Переманивание персонала. Как переманивают специалистов? Результат работы по переманиванию персонала

29 янв 2011 В какой бы отрасли не находилось предприятие, у него всегда найдутся конкуренты - это закон бизнеса. Любая более-менее уникальная идея, через месяц-два после ее внедрения на рынок, копируется другими предприятиями. Поэтому умные работодатели предпочитают тратить деньги не на обучение новых сотрудников, а на мотивацию старых, предотвращая таким образом утечку информации из компании. Если специалист предоставляет ценность для конкурентов, работодатель будет пытаться всеми силами удержать его. Особенно опасно для предприятия потерять сотрудника, у которого уже есть наработанная клиентская база, собственные разработки, которые могут использовать конкуренты. Существует такое понятие, как «head-hunting», буквально - «охотник за головами». Так называются рекрутеры, в обязанности которых входит переманивание специалистов из конкурирующих компаний.

Вообще, уйти к конкурентам для сотрудника - это значит крупно подставить своего прежнего работодателя. Однако, если в этом вопросе фигурирует крупная сумма денег, моральная сторона вопроса отодвигается на второй план. Еще легче переманить сотрудников, которые недовольны своими работодателями. Такие люди с радостью поменяют работу, да еще и получат возможность насолить бывшему начальнику. Универсального способа, который позволит предотвратить утечку информации вместе с сотрудниками из компании, к сожалению, пока не придумано. Как вариант защиты от кадрового «предательства» может выступать определенный пункт в трудовом соглашении, который оговаривает вопросы, связанные с утечкой информации. Подписывая трудовой договор, сотрудник обязуется хранить корпоративные секреты. В случае переманивания работника конкурирующей организацией работодатель может обратиться в суд.

Олег Барановский

председатель правления «Банка расчётов и сбережений»

В банках чаще всего переманивают специалистов по работе с клиентами и руководителей дополнительных офисов. На втором месте - специалисты по валютному контролю, финансовому мониторингу, кредитам, юристы и айтишники. Правда, сегодня, когда у банков всё чаще отзывают лицензии, желания у специалистов перейти в другой банк убавилось: неизвестно, что с новым работодателем будет через полгода. Например, от нас в другой банк ушёл руководитель одного из контрольных управлений - за полгода до отзыва у него лицензии. Мы этого парня предупреждали, что там дела не очень хороши. Он сказал, мол, мне предложили лучшие условия по зарплате и более интересную работу. После отзыва лицензии у банка он попросился обратно. Но мы его не взяли, так как уже нашли хорошего специалиста на его место.

У нас большой опыт привлечения клиентских менеджеров из крупных банков, которые устали от бюрократии и низкой эффективности: большую часть рабочего времени им приходилось тратить на отчёты. У нас они могут заработать больше, потому что процентная часть зарплаты ограничена только их желанием и способностями.

К нам, среднему по размеру банку, рядовые сотрудники в основном переходят от конкурентов такого же уровня, потому что зарплаты на нетоповых позициях у нас выше. Например, средний заработок операциониста 50–70 тысяч против 30–40 тысяч в госбанках. Но топ-менеджеры из средних частных банков с удовольствием принимают предложения от крупных банков с госучастием. Заняв там даже должность руководителя управления, они делают отличный ход в своей карьере.

Владимир Орлов

генеральный директор сервиса доставки еды Obed.ru

Когда порог входа в профессию высок, проще переманить сотрудника, нежели растить его в компании. В основном это относится к узким специальностям, таким как инженеры, программисты, дизайнеры. Здесь требуется квалификация и специальные знания. Выучить с нуля их, конечно, можно, но это не будет стоить вложенных средств, поэтому особого смысла в этом нет.

В этот же список я бы добавил и менеджеров по продажам, в которых всегда есть нужда. Если, например, мне звонит кто-то и пытается что-то продать, причём делает это «самозабвенно», я сразу приглашаю его к нам работать. Когда-то я руководил отделом продаж крупного строительного проекта в Крыму. На тот момент (думаю, и сейчас) с кадрами там было совсем плохо. Помню, что разговорился с девушкой в магазине и взял её на работу. Потом она добилась отличных результатов. Но она, кроме обворожительной улыбки, ещё имела желание учиться и читать книги по технике продаж.

Юлия Санина

директор по персоналу IT-компании «SAS Россия/СНГ»

Мы не применяем агрессивную политику по привлечению кадров, не пытаемся продать себя и убедить востребованных специалистов перейти к нам, предлагая главным образом завышенный уровень компенсации. Мы себя не навязываем и никого не преследуем.

Но бывает, что рекрутинговые агентства, с которыми мы сотрудничаем, самостоятельно выходят на интересных для нас востребованных профессионалов, и мы готовы рассматривать таких кандидатов и платить за такие услуги. Это имеет смысл, когда в компании нет определённой экспертизы и нет быстрой возможности вырастить собственного специалиста.

Павел Рево

исполнительный директор процессинговой компании Uniteller

Переманивать специалистов у конкурентов имеет смысл только в случае, если нужно быстро освоить какую-то новую нишу. Здесь нужен руководитель направления или целая команда сотрудников со специальными навыками и компетенциями, чтобы быстро наладить рабочий процесс. В иных ситуациях разумнее и экономичнее будет повысить квалификацию уже имеющегося персонала или обучить способного человека без опыта.

Профессионал на то и профессионал, что уже трудоустроен на перспективном месте, следовательно, привлечь его можно только более перспективным предложением, возможностью получить уникальный опыт или значительно более высокой зарплатой. Приглашая сотрудника конкурентов, нужно быть готовыми раскошелиться и платить минимум в 1,5–2 раза больше «рыночной цены». Помимо финансовых затрат можно столкнуться с капризами и своенравием работника, самооценка которого, как правило, резко подскакивает после предложения перейти в другую компанию. И, кстати, с привлечёнными сотрудниками нужно быть настороже в будущем, поскольку если они один раз «предали» работодателя (на профессионала обычно везде рассчитывают), то смогут сделать это и во второй раз.

У нас было несколько случаев, когда мы переманивали сотрудников из других компаний, в основном специалистов по продажам. Один опыт был неудачным: мы предложили специалисту более высокую должность в нашей компании за примерно те же деньги. В итоге мы потратили время, а работник просто выбил повышение у своего руководства и не перешёл к нам. Но были и частично удачные опыты. Например, пригласили специалиста из другой компании для развития одного из направлений. И всё действительно получилось: то направление стало одним из самых успешных. Этот специалист проработал у нас два года, а потом ушёл на более выгодное место.

Хантинг в большей степени относится к топ-менеджменту и нестандартным позициям, на которые сложно найти персонал в открытом доступе. Сейчас мы испытываем потребность в хороших мобильных разработчиках - ищем их по всем фронтам.

Если позволяют средства, проще и выгоднее схантить всю команду, так как собирать новую вы будете минимум полгода с учётом внутренних притирок и перестановок. Однажды у нас был опыт переманивания у конкурентов продавцов. Это выгодно, если вы заняли позицию агрессивных продаж и вам нужно занять долю рынка в короткие сроки. При наличии хорошего бюджета, рекомендую целиться на более крупную рыбу. В 2011 году, когда я работал на сервис Vygoda, мы схантили целую группу сейлзов из «Групона». За месяц мы подняли продажи вдвое, на следующий месяц - ещё во столько же. Особое внимание мы уделяли первоначальному входу в команду: важно было создать атмосферу тепла и душевного гостеприимства.

Но если же мы располагаем временем и нам нужны рядовые специалисты, мы определённо нацелены на выращивание их внутри. Это повышает мотивацию команды, даёт возможность роста и в целом содействует развитию бизнеса.

Виктория Китаева

HR-директор оператора Yota

В бизнесе сейчас довольно высокая конкуренция за квалифицированных специалистов, особенно в IT-cфере. Тем не менее наша компании не переманивает людей любой ценой. Мы можем вести переговоры с сотрудниками других компаний, даже когда они не ожидают предложений о работе. Ситуации могут быть разные: мы нашли архивное резюме в открытых источниках или интересный профайл в социальных сетях, проверили свою базу данных или вышли на соискателя по рекомендации действующих сотрудников Yota.

Диалог с сотрудниками других компаний, которые рассматривают предложения о смене работы, тоже можно отнести к «переманиванию». Сомневающихся людей довольно много, и мы их склоняем к переходу к нам.

Интересный случай произошёл полтора года назад. Мы связались с человеком, который уже имел опыт общения с Yota и проходил собеседование. Но тогда он не получил обратной связи и был настроен скептически. Предложения о работе он не рассматривал, так как ожидал повышения. Наш HR внимательно выслушал кандидата, прояснил прошлую ситуацию и правильно выявил его мотивацию. В этом вопросе важнее всего найти точки соприкосновения и заинтересовать. Того специалиста привлекли масштабы технической задачи, возможность экспериментировать, использовать передовые технологии и развивать менеджерские навыки. По итогам общения он сделал выбор в пользу Yota, и мы ждали два месяца, пока он завершит дела на предыдущем месте работы и станет частью нашей команды.

Организация защиты персонала от переманивания конкурентами.

Выполнила: Маркова И.М.

Гр. ДНМ-304

Ни один работодатель не защищен он того, что в один прекрасный день его генеральный директор или лучший менеджер объявит о своем уходе в другую компанию. Как правило, ценные работники никогда не остаются без внимания конкурентов и рекрутеров. На Западе к вопросу переманивания сотрудников относятся очень серьезно, поэтому существует множество тренингов и семинаров по технологиям управления персоналом для менеджеров высшего звена и кадровиков. Разработка социальных программ, привлекательных компенсационных пакетов, дополнительные страховки, бонусы, системы поощрения и создание здоровой рабочей обстановки – все это направлено на сохранение кадров. Лозунг «Незаменимых людей нет» уходит в прошлое.

По мере того, как растёт конкуренция, и "дикие" методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- компании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, "джентльменскими соглашениями" между конкурентами, то руководители компаний всё больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри отделов продаж. Часто приходится сталкиваться с тем, что в компании просто нет руководителя отдела продаж (если взять рынок продаж оборудования, комплектующих, оптовая продажа продуктов питания, и т.д.). Менеджерами по продажам руководит либо глава компании (если сама численность невелика) либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех компаниях, где вакансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда означает, что она будет открыта вскоре, а в некоторых компаниях поиск ведется постоянно, независимо от того, есть человек, выполняющий данные обязанности, или нет.

Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой компании согласится легко расстаться с уже работающим руководителем отдела продаж, даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим "тайнам Мадридского двора" может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента.

Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их "лояльность" можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока).

Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации рассматриваемая угроза переманивания является наиболее массовой, т.е. самой распространенной. Она является следствием действия закона рыночной конкуренции. На современном рынке труда данный закон оказывает прямое воздействие на хозяйственное поведение не только продавцов товара (наемных работников), но и его покупателей в лице работодателей. Они конкурируют между собой за возможность привлечь работников, лучших по своим профессиональным компетенциям и личностным качествам. При этом интенсивность конкуренции зависит от двух факторов:

уровня квалификации работника; естественно, что объектами наиболее жестокой конкуренции между работодателями выступают топ-менеджеры и наиболее известные в стране (отрасли, регионе) эксперты;

степени дефицитности той или иной специальности.

Показательно, что конкуренция между работодателями существовала и в период административно-командной экономики, т.е. в условиях отсутствиях отсутствия рынка труда. Руководители государственных предприятий активно переманивали друг у друга высококвалифицированных инженеров, бухгалтеров, снабженцев и даже рабочих дефицитных специальностей. Самым распространенным инструментом переманивания таких работников было содействие в решении жилищных проблем (предоставление квартиры вне общей очереди).

В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя. В этом случае у организации появляется возможность привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели:

усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала.

При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.

Зарубежные корпорации часто предлагают переманиваемым ими топ-менеджерам или ведущим экспертам специальные социально-экономические гарантии на случай возможных проблем по новому месту работы (например, досрочного расторжения трудового договора не по вине сотрудника). Подобные гарантии получили наименование «золотого парашюта».

Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства гражданин, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая организация может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации.

В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня во многих странах, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда. Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг.

По неофициальным данным, полученным от сотрудников нескольких столичных рекрутинговых агентств, стоимость подобной услуги составляет от 5 до 8 среднерыночных месячных окладов переманиваемого специалиста. Учитывая, что «жертвой охотников за головами» являются обычно высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, гонорар агентства по одной операции может достигать нескольких десятков тысяч долларов

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны» (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.

В России подобная практика получила широкое распространение в начале 1990-х годов. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате периода 1989-1993 только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь.

Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае инициативного увольнения уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники умственного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о деятельности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они обычно допушены. В случае реализации рассматриваемой здесь угрозы соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет доступной для нового работодателя.

Так, даже рядовой инженер промышленного предприятия имеет доступ к конфиденциальной технологической информации, представляющей очевидный интерес для однопрофильного предприятия-конкурента. Бухгалтер в курсе закрытой информации о финансовом состоянии организации, сотрудник службы персонала - о ее кадровых проблемах. Учитывая, что многие отечественные предприниматели до настоящего времени активно уклоняются от налогов или допускают другие нарушения действующего законодательства, инициативное увольнение сотрудника может привести к появлению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем сможет использовать в собственных интересах.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшить ее рыночные позиции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда - рядового сотрудника (например, страхового агента) часто приводит к потере части клиентской базы, которая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его новому работодателю. В этом случае пострадавшая организация несет финансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя.

Наконец в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих ученых, конструкторов, инженеров, работающих на предприятиях ВПК, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки соответствующей информации, но и за счет появления у соответствующего государства новых военно технических разработок, которые могли бы быть созданы в нашей стране.

Таким образом, не только от кадровых служб, но и топ-менеджмента любой современной организации требуется постоянное внимание к рассматриваемому аспекту кадровой безопасности. При этом они должны учитывать две важные особенности, отличающие его от других угроз по кадровому направлению деятельности:

невозможность применения карающих и низкая эффективность

пресекающих методов противодействия данной угрозе;

практическое устранение службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе.

Первая особенность связана с тем, что сотрудник, ставший объектом переманивания со стороны конкурента, скорее всего, будет скрывать эту информацию от своего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по собственному желанию, оперируя сугубо формальными объяснениями (плохие перспективы карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем в отношениях с коллегами по работе и т. п.).

Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного оклада. Однако подобные уступки могут спровоцировать коллег данного сотрудника на аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочисленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровенно нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя. Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положения законодательных актов (например, Закона о коммерческой тайне).

Так, в разделе 7 «Обязательства работника» Положения о коммерческой тайне 000 «ЛанселотСтрой» содержится следующая запись «В случае увольнения (независимо от причин увольнения) не разглашать и не использовать для себя или других лиц коммерческую тайну Общества в течение 3 лет с момента увольнения»

Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно.

В прошлом году начал разгораться скандал, связанный с созданием офиса компании в пригороде Сиэтла. Дело в том, что там находится штаб-квартира . Как прямо заявил представитель Google Алан Юстас (Alan Eustace), этот шаг вызван планами переманивания инженеров софтверного гиганта. «Единственная причина открытия этого офиса – найм талантливых сотрудников для нашей компании», – сказал он в интервью . По словам Юстаса, компания нуждается в персонале, а в Сиэтле «огромное количество квалифицированных технических специалистов, многие из которых не хотят покидать северную часть тихоокеанского побережья США». С точки зрения работодателя, уход ценных, особенно бизнес-образующих сотрудников, равнозначен катастрофе. Таких работников стараются не афишировать, все звонки и почта приходит секретарям. Трудовой контракт включает в себя массу ограничений на случай увольнения. Правда, это не всегда помогает, и тогда могут начаться судебные разбирательства.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Любой работодатель стремится к тому, чтобы удержать ключевых сотрудников на работе. В обучение и развитие сотрудников компании вкладывают немалые средства, привлекают консультантов, отправляют на стажировки в головной офис и составляют планы повы-шения квалификации. Однако случается так, что как только сотрудник получает необхо-димые знания, то он уходит в другую компа-нию. Для работодателя это чревато не только потерей ценных кадров, но и риском разглашения служебной информации. Очевидно, что в такой ситуации работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто.

К сожалению, в России нет понятия «restrictive covenants» (условия договора, которые ограничивают возможность одной стороны предпринять определенные действия), существующего в зарубежном законодательстве. В частности, компания вправе заключить с работником соглашение о неконкуренции и запретить устраиваться в течение определенного времени к прямым конкурентам. Подобные договоренности в нашей стране не будут иметь юридической силы, так как они противоречат Трудовому кодексу РФ. Единственным вариантом для российского работодателя — использование механизмов, которые предусмотрены нашим законодательством. Выходом из ситуации может быть детально прописанные положения об ограничении передачи персональных данных сотрудников и клиентов компании, информации, составляющей коммерческую тайну, третьим лицам без ведома работодателя, а также отсроченные выплаты бонусов топ-менеджерам после увольнения.

За рубежом работодатель может запретить работнику устраиваться к конкурентам

Как правило, если в компании ключевой сотрудник увольняется в связи с сокращением штата или «одним днем» по собственному желанию, то в большинстве случаев это означает, что на момент увольнения был конфликт. В таких ситуациях уволенный сотрудник в первую очередь будет искать работу у ближайшего конкурента. Логика здесь очевидна: работник обладает специфическими знаниями в данной отрасли и это существенно повышает его шансы на успешное трудоустройство. Также подобным образом он может попытаться «насолить» компании, которая, по его мнению, с ним несправедливо обошлась. За рубежом в таких ситуациях компании стараются юридически ограничить переход работника к конкуренту или в компанию, которая тесно связана с предыдущим местом работы (например, компания-дистрибьютор). Чтобы предотвратить подобные «переходы», зарубежные работодатели используют механизм «non-competition » (сокр. «non-compete») -

Соглашение о неконкуренции. Подобная договоренность реализуется путем составления отдельного документа в виде приложения к трудовому договору или включения соответствующего условия в сам трудовой договор. Соглашение о неконкуренции также

Может быть приложением к гражданско-правовому договору между компанией-работодателем и клиентом. Оно, как правило, заключается с ключевыми сотрудниками и включает в себя следующие условия:

Предмет соглашения.

Документом предусматривается, что работнику запрещается работать в конкретных организациях или занимать в них определенные должности. Срок действия соглашения. Соглашение определяет, в течение какого периода времени после увольнения работник не будет иметь права перейти к конкурентам. На практике, подобное соглашение действует от 6 месяцев до 36 месяцев после прекращения трудовых отношений. Действие соглашения в пространстве. Запрет на работу в компании-конкуренте может распространяться как на территорию страны, где находится бывший работодатель, так и на другие страны, где работают аналогичные предприятия.

Отраслевое ограничение.

В соглашении может быть прописано, что работник не вправе после увольнения работать в компании определенной отрасли. Например, работнику компании автомобильной промышленности может быть запрещено устраиваться в компанию данной отрасли, где бы то ни было во всем мире. Чем более четко прописано ограничение - тем меньше вопросов возникнет при его соблюдении/несоблюдении. Например, если соглашение устанавливает ограничения по всей отрасли, то, как правило, уже не имеет смысла договариваться о запрете ухода такого работника к любым компаниям машиностроительной отрасли.

В России условие о неконкуренции будет незаконно

Практика заключения соглашений о неконкуренции была бы выгодна и для многих российских работодателей, а также иностранных компаний, осуществляющих свою деятельность в нашей стране. Однако такие соглашения не будут иметь юридической силы. Прежде всего, это связано с тем, что подобные ограничения будут противоречить принципу свободы распоряжения своими способностями к труду, закрепленному в ст. 37 Конституции РФ и ст. 2 ТК РФ. Также российское законодательство предполагает, что отношения между работником и работодателем заканчиваются в последний рабочий день и обязать бывшего работника к совершению какого-либо действия/бездействия невозможно. Помимо этого, нарушения соглашения о неконкуренции в иностранных юрисдикциях предполагает материальную ответственность для бывшего работника.

В российском трудовом праве данная конструкция не работает, потому что привлечь работника к ответственности можно лишь за прямой действительный ущерб (например, порча рабочего компьютера). Тем не менее все больше российских компаний заключают соглашения о неконкуренции в качестве «общей договоренности» и стараются ограничить работников от ухода к конкурентам, используя различные правовые механизмы. Рассмотрим, какие аналоги могут быть использованы с учетом российского права.

Включение дополнительных условий в положение о защите персональных данных.

Любой работник, сознательно уходя к конкуренту, неизбежно начнет разглашатьперсональные данные: контакты клиентов и поставщиков, размер заработной платы коллег. В зависимости от обстоятельств и последствий, такой работник может быть

Привлечен к административной или уголовной ответственности. Однако следует помнить о том, что вопросы защиты персональных данных по-разному регулируются Федеральным законом от 27.07.2006 № 152- ФЗ «О персональных данных» и Трудовым кодексом РФ. В случае спора работодатель должен будет доказать, что работник осознавал, что в его обязанности входила обработка персональных данных и что он был ознакомлен с локальными нормативными актами бывшего работодателя под роспись. Включение дополнительных условий в положение о защите персональных данных. Любой работник, сознательно уходя к конкуренту, неизбежно начнет разглашать персональные данные: контакты клиентов и поставщиков, размер заработной платы коллег. В зависимости от обстоятельств и последствий, такой работник может быть привлечен к административной или уголовной ответственности. Однако следует помнить о том, что вопросы защиты пер-

Сональных данных по-разному регулируются Федеральным законом от 27.07.2006

№ 152- ФЗ «О персональных данных» и Трудовым кодексом РФ. В случае спора

Работодатель должен будет доказать, что работник осознавал, что в его обязанностивходила обработка персональных данных и что он был ознакомлен с локальными нормативными актами бывшего работодателя под роспись.

Материальное стимулирование.

Опционные соглашения и отсроченные бонусы являются неплохим способом удержания работников. Опционные соглашения могут быть рассчитаны на 3—5 лет и они часто привя-заны не только к финансовым показателям и причине увольнения, но и соблюдению работником обязательства о неконкуренции. Некоторые работодатели добровольно берут на себя обязанность по выплате ежемесячной суммы бывшему работнику в течение определенного времени при условии, что он не работает у конкурентов. Однако и сами работники понимают, что подобное соглашение является условным - если бывший работодатель перестанет осуществлять выплаты, то взыскать их по суду вряд ли удастся. Это объясняется тем, что материальное стимулирование работника Трудовой кодекс РФ трактует узко и связывает его непосредственно с трудовой деятельностью.

Конкуренты могут договориться не переманивать сотрудников друг у друга

Любой работодатель заинтересован заполучить компетентного сотрудника, особенно, когда речь идет о специфических направлениях бизнеса и необходимые знания можно получить, только отработав какое-то время именно в данной отрасли. В России уже давно прижился термин «хэдхантинг», суть которого заключается в переманивании конкурентами ценных работников друг у друга. Подобные ситуации затрагивают в первую очередь вопросы этики ведения бизнеса. Компании, которые понимают последствия такого недобросовестного «хэдхантинга», пытаются установить определенные правила поведения на рынке труда, например, заключая так называемые соглашения о непереманивании («non-solicitation agreement »). В подобном соглашении стороны конкретно оговаривают, что они не будут делать предложения о работе в отношении сотрудников определенных должностей. По большей части они носят джентльменский характер. То есть их исполнение не подкреплено какими-то санкциями по отношению друг к другу и остается на усмотрение сторон.

Так, в ноябре 2012 года в средствах массовой информации появились сведения о том, что компании «Яндекс», Parallels , «Лаборатория Касперского» и Acronis заключили подобное соглашение. По данным источников, соглашение гарантирует, что никто из указанных компаний не будет «охотиться» на чужих сотрудников. Компании взяли обязательство не присылать предложения о работе на почту сотрудникам, в профили в социальных сетях, а также по другим средствам коммуникации. Соглашение касается раз-работчиков, которые находятся в России. Одной из основных целей подобного согла-шения называется ограничение «гонки зарплат». При этом некоторые источники также сообщают о запрете рассматривать кандидатов, которые самостоятельно обратились в одну из компаний «сговора». Поводом к заключению соглашения послужили действия одной из указанных выше компаний, которая ранее предложила сотруднику Parallels сменить работу прямо во время одной из конференций. Также в России соглашения такого рода ранее были достигнуты между компаниями «Яндекс» и Mail.ru и между Ostrovok.ru и Wikimarket.

Привлечь к ответственности за нарушение обязательства о непереманивании участники соглашения не смогут

Отметим, что правовой базы для заключения соглашений о непереманивании, как и в случае договоренностей с работником о неконкуренции, в нашей стране не существует. Отсутствует правовое регулирование этих вопросов и в странах СНГ. В то же время следует отметить, что с учетом довольно стремительного развития отдельных отраслей белорусской экономики при нехватке квалифицированных кадров, а также под влиянием стандартов и практик, «проникших» в Беларусь из-за рубежа, договоренности о «непереманивании» в этой стране приобретают все большую популярность. Такое обязательство, как правило, берет на себя группа нанимателей на основании гражданско-правового соглашения либо такое обязательство возлагается на работника в рамках трудовых отношений с нанимателем.

Следует отметить, что на законодательном уровне термин «переманивание работников» использовался в постановлении Совмина СССР, ВЦСПС от 28.07.1983 № 745 «О дополнительных мерах по укреплению трудовой дисциплины». В соответствии с п. 2 данного постановления государственным органам и руководителям предприятий было предписано «строго руководствоваться принципом равной оплаты за равный труд, не допускать необоснованного завышения размеров материального поощрения с целью переманивания работников с других предприятий». Тем не менее для российских работодателей этот документ не является обязательным, а в Белоруссии он фактически утратил силу с принятием Декрета Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины».

В Республике Беларусь попыткой документально оформить обязательства группы нанимателей по непереманиванию работников стало заключение в апреле 2005 года между компаниями сферы информационных технологий так называемой Декларации в отношении найма специалистов. С одной стороны, белорусское гражданское законодательство, закрепляя принцип свободы договора, позволяет субъектам права заключать так называемые непоименованные договоры, то есть договоры, не предусмотренные законодательством. В то же время факт нарушения такого договора является сложным для доказывания и, поскольку «отменить» наем работника в связи с нарушением нанимателем такого соглашения невозможно ввиду отсутствия правового основания для расторжения трудового договора, единственным способом воздействия на нарушителя является установление штрафных санкций. Следует отметить, что в названной Декларации таких штрафных санкций не установлено и ее также можно рассматривать лишь как «джентльменское соглашение». В рамках отношений уровня «наниматель-работник» обязательство о непереманивании сводится к запрету «уходя, уводить своих коллег с собой». Иногда такое обязательство включается в трудовой договор с работником, однако с прекращением трудового договора прекращаются трудовые отношения между работником и нанимателем, в том числе и обязательство работника воздержаться от каких-либо действий после прекращения трудовых отношений. В связи с этим заключение гражданско-правового договора с работником, предусматривающего указанное обязательство, более целесообразно, поскольку действие такого договора может продолжаться и после увольнения работника.

Очевидно, что российский законодатель еще нескоро обратит внимание на отсутствие регулирования вопросов «non-compete» и «non-solicitation » в российском трудовом праве. Тем не менее споры по поводу переманивания работников и ухода к конкурентам целыми отделами уже сейчас не редкость и в будущем их количество будет только воз-растать. В большинстве случаев такие споры разрешаются в порядке досудебного регули-рования, потому что компании не рискуют идти и защищать свои права в суд, не имея законодательной поддержки. И все же, как нам представляется, именно судебная практика укажет компаниям нужное направление. Каким оно будет - зависит от активности работодателей. В дополнение к этому следует обратить внимание на следующие вопросы:

— защита персональных данных;

— защита коммерческой тайны;

— введение механизма отсроченных бонусов;

— объединение и подписание соглашений о непереманивании работников на уровне объединения работодателей.

Если в компании положения о защите персональных данных, защите коммерческой тайны или о детальном регулировании выплаты бонусов отсутствуют или разработаны формально «на случай прихода трудовой инспекции», то в какой-то момент такая компания не сможет защитить свои интересы в случае возникновения спора. Залогом успеха является наличие именно качественной документации.

Отстранение от работы в случаях, не предусмотренных законом

Еще одним механизмом, который может на уровне договора или соглашения существенно ограничивать права работника, является практика отстранения от работы. Зарубежное законодательство, в отличие от российского, предусматривает для работодателей возможность отстранить работника на определенное время с сохранением зара-ботной платы. При этом трудовые договоры могут предусматривать следующие причины отстранения:

— на время проведения служебных расследований;

— на определенное время до увольнения руководящего работника с целью предотвращения копирования служебной информации и проведения переговоров с коллегами на предмет ухода к компании-конкуренту;

— без объяснения причин. Такая процедура называется «garden leave ».

Этот механизм впервые появился в Великобритании и начал применяться по отношению к государственным служащим,которые отстранялись от выполнения должностных обязанностей на время служебных проверок. В российском трудовом законодательстве возможность применения «garden leave » не предусмотрена и, соответственно, применение его на практике будет незаконно. В соответствии с Трудовым кодексом РФ отстранение работника является обязанностью, а не правом работодателя. Часть 1 ст. 76 ТК РФ обязывает работодателя отстранить работника от работы в следующих случаях:

— появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

— непрохождение обучения по охране труда, медицинского осмотра;

— выявление медицинских противопоказаний для выполнения работы;

— приостановление специального права, если это влечет невозможность исполнения обязанностей по трудовому договору;

— по требованию органов или должностных лиц.

Если отстранение от работы произошло по вине работника, то заработная плата ему не выплачивается. Когда работник был отстранен не по своей вине, то оплата за время отстранения производится как за простой. Трудовое законодательство не позволяет расширительно толковать основания, по которым работник может быть отстранен. Таким образом, трудовой договор не может содержать иные основания для отстранения от работы, даже если стороны договорились о том, что в период отстранения за работником сохраняется заработок и рабочее место. Помимо этого, Трудовой кодекс РФ предусматривает обязанность работодателя обеспечить сотрудника работой, обусловленной трудовым договором. Согласно абз. 2 ч. 2 ст. 22 ТК РФ работодатель обязан предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором. Данное положение используется работниками, подающими исковые заявления о нечинении препятствий к осуществлению трудовой деятельности, если они были отстранены безосновательно.

В настоящее время «garden leave » ближе всего к понятию «дополнительно оплачиваемый отпуск» - когда работник не выполняет трудовых обязанностей, использует время по своему усмотрению и получает заработную плату (ч. 2 ст. 116 ТК РФ). Однако здесь следует иметь в виду, что дополнительные отпуска должны быть закреплены в локальных нормативных актах, принимаемых с учетом мнения профсоюза. Если работник, направленный в дополнительный отпуск, попытается оспорить действия работодателя, то у него будут возможные вариан-ты защиты, но позиция компании, в любом случае, будет намного более выигрышная по сравнению с направлением работника в простой.

Введение в простой вместо отстранения, может быть оспорено в суде

На практике гораздо больше ситуаций, когда компании необходимо отстранить работника от работы, чем предусмотрено законом. Например, есть подозрения в том, что работник злоупотребляет своим служебным положением. Часто в таких ситуациях работника отправляют в простой и не допускают до выполнения своих должностных обязанностей. Некоторые компании используют именно этот механизм на время проведения служебного расследования. Тем не менее подобная практика неправомерна. Порядок введения простоя закреплен в ст. 157 ТК РФ. В соответствии с буквальным толкованием данной статьи простой возможен в случае поломки оборудования или наличия каких-либо иных причин, которые делают невозможным продолжение выполнения работником его трудовой функции (см. определение Самарского областного суда от 08.12.2011 по делу № 33-12847/2011). В связи с этим работник может пожаловаться в трудовую инспекцию, либо подать исковое заявление в суд с требованием признать действия работодателя по введению его в простой незаконными. В этом случае компании необходимо будет доказать, что причины, побудившие к отстранению от работы, не позволяли работнику выполнять трудовую функцию. Работник сможет не только признать действия компании незаконными, но и взыскать неполученную заработную плату, компенсацию за задержку выплаты в размере одной трехсотой ставки рефинансирования ЦБ России за каждый день просрочки, а также компенсацию морального вреда. Таким образом, направление работника в простой является неправомерным в случае, если компания намерена воспользоваться простоем как механизмом «garden leave».

Акционеры не вправе произвольно отстранить генерального директора от обязанностей

Часто возникает ситуация, когда компании необходимо отстранить от работы генерального директора. Здесь следует исходить из следующего. В соответствии с п. 4 ст. 69 Федерального закона от 26.12.1995 № 208- ФЗ «Об акционерных обществах» если образование исполнительных органов осуществляется общим собранием акционеров, уставом общества может быть предусмотрено право совета директоров общества принять решение о приостановлении полномочий единоличного исполнительного органа. Одновременно с указанными решениями совет директоров обязан принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий генерального директора.

Таким образом, законодательство позволяет отстранить генерального директора акционерного общества, если:

— устав акционерного общества предусматривает такую возможность;

— образование исполнительных органов отнесено к компетенции общего собрания акционеров;

— имеется соответствующее корпоративное решение совета директоров.

В остальных случаях отстранение от работы будет незаконным. В настоящее время представители бизнеса вынуждены не столько пользоваться возможностями, предоставляемыми Трудовым кодексом РФ, сколько искать пути решения конкретной проблемы. Полагаем, что концепция «garden leave » также должна найти свое отражение в российском трудовом законодательстве, даже если возможность ее применения повлечет за собой определенные обязанности для работодателя: включение условия о «garden leave» в трудовой договор, сохранение должностного оклада на период отстранения, ограничение срока отстранения и др. Сегодня некоторые компании сталки-ваются с вопиющим поведением работников, которые пытаются получить «откаты», формально лишают контрагентов скидок или передают информацию о готовящемся тендере и его условиях в обмен на привилегии. В этом случае собственнику бизнеса важно отстранить сотрудника от работы до окончания сбора доказательств и завершения служебного расследования. Даже с учетом того, что Трудовым кодексом РФ «garden leave » не предусмотрен и считается нарушением, для собственника важнее спасти свой биз-нес и объективно разобраться в ситуации, нежели понести ответственность за лишение работника возможности трудиться. В этом случае риск оплаты штрафа в 50 тыс. руб. (в случае проверки ГИТ) является вполне оправданным.

Вы — директор компании среднего размера: она успешна, стабильна, надежна. У вас есть планы на развитие и вы ищете сотрудника. С опытом работы, нужными контактами, знаниями, способностями и желанием — иначе говоря, сотрудника, каких мало и за которых держатся конкуренты. Катерина Скибская, генеральный директор кадрового агентства DOPOMOGA GROUP (Украина) рассказывает, как использовать метод Executive Search в решении этой задачи.

— О том, как найти редкого специалиста своими силами, используя метод Executive Search, я расскажу на примере. Представим типовую ситуацию: вам необходим менеджер по продажам, с опытом работы 2 года на аналогичной должности в вашей сфере, со своей базой клиентов, с сильными коммуникативными навыками. Я привожу именно этот пример, потому что это сейчас самая востребованная вакансия на рынке труда.

Как вы обычно начинаете поиск? Скорее всего, вы размещаете вакансию на сайтах о работе и собираете отклики кандидатов. Через неделю вы получаете 30 резюме и начинаете их просматривать:

• 10 резюме вы отклоните, потому что кандидаты не будут соответствовать требованиям по опыту (меньше или полное отсутствие), по завышенным зарплатным пожеланиям (зарплаты указаны в резюме), по месту проживания (кандидату далеко и неудобно добираться к вам в офис)
• 5 кандидатам вы не дозвонитесь, они просто не отвечают на ваши звонки в любое время суток и не перезванивают вам
• С 15 кандидатами вы начнете общаться по телефону. В ходе общения вы откажете им по разным причинам. Основные: вам не понравились коммуникативные навыки кандидата; кандидат попросил большую зарплату; кандидат не хочет заниматься привлечением и поиском клиентов, готов работать только с готовой базой клиентов; кандидату по каким-то причинам не нравится ваша компания и предложение
• В результате телефонного общения вы потратите минимум 3 часа и пригласите на личную встречу 5 кандидатов. К вам на встречу придут только 3, так как один откажется, потому что передумал, а один не будет отвечать на ваши звонки

Если вы смогли найти своего будущего сотрудника из этих 3-х кандидатов, вы счастливчик и вам сильно повезло. Но в реальной жизни везет редко — каждый кандидат силен в чем-то одном. Предположим, первый силен в переговорах, но он не командный игрок и легко меняет места работы. Второй — имеет большой опыт, но не готов к поездкам. А третий попросил при встрече большую зарплату, комфортные условия труда, нормированный график работы и должность начальника отдела продаж через год…

Пришло время попробовать метод Executive Search. Это технология прямого поиска персонала. Простым языком: переманивание востребованного специалиста из одной компании в другую. Этот поиск дает наибольшее количество высококачественных кандидатов, полностью соответствующих вашим требованиям.

Давайте пошагово рассмотрим, как он действует, на нашем примере.

1. Вы знаете компании, которые продают то же самое, что и вы. Выберите первую десятку из них, но помните, что размер компаний не должен превышать ваш. Если у вас работает 60 сотрудников, выберите компании, штат которых не превышает 100 человек — кандидаты неохотно переходят на работу в более мелкие компании.

2. Найдите номера телефонов этих компаний. Вам нужны контакты их менеджеров по продажам, чтобы рассмотреть их как потенциальных сотрудников вашей компании. Вот на этом этапе нужна «легенда» — объяснение для офис-менеджера, зачем вам нужен менеджер по продажам и почему он должен соединить вас с ним.

В нашем случае можно представиться частным или юридическим лицом, которое хочет купить партию товара, и на данном этапе вам нужна консультация менеджера — по ассортименту, по срокам, по ценам и возможности выезда на объект.

Возможно, вам будет непривычно играть чужие роли, вести переговоры с незнакомыми людьми, устанавливать контакты.

Не забудьте, что вы работаете «под легендой»: не путайте имена, адреса, наименования компаний. Идеально для первого раза все написать на бумаге и проиграть со своими знакомыми.

Также очень важен ваш психологический настрой: вы должны быть уверены, профессиональны и готовы вести диалог.

3. В общении оцените коммуникативные способности потенциального кандидата, умение работать с клиентом, вести переговоры, опыт и профессионализм, ответственность и пунктуальность, желание сделать что-то большее для клиента. Вы можете понять, насколько хотите видеть его в своей команде.

Если кандидат вам понравился, возьмите у него личный номер телефона. По правилам работы с клиентами, менеджер вам не откажет.

4. Прозвонив список компаний, вы выделите несколько «фаворитов». Теперь нужно сделать им предложение по работе. Лучше всего договориться о личной встрече на нейтральной территории. Например, в кафе в центре города. И там познакомиться ближе и обсудить вариант возможного сотрудничества.

При звонке вам лучше всего представить себя, должность, презентовать компанию и кратко описать цель звонка и встречи. Не нужно юлить, выдумывать — говорите правду, что хотите обсудить предложение по работе, что вас заинтересовал кандидат как специалист, вы хотите познакомиться ближе и вместе рассмотреть возможность сотрудничества. Помните о границах — вы директор компании, у вас высокий статус, соответствуйте этому.

Если кандидат не решается, предложите встречу без обязательств со стороны кандидата и гарантируйте со своей стороны полную конфиденциальность.

Это очень важно — кандидат не хочет рисковать настоящим местом работы и будет переживать: вдруг кто-то узнает, что он рассматривает другие предложения по работе.

5. Если же кандидат окончательно не соглашается на встречу, то попросите его порекомендовать другого профессионала. Менеджеры по продажам, как и другие специалисты, имеют круг профессиональных знакомых. На настоящем месте работы, на предыдущих местах работы, в компаниях конкурентов. На всякий случай оставьте ему свой номер телефона.

6. Наступает этап переговоров. Потратьте время на составление индивидуального предложения по работе каждому кандидату. Ему нужно понимать, что принесет ему работа в вашей компании, что он выиграет, приняв ваше предложение, какие у него перспективы, возможности.

При составлении индивидуального предложения учитывайте, что в среднем кандидаты при смене места работы закладывают до 20% повышения своей зарплаты.

Специалисты в каждой сфере и на каждой должности меняют работу по разным причинам, но среди основных можно выделить такие возможности:

• Рост заработка
• Карьерный рост
• Возможность научиться чему-то новому (профессиональный рост)
• Участие в новых проектах
• Возможность получить международный опыт работы.

Возвращаясь к нашему примеру, распространенные мотивы специалистов в сфере продаж — повышение ставки, гибкая система бонусирования, обучение за счет компании, возможность принять участие в международных выставках, получить опыт работы с западными партнерами, открыть и возглавить новое направление деятельности, через 2 года занять должность начальника отдела и так далее.

Что делать, если вам все-таки отказали? Не расстраивайтесь, если не получится договориться с первого раза — кандидаты, которые не находятся в активном поиске работы, не так быстро и легко переходят на новое место. А если все «фавориты» отклонили ваше предложение, оцените его конкурентоспособность. Приведу некоторые из возможных правок:

• Если кандидаты зарабатывают больше, чем вы предлагаете, рассмотрите кандидатов из сферы, где уровень дохода ниже, или кандидатов с меньшим опытом работы в данной сфере
• Если вы не можете предложить карьерный рост — предлагайте профессиональный рост. Обучение, самостоятельное ведение проектов, косвенное управление людьми
• Если кандидаты отказываются из-за продукта — ведь менеджерам по продажам очень важно, что именно продавать, они должны верить в этот продукт — рассмотрите кандидатов из ближайших сфер к вашей. Например, если речь идет о строительных материалах, то можно рассмотреть кандидатов из торговли инструментами. Выучив ассортимент и не думая, что это сложно, хороший менеджер по продажам быстро сможет показать результат

Одним словом, на любой товар есть покупатель, а ваша задача — сделать свое предложение привлекательным. Пробуйте, ошибайтесь, делайте выводы и пробуйте снова. Только практический опыт и правильное ведение переговоров с потенциальными кандидатами сможет привести вас к успеху.

Генеральный директор кадрового агентства DOPOMOGA GROUP, Ukraine&Moldova 13 лет практики в рекрутинге. В числе клиентов — транснациональные корпорации с ежегодным оборотом более 100 млн USD, входящие в международный рейтинг Global 500 Практикующий консультант по привлечению ключевых руководителей высшего звена, в том числе экспатов Сертифицированный эксперт в области оценки и развития персонала