клиенту. Когда вы получите общее представление о процессе, можно переходить к составлению карты текущего состояния.

Карта текущего состояния — шаги 2-8

Шаг 2. Символы Value Stream Mapping

Существуют стандартные символы для карт потоков ценности, которые обозначают процессы, материалы, информацию. Можно отталкиваться от них или изобрести собственные, привычные и понятные.

Шаг 3. Определение границ процесса

Нужно определить начало и конец карты. Обычно процесс создания ценности начинается с поставки сырья и и заканчивается отгрузкой продукции потребителю. Поэтому символы поставщика и потребителя и есть границы процесса, которые наносятся на карту в первую очередь. Можно копнуть глубже и учесть цепочку поставщиков и цепочку сбыта. В этом случае на карту наносятся не абстрактный поставщик и потребитель, а конкретные компании.

Шаг 4. Шаги процесса

Когда границы процесса определены, нужно разбить его на шаги — то есть операции, через которые проходит продукт. Один шаг проходит в одном месте с одной точкой входа и выхода запасов. Шаги определяются слева-направо по ходу производства и наоборот — то есть от потребителя в обратном направлении к поставщику.

Начните составлять карту с определения требований потребителей. Отметьте локацию потребителя, куда вы отгружаете продукцию, специальным символов, а в блок данных занесите требования — потребность в единицах продукции в месяц, размер отгрузки и т.д. Отметьте на карте метод отгрузки и частоту, соберите все данные о процессе. От отгрузки перейдите к запасам — сколько готовой продукции хранится на складах в ожидании отгрузки.

Дальше двигайтесь к производству . Нанесите блоки процесса для каждого участка потока материалов. Граница процессного блока проходит в месте, где процессы разъединяются и поток материалов останавливается. Соберите и нанесите на карту данные о каждом этапе и отметьте запасы, хранящиеся между блоками процесса. Закончите описание процесса обозначением блока поставщика материалов.

Шаг 5. Добавление информационных потоков на карту

Потоки информации — важная часть КПСЦ, которая отличает ее от других методов изображения производственного процесса. Информационные потоки должны описывать, как потребитель заказывает продукт, как его потребности проходят сквозь процесс вплоть до поставщиков, и как мы транслируем требования к продукту на производственно, чтобы выпустить именно тот продукт, в котором нуждается потребитель.

Шаг 6. Добавление данных о каждом шаге процесса

На этом этапе нужно привлечь команду и собрать информацию о каждом шаге процесса.

Это могут быть следующие данные:

• объем запасов
• продолжительность цикла, то есть время на обработку одной детали или единицы продукции
• продолжительность перезагрузки — время, чтобы переключиться с производства одного вида продукции на другой
• Uptime — процент времени, в течение которого машина или процесс доступны по требованию
• количество операторов
• рабочие смены
• чистое рабочее время
• процент брака
• размер упаковки или паллеты — количество единиц в партии товара на отгрузку
• EPEI — размер партии, выраженный в единицах времени: every part every ...
• количество версий продукта

Выберите подходящие измерения для процесса и запишите актуальные данные.

Шаг 7. Подсчет запасов

Избыточные запасы и перепроизводство — две из семи потерь бережливого производства, которые появляются, когда в производственном процессе есть проблемы. При подсчете запасов для карты потока ценности важно тщательно учесть все запасы, поскольку храниться они могут в самых неожиданных местах.

Шаг 8. Добавление хронологии процесса — Timeline

Timeline наносится на карту, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса (lead time) и времени на обработку единицы продукции (cycle time) . Timeline имеет вид прямой или ломаной линии с верхним и нижним уровнями. Над линией указывается продолжительность каждого шага процесса, а под линией — продолжительность цикла обработки одной детали или единицы продукции.

Lead time — средняя продолжительность времени, за которое единица продукции перемещается через весь процесс, включая время ожидания между шагами процесса.

Cycle time — средняя продолжительность времени, за которое выполняется один или несколько шагов в пределах процесса.

Продолжительность процесса обычно составляет несколько дней — несколько недель, а длина цикла выпуска одной детали или единицы продукции — всего несколько минут. Такое соотношение показывает, как много потерь есть в системе.

Шаг 9. Карта будущего состояния

Когда вы нарисуете карту текущего состояния и определите цели бережливого производства, которых хотите достичь, — переходите к составлению карты будущего состояния. Основой для ее составления будут участки перепроизводства и потерь , которые вы выявите на карте текущего состояния.

Например:

• избыточные запасы
• длинная продолжительность цикла
• короткое время безотказной работы
• чрезмерное время установки
• низкое качество и высокий процент переделки

Отмечайте желаемые изменения на карте значками взрыва Кайдзен и корректируйте целевые значения.

Шаг 10. План Value Stream Mapping для внедрения улучшений

Финальный шаг Value Stream Mapping — составление плана действий, чтобы воплотить тот идеальный производственный процесс, который изображен на карте будущего состояния. Лучший способ составить и выполнить такой план — разбить карту будущего состояния на сегменты, и изменять один сегмент за раз.

Рабочий план должен включать метрики для измерения достижимости целей и контрольные точки.

План нужно проверять и адаптировать раз в месяц, пользуясь методикой PDCA. Когда план будет выполнен — время составить новую карту текущего состояния. Лучше всего проверять улучшения, сравнивая старую и новую карты текущего состояния, ежегодно.

В каждой программе есть бесплатный тестовый режим — его достаточно, чтобы создать первую карту. Все программы на английском языке.

Вердикт

Визуальная информация воспринимается лучше всего, а инструмент бережливого производства Value Stream Mapping не только наглядно изображает, но и собирает воедино информацию о процессах создания ценности в компании.

Карты потока создания ценности помогают найти возможности для оптимизации процессов в соответствии с философией Кайдзен.

Систематизирование потоков ценности применяется в производстве, логистике, здравоохранении, разработке ПО, сфере обслуживания.

Поток создания ценности

Поток создания ценности - это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций:

1. 
   поток проекта - от концепции до выпуска первого изделия.
2. 
   производственный поток - от сырья до готовой продукции ;

В бережливом производстве рассматривается производственный поток, который начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью.

Для наглядного изображения потока создания ценности используются специальные карты. Карта потока создания ценности - это инструмент, который помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.

Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия. Карта потока создания ценности позволит определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги.

Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным. Начинать нужно с потока, который охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе можно проектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение.

Функции карты потока создания ценности:

• 
  помогает наглядно представить весь поток создания ценности.
• 
  позволяет видеть источники потерь в потоке ценности.
• 
  служит «универсальным языком» для всех специалистов, на котором можно обсуждать производственные процессы.
• 
  делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения.
• 
  увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают избежать изучения «по зернышку».
• 
  служит основой для составления плана внедрения, т.е. становится чертежом для внедрения бережливого производства.
• 
  показывает связь между информационным и материальным потоками.

Построение карты потока ценности включает следующие этапы :

1. 
   Выбрать семейство продуктов или отдельный продукт, для которого будет строиться карта.
2. 
   Закрепить за процессом «построение карты потока создания ценности» менеджера потока.
3. 
   Определить его ценность для потребителя.
4. 
   Определить, через какие производственные процессы проходит продукт от сырья до готового изделия на текущий момент.
5. 
   Графически отобразить текущее состояние потока.
6. 
   Провести анализ процессов и их характеристик по картам.
7. 
   Используя инструменты бережливого производства создать карту будущего состояния.
8. 
   Внедрить организацию движения потока по картам будущего состояния.

Этап 1. Выбор семейства продуктов
Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через производственный процесс.

Семейство - это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках.

Не надо пытаться искать продуктовые семейства, изучая обработку сырья в «верховьях» потоков, ведь одно и тоже сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов. Поиск должен быть сориентирован на «выход» потоков: здесь четко можно определить качественные связи продуктов.

Выбранное продуктовое семейство, в первую очередь, надо четко описать. Затем установить, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто.

Этап 2. Менеджер потока создания ценности
Структура компаний часто строится по функциям, которые закрепляются за отдельными подразделениями. Таким образом, за комплексную организацию производственного процесса «от входа до выхода» никто не отвечает. В то же время построение потока предполагает пересечение внутриорганизационных функциональных границ. Это позволяет оптимизировать характеристики не отдельных процессов, а всего потока в целом.

Чтобы избежать фокусирования на изолированных функциях, нужен один человек , лидер, который возьмет на себя ответственность за понимание потока создания ценности продуктового семейства в целом и его улучшение. Такой человек называется «менеджером потока создания ценности ». Он должен быть подчинен непосредственно высшему руководителю на данном заводе (в данном регионе), чтобы иметь власть, необходимую для реализации перемен.

Функции менеджера потока создания ценности:

• 
  Отвечает за процесс внедрения бережливого производства перед высшим руководством.
• 
  Имеет линейные, а не штабные полномочия, может осуществлять изменения в функциональных и структурных подразделениях.
• 
  Возглавляет разработку карт текущего и будущего состояний потока создания ценности и плана внедрения для перехода из настоящего в будущее состояние.
• 
  Ведет мониторинг всех аспектов внедрения.
• 
  Ежедневно или еженедельно осматривает и уточняет поток создания ценности.
• 
  Действует так, чтобы внедрение было высшим приоритетом.
• 
  Реализует и периодически пересматривает план внедрения.
• 
  Настаивает на том, чтобы его продвижение зависело от результатов.

Этап 3. Определение ценности продукта
Ценность – отправная точка бережливого производства.

Ценность [товара, услуги] может быть определена только конечным потребителем . Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.

Ценность создается производителем . С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Один из лучших примеров неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Определение ценности клиента авиакомпании очень простое: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии понимают ценность иначе. Главное для них: максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означает, что пассажиру придется совершить пересадку несколько раз и в совершенно неудобных для него точках. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагают пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому - при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами.

Понятие ценности в бережливом производстве тесным образом связано с понятием муда . Муда (muda, waste(s), потери, трение) - любая деятельность (или состояние), которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории:

1. 
   действия, создающие ценность;
2. 
   действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин (м уда первого рода);
3. 
   действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (м уда второго рода).

Тайити Оно выявил семь основных видов потерь :

1. 
   Перепроизводство . Производство изделий, на которые не поступало
   заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.
2. 
   Ожидание (потери времени ). Рабочие, которые наблюдают за работой
   автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной
   рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей , задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.
3. 
   Лишняя транспортировка или перемещение . Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.
4. 
   Излишняя обработка . Ненужные операции при обработке деталей.
   Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или
   непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой
   лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные
   завышенными требованиями к качеству.
5. 
   Избыток запасов . Избыток сырья, незавершенного производства или
   готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает
   моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.
6. 
   Лишние движения . Все лишние движения, которые приходится делать
   сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.
7. 
   Дефекты . Производство дефектных деталей и исправление дефектов.
   Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к
   потере времени и сил.

Устранение этих потерь и является основной задачей бережливого производства.

Этап 4. Исследование текущего производственного процесса
Несмотря на то, что за менеджером потока всегда закрепляется команда специалистов, построение карты является исключительно его обязанностью. Поэтому и исследованием текущего состояния производственного процесса менеджер потока должен заниматься лично.

Правила действия менеджера потока:

• 
  Всегда самостоятельно собирать информацию о текущем состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков.
• 
  Сначала быстро пройти вдоль всего пути потока создания ценности в цехе, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идти назад и собирать информацию там, где выполняется каждый процесс.
• 
  Начинать с конца (с отгрузки) - и идти вверх по потоку: нельзя начинать с получения сырья (и далее вниз). Таким образом, исследование начнется с процессов, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и которые должны определять темп для других процессов выше по потоку.
• 
  Использовать секундомер и не полагаться на стандарты времени или не полученную лично информацию. Цифры в документах редко отражают реальное текущее состояние. Данные в файлах могут отражать периоды времени, когда все процессы шли нормально, например трехминутная переналадка оборудования в начале этого года или в течение недели с момента открытия завода, когда не требующая ускорения. (Возможными исключениями из этого правила могут быть данные по готовности оборудования, нормы на отходы/переделки и время переналадки оборудования.)

Этап 5. Построение карты текущего состояния

5.1. Правила построения
Перечисленные выше правила продолжаются, распространяясь на непосредственный процесс построения карт потока создания ценности:

• 
  Карту всего потока создания ценности надо строить самостоятельно, даже если в процесс вовлечены несколько человек. Смысл построения карты состоит в понимании потока создания ценности как единого целого. Если разные люди строят различные сегменты , то никто не сможет осмыслить целое.
• 
  Всегда выполнять построение карты вручную, с помощью карандаша. Начинать надо с чернового наброска потока непосредственно в цехе, когда проводится анализ текущего состояния. Затем исправлять его также вручную, карандашом. Нельзя использовать компьютер.
• 
  Построение карты потока создания ценности для одного продуктового семейства не должно занимать слишком много времени. Примерно через два дня нужно построить карту будущего состояния и понять, где можно начать его осуществление.
• 
  Нельзя тратить слишком много времени, пытаясь совершенно точно указать все детали на карте будущего состояния . Мелкие детали уточняются и наносятся на карту будущего состояния в ходе работ по его внедрению.

5.2. Условные обозначения
Для изображения процессов и потоков используется ряд символов (пиктограмм).

Производственный процесс

Один прямоугольник процес­са эквивалентен определен­ной области потока. Все про­цессы должны иметь назва­ния. То же верно для отде­лов, например, управления производством.

Внешние источники

Описывает потребителей, поставщиков и внешние про­изводственные процессы.

Список параметров

Используется для регистра­ции информации, касающей­ся производственного про­цесса, отдела, потребителя и т.д.

Запасы

Надо указывать количество запасов и время хранения.

Доставка грузовиком

Укажите частоту отгрузок.

Движение материалов при ВЫТАЛКИВАНИИ

Изделие производится и пе­ремещается вперед прежде, чем понадобится следующе­му процессу, обычно при ра­боте по графику.

Перемещение готовых изде­лий к потребителю

Супермаркет

Управляемые запасы дета­лей, которые используют­ся для планирования работы процесса выше по потоку.

Изъятие

Вытягивание материалов, обычно из супермаркета.

Передача управляемого ко­личества материалов меж­ду процессами в последова­тельности «первый вошел - первый вышел».

Описывает схему, применяе­мую, чтобы ограничить коли­чество и гарантировать оче­редь ФИФО потока материа­лов между процессами. Мак­симальное число изделий на­до указывать.

Информационный поток, осу­ществляемый вручную

Например, график про­изводства или график от­грузки.

Электронный информацион­ный поток

Например, через локальную сеть или Интернет.

Информация

Описывает информационный поток.

Канбан производства (пунк­тирная линия указывает путь канбан)

Один контейнер - один кан­бан. Карточка или устройс­тво, которое указывает про­цессу, сколько и какой про­дукции надо произвести, и дает «зеленый свет» на вы­полнение этой работы.

Канбан отбора

Карточка или устройство, ко­торое инструктирует пере­возчика материалов о том, какую деталь надо взять и переместить (например, из супермаркета в процесс-пот­ребитель).

Сигнальный канбан

Один контейнер - один кан­бан. Когда достигнута опре­деленная точка, сигнализи­рует о необходимости про­извести новую партию про­дукции. Используется, ког­да процесс поставщика дол­жен производить партии про­дукции, потому что на пере­наладку оборудования требу­ется время.

Мячик последовательного вытягивания

Дает указание немедленно приступить к производству за­ранее определенного типа и количества продукции, обыч­но одной единицы продукции.

Вытягивающая система про­цессов производства сбороч­ных узлов без использования супермаркета.

Место сбора карточек канбан

Место, где карточки канбан накапливаются и хранятся.

Прибытие партий канбан

Выравнивание загрузки

Корректировка планов на основе проверки уровней за­пасов.

Регулирование графиков производства путем наблю­дения

Корректировка планов на ос­нове проверки уровней запа­сов.

«Взрывной» кайдзен

Указывает на необходимость улучшения выделенных учас­тков, которые критичны для потока создания ценности. Могут использоваться для кайдзен в цехах.

Буферные или страховые запасы

Буферные или страховые запасы нужно обязательно указать на карте.

Оператор

Сотрудник (вид сверху)

Можно разработать собственные дополнительные символы, однако используйте их в вашей компании последовательно, чтобы каждый мог знать, как строить и понимать карты, которые нужны вам для создания бережливого производства

5.3. Алгоритм построения
Построение карты начинается с уровня производственного потока ценностей на заводе - «от двери до двери». На эту карту наносятся названия обобщенных процессов, например «сборка» или «сварка», вместо того чтобы записывать каждый шаг процесса.

Как только вы увидите весь обобщенный поток на предприятии, можно изменить уровень детализации, увеличив на карте каждый шаг внутри процесса или пытаясь охватить внешний поток создания ценности, поступающий на завод.

Данные необходимые для построения потока создания ценности:

• 
  Производственный процесс
• 
  Запросы потребителя
• 
  Рабочее время
• 
  Отдел управления движением процесса
• 
  Информация о процессах

Шаг 1. Потребитель.

Для начала любых действий по совершенствованию очень важно четко понимать ценность продукции в глазах конечного потребителя. В противном случае вы рискуете осуществить такие улучшения потока создания ценности, которые дадут конечному потребителю не то, чего он желает в действительности.

Таким образом, построение карты начинается с запросов потребителя. Потребитель обычно изображается пиктограммой в правой верхней части карты. Под пиктограммой располагается список параметров, отражающих требования потребителя (спрос полный, спрос по продуктам, упаковку, размер партии отправки, способ доставки и т.д.)

Картинка, изображающая грузовик, и широкая стрелка указывают на перевозку готовых изделий к потребителю.
Шаг 2. Поставщик.

Изображается в левом верхнем углу. В списке параметров указываются объемы и сроки поставок, размер партионности, упаковка, способ доставки и т.д. Обычно при получении поставок их размещают на складе.
Шаг 3. Основные производственные процессы.

Чтобы изобразить процесс, используется прямоугольник. Основное правило для создания адекватной карты потока «от двери до двери» состоит в том, что каждый прямоугольник- это процесс , в котором материалы движутся по потоку. Поскольку если строить прямоугольник для каждого шага отдельного процесса, карта станет слишком громоздкой, используются прямоугольники для изображения группы процессов, где в идеале поток движется непрерывно. Прямоугольник заканчивается, когда процесс прерывается и материальный поток останавливается.

Процессы рисуют слева направо на нижней половине карты в том порядке, в котором идет обработка, а не в порядке физического расположения оборудования.

При обследовании участков, через которые проходит материальный поток продукции, вы находите места, где скапливаются запасы. Важно отметить эти "точки на карте текущего состояния, поскольку они показывают места, где поток прерывается. Чтобы их отметить, мы используем предупреждающий Треугольный знак. Если запасы между двумя процессами накапливаются более 1чем в одном месте, нарисуйте треугольники для каждого такого места. Наблюдаемый объем запасов указывается под треугольниками с указанием их количества и/или времени.


Шаг. 3. Материальный поток.

Материальный поток рисуют стрелкам от исходного процесса к последующему.

В большинстве случаев многие потоки создания ценности сливаются друг с другом и с другими потоками. Рисовать такие потоки надо последовательно, один за другим, как показано здесь. Однако, если ветвей слишком много, не надо изображать каждую: сначала ключевые компоненты, а другие позже, если это понадобится.

Потоки от поставщика и до потребителя рисуют сплошной жирной линией со стрелками, показывающими связь процессов.

При наличии выталкивающей производственной системы перемещение выталкиваемых материалов, используют полосатую стрелку.


Шаг 4. Данные по процессам.

Когда исследуется поток, собираются данные, которые важны для принятия решения о потоке будущего состояния. Поэтому под каждым прямоугольником, описывающим процесс, приводится таблица параметров этого процесса. Информация должна быть по возможности однородной, но в случае наличия особенностей конкретного процесса может быть дополнена.

В основном приводится следующая информация:

• 
  время цикла (время между моментами выхода из процесса деталей, в секундах);
• 
  время переналадки оборудования для переключения производства от одного типа продукта на другой (в рассматриваемом случае это время переключения между производством левосторонних и правосторонних кронштейнов);
• 
  число людей, нужных для выполнения процесса, которое можно показать пиктограммами оператора внутри прямоугольников;
• 
  доступное рабочее время за одну смену затрачиваемое на данный процесс (в секундах, минус интервалы перерывов, собраний и уборки помещений);
• 
  информация о готовности оборудования.

Шаг 5. Информационные потоки.

Изображаются узкой линией со стрелкой. Если информация передается электронным способом, то линия ломается, принимая вид «молнии». Информации идет справа налево в верхней части карты.

Шаг 6. Расстановка времени.

При построении карт потоков создания ценности в качестве единицы измерения интервалов времени циклов, тактов и доступного рабочего времени используются секунды.

Под прямоугольниками процессов и треугольниками запасов рисуют линию времени, на которой указывается движение времени выполнения заказа, требуемое для прохождения одного изделия всего пути в цехе, начиная от поступления сырья и заканчивая отгрузкой потребителю.

Время выполнения заказов (в днях) для каждого треугольника запасов вычисляется следующим образом: количество запасов делится на ежедневный потребительский спрос. Суммируя время выполнения каждого Процесса (прямоугольник) и время хранения запасов (треугольник) в Материальном потоке, можно получить оценку общего времени выполнения производственного заказа.

Рядом указывается время создания ценности. Можно изобразить на карте время прохождения заказа через процесс и время добавления ценности следующим образом:


Окончательный вид карты отражает текущее состояние производственного процесса и служит исходным материалом для принятия решений о его реорганизации, которые отражаются в виде карты будущего состояния.

Этап 6. Анализ процессов и их характеристик по картам
Анализ процессов и их характеристик по картам проводится менеджером потока совместно с командой для разработки карты будущего состояния.

При анализе текущего состояния потока создания ценности отвечают на следующие ключевые вопросы:

1. 
   Существуют ли действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить (муда второго рода)? Подобные действия сразу видны на карте потока создания ценности. Это могут стоящие подряд несколько знаков «хранение», т.е. поток просто перемещается с одного склада на другой без промежуточного добавления ценности. С другой стороны, может иметь место отсутствие прямолинейности движения производственного процесса , что увеличивает время и стоимость транспортировки.
2. 
   Каково время такта? Время такта используется, чтобы синхронизировать темп производства с темпом продаж, и показывает, как часто надо производить одну деталь или продукт, чтобы удовлетворить запросы потребителя в соответствии со скоростью продаж. Время такта вычисляется путем деления доступного рабочего времени за смену (в секундах) на объем потребительского спроса за смену (в штуках). На картах будущего состояния время такта указывается в списках параметров процесса.
3. 
   Будет ли создаваться продукция для супермаркета готовых изделий, из которого ее вытягивает потребитель, или непосредственно передаваться на отгрузку? Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов, таких как закупаемые потребителем изделия, надежность ваших процессов и характеристики продукции. Производство продукции непосредственно на отгрузку потребует либо большой надежности и короткого времени выполнения заказа, а также наличия потока от заказа до доставки, либо больших страховых запасов. В потоке создания ценности часто появляются места, в которых непрерывный поток невозможен и накопление продукции неизбежно.

Это может быть связано с несколькими причинами:

• 
  некоторые процессы спроектированы для работы с очень большим или очень малым временем цикла, а для выпуска многочисленных продуктовых семейств нужна переналадка оборудования (например, штамповка или литье под давлением);
• 
  некоторые процессы выполняются сторонними организациями, которые расположены достаточно далеко, поэтому обработка изделий по одному нереальна;
• 
  у некоторых процессов слишком длительное время выполнения заказа или недостаточная надежность, чтобы объединяться непосредственно с другими процессами в непрерывный поток.

Управлять работой таких процессов, связывая их с потребителями, находящимися ниже по потоку, лучше всего через вытягивающие системы типа супермаркета. Т. е. всегда нужно создавать вытягивающую систему там, где непрерывный поток прерывается и процесс выше по потоку должен все еще работать партиями.

1. 
   Где есть возможность использовать непрерывную поточную обработку? Непрерывный поток подразумевает, что за один раз производится одно изделие, при этом каждое готовое изделие сразу переходит от одного этапа процесса к следующему безо всякой задержки (и многих других потерь). Непрерывный поток - самый эффективный способ производства. В некоторых случаях необходимо ограничить протяженность чистого непрерывного потока, поскольку объединение процессов в непрерывный поток также соединяет периоды времени выполнения заказа и время простоев. Для начала хорошим подходом может оказаться комбинация непрерывного потока и некоторой вытягивающей системы или системы типа ФИФО . Очередь ФИФО (FIFO - first in, first out, что означает «первый вошел - первый вышел») – это способ поддержания потока между двумя разрозненными процессами без супермаркета.

1. 
   Где понадобятся вытягивающие системы супермаркета, чтобы управлять производством процессов выше по потоку? Вытягивающая система супермаркета работает по следующему принципу. Процесс потребителя обращается к супермаркету и забирает то, что ему надо, и тогда, когда ему это надо. Канбан отбора - это список деталей, который указывает сотруднику, какие детали надо получить и доставить. Процесс поставщика производит, чтобы пополнить то, что было изъято. Канбан производства дает сигнал производству деталей на основании информации супермаркета.

Цель создания между двумя процессами вытягивающей системы состоит в том , чтобы дать процессу выше по потоку точные производственные инструкции, не прогнозировать потребности процесса ниже по потоку и не составлять графики загрузки процесса выше по потоку.

1. 
   В какой единственной точке производственной цепочки (задающем ритм процессе) будет составляться график производства продукции? При использовании вытягивающих систем супермаркета для координации работы всего потока создания ценности обычно планирование нужно только в одном месте. Это место называется задающим ритм процессом , потому что управление работой этого процесса, определяет темп работы всей системы процессов выше по потоку. Выбор правильной точки для планирования определяет, какие элементы потока создания ценности станут частью времени цикла от заказа потребителя до выпуска готовых товаров. Перемещение материалов от задающего ритм процесса вниз по потоку до готовых товаров должно выполняться в виде потока (ниже по «течению» потока от задающего ритм процесса не должно быть ни супермаркетов, ни вытягивающих систем). Поэтому задающий ритм процесс чаще всего - наиболее непрерывный процесс во всем потоке создания ценности «от двери до двери». Обычно на карте будущего состояния задающий ритм процесс - это производственный процесс, управляемый заказами внешних потребителей.

1. 
   Как будут выравниваться производственные потоки (номенклатурау изделий) в задающем ритм процессе? Выравнивание производства означает равномерное распределение производства различных продуктов по всему временному интервалу. Например, вместо сборки всех продуктов типа А утром и всех продуктов типа В во второй половине дня выравнивание означает чередование производства небольших партий А и В. Чем сильнее выравнивается производство различных продуктов в задающем ритм процессе, тем больше возможности выполнить различные запросы потребителя за короткое время цикла заказа, хотя запасы готовых товаров удается поддерживать небольшими. Это также позволяет иметь супермаркеты меньшего размера выше по потоку. Сдерживающим фактором в процессе выравнивания выступает время переналадки оборудования на выпуск нового вида продукта. Но это время возможно существенно сократить с помощью SMED.
2. 
   Какие порции готовой продукции будут последовательно производиться и отгружаться в задающем ритм процессе? Установление последовательного или сглаженного темпа производства создает прогнозируемый поток продукции, который по своей природе помогает в разрешении проблем и дает возможность быстро произвести корректирующее действие. Хорошим началом может быть регулярное последовательное сокращение времени работы задающего ритм процесса (обычно около 5-60 минут) и последовательное удаление соответствующего числа готовых изделий. Такая практика называется пошаговым изъятием - питчем (pitch). Рассчитывается питч с учетом числа готовых изделий в одной упаковке. Питч - это произведение времени такта на число готовых изделий, перемещаемых в задающем ритм процессе. Например, если время такта - 30 секунд и объем упаковки = 20 изделий, то питч - 10 минут (30 сек. * 20 изд. = 10 мин.). В таком случае это число становится основным элементом (единицей) при составлении производственного графика выпуска изделий данного продуктового семейства.

Существует много способов пошагового изъятия небольших последовательных объемов продукции. Некоторые компании для сглаживания объема производства используют такой инструмент, как ящик выравнивания загрузки. Графически ящик выравнивания загрузки имеет вид ячеек, в каждой из которых хранится канбан для отдельного интервала питча, и определенному типу продукции соответствует один ряд ячеек.

В этой системе канбан показывает не только, какой объем продукции надо произвести, но также, сколько времени потребуется для ее выпуска (на основе времени такта). Канбан размещается в ящике сглаживания производства в желательной последовательности номенклатуры рядом с типом продукта. 3атем сотрудник извлекает эти карточки канбан и переносит их к задающему ритм процессу - по одному за раз, в соответствии с питчем.

1. 
   Какие улучшения процессов понадобятся, чтобы поток создания ценности формировался в соответствии с установленными требованиями к проекту будущего состояния? Увидеть действия, не создающие ценность, неизбежные в силу разных причин сейчас, но от которых необходимо избавляться в дальнейшем (муда первого рода) напрямую достаточно сложно, но о них косвенно скажет большая разница между временем добавления и не добавления ценности. Чтобы отметить места, где потребуются какие-либо улучшения оборудования и процедур, например сокращение времени переналадки оборудования или уменьшение времени простоев, используют картинку взрыва, указывающего на кайдзен. Такие картинки показывают путь для далнейших действий.

Этап 7. Создание карты будущего состояния
В бережливом производстве надо стараться организовать работу так, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Нужно стараться связать все процессы - начиная от конечного потребителя и до исходного сырья - в гладкий поток, который обеспечивает выполнение заказа в кратчайшее время , с наивысшим качеством и минимальными затратами.

Карты будущего состояния должны отражать правила создания бережливого производства :

• 
  Организуйте движение потока в соответствии со временем такта
• 
  Создавайте непрерывный поток, где только возможно
• 
  Когда непрерывный поток нельзя распространить вверх по «течению», используйте «супермаркеты» для управления производством
• 
  Старайтесь информировать о графике потребления столько один производственный процесс
• 
  Выравнивайте производство разных продуктов
• 
  Выравнивайте объем производства
• 
  Развивайте способность делать «каждую деталь каждый день» (затем - каждую смену, каждый час; или каждую упаковку, или палету), выполняя процессы вверх по потоку от задающего ритм процесса. В общем случае в списках параметров процесса записываются либо объемы партий, либо КДК. КДК означает «каждую деталь каждую... (неделю/день/смену/час/питч/такт)». Параметр КДК показывает, как часто процесс перенастраивается, чтобы произвести все варианты деталей.

Согласно этим правилам на основе анализа строится карта будущего состояния. Карта будущего состояния для производственного процесса, представленного на предыдущем рисунке, будет выглядеть так: